1. Qu es Outsourcing?

2. Por qu utilizar el Outsourcing

3. Ventajas principales del Outsourcing
4. Ventajas estratgicas al contratar Outsourcing
5. Desventajas principales del Outsourcing
6. reas que s pueden pasarse a Outsourcing
7. reas que no se deben contratar para Outsourcing
8. Principales riesgos al contratar el servicio de Outsourcing
9. Consejos para un buen Outsourcing
10.Conclusiones
11.
QUE ES OUTSOURCING?
Este mtodo actualmente muy utilizado por muchas empresas, consiste en
contratar y delegar procesos de la empresa que no estn ligados con la
actividad o el giro principal de la organizacin, a un tercero. Entendindose
esto a otra empresa externa que tenga experiencia en el ramo a contratar,
permitiendo un mayor enfoque en su objetivo principal, reduciendo
considerablemente los costos.
Se ha sabido que al contratar una empresa externa los costos se han
reducido hasta en un 80%.
Este sistema no es nuevo en Mxico, se inicio hace mas de 40 aos
ofreciendo servicios de limpieza y vigilancia para empresas, pero ahora en
da, se ofrece una gama muy amplia de servicios de toda clase y costos, por
ejemplo las mas comunes son: reclutamiento y seleccin de personal, la
de mantenimiento de sistemas de informacin, de procesamiento de datos,
etc.
Cuando se contrata una empresa ajena se podra decir que se encarga de
parte del negocio, agilizando a la empresa arrendataria su labor principal al
no enfocarse en labores que no generan valor, pero esto no quiere decir que
no son importantes ya que tambin se deben de atender con la
seriedad, eficacia y el profesionalismo necesario. El arrendador forma parte
de la empresa informalmente
POR QUE UTILIZAR EL OUTSOURCING?
Una de las razones principales, mas no la nica importante era la de reducir
los costos de operacin de la empresa; pero encontramos tambin que
cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en
el servicio que ofrece por lo tanto nos genera una mayor calidad en el
servicio que presta, adems en lugar de tener todos los datos de
nomina, seguro social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la
empresa proveedora del servicio por lo que la empresa se encarga de todo

lo referente a pagos de empleados y lo que esto conlleva, dando mas

margen a la empresa solicitadora del servicio , al enfoque de su tiempo ,
esfuerzo y a su giro principal. competitividad
Muchas actividades de la empresa se pueden arrendar por outsourcing, para
esto es imperativo que se haga una comparacin de costos que a la
empresa le genera tener dicha actividad o departamento y me refiero a
costos financieros y de tiempo que si alquilando los mismos servicios por
una empresa ajena a la nuestra podran disminuir, por que se podra dar el
caso que los costos financieros fueran muy semejantes pero en tiempo
y problemas que a la empresa le genera podran ser muy elevados entonces
seria recomendable recurrir a este medio para no perder el enfoque en
actividades no primarias de la empresa, y as enfocarse en el rubro
principal, esto suena un poco absurdo como contratando a alguien ajeno,
el costo podra disminuir, pero lo que causa esta disminucin en el precio es
que la empresa que se contrata su giro principal es el servicio que presta y
a mayor escala de servicios se pueden dar menores costos.
Tenemos como algo bsico y fundamental al contratar el servicio de
outsourcing, que nunca se debe considerar contratar actividades primarias y
principales de la empresa ya que como son fundamentales se podra prestar
para que la empresa contratada tuviera acceso a informacin vital de la
empresa, que la podra utilizar en contra, lgicamente no se va a contratar a
cualquier empresa que nos ofrezca sus servicios, se tiene que revisar
minuciosamente sus referencias y capacidad e historia en el ramo que se
dedica para as minimizar los riesgos posibles
VENTAJAS PRINCIPALES DEL OUTSOURCING
*Menores costos.
*Mayor calidad en el servicio.
*Mayor tiempo para que la empresa se dedique a su giro principal dejando
actividades secundarias a otra empresa.
*Maneja de una manera mucho mas eficiente las labores que pueden causar
problemas ala empresa
VENTAJAS ESTRATEGICAS AL CONTRATAR OUTSOURCING
*Le permite a la empresa enfocarse al mximo en sus actividades
empresariales.
*Se incrementan los beneficios de reingeniera.
*Permite destinar los recursos para otro tipo de propsitos
*Los riesgos se comparten.
*El proveedor del servicio ofrece una calidad mayor en su trabajo, por ser
este especializado.
DESVENTAJAS PRINCIPALES DEL OUTSOURCING
*El costo puede que sea superior al esperado.

*En caso de que el proveedor no resulte satisfactorio, el cambio de

proveedor genera gasto financiero y te tiempo.
*Perdida de control directo sobre esa rea.
*Como se tiene una empresa ajena, las actualizaciones e innovaciones de
esa rea las obtiene la empresa mientras la compaa que contrata no las
adquiere.
*El proveedor externo podra utilizar la informacin que obtenga en
beneficio personal, incluso se puede convertir en competencia.
AREAS QUE SI PUEDEN PASARSE A OUTSOURCING?
En una empresa u organizacin existen varias reas o departamentos que
pueden ser otorgadas a pasar a outsourcing, estas no solo comprenden las
sistemas de produccin si no que tambin, sino que tambin a infinidad de
reas de la empresa, entre las mas comunes tenemos.
*En los sistemas financieros
*En las labores de Mercadotecnia
*En el rea de Recursos Humanos
*Sistema Administrativos.
*Sistemas Contables
*En actividades secundarias: limpieza, vigilancia, comedores, papelera,
etc.,
REAS QUE NO SE DEBEN CONTRATAR PARA OUTSOURCING
*La tesorera
*El control a proveedores
*El servicio a cliente
*Distribucin y ventas
*La administracin de la calidad.
*La administracin estratgica
PRINCIPALES RIESGOS AL CONTRATAR EL SERVICIO DE
OUTSOURCING
*El rechazo por parte del personal a este servicio.
*Se incrementa la dependencia sobre personal externo ala empresa.
*No se puede controlar el personal contratado.
*Que el proveedor que seleccionemos no sea el adecuado.
*Haber realizadazo una mala negociacin en el contrato.
RECOMENDACIONES PARA UN BUEN OUTSOURCING?

