Escogiendo el Estilo

Correcto de Liderazgo
Daniel Goleman
Harvard Bussiness Review
Agosto 01, 2001

Hgale a cualquier grupo de ejecutivos esta

pregunta Qu hacen los lderes efectivos? y
escuchar una variedad de opiniones. Los lderes
establecen estrategias, motivan, crean una
misin, construyen una cultura. Despus
pregunte Qu deberan hacer los lderes? Si el
grupo es suficientemente maduro,
probablemente reciba una respuesta: el nico
trabajo del lder es obtener resultados.
Pero cmo? El misterio sobre lo que pueden o
deben hacer los lderes para generar los mejores
rendimientos de su gente data de largo tiempo.
En los ltimos aos, ese misterio ha originado
todo un segmento de la industria: literalmente
miles de expertos en liderazgo han hecho
carrera a partir del testeo y coaching de
ejecutivos, todos en la bsqueda de crear gente
de negocios que pueda transformar los objetivos
sean estratgicos, financieros, organizacionales
o los tres juntos- en realidad.
Todava, el liderazgo efectivo escapa a muchas
personas y organizaciones. Una razn es que
hasta hace poco, prcticamente ninguna
investigacin cuantitativa ha demostrado qu
comportamientos de liderazgo especficos
obtienen resultados positivos. Los expertos en
liderazgo brindan consejos basados en
deducciones, experiencia, e instinto. A veces
esos consejos dan en el blanco, a veces no.
Sin embargo, nuevas investigaciones de la firma
consultora Hay/McBer, que trazadas a partir de
una muestra de 3.871 ejecutivos de todo el
mundo seleccionados de una base de 20.000,
resuelve gran parte del misterio del liderazgo
efectivo. El estudio encuentra seis estilos
distintos de liderazgo, cada uno de los cuales
tiene su raz en diferentes componentes de la
inteligencia
emocional.
Los
estilos,
individualmente, parecen tener un impacto
nico y directo en la atmsfera de trabajo de una
compaa, una divisin, un equipo, y a su vez, en
su desempeo financiero. Y , lo que es tal vez
ms importante, el anlisis indica que los lderes
con los mejores resultados no se apoyan slo en
un estilo de liderazgo, utilizan muchos de ellos
en una misma semana sin hilacin y en distinta

medidadependiendo de la situacin del

negocio. Imagine los estilos, entonces, como un
conjunto de palos de golf en el bolso de un
jugador profesional. Durante el transcurso del
partido, el experto elige los palos de acuerdo con
lo que el tiro le demande. A veces tiene que
evaluar cuidadosamente esta eleccin, pero en
general es automtica. Frente al desafo, el
profesional rpidamente escoge la herramienta
adecuada y, con elegancia, la pone a trabajar. Esa
es la forma en que los lderes de alto impacto
operan tambin.
Cules son los seis estilos de liderazgo?
Ninguno va a asombrar a los veteranos del lugar
de trabajo. De hecho, cada estilo, slo por el
nombre y una breve descripcin, probablemente
resultar familiar para alguien que lidere, sea
dirigido, o adopte ambos roles. Los lderes
coercitivos demandan acatamiento inmediato.
Lderes directivos movilizan a la gente hacia una
visin. Los lderes afiliativos crean lazos
emocionales
y
armona.
Los
lderes
democrticos construyen consenso a travs de la
participacin. Los lderes marcapauta esperan
excelencia y automanejo. Por ltimo, los lderes
coaching desarrollan a la gente para el futuro.
Cierre los ojos y seguramente podr imaginar un
colega que use alguno de estos estilos.
Probablemente usted mismo emplee al menos
uno. Lo nuevo de esta investigacin son sus
implicaciones para la accin. En primer lugar,
ofrece una comprensin minuciosa sobre cmo
los diferentes estilos de liderazgo afectan los
resultados y el desempeo. En segundo lugar,
ofrece una gua clara sobre cundo un manager
debe intercambiar los estilos. Sugiere adems
que ese intercambio flexible es un buen consejo.
Es nueva tambin la conclusin del estudio de
que cada estilo de liderazgo nace de un
componente diferente de la inteligencia
emocional.

MIDIENDO EL IMPACTO DEL LIDERAZGO

Ya hace ms de una dcada desde que la
investigacin relacion por primera vez aspectos

de la inteligencia emocional con los resultados

de los negocios. El fallecido David Mc Clelland,
un notable psiclogo de la Universidad de
Harvard, descubri que los lderes con fortalezas
en una masa crtica de 6 o ms competencias de
inteligencia emocional eran mucho ms
efectivos que sus pares que carecen de esa
capacidad. Por ejemplo, cuando analiza el
rendimiento de los jefes de divisin en una
compaa global de alimentos y bebidas,
encontr que entre los lderes con esta masa
crtica de competencias, 87 por ciento se ubican
entre el tercio que recibe mayor nmero de
bonos del salario anual basados en su
rendimiento de negocios. An ms, su divisin,
en promedio, tiene un rendimiento en retornos
de un 15 20 por ciento superior. Aquellos
ejecutivos que carecen de inteligencia emocional
rara vez tienen un desempeo sobresaliente en
los reportes anuales, y sus divisiones rinden en
promedio un 20 por ciento menos.
Nuestra investigacin establece una visin ms
molecular de la relacin entre liderazgo e
inteligencia emocional, clima y desempeo. Un
equipo de colegas de Mc Clelland encabezados
por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/Mc
Ber observaron y estudiaron datos sobre miles
de ejecutivos, analizando comportamientos
especficos y su impacto en el clima. Cmo
motiva cada individuo a sus reportes directos?
La conduccin cambia iniciativas? Maneja las
crisis? Es en la fase final del estudio cuando se
identifica cules capacidades de la inteligencia
emocional conducen los seis estilos de liderazgo.
Cmo se califica en trminos de auto-control y
habilidad social? Demuestra un lder altos o
bajos niveles de empata?
El equipo testea la esfera de influencia inmediata
de cada ejecutivo para determinar el clima.
Clima no es un trmino vago. Definido en
primer lugar por los psiclogos George Litwin y
Richard Stringer y luego redefinido por Mc
Clelland y sus colegas, se refiere a los seis
factores claves que influyen en el ambiente de
trabajo de la organizacin: su flexibilidad esto
es, qu tan libres se sienten los empleados para