1.-Tener una buena asesoria: una buena asesoria es indispensable, pues

as se evitaran problemas, peligros y riesgos innecesarios, un buen asesor
es de gran ayuda para realizar una negociacin adecuada identificando la
mejor opcin para la empresa, as como el mejor precio al contratar a
alguien externo.
2.-Identificar las capacidades: es de suma importancia identificar las
capacidades que requiere la empresa y establecer que giro nenecita al
contratar.
3.-Involucrar lderes: por lo general los que realizan las elecciones para
elegir ala empresa externa que ayudara en las labores de la empresa son
los abogados de la misma, pero esto no debe ser as ya que lo altos
ejecutivos tambin tienen que estar involucrados en dichas elecciones.
4.-Crear un compromiso: cuando se negocia un contrato con alguien
externo es de suma importancia llevar una buena relacin cliente- prestador
para que as se mantengan bien protegidos los intereses de la compaa.
5.- Integracin del equipo: en este punto nos referimos a que tanto el
personal externo como el interno lleven una relacin amena, para as no
generar problemas que nos puedan traer consecuencias para la empresa.
6.-Valorar el personal: es importante establecer roles y reglas en el
convenio, asi como seguirlas adecuadamente, ya que si estas no son
seguidas correctamente nos puede causar desercin o despido de personal
que nos perjudicara tanto econmicamente como en perdida de tiempo.
7.-Medir el antes y el despus de outsourcing: es de gran importancia
hacer una revisin del antes y el despus de haber implantado
la estrategia de outsourcing, para saber si el cambio nos funciono o no, si el
proveedor es el adecuado, etc.
CONCLUSIONES
En la actualidad existe una tendencia empresarial muy marcada al uso del
outsourcing, ya que da con da las empresas buscan lograr
mayor eficiencia y calidad bajado sus costos de operacin, ya que los
procesos y actividades que puede realizarse de forma externa son
muchsimos, el outsourcing es una herramienta muy confiable y de una
marcada tendencia en los empresarios de hoy manejando esta tendencia a
su mayor conveniencia.
Bibliografas:
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
http://www.allixltda.com/portafolio/outsourcing/
Manual de outsourcing informtico (anlisis y contratacin) Emilio Del Peso
Navarro
Successful it outsourcing; from choosing a provider to managing the project
Elizabeth Sparrow

JUAN ANGEL DIAZ BELTRAN

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SONORA
MATERIA: EVALUACION DE SISTEMAS DE INFORMACION

1. Introduccion
2. Definiciones y consideraciones
3. Historia del outsourcing.
4. por qu utilizar outsourcing?
5. Areas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
6. Areas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
7. Estrategias de outsourcing
8. Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso.
9. Los riesgos del outsourcing.
10.Aspectos legales del outsourcing
11.Etapa de transicin del outsourcing
12.Metodologa para la evaluacin de outsourcing de una
compaa.
13.Historia del outsourcing en la repblica dominicana
14.Conclusion
15.

INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el
pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una
organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de

las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado.

Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas
definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en
las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de
negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual
una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos
para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir
una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de
una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de
una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de
la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto
a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,
mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o
actividad bsica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo
quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear
una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y
le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma,
cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y
cuntas personas se necesitan para ello.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna.
Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo
realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar
en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la
tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio
para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la
dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de
cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta
cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los

fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de

control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propsitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de
los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo
de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la
infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del
proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo

se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un

cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin

Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que

permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin
para las decisiones crticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la

necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.

Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida

considerando las presiones competitivas.

Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas

claves.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus

costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor

externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el

esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para
la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

Reduccin de beneficios

Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se
muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no

forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este
tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la
misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de
eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y

distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los

elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA

DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe
definir una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la
central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas
de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma

debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo
hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que
contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes:
uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las
partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan
relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un
rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del
desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes
familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y
ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de
manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios
como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en
trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto
medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de
desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de
medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor
especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una
forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de
mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua
y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,
estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara
dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no
slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que
considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la
empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la
seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el

valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo
las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo
lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules
no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:

1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo

mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas,
ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una
relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin
del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar

a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir
que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de
sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que
un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las

capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que

la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes

para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses

de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de
los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el
tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor
adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratacin.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la
informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn

permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se
quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de
tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)
Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los
proveedores potenciales?
b)

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente
una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del

seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del

proveedor?
d)

Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

e)

Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo:

Administracin funcional

Experiencia tcnica

Administracin de contratos

Asesora legal interna

Asesora legal externa

f)

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g)
Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h)

Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa

a)
Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b)

Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c)

Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d)

Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e)
Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a)
Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se
elaboraron los documentos?
b)
Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?
c)
Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato
si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios
operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte
de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:

a)
Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal,
redundancia o transferencia definitiva?

b)
Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas
(proteccin del empleo)?
c)
Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de
demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones:

a)
De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o
del cliente?
b)
Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c)
Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupacin?.

Equipo de Hardware:

a)
Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b)
Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c)
Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del
proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un
inters legal en el equipo?
d)
Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e)

Se requerir un avalo formal?

f)

Quin ser responsable del seguro?

g)

Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

h)

Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a)
Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el
proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio
software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b)
Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c)
Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
d)
Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?


a)

Trminos de cargos y pagos:

Cmo se calculan los cargos por el servicio?

b)
Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
c)

Se harn los cargos por tiempo y materiales?

d)
En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del
proveedor mas utilidad acordada?
e)
Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el
nivel de servicio?
f)
Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos?
g)
Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?
h)
Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i)

Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?

j)

Los cargos permiten cambios en los servicios?

k)

Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l)
Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice
de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?
m)
Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el
tiempo?
n)

Cules van hacer los mtodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:
a)

Quin asistir a las reuniones?

b)
Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?

c)

Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

Seguridad:

a)

Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando

electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de
cumplimiento de proteccin de datos?
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE
OUTSOURCING

Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de

Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas
importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas,
habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con
base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es

importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el
negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita
mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de
lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer
claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing
basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor.
Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al
entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de
recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar
sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del
cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada
al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de
manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos
administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados

sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y

economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre

la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de
Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada
exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente
con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos
adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la
definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de
Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori.
Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo
afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios

prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes.
Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado,
como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el
progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de
indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos
servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en
problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el

beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la

disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados
para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin
excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo
plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior
resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y
cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la

continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para
as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente
una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el

mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como
criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas
bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la

operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA
COMPAA.
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases
financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las
expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio

Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

- Qu hace la Fase?
- Cunto tiempo deber tomar?
- Quin participa?
- Qu se entrega?
- Qu decisin se toma?
A continuacin explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner las semillas" del proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE "1" - EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.
CUNTO TIEMPO?

De cuatro a seis semanas.

QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un
gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos),
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
.QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una
decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras
(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la
licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de
servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del
desempeo.
FASE "3" - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de
licitacin. identifica a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos.
Participarn contratistas y sus socios.

QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del
acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto
tiempo, con criterios de medicin.
FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada.
Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al
subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.
CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente
de tres a cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,
Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin
del contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la
continuidad del contrato.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el
Outsourcing fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del
ao 1996.
Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes, debido a
que no realiz los estudios necesarios para su implementacin, adems,
tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se
produjeron en la tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso,
despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas.
La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de
compensacin.
La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados
demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por
haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas
constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una
nueva tecnologa.
Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la
entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose
principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayora de sus reas son manejada por Outsourcing,
con mucha eficiencia.
Grupo Len Jimenes.
Empresa importante de nuestro pas, que a adoptado esta estrategia desde
inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as
como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con
xito, como la Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL).
Para el ao 2000, ya la empresa tenia las siguientes rea bajo Outsourcing:
- Seguridad - Carpintera
- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinera
- Promotoras y promotores - Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos,

como son:
Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Produccin
Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral
creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar
por primera vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores
que cumplan con los requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997, se
gener la salida de un gran numero de empleados, as como de ejecutivos
de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la
estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a la
fecha, aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los
cuales han ido mejorando a travs de los aos.
En termino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en
tres aos ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de las razones que ms influyo en el xito del proceso, lo fue el trato
dispensado al personal, el cual recibi sus prestaciones laborales,
compensacin adicional, seguro medico y otros. Adems, recibi servicios
de orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de
los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en
pequeos empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de
los empleados que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en
otros empleos.
Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de
implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente,
debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una
desmotivacin.
La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue muy
doloroso, aunque la empresa le ofreci un buen trato a los empleados
afectados. Adems, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya
que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.
Empresas que ofrecen Outsourcing en la Repblica Dominicana
Ingcosol.
Inicio sus operaciones en el ao de 1988, ofreciendo los servicios de
ingeniera y construccin viviendas para ventas, en el rea de

mantenimiento se inicia en el ao de 1996, con el proceso de

reestructuracin que experiment CODETEL en ese ao.
Sus oficinas estn ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen
empleados diseminados en todo el pas.
Esta ofrece los servicios de:
Jardinera, limpieza en general, plomera, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el
pas, slo en el rea de mantenimiento.
Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:
CODETEL
Banco Central
Cervecera Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecera Bohemia, S.A.
Industria de Tabaco Len Jimenes
El xito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento
una comunicacin efectiva, as como, un servicio rpido y la aplicacin de
medidas correctivas.
AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.
Inici sus operaciones en el pas, en el ao de 1997, en Santo Domingo, y
luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el ao de 1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor
cantidad de clientes posibles.
SERVICIOS QUE OFRECE:

TARJETA DE CREDITO

COBROS COMPULSIVOS

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

BANINTER

BANCREDITO

BANCO GLOBAL

BANCO MERCANTIL

UNION FENOSA

O & M SOLUCIONES

El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 45.

SOLUZIONA
Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais, en el ao de
1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SERVICIOS QUE OFRECE:

CONSULTORIA ELECTRICA

MANTENIMIENTO

MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

EDENORTE

EDESUR

GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA
Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais en el ao de
1981.
Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:

RECONEXIONES ELECTRICAS

COTE DE ENERGIA ELECTRICA

LOCALIZACION DE FRAUDES

SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES

OTROS.

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- EDENORTE

EDESUR

EDEESTE

El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 400.

ADECO
Su funcion est orientada al reclutamiento y seleccin de personal, para
satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas
reas especificas.

tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en

Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSEJERIA

SEGURIDAD

SECRETARIAS

MERCHANDISING

RECEPCIONISTAS

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS

CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA.
Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo
efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos,
sociales, psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para
relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estn tabulados
podemos conocer algunas caractersticas sobre el comportamiento del
suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el
conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar
decisiones acertadas y a tiempo, as como realizar proyecciones del
comportamiento del suceso.
Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa
para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos
aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratgico del
outsourcing.
Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra
aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de
Santiago de los Caballeros la cual ser la representacin de la poblacin.
Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo
expresado por la encuesta.
ENCUESTA
1.- En qu reas implementa el outsourcing?
a. Asesora.
b. Mantenimiento.
c. Manufactura.
d. Transporte.
e. Recursos humanos.
f.