innovar sin trabas, su sentido de responsabilidad

hacia la organizacin, el nivel de standards que la
gente establece, el sentido de adecuacin del
feedback sobre el rendimiento y la aptitud de las
recompensas, la claridad que tiene la gente
acerca de la misin y sus valores; y finalmente, el
nivel de compromiso con un propsito comn.
Encontramos que todos los seis estilos de
liderazgo tienen un efecto medible en cada
aspecto del clima. Por otro lado, cuando
consideramos el impacto del clima en los
resultados financieros como retorno en ventas,
crecimiento de los ingresos, eficiencia y
rentabilidad- encontramos una correlacin
directa entre ambos. Los lderes que utilizaron
estilos que afectaron positivamente el clima
tienen decididamente mejores resultados
financieros que aquellos que no lo han hecho.
Esto no significa que el clima organizacional sea
el nico conductor del rendimiento. Las
condiciones econmicas y la dinmica
competitiva tienen mucha importancia. Pero
nuestro anlisis sugiere fuertemente que el clima
da cuenta de cerca de un tercio de los resultados.
Este es demasiado impacto como para que sea
ignorado.

LOS ESTILOS EN DETALLE

Los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo,
pero slo cuatro de ellos tienen un efecto
consistente en el clima y los resultados.
Estilo coercitivo: la compaa de computacin
estaba en crisis sus ventas y rentabilidades
estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo
valor vertiginosamente, y sus accionistas estaban
alborotados. El directorio trajo un nuevo CEO
con reputacin como un verdadero artista para
revertir situaciones. Emprendi trabajos de
recorte, venta de divisiones de negocios y tom
arduas decisiones que deberan haber sido
ejecutadas aos antes. La compaa fue salvada,
al menos en el corto plazo.
Desde el principio, sin embargo, el CEO cre
un reinado del terror, intimidando y humillando

a sus ejecutivos, y demostrando su desagrado al

menor traspi. Los niveles superiores de la
compaa fueron diezmados no slo por sus
disparos errticos sino tambin por desercin.
Los informantes directos del CEO, asustados
por su tendencia a culpar al mensajero de las
malas noticias, dejaron de suministrarle
informacin. La moral baj- un factor reflejado
en otra baja en los negocios, despus del breve
perodo de recuperacin. El CEO fue
eventualmente despedido por el directorio.
Es fcil entender por qu de todos los estilos de
liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en
muchas situaciones. Considerando el efecto que
tiene el estilo en el clima de una organizacin, la
flexibilidad es el aspecto ms castigado. Las
decisiones extremas del lder matan las nuevas
ideas. La gente se siente que no los respetan
hasta tal punto que piensan No voy siquiera a
proponer mis ideas, ya que sern simplemente
descartadas. De este modo, el sentido de
responsabilidad de la gente se evapora: incapaces
de actuar por su propia iniciativa, pierden su
sentido de propiedad y sienten poca necesidad
de dar cuenta de su rendimiento. Algunos se
resienten hasta tal punto que adoptan una
actitud de no voy a ayudar a ese bastardo.
El liderazgo coercitivo tambin tiene un efecto
daino en el sistema de recompensas. Muchos
de los trabajadores de alto rendimiento estn
motivados por algo ms que el dinero buscan
la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo
coercitivo erosiona ese orgullo. Finalmente, este
estilo socava tambin una de las herramientas
principales del lder motivar a la gente
mostrndoles cmo su trabajo se ajusta a una
misin general compartida. Esta prdida, medida
en trminos de una disminucin de la claridad y
del compromiso, deja a la alienada de su propio
trabajo, preguntndose, Qu importa todo
esto?
Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone
que nunca debe ser aplicado. Nuestra
investigacin, sin embargo, revela algunas
ocasiones
en
las
cuales
funciona
majestuosamente. Tomemos el caso de un

presidente que fue contratado para cambiar el

rumbo de una compaa alimenticia que estaba
perdiendo dinero. Su primera medida fue
demoler el saln para conferencias de los
ejecutivos. Para l, la sala con su larga mesa de
mrmol- simbolizaba la tradicin de formalidad
que estaba paralizando a la compaa. Su
destruccin y el subsiguiente desplazamiento
hacia otro ms pequeo, ms informal, implic
un mensaje que no pas desapercibido y la
cultura del departamento cambi rpidamente.
Es decir, el estilo coercitivo puede ser utilizado
con extrema cautela, en las pocas situaciones en
las que es absolutamente imperativo, como una
reestructuracin total o cuando exista la
amenaza de un take over hostil. En esos casos,
el estilo coercitivo puede desterrar hbitos de
negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia
nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado
durante una emergencia genuina, como un
terremoto o un incendio. Puede funcionar
tambin con empleados problemticos cuando
todas las estrategias han fallado. Pero si el lder
se apoya slo en este estilo o contina
utilizndolo una vez que la emergencia fracas,
el impacto a largo plazo de la insensibilidad
hacia la moral y los sentimientos de aquellos que
lidera ser desastroso.
Estilo directivo: Tom era el vicepresidente de
marketing de una inestable cadena de
restaurantes que se especializaba en pizza. No
hace falta decir que el pobre desempeo de la
compaa preocupaba a los senior managers,
pero no saban qu hacer. Cada maana, se
reunan para repasar las cifras de ventas,
luchando para salir del problema. Para Tom, el
enfoque no tena sentido. Siempre estamos
tratando de descubrir por qu nuestras ventas
bajaron la semana pasada. Tenemos a toda la
compaa mirando al pasado en vez de tratar de
encontrar qu tenemos que hacer maana.
Tom vio una oportunidad para cambiar la forma
de pensar de la gente en un encuentro
inesperado. All la conversacin empez con
propuestas aejas: la compaa deba alcanzar un

saneamiento de los accionistas e incrementar los

ingresos sobre los activos. Tom crea que esos
conceptos no tenan el poder para inspirar al
manager de un restaurant a innovar o hacer algo
mejor que un trabajo suficiente. Entonces,
realiz una fuerte movida. En el medio de una
reunin, realiz una splica apasionada a sus
colegas para que pensaran desde la perspectiva
del cliente. Los clientes quieren comodidad, dijo.
La compaa no estaba en el negocio de
restaurantes, estaba en el negocio de distribuir
pizza de alta calidad, de un modo cmodo para
el cliente. Esa nocin y nada ms deba guiar
todo lo que hiciera la compaa.
Con su entusiasmo vibrante y su visin clara
las marcas distintivas del estilo directivo- Tom
aplic una vacuna de liderazgo a la compaa.
De hecho, este concepto se transform en el
core de la nueva misin incluida en el plan
estratgico de la empresa como lnea conductora
para el crecimiento. l se asegur que la visin
se articulara de manera que los managers locales
de los restaurantes entendieran cul era la clave
del xito de la compaa y se sintieran libres de
buscar nuevas formas de distribuir pizza. Los
cambios no tardaron en llegar. En semanas,
muchos managers locales empezaron a
garantizar nuevos y ms rpidos tiempos de
distribucin. Mejor an, comenzaron a actuar
como entrepreneurs, encontrando ingeniosas
ubicaciones para abrir nuevas sucursales:
puestos en esquinas muy frecuentadas y en
estaciones de autobuses o trenes, en aeropuertos
o en lobbies de hoteles.
El xito de Tom no fue casual. La investigacin
indica que de los seis estilos, el directivo es el
ms efectivo, ya que conduce cada aspecto del
clima. El lder directivo es un visionario, motiva
a la gente hacindole comprender cmo su
trabajo se ajusta a una visin ms amplia de la
organizacin. La gente que trabaja para esa clase
de lder entiende que lo que hace importa y por
qu.
Los lderes directivos tambin maximizan el
compromiso con los logros y la estrategia de la
compaa. Al encuadrar las tareas individuales

en una visin global, el lder directivo define

estndares que giran en torno a la visin.
Cuando proporciona feedback sobre el
desempeo sea positivo o negativo- el nico
criterio es si ese desempeo impulsa la visin.
Los parmetros del xito estn claros para todo
el mundo, al igual que las recompensas.
Finalmente, considerando el impacto del estilo
en la flexibilidad, un lder directivo establece el
punto final pero da a la gente la libertad para
innovar, experimentar y asumir riesgos
calculados.
Por su impacto positivo, el estilo directivo
funciona bien en casi toda situacin de negocios,
pero es particularmente efectivo cuando el
negocio est a la deriva. Un lder directivo
establece un nuevo curso de accin y vende a su
gente visin de largo plazo renovada.
El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que
resulta, no es adecuado para toda situacin. El
enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder est
trabajando con un equipo de expertos o pares
que tienen ms experiencia que l: ellos pueden
ver al lder como pomposo y fuera de alcance.
Otra limitacin: si el manager al tratar de ser
directivo se torna arrogante, puede socavar el
espritu igualitario de un equipo de trabajo
efectivo. A pesar de estas advertencias, los
lderes a menudo tendrn ms aciertos que
errores. No garantiza el hoyo en uno, pero
ciertamente ayuda con el tiro largo.
Estilo afiliativo: Si el lder coercitivo demanda
Haga lo que yo diga, y el directivo urge
Venga conmigo, el afiliativo dice la gente est
primero. Este estilo todava gira en torno a la
gente hace prevalecer los valores de los
individuos y sus emociones ms que las tareas y
los objetivos. El lder afiliativo procura
mantener a los empleados contentos y crear
armona entre ellos. Se basa en la construccin
de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha
los beneficios de ese enfoque, como por
ejemplo, la firme lealtad. El estilo tambin tiene
un remarcable efecto positivo en la
comunicacin. Comparten ideas; comparten