Informtica.

g. Capacitacin.
h. Vigilancia y seguridad.
i.

Diseo y Construccin.

2.- Seale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte

de la empresa subcontratada:
a. Ofrecer asistencia tcnica, logstica o administrativa.
b. Amonestacin.
c. Rescindir el contrato.
d. Demanda legal por incumplimiento de contrato.
e. Ignorar lo sucedido.
f.

Negociacin entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s)

contratada(s):
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.
d. Ocasional.
e. Ninguno.
4.- Cul es el mnimo de experiencia exigido a una empresa
subcontratista?
5.- Qu porciento de reduccin ha representado para la empresa la
subcontratacin?
6.- Indique el grado de satisfaccin del cliente luego de la
implementacin del outsourcing:
a. Alto.
b. Medio.
c. Bajo.
d. Ninguno.
7.- Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del
outsourcing en su empresa?
a. Mejorar las condiciones frente a los competidores.
b. Aumento de los costos de operacin.
c. Poltica econmica del gobierno.
d. Falta de infraestructura.

e. Reduccin de personal.
f.

Avances tecnolgicos.

g. Satisfacer las exigencias del mercado.

h. Simplificar la administracin de la empresa.
8.- Qu hace la empresa con el personal afectado por la
subcontratacin?
a. Terminacin del contrato laboral.
b. Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
c. Utilizar su experiencia y capacidad en reas ms productivas de la
empresa.
9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratacin en algunos
departamentos de la empresa.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Areas de implementacin del outsourcing
Asesoria
Mantenimiento
Manufactura
Transportacin
Recursos humanos
Informatica
Capacitacin
Vigilancia
Diseo y construccin
TOTAL

Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada

Asistencia tcnica, logstica o administrativa
Amonestacin
Terminacin del contrato

Demanda legal por incumplimiento de contrato

Ignorar lo sucedido
Negociacin entre las partes
TOTAL

Niveles de control sobre las empresas subcontratadas

Alto
Medio
Ocasional
Ninguno
TOTAL

Grado de satisfaccin del cliente

Alto
medio
bajo
ninguno
TOTAL

Influencia del entorno

Competencia
Aumento de costos en el mercado
Politica econmica del gobierno
Falta de infraestructura
Reduccin de personal
Avances tecnolgicos

Exigencias del mercado

Simplicar la administracin de la empresa
TOTAL

Qu se hace con el personal afectado por la subcontratacin

Terminacin de contrato laboral
Transferir empleados a empresa subcontratada
Trasladarlos a otras reas de la empresa
TOTAL

Por qu se rechaza la subcontratacin

Costo
Rechazo del personal
Temor
Despido de empleados
Fuga de informacin
No es necesario
Disminucin de utilidades
TOTAL
INTERPRETACION DE LOS DATOS
INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno
provocaron
la implementacin del outsourcing en su empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero
si vemos la relacin intrnseca que existe entre sus componentes nos
daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas
en Santiago hacen uso del outsourcing.
Si vemos los renglones de simplificar la administracin, la falta de
infraestructura, los avances tecnolgicos, las exigencias del mercado y la
competencia tienen una estrecha y primordial relacin por razones de
rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la
que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las
mejoras en el desempeo operacional, la mejora en la imagen de la
organizacin frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el
control y la administracin.
Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y
la reduccin de personal estn relacionadas por razones de costos,
lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un
segundo plano con un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer lugar las polticas econmicas del gobierno,
siendo stas no incidentes en la aplicacin de esta estrategia.
Ojjj

AREAS DE IMPLEMENTACION: En qu reas implementan el

outsourcing?

En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta

un comportamiento inclinado a la asesora. Nos encontramos que
los renglones de capacitacin, asesora, informtica, recursos
humanos, diseo y construccin poseen una relacin fundamental
en el campo de la asesora, lo que nos indica que la asesora
predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las
reas de vigilancia con un 13.16%.
El restante 23.69% queda distribuido entre las reas de
mantenimiento con un 10.53%, transportacin con un 10.53% y
manufactura, relegada en un ltimo plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: Qu hace la empresa con el personal

afectado por la sub-contratacin?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la empresa
o en la misma rea como supervisores, y el 33% son transferido a la
empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el
contrato laboral, lo que nos indica que esta estratgia administrativa no es
causa de despido en las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: Qu medidas

se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada ?

Observando la relacin primordial de los componentes de este

histograma nos damos cuenta que la asistencia tcnica con un
36.36% sumada a la negociacin entre las partes con un 18.18%
poseen una relacin muy estrecha de conceptos. Es decir, con un
total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algn
contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa
ofertante buscando obtener mejoras o una buena salida a la
situacin.
La demanda legal y la terminacin del contrato determinan que un
13.64% de los casos la sociedad implcita existente entre el
contratante y el contratado desemboca en la terminacin de las
relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64%
sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva
a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:

Existe un mal sistema de supervisin.

El contrato no fue bien definido.

Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:

Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la
empresa

El manejo de algunas reas de las empresas son externalizadas,

pero otras no, por mltiples razones como puede observarse en el
grfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el
mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos) , la
fuga de informacin (trfico de informacin con la competencia), el
despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la
empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten
temor de implementar el outsourcing en ciertas reas. Mientras
tanto, el costo de la implementacin y la disminucin de utilidades
conforman una razn econmica, por lo que un 23.07% no hace uso
de esta estrategia por razones econmicas.
Por ltimo, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas
reas de la empresa no es necesario.

Estas informaciones estadsticas tienen como objetivo plasmarle a

ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos
confirmado: OUTSOURCING es su solucin estratgica.

CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un
menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a
objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as
como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte
existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin
por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de
aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.