inspiracin. El estilo incentiva la flexibilidad; los

amigos confan uno en el otro, permitiendo la
innovacin constante y la toma de riesgo. La
flexibilidad tambin surge porque el lder
afiliativo, como un padre que ajusta las reglas del
hogar para un adolescente maduro, no impone
estructuras innecesarias sobre cmo debe
efectuarse el trabajo. Le dan a la gente la libertad
de hacer su trabajo en la forma en que piensan
que es ms efectivo.
Como una forma de reconocimiento y
recompensa por el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece un generoso feedback positivo.
Ese feedback tiene una potencia especial en el
lugar de trabajo porque es poco comn: Fuera
de un reporte anual, la mayora de la gente no
recibe feedback acerca de sus esfuerzos
cotidianos, o slo recibe devoluciones negativas.
Esto transforma a las palabras del lder afiliativo
en las ms motivantes. Finalmente, estos lderes
son maestros en la construccin de un sentido
de pertenencia. Es posible, por ejemplo, que
inviten individualmente a cada uno de sus
subordinados directos a tomar un trago o a
cenar para ver cmo les va. Traeran una torta
para celebrar un logro grupal. Son constructores
de relaciones por naturaleza.
Joe Torre, alma y corazn de los Yankees de
New York, es un clsico lder afiliativo. Durante
la serie mundial de 1999, Torre apunt
hbilmente a la psquis de sus jugadores,
animndolos mientras ellos reciban una fuerte
presin. Durante toda la temporada, realiz un
esfuerzo adicional para adular a Scott Brosius,
cuyo padre haba muerto en ese tiempo, para
que continuara comprometido a pesar de su
luto. En la celebracin, despus del juego final,
Torre especficamente halag al jardinero
derecho Paul O Neill. A pesar de que haba
recibido esa maana la noticia de la muerte de su
padre,
ONeill eligi jugar en el partido
decisivo. Torre destac el coraje personal de
ONeill, llamndolo guerrero. Torre tambin
aprovech la celebracin de la victoria para
halagar a dos jugadores cuya continuidad el ao
siguiente estaba amenazado por disputas

contractuales. Al hacer eso, enviaba un mensaje

claro al equipo y a los dueos del club acerca del
valor que tenan los jugadores, demasiado como
para perderlos.
Junto con el cuidado de las emociones de su
gente, un lder afiliativo puede tender tambin a
expresar abiertamente sus emociones. El ao en
que el hermano de Torre estuvo cerca de la
muerte, esperando un trasplante de corazn, l
comparti su preocupacin con los jugadores.
Tambin habl honestamente con el equipo
acerca de su tratamiento para el cncer de
prstata.
El impacto generalmente positivo del estilo
afiliativo hace de l una buena aproximacin
para toda situacin, pero los lderes deben
emplearlo particularmente cuando estn
tratando de generar armona en el equipo,
levantar la moral, mejorar la comunicacin o
reparar la confianza perdida. Por ejemplo, un
ejecutivo en nuestro estudio fue contratado para
reemplazar a un despiadado lder de equipo. El
lder anterior haba tomado el crdito por el
trabajo de sus empleados y haba tratado de
generar discordia entre ellos. Sus esfuerzos
finalmente fracasaron, pero dej un equipo
desconfiado y fatigado. El nuevo ejecutivo
intent reparar la situacin, buscando
instintivamente mostrar con honestidad las
emociones y reconstruir los lazos. En algunos
meses, su liderazgo cre un renovado sentido
del compromiso y mayor energa.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no
debe utilizarse solo. Su exclusivo enfoque en el
elogio puede permitir que un desempeo siga
incorrectamente, los empleados pueden percibir
que la mediocridad es tolerada. Y, ya que los
lderes afiliativos rara vez ofrecen consejos
constructivos acerca de cmo mejorar, los
empleados deben descubrir por s mismos cmo
hacerlo. Cuando la gente necesita instrucciones
claras para navegar a travs de complejos
desafos, el lder afiliativo los deja sin timn.
Efectivamente, si se confa demasiado en l, este
estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizs,
es por eso que muchos lderes afiliativos,

includo Torre, utilizan este estilo junto con el

directivo. Los lderes directivos determinan una
visin, establecen estndares y permiten conocer
a la gente cmo su trabajo est impulsando los
logros del grupo. Alternando esto con el
enfoque protector del lder afiliativo se logra una
potente combinacin.
Estilo Democrtico: La hermana Mary diriga
un sistema de colegios catlicos de una gran rea
metropolitana. Uno de los colegios el nico
colegio privado de un vecindario pobre- haba
estado perdiendo dinero durante aos, y la
arquidicesis ya no poda afrontar el gasto de
mantenerlo abierto. Cuando la hermana Mary
recibi la orden de cerrarlo, no cerr
simplemente las puertas. Llam a una reunin a
todos los maestros y empleados del colegio y les
explic los detalles de la crisis financiera era la
primera vez que alguien que trabajaba en el
colegio haba sido incluido en el aspecto del
negocio de la institucin. Les pidi ideas para
que el colegio pudiera permanecer abierto y, en
caso de que fuera necesario, solicit consejo
sobre cmo manejar el cierre. Durante la mayor
parte de la reunin, la hermana Mary se limit a
escuchar. Lo mismo hizo en encuentros
posteriores con los padres de los alumnos y con
miembros de la comunidad y en una serie de
sucesivas reuniones con maestros y empleados
del colegio. Despus de dos meses de
encuentros, el consenso estaba claro: el colegio
deba cerrar. Se realiz un plan para transferir a
los alumnos a otros colegios del sistema catlico.
El resultado final no fue diferente del que se
habra alcanzado si la hermana Mary hubiese
cerrado el colegio el da en que se le orden
hacerlo. Sin embargo, al permitir a los miembros
del colegio llegar a esa decisin de un modo
colectivo, la religiosa no recibi ninguno de los
reclamos que hubieran acompaado esa
determinacin. La gente lament el cierre del
colegio, pero entendi que era inevitable.
Virtualmente nadie realiz objeciones.
Es posible comparar ese caso con la experiencia
de otro sacerdote en nuestra investigacin que

diriga un colegio catlico. A l tambin se le

encomend cerrarlo, y as lo hizo por orden. El
resultado fue desastroso: los padres iniciaron
juicios, los maestros lo atacaron y los peridicos
locales escribieron editoriales criticando su
decisin. Tom un ao resolver las disputas para
poder finalmente cerrar el colegio.
La hermana Mary ejemplifica el estilo
democrtico en accin y sus beneficios. Al
tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la
gente, el lder genera confianza, respeto y
compromiso. Cuando deja que los propios
trabajadores opinen acerca de las decisiones que
afectan sus logros y el modo en que realizan su
trabajo, el lder democrtico promueve la
responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las
preocupaciones de sus empleados, el lder
democrtico aprende cmo mantener alta la
moral. Finalmente, como tienen participacin en
la determinacin de los estndares para la
evaluacin del xito, la gente que opera en
sistemas democrticos tiende a ser muy realista
acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Sin embargo, el estilo democrtico tiene sus
desventajas, razn por la cual su impacto en el
clima no es tan alto como el de otros estilos.
Una de sus consecuencias ms exasperantes
pueden ser los encuentros interminables en los
que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el
nico resultado visible es la programacin de
ms encuentros. Algunos lderes democrticos,
utilizan este estilo para postergar decisiones
cruciales, con la esperanza de que de tanto podar
las cosas, aparecer eventualmente una solucin
oculta.
En realidad, su gente termina
sintindose confundida y sin lder. Esta clase de
enfoque puede incluso despertar conflictos.
Cundo funciona mejor este estilo? Este estilo
es ideal cuando un lder est l mismo inseguro
acerca de la mejor direccin a seguir y necesita
nuevas ideas y la gua de empleados hbiles.
Incluso si el lder tienen una fuerte visin, el
estilo democrtico funciona bien para ideas
frescas para ejecutar esa visin.
El estilo democrtico, por supuesto, tiene
mucho menos sentido cuando los empleados no
7

son competentes o no estn lo suficientemente

informados
para
ofrecer
consejo.
Y
prcticamente no hace falta decir que la
generacin del consenso es un camino
equivocado en tiempos de crisis. Se puede tomar
el caso de un CEO cuya compaa de
computacin estuvo varias veces amenazada por
los cambios en el mercado. Siempre buscaba
consenso sobre qu hacer. Cmo los
competidores robaban clientes y los clientes
necesitaban cambios, l segua convocando
comits para considerar la situacin. Cuando el
mercado vivi un cambio brusco debido al
ingreso de nueva tecnologa, el CEO se qued
paralizado y sin rastro. El directorio lo
reemplaz antes de que pudiera siquiera llamar a
otra reunin para considerar la situacin. El
nuevo CEO, en ocasiones democrtico y en
otras afiliativo, se apoy fuertemente al mismo
tiempo en el estilo directivo, especialmente en
sus primeros meses.
Estilo marcapauta: Como el estilo coercitivo,
el estilo marcapauta tiene su lugar en el
repertorio de los lderes, pero debe emplearse
con moderacin. No es lo que se espera
encontrar. Despus de todo, las caractersticas
distintivas de este estilo parecen admirables. El
lder establece estndares de desempeo
extremadamente elevados y los ejemplifica l
mismo. Est obsesionado en hacer las cosas las
cosas mejor y ms rpido, y espera lo mismo de
todos a su alrededor. Rpidamente detecta
quines no rinden lo que deben y demanda ms
de ellos. Si no se colocan a la altura de las
circunstancias, los reemplaza con gente que
pueda hacerlo. Se podra pensar que un enfoque
como ste mejorara los resultados, pero no lo
hace.
De hecho, el estilo marcapauta destruye el clima.
Muchos empleados se sienten abrumados por
las demandas de excelencia del ejecutivo y su
moral decae. Las directivas para el trabajo
pueden estar claras en la mente del lder, pero no
las establece con claridad, espera que la gente
sepa qu tiene que hacer e incluso piensa si debe