BIBLIOGRAFA
1. http://www.outsourcing-faq.com/html
2. http://www.todolaburo.com
3. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing
Strategy: Managing Strategic Risk
4. http://alumnos.itam.mx
5. www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing
strategy
6. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing
impacts both The customer Chain and the Supply Chain

7. www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing

helps frims to focus on core competencies
8. http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
9. http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm
10.Harvad Business Review. November- December 1992. Strategic
Sourcing: To Make or Not To Make
11.www.findarticles.com: Time and Cost push outsourcing boom
12.www.findarticles.com: The ABCs of outsourcing.
13.www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing
14.www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Reingineering or
Outsourcing?
15.Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratacin.
Editora Limusa, 2da edicin, 1997.
16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.

Ing. Adriano Rodrguez

Lic Ana Batista

Lic. Ana Ramona Sandoval

Lic. Arelis Gonzlez

Ing. Ariel De Len

Ing. Carlos Felipe Cabrera

Lic. Dionisio Martnez

Lic Felix Cartagena

Lic. Felix Antonio Alberto

Ing. Francis Lantigua

Lic. Gernima Gonzlez

Ing. Germn Ruddy Fernndez

Lic. Jos Alberto Alba

Lic. Jos Fernndez

Lic. Jos Ramn Garca

Lic. Juan de Jess Gonzlez

Ing. Juan Jos Liriano

Ing. Juan Valentn Osoria

Ing. Lawrence Trejo

Ing. Lincoln Rojas

Lic. Mara Isabel de Pea

Lic. Michell Ramrez

Lic. Miguel Cruz Meja

Lic. Mildred Salcedo

Lic. Patria Pea

Lic. Ramn Jquez

Lic. Rigoberto Almonte

Ing. Rosa Perdomo

Leer ms: http://webcache.googleusercontent.com/search?

q=cache:_apl4Ow6c5AJ:www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
+&cd=1&hl=es-419&ct=clnk&gl=pe#ixzz4Bmv2JTa3

Las empresas que practican el outsourcing se concentran en lo que pueden hacer muy
bien, en los procesos y operaciones que las hacen nicas en el mercado, y en lo que
aade el mximo valor a sus clientes. En otras palabras, dedican su esfuerzo a ser las
mejores en las variables crticas del negocio. Lo dems lo compran por fuera, a otras
empresas especializadas. En el mundo entero, empresas que van desde Nike hasta
Rolls Royce han demostrado en numerosas ocasiones los mritos del outsourcing.

Los principios bsicos del outsourcing son realmente sencillos. Todo el mundo hace
outsourcing en su vida cotidiana. Cuando, antes de salir de su casa, un ejecutivo le
pregunta a su esposa qu piensa de la corbata que lleva puesta, est haciendo
outsourcing. La decisin sobre la corbata correcta queda en manos de la persona ms
competente, mientras el individuo se concentra en otras cosas para las que tiene ms
talento y en las que verdaderamente puede marcar una diferencia. Y quien le
suministra el servicio lo hace con pleno inters en que la tarea quede bien hecha.

Cuando estas ideas aparentemente simples se aplican a fondo en una empresa,

pueden generar una autntica explosin de la productividad.

Crecer con otro

El gran atractivo del outsourcing es la posibilidad que brinda a la empresa de reducir

gastos y maximizar el uso de sus recursos. Hace posible que una empresa se
beneficie no solamente de su propia inversin de capital en el desarrollo de productos
y procesos, sino tambin de la que han hecho sus proveedores.

Nike, la fabricante de zapatos deportivos, es el ejemplo ms conocido de outsourcing

exitoso en el mundo. Nike contrata con terceros el 100% de la produccin de sus
zapatos de la lnea "Nike Air". Durante su poca de mayor auge, las ventas se
expandieron a tasas superiores al 20% anual y la empresa gener un retorno sobre
ventas superior al 30%.

Nike cre el mximo valor concentrndose en la preproduccin, es decir, investigacin

y desarrollo, y tambin en la posproduccin, o sea, mercadeo, distribucin y ventas.
Cuenta con los mejores sistemas de mercadeo e informacin en su actividad.

En Colombia, uno de los ejemplos ms avanzados del potencial que ofrece el

outsourcing es NCR, empresa que vende equipos de computacin de alto rendimiento
para grandes empresas.

Cuando Hugo Valderrama lleg a la presidencia de NCR Colombia en 1990, encontr

una empresa con problemas financieros, una nmina nutrida y unos socios
internacionales que haban tomado la decisin de no aportar ms dinero a la empresa
si no comenzaba a dar resultados positivos en el corto plazo.

Despus de analizar la empresa a fondo, Valderrama concluy que los recursos

fundamentales se gastaban en labores en las que no eran expertos, con lo que perda
atencin la esencia de su negocio, que es proveer soluciones integrales de
computacin y redes.

El punto fundamental para entrar al mundo del outsourcing es definir la misin crtica
de la empresa, es decir, encontrar las llamadas "competencias crticas", las
habilidades que le permiten a la firma descollar en el mercado y ofrecer un producto
superior al de sus competidores.

"Muchas de las tareas en las que las empresas gastan ms recursos y esfuerzos no
tienen que ver realmente con la lnea central del negocio. En principio, todas ellas se
podran delegar", afirma Valderrama. "La misin estratgica de NCR es proveer
soluciones integrales de computacin y redes a sus clientes. Crear y renovar esas
soluciones es la tarea crtica. Lo dems lo pueden hacer terceros, incluyendo el
suministro de equipos, que no tienen que ser obligatoriamente de NCR".

Las claves del xito

El outsourcing era la solucin natural ante el diagnstico. Valderrama le dio un vuelco

total a la empresa con base en esta idea. Hoy NCR Colombia opera por medio de
outsourcing toda clase de procesos, desde las ventas y el soporte tcnico, hasta la
recuperacin de cartera, asesora legal, seguridad, importaciones, restaurante y
servicios de aseo. Incluso las secretarias son contratadas por este sistema.