decir a alguien que es la persona equivocada para

el puesto. El trabajo no se vuelve una cuestin
de tratar de hacer lo mejor posible en una lnea
de accin clara, sino ms bien tratar de adivinar
qu quiere el lder. Al mismo tiempo, la gente a
menudo siente que el marcapauta no confa en
que ellos trabajen por su cuenta o tomen
iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se
evaporan; el trabajo se vuelve tan enfocado en
las tareas y rutinario que resulta aburrido.
En cuanto a las recompensas, el marcapauta o
bien no brinda feedback sobre cmo la gente se
desempea o salta para hacerse cargo cuando
considera que se estn rezagando. Si el lder
debe irse, la gente se encuentra sin rumbo
estn tan acostumbrados a que el experto
establezca las reglas. Finalmente, el compromiso
se desvanece bajo el rgimen de un lder
marcapauta porque la gente sabe cmo sus
esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
Como ejemplo de este estilo est el caso de Sam,
un bioqumico en R&D de una importante
compaa farmacutica. La extraordinaria
experiencia tcnica de Sam, lo transformaron en
una estrella temprana: era aquel a quien todos
recurran cuando necesitaban ayuda. Pronto fue
promovido a jefe de un equipo de desarrollo de
un nuevo producto. Los otros cientficos en su
equipo eran tan competentes y estaban tan
automotivados como l. Su labor como lder del
grupo era ofrecerse a s mismo como modelo
sobre cmo hacer trabajo cientfico de primera
calidad bajo la tremenda presin de los plazos
establecidos, colaborando en lo que hiciera falta.
Su equipo complet su tarea en tiempo record.
Pero luego lleg una nueva asignatura: Sam fue
puesto a cargo de R&D para toda su divisin.
Cuando sus tareas se expandieron y tuvo que
articular una visin, coordinar proyectos, delegar
responsabilidades y ayudar a que los otros se
desarrollen, Sam comenz a resbalar. Al no
confiar en que sus empleados eran tan capaces
como l, se volvi un micromanager,
obsesionado con los detalles, y se haca cargo
por los otros cuando su desempeo decaa. En
vez de confiar en que ellos podan mejorar con

una adecuada gua, Sam se encontr a s mismo

trabajando durante las noches y los fines de
semana tras hacerse cargo de algn equipo que
trastabillaba. Finalmente, su jefe sugiri, para su
alivio, que volviera a su antiguo puesto como
jefe de un equipo de desarrollo de producto.
A pesar de que Sam tambale, el estilo
marcapauta no es siempre un desastre. El
enfoque funciona bien cuando todos los
empleados estn automotivados, son altamente
competentes y necesitan pocas directivas y
escasa coordinacin por ejemplo, puede
funcionar para lderes de profesionales muy
habilidosos y automotivados, como grupos de
investigacin y desarrollo o equipos legales.
Cuando est al frente de un equipo talentoso, el
marcapauta termina el trabajo a tiempo o incluso
antes del plazo establecido. Sin embargo, como
cualquier estilo de liderazgo nunca debe usarse
solo.
Estilo coaching: Una unidad de negocios en
una compaa de computacin mundial haba
visto bajar sus ventas del doble de los montos de
su competencia a slo la mitad. Entonces
Lawrence, el presidente de la divisin de
manufactura, decidi cerrar la unidad y reasignar
a su gente y sus productos. Al escuchar las
noticias, James, la cabeza de la unidad en ruinas,
decidi pasar por encima de su jefe y plantearle
el caso directamente al CEO.
Qu hizo Lawrence? En vez de estallar contra
James, se sent con su subordinado rebelde y
hablaron no slo sobre la decisin de cerrar la
divisin, sino tambin sobre el futuro de James.
Le explic a James cmo el cambio de seccin le
ayudara a desarrollar nuevas habilidades. Lo
hara un mejor lder y le enseara ms sobre el
negocio de la compaa.
Lawrence actu ms como un consejero que
como un jefe tradicional. Escuch las
inquietudes y esperanzas de James y comparti
las suyas. Dijo que consideraba que James se
haba estancado en su trabajo actual y predijo
que progresara en un nuevo rol. La
conversacin tom luego un giro prctico.

James no haba todava tenido su reunin con el

CEO. Sabiendo esto y tambin sabiendo que el
CEO apoyaba el cierre- Lawrence se tom el
tiempo de entrenar a James acerca de cmo
presentar el caso en el encuentro. No tienes
una audiencia con el CEO muy seguido, le hizo
notar, asegrate de impresionarlo con tus
reflexiones. James le aconsej no centrarse en
su caso personal sino en toda la unidad de
negocios: si piensa que ests ah slo para tu
gloria personal, te despachar tan rpido como
entraste. Lo urgi a poner sus palabras por
escrito, el CEO siempre apreciaba eso.
Cul fue la razn para que en vez de regaarlo
actuara como coacher? James es un buen chico,
muy talentoso y promisorio, explic, no
quiero que esto descarrile su carrera. Quiero que
se quede en la compaa, que trabaje, que
aprenda, que se beneficie y crezca. Slo porque
se equivoc no quiere decir que sea terrible.
Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de
liderazgo por excelencia. Los lderes coaching
ayudan a los empleados a identificar sus
fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus
aspiraciones profesionales y personales.
Incentivan a los empleados a establecer logros
de largo plazo y los ayudan a conceptualizar un
plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus
empleados acerca de su rol y responsabilidades
en los planes de desarrollo, y les brindan
formacin y feedback en abundancia. Los
coaching lderes sobresalen en la delegacin;
proponen a sus empleados asignaturas
desafiantes, incluso cuando esto signifique que
sus tareas no van a completarse con rapidez. En
otras palabras, estos lderes estn dispuestos a
afrontar el fracaso a corto plazo se lleva a un
aprendizaje a largo plazo.
De los seis estilos, la investigacin descubri que
el estilo coaching es el que se utiliza con menos
frecuencia. Muchos lderes sostienen que no
tienen tiempo en esta economa de alta presin
para el lento y tedioso trabajo de ensear a la
gente y ayudarlos a crecer. Pero despus de una
primera sesin, lleva poco o prcticamente
ningn tiempo adicional. Los lderes que ignoran

este estilo estn pasando por alto una poderosa

herramienta: su impacto en el clima y el
desempeo son altamente positivos.
Es necesario admitir que existe una paradoja en
el efecto positivo del coaching en el desempeo
del negocio porque se focaliza en primer lugar
en el desarrollo personal, no en tareas
inmediatamente relacionadas con el trabajo. A
pesar de eso, el coaching mejora los resultados.
La razn: requiere dilogo constante, y ese
dilogo es una forma de impulsar hacia arriba
los vectores del clima. Por ejemplo la
flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su
jefe lo observa y se interesa por lo que hace, se
siente libre para experimentar. Despus de todo,
esta seguro de obtener feedback rpido y
constructivo. De un modo similar, el dilogo
constante del coaching garantiza que la gente
sepa qu se espera de ellos y cmo su trabajo
encaja en una estrategia o visin ms amplia.
Esto afecta la responsabilidad y claridad. En
cuanto al compromiso, el coaching ayuda all
tambin porque el mensaje implcito en el estilo
es creo en vos, y espero de ti tus mejores
esfuerzos. Los empleados a menudo responden
a ese desafo con su corazn, mente y alma.
El estilo coaching funciona bien en muchas
situaciones de negocios, pero resulta quizs ms
efectivo cuando la gente en el extremo receptor
est bien predispuesta. Por ejemplo, el estilo
coaching funciona particularmente bien cuando
los empleados estn al tanto de sus debilidades y
les gustara mejorar su desempeo. De un modo
similar, resulta efectivo cuando los empleados
entienden cmo el cultivar nuevas habilidades
puede ayudarlos a avanzar. En sntesis, funciona
mejor con empleados que quieren ser
entrenados.
En contraste, el estilo coaching tiene poco
sentido cuando los empleados, por algn
motivo, se resisten a aprender o a cambiar sus
modos. Y fracasa si el lder carece de la
capacidad para ayudar al empleado. El hecho es
que muchos managers no estn familiarizados
con este estilo o simplemente no lo conocen,
especialmente en lo que respecta a brindar un

feedback de desempeo que resulte motivante.

Algunas compaas se han dado cuenta del
impacto positivo del estilo y estn tratando de
transformarlo en una competencia central. En
algunas compaas, una porcin significativa de
los bonos anuales est atada a un desarrollo
ejecutivo de sus subordinados directos. Pero
muchas compaas tienen todava que tomar
ventaja completa de su estilo de liderazgo. A
pesar de que el estilo coaching puede no ser el
que ms clame por los resultados finales,
finalmente los trae.

LOS LDERES
ESTILOS

NECESITAN

MUCHOS

Muchos estudios, incluyendo el presente,

demuestran que cuantos ms estilos exhiba un
lder es mejor. Los lderes que emplean cuatro o
ms especialmente el directivo, democrtico,
afiliativo y coaching- consiguen el mejor clima
laboral y los mejores rendimientos del negocio.
Los lderes ms efectivos intercambian de un
modo flexible los estilos de liderazgo segn sea
necesario. A pesar de que eso puede sonar
desalentador, se da ms a menudo de lo que uno
supone, tanto en las grandes corporaciones
como en las pequeas, tanto en veteranos que
pueden explicar exactamente cmo lideran y por
qu, como en emprendedores que dicen liderar
de un modo absolutamente visceral.
Estos lderes no tienen un estilo de liderazgo
que encaje automticamente con una lista de
situaciones- son mucho ms fluyentes. Son
exquisitamente sensibles al impacto que tienen
en los otros y de esa forma ajustan su estilo para
obtener los mejores resultados. Hay lderes, por
ejemplo, que pueden detectar en los primeros
minutos de una conversacin que un empleado
talentoso pero con desempeo bajo ha sido
desmoralizado por un poco comprensivo
manager que le exige que haga las cosas a su
modo, y necesita ser inspirado a travs de un
recordatorio de por qu su trabajo importa. Ese
lder puede, puede tambin elegir reenergizar al
empleado preguntndole sus sueos y

10

aspiraciones, y encontrando formas de hacer su

trabajo ms desafiante. O esa conversacin
inicial puede sealar que el empleado necesita un
ultimtum: mejore o vyase.
Como ejemplo de liderazgo fludo en accin, se
puede considerar a Joan, el gerente general de
una de las principales divisiones de una
compaa global de alimentos y bebidas. Joan
fue convocada para su trabajo cuando la divisin
estaba en una profunda crisis. No haba
alcanzado sus objetivos de rentabilidad por seis
aos; en los ltimos aos haba perdido $50
millones. La moral entre el equipo de altos
ejecutivos estaba baja; la desconfianza y el
resentimiento estaban fuera de control. Las
instrucciones que recibi Joan fueron claras: dar
vuelta a la divisin.
Joan hizo eso con una agilidad poco habitual
para alternar entre los distintos estilos de
liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de
que tena poco espacio para demostrar un
liderazgo efectivo, generar confianza y establecer
relaciones. Tambin saba que deba ser
rpidamente informada de qu era lo que no
funcionaba, por eso su primera medida fue
escuchar a las personas claves.
Durante su primera semana en el trabajo
planific almuerzos y cenas con cada miembro
del equipo ejecutivo. Joan busc obtener la
visin que cada uno tena de la situacin. Pero
no se centr tanto en el aprendizaje de cmo
diagnosticaba cada persona el problema, como
en tratar de conocer a cada gerente como
persona. Ac Joan utiliz el estilo afiliativo:
explor sus vidas, sueos y aspiraciones.
Tambin asumi el rol de coaching, buscando
formas de ayudar a los miembros del equipo a
alcanzar lo que queran en su carrera. Por
ejemplo, un gerente que haba estado recibiendo
feedback de que era un jugador dbil de su
equipo le confes su preocupacin. l pensaba
que era un buen miembro del equipo, pero
reciba constantes quejas. Reconociendo que era
un talentoso ejecutivo y un valor para la
compaa, Joan realiz un acuerdo con l: se
comprometi a sealarle (en privado) cuando