La estrategia ha dado resultados positivos. En 1990 haba 170 empleados en NCR y

las ventas eran de $4.000 millones. Hoy hay 95 empleados y las ventas ascienden a
$71.000 millones.

El caso de NCR ha sido exitoso porque la empresa ha respetado los principios

esenciales del outsourcing. Primero, identific sus verdaderas competencias crticas.

Y, segundo pero no menos importante, desarroll sistemas efectivos para identificar y
contratar los mejores proveedores de servicios, dedicando tiempo y recursos a
establecer con ellos las relaciones de largo plazo necesarias para el buen
funcionamiento del sistema.

La idea es delegar, pero sin que la empresa pierda prestigio ante los clientes ni
capacidad para agregar valor con sus productos. Es indispensable hacer un delicado
trabajo de ensamble con ellos alrededor de la filosofa y la cultura de la empresa.

El primer paso es el ms importante: definir la necesidad de la empresa que el

proveedor debe solucionar. La tarea no es tan fcil como parece. Por ejemplo, cuando
una empresa contrata a una secretaria, no siempre hace un esfuerzo detallado para
definir sus funciones. Simplemente, asume que ella va a responder por todas las
exigencias del puesto, a medida que se presenten. Cuando se contrata un conjunto de
secretarias por outsourcing, sin embargo, el proveedor normalmente exige que se
defina con toda precisin el trabajo que van a desempear, pues de ello depende el
dinero que va a cobrar por sus servicios. La definicin inicial tambin es bsica para
medir el progreso posterior en la gestin.

Luego viene la seleccin del proveedor. Las recomendaciones de Valderrama son

precisas. "Primero se debe buscar a los especialistas. Hay que comprobar, hablando
con otros clientes, su cumplimiento e idoneidad. Luego, con los finalistas de esa
primera seleccin, se analiza la propuesta frente al presupuesto y los requerimientos
de la empresa. Y hay que darle importancia a la intuicin en la decisin final sobre si
negociar con l o no, para luego no arrepentirse".

Y, por ltimo, viene la realidad: el manejo de la relacin con el proveedor en la prctica.

Para que la relacin sea exitosa es indispensable tener una comunicacin constante
con el proveedor. El debe conocer la cultura de la empresa y la empresa debe saber
cmo opera su proveedor.

Para Valderrama, en toda relacin con los proveedores es fundamental la educacin

de las dos partes. El proveedor le ensea a NCR lo que puede hacer tcnicamente, su
manera de operar y todo lo que tiene que ver con los detalles prcticos, como la forma
en que prefiere los pagos y la organizacin de horarios. De igual manera, NCR hace
explcitas al proveedor las reglas del juego. Las metas de desempeo se fijan con total
precisin. La claridad no slo beneficia a las dos partes, sino que tambin redunda en
la calidad del producto que se le entrega al cliente final.

El error ms frecuente cuando se contrata outsourcing es que se deja a la deriva al

proveedor. En NCR, se realiza una actualizacin cada tres meses y una revisin de la
satisfaccin de las dos partes, que involucran tambin informacin suministrada por los
clientes finales.

Nada es prohibido

Si se cumplen las condiciones, es posible operar por outsourcing prcticamente

cualquier proceso en una empresa. "No se trata de encargar las labores de bajo nivel a
otras empresas, sino de entregar a expertos la realizacin de las tareas que en
nuestras manos tendran una baja calidad porque no tienen que ver con nuestro
negocio", afirma Valderrama.

Tareas tan delicadas en la relacin con los clientes como el servicio tcnico, se
realizan por outsourcing en NCR. Valderrama encontr una compaa que se
especializa en prestar servicios de mantenimiento y ahora, en representacin de NCR,
visita a los clientes que tienen necesidades tcnicas sobre los equipos instalados.

NCR interacta hoy con 180 empresas en sus relaciones de outsourcing gracias a esta
estrategia. Genera ms de 1.500 empleos indirectos que jams podra tener en su
empresa y mucho menos con el grado de especializacin con el que operan sus
amigos estratgicos del outsourcing.

Algunos beneficios de la prctica son inesperados. Por ejemplo, el restaurante de NCR

se ha convertido en un punto de encuentro muy apreciado para los ejecutivos, gracias
a la alta calidad en su servicio y en la comida. Es un sitio de reunin adicional en el
cual se facilita el intercambio de ideas entre los empleados. Y NCR se ahorr el
engorroso manejo administrativo de los empleados que all operan.

Segn Gustavo Dreispiel, socio de Price Waterhouse y responsable de las lneas de

negocios outsourcing en esa organizacin, "las condiciones actuales de exigencia del
mbito empresarial colombiano, por la alta competencia existente, los crecientes
niveles de globalizacin y la necesidad de lograr crecimiento y rentabilidad obligan a
buscar alternativas creat
Las empresas que practican el outsourcing se concentran en lo que pueden hacer muy
bien, en los procesos y operaciones que las hacen nicas en el mercado, y en lo que
aade el mximo valor a sus clientes. En otras palabras, dedican su esfuerzo a ser las
mejores en las variables crticas del negocio. Lo dems lo compran por fuera, a otras
empresas especializadas. En el mundo entero, empresas que van desde Nike hasta
Rolls Royce han demostrado en numerosas ocasiones los mritos del outsourcing.

Los principios bsicos del outsourcing son realmente sencillos. Todo el mundo hace
outsourcing en su vida cotidiana. Cuando, antes de salir de su casa, un ejecutivo le
pregunta a su esposa qu piensa de la corbata que lleva puesta, est haciendo
outsourcing. La decisin sobre la corbata correcta queda en manos de la persona ms
competente, mientras el individuo se concentra en otras cosas para las que tiene ms
talento y en las que verdaderamente puede marcar una diferencia. Y quien le
suministra el servicio lo hace con pleno inters en que la tarea quede bien hecha.