sus acciones socavaban sus logros como jugador

del equipo.
Continu las conversaciones individuales con un
encuentro de tres das fuera del trabajo. Su logro
ac fue construir un equipo de manera que
cualquiera pudiera acceder a soluciones para los
problemas que se presentaran. Su postura inicial
en el encuentro fue el de lder democrtico.
Incentiv a todos a expresar libremente sus
quejas y frustraciones.
Al da siguiente, Joan tena al grupo avocado a
las soluciones: cada persona hizo tres
proposiciones especficas acerca de qu medidas
eran necesarias. Cuando Joan reuni las
sugerencias, se lleg a un consenso natural
acerca de las prioridades del negocio, como la
reduccin de costos. Como el grupo propuso los
planes de accin especficos, Joan obtuvo el
compromiso que buscaba.
Con esa visin instalada, cambi a un estilo
directivo asignndole a ciertos ejecutivos el
monitoreo de cada paso y responsabilizndolos
por su cumplimiento. Por ejemplo, la divisin
haba estado bajando los precios de los
productos sin incrementar su volumen de
ventas. Una solucin obvia era subir los precios,
pero el anterior vicepresidente de ventas haba
titubeado y haba dejado el problema sin
solucin. El nuevo vicepresidente de ventas
tena ahora la responsabilidad de los precios para
resolver el problema.
Durante los meses siguientes, la postura
principal de Joan fue el autoritarismo.
Continuamente articulaba la nueva visin del
grupo de forma de recordarle a cada miembro
cmo su funcin era crucial para obtener los
logros. Y, especialmente durante las primeras
semanas de implementacin del plan, Joan sinti
que la urgencia de la crisis del negocio justificaba
un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo
cuando alguien no asumiera su responsabilidad.
Segn dijo, Debo ser tajante con estas etapas y
asegurarme de que estas cosas sucedan.
Requerir disciplina y focalizacin.
Los resultados? Cada aspecto del clima mejor:
La gente estaba innovando. Estaban hablando
11

acerca de la visin del departamento y su

compromiso hacia los nuevos y ms claros
objetivos. La prueba final del estilo fluido de
liderazgo de Joan est escrita en tinta negra:
despus de slo siete meses, su divisin supero
las rentabilidades esperadas en US$ 5 millones.

EXPANDIR EL REPERTORIO
Pocos lderes tienen los seis estilos en su
repertorio y an menos saben cundo y cmo
emplearlos. De hecho, cuando se llevaron los
resultados de la investigacin a muchas
organizaciones, las respuestas ms frecuentes
fueron: Pero tengo slo dos de ellos! y No
puedo utilizar todos estos estilos. No sera
natural. Esos sentimientos son comprensibles
y, en algunos casos, el antdoto es simple. El
lder puede formar un equipo con miembros que
utilicen estilos de los que l carece. Tomando el
caso de una vicepresidente de manufactura, ella
logr conducir exitosamente el sistema de una
fbrica mundial utilizando el estilo afiliativo.
Estaba constantemente en la calle, reunindose
con los gerentes de planta, escuchando sus
preocupaciones y hacindoles saber cunto se
preocupaba por ellos personalmente. Dej la
estrategia de la divisin eficiencia extrema en
manos de un confiable teniente con una clara
comprensin de la tecnologa, y deleg los
estndares de desempeo a un colega adepto al
enfoque directivo. Tambin tena un marcapauta
en su equipo que siempre visitaba las plantas
con ella.
Un enfoque alternativo, y que recomendara
ms, es que los lderes expandan su propio
repertorio de estilos. Para hacer eso, los lderes
deben comprender primero qu competencias
de la inteligencia emocional subyacen al estilo de
liderazgo que les falta. Pueden luego trabajar
asiduamente para incrementarlas.
Por ejemplo, un lder afiliativo tiene su fuerza en
tres competencias de inteligencia emocional:
empata,
generacin
de
relaciones
y
comunicacin. Empata percibir cmo la gente
se siente en ese momento- permite al lder

afiliativo responder a los empleados en una

forma altamente congruente con las emociones
de esa persona, y se genera de esta forma un
entendimiento mutuo. El lder afiliativo tambin
despliega una facilidad natural para formar
nuevas relaciones, a partir de conocer a los
miembros de su equipo como personas y
cultivar un lazo. Finalmente, el lder afiliativo
sobresaliente es un maestro en el arte de la
comunicacin interpersonal, particularmente en
decir justo lo necesario y hacer el gesto
simblico preciso en el momento