Cuando estas ideas aparentemente simples se aplican a fondo en una empresa,

pueden generar una autntica explosin de la productividad.

Crecer con otro

El gran atractivo del outsourcing es la posibilidad que brinda a la empresa de reducir

gastos y maximizar el uso de sus recursos. Hace posible que una empresa se
beneficie no solamente de su propia inversin de capital en el desarrollo de productos
y procesos, sino tambin de la que han hecho sus proveedores.

Nike, la fabricante de zapatos deportivos, es el ejemplo ms conocido de outsourcing

exitoso en el mundo. Nike contrata con terceros el 100% de la produccin de sus
zapatos de la lnea "Nike Air". Durante su poca de mayor auge, las ventas se
expandieron a tasas superiores al 20% anual y la empresa gener un retorno sobre
ventas superior al 30%.

Nike cre el mximo valor concentrndose en la preproduccin, es decir, investigacin

y desarrollo, y tambin en la posproduccin, o sea, mercadeo, distribucin y ventas.
Cuenta con los mejores sistemas de mercadeo e informacin en su actividad.

En Colombia, uno de los ejemplos ms avanzados del potencial que ofrece el

outsourcing es NCR, empresa que vende equipos de computacin de alto rendimiento
para grandes empresas.

Cuando Hugo Valderrama lleg a la presidencia de NCR Colombia en 1990, encontr

una empresa con problemas financieros, una nmina nutrida y unos socios
internacionales que haban tomado la decisin de no aportar ms dinero a la empresa
si no comenzaba a dar resultados positivos en el corto plazo.

Despus de analizar la empresa a fondo, Valderrama concluy que los recursos

fundamentales se gastaban en labores en las que no eran expertos, con lo que perda
atencin la esencia de su negocio, que es proveer soluciones integrales de
computacin y redes.

El punto fundamental para entrar al mundo del outsourcing es definir la misin crtica
de la empresa, es decir, encontrar las llamadas "competencias crticas", las
habilidades que le permiten a la firma descollar en el mercado y ofrecer un producto
superior al de sus competidores.

"Muchas de las tareas en las que las empresas gastan ms recursos y esfuerzos no
tienen que ver realmente con la lnea central del negocio. En principio, todas ellas se
podran delegar", afirma Valderrama. "La misin estratgica de NCR es proveer
soluciones integrales de computacin y redes a sus clientes. Crear y renovar esas
soluciones es la tarea crtica. Lo dems lo pueden hacer terceros, incluyendo el
suministro de equipos, que no tienen que ser obligatoriamente de NCR".

Las claves del xito

El outsourcing era la solucin natural ante el diagnstico. Valderrama le dio un vuelco

total a la empresa con base en esta idea. Hoy NCR Colombia opera por medio de
outsourcing toda clase de procesos, desde las ventas y el soporte tcnico, hasta la
recuperacin de cartera, asesora legal, seguridad, importaciones, restaurante y
servicios de aseo. Incluso las secretarias son contratadas por este sistema.

La estrategia ha dado resultados positivos. En 1990 haba 170 empleados en NCR y

las ventas eran de $4.000 millones. Hoy hay 95 empleados y las ventas ascienden a
$71.000 millones.

El caso de NCR ha sido exitoso porque la empresa ha respetado los principios

esenciales del outsourcing. Primero, identific sus verdaderas competencias crticas.
Y, segundo pero no menos importante, desarroll sistemas efectivos para identificar y
contratar los mejores proveedores de servicios, dedicando tiempo y recursos a

establecer con ellos las relaciones de largo plazo necesarias para el buen
funcionamiento del sistema.

La idea es delegar, pero sin que la empresa pierda prestigio ante los clientes ni
capacidad para agregar valor con sus productos. Es indispensable hacer un delicado
trabajo de ensamble con ellos alrededor de la filosofa y la cultura de la empresa.

El primer paso es el ms importante: definir la necesidad de la empresa que el

proveedor debe solucionar. La tarea no es tan fcil como parece. Por ejemplo, cuando
una empresa contrata a una secretaria, no siempre hace un esfuerzo detallado para
definir sus funciones. Simplemente, asume que ella va a responder por todas las
exigencias del puesto, a medida que se presenten. Cuando se contrata un conjunto de
secretarias por outsourcing, sin embargo, el proveedor normalmente exige que se
defina con toda precisin el trabajo que van a desempear, pues de ello depende el
dinero que va a cobrar por sus servicios. La definicin inicial tambin es bsica para
medir el progreso posterior en la gestin.

Luego viene la seleccin del proveedor. Las recomendaciones de Valderrama son

precisas. "Primero se debe buscar a los especialistas. Hay que comprobar, hablando
con otros clientes, su cumplimiento e idoneidad. Luego, con los finalistas de esa
primera seleccin, se analiza la propuesta frente al presupuesto y los requerimientos
de la empresa. Y hay que darle importancia a la intuicin en la decisin final sobre si
negociar con l o no, para luego no arrepentirse".

Y, por ltimo, viene la realidad: el manejo de la relacin con el proveedor en la prctica.

Para que la relacin sea exitosa es indispensable tener una comunicacin constante
con el proveedor. El debe conocer la cultura de la empresa y la empresa debe saber
cmo opera su proveedor.

Para Valderrama, en toda relacin con los proveedores es fundamental la educacin

de las dos partes. El proveedor le ensea a NCR lo que puede hacer tcnicamente, su

manera de operar y todo lo que tiene que ver con los detalles prcticos, como la forma
en que prefiere los pagos y la organizacin de horarios. De igual manera, NCR hace
explcitas al proveedor las reglas del juego. Las metas de desempeo se fijan con total
precisin. La claridad no slo beneficia a las dos partes, sino que tambin redunda en
la calidad del producto que se le entrega al cliente final.

El error ms frecuente cuando se contrata outsourcing es que se deja a la deriva al

proveedor. En NCR, se realiza una actualizacin cada tres meses y una revisin de la
satisfaccin de las dos partes, que involucran tambin informacin suministrada por los
clientes finales.

Nada es prohibido

Si se cumplen las condiciones, es posible operar por outsourcing prcticamente

cualquier proceso en una empresa. "No se trata de encargar las labores de bajo nivel a
otras empresas, sino de entregar a expertos la realizacin de las tareas que en
nuestras manos tendran una baja calidad porque no tienen que ver con nuestro
negocio", afirma Valderrama.

Tareas tan delicadas en la relacin con los clientes como el servicio tcnico, se
realizan por outsourcing en NCR. Valderrama encontr una compaa que se
especializa en prestar servicios de mantenimiento y ahora, en representacin de NCR,
visita a los clientes que tienen necesidades tcnicas sobre los equipos instalados.

NCR interacta hoy con 180 empresas en sus relaciones de outsourcing gracias a esta
estrategia. Genera ms de 1.500 empleos indirectos que jams podra tener en su
empresa y mucho menos con el grado de especializacin con el que operan sus
amigos estratgicos del outsourcing.

Algunos beneficios de la prctica son inesperados. Por ejemplo, el restaurante de NCR

se ha convertido en un punto de encuentro muy apreciado para los ejecutivos, gracias
a la alta calidad en su servicio y en la comida. Es un sitio de reunin adicional en el
cual se facilita el intercambio de ideas entre los empleados. Y NCR se ahorr el
engorroso manejo administrativo de los empleados que all operan.

Segn Gustavo Dreispiel, socio de Price Waterhouse y responsable de las lneas de

negocios outsourcing en esa organizacin, "las condiciones actuales de exigencia del
mbito empresarial colombiano, por la alta competencia existente, los crecientes
niveles de globalizacin y la necesidad de lograr crecimiento y rentabilidad obligan a
buscar alternativas creativas, como el outsourcing".

Eso lo entendi bien Valderrama: "Yo aprend que se puede confiar en terceros y, a
veces, ms que en la gente de la empresa. Perd el temor a manejar temas
confidenciales, pues el prestigio de ambas empresas est en juego. Y si bien parece
que el outsourcing cuesta ms, en ltimas lo verdaderamente costoso es no tener la
mejor calidad que puede ofrecer quien tiene un servicio verdaderamente
especializado", asegura.ivas, como el outsourcing".

Eso lo entendi bien Valderrama: "Yo aprend que se puede confiar en terceros y, a
veces, ms que en la gente de la empresa. Perd el temor a manejar temas
confidenciales, pues el prestigio de ambas empresas est en juego. Y si bien parece
que el outsourcing cuesta ms, en ltimas lo verdaderamente costoso es no tener la
mejor calidad que puede ofrecer quien tiene un servicio verdaderamente
especializado", asegura.

www.yoreas en las que ms se utiliza el outsourcing

Publicado en 5 septiembre, 2014 por Retos en Supply Chain 0 Comments
Outsourcing es un trmino ingls que se puede traducir como
subcontratacin, externalizacin o tercerizacin. En ingls, la
palabra out significa fuera y source, fuenteu origen, es decir, la
expresin se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca
una fuente externa que pueda funcionar en un rea del negocio de manera

ms eficiente, obteniendo as ms tiempo para centrarse en los aspectos

clave de la gestin empresarial. Dicho de otro modo, el outsourcing hace
referencia al proceso mediante el que una organizacin transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades
principales de una organizacin, a un tercero especializado. Y es muy
importante, efectivamente, que la actividad que se externalice a otra
empresa no sea el pilar principal de la empresa, ya que eso podra causar
daos en la gestin empresarial. Existen diferentes tipos de outsourcing,
como por ejemplo:

Deslocalizacin. Tambin conocido como off-shoring, implica

la contratacin de servicios a terceros radicados en pases
que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral,
entre otros factores.

In-house. Es el tipo de outsourcing que se produce en las

instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Off-site. El servicio de outsourcing se produce en las instalaciones

de la propia empresa que presta el servicio.

Co-sourcing. Modalidad en la cual el prestador del servicio

de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su
cliente, como compartir los riesgos.

De colaboracin. Se aplica a las operaciones que producen

artculos o prestan servicios a un tercero.

Una vez vistos los tipos de outsourcing, vamos a detallar las reas en las
que ms se utiliza este proceso de tercerizacin.
reas de tu empresa que pueden pasar a outsourcing
Muchas empresas y organizaciones han tomado la decisin de externalizar
procesos y centrarse en los aspectos que mejor saben hacer y,
as, maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de outsourcing no solo se aplica a los sistemas de produccin,
sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin te
mostramos los tipos ms comunes:

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias (produccin, sistema de

transporte, actividades del departamento de ventas y distribucin,
proceso de abastecimiento, etctera).

A pesar de parecer un sistema efectivo y exento de riesgos, hay que sealar

que eloutsourcing puede llevar a la quiebra a cualquier empresa si no se
pactan los puntos y los acuerdos precisos con las empresas subcontratadas.
Algunos de estos riesgos que debern tenerse en cuenta son los
siguientes:

No negociar el contrato adecuado.

No seleccionar de manera adecuada al contratista.

La empresa puede quedar a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn

permitiendo que este se de cuenta de cmo sacarle partido al mismo y se
quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del outsourcing es que el
proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con
los objetivos y estndares que la empresa requiere.
Como en todos los procesos empresariales los riesgos existen, as que ser
fundamental un buen estudio de la empresa para decidir si
el outsourcing puede ser productivo o no para nuestro desarrollo
empresarial.
Si te interesa saber ms sobre cmo el outsourcing puede significar un
paso adelante en tu cadena de suministro, te recomendamos que veas
nuestra gua Radiografa de una cadena de suministro global que te puedes
descargar a continuacin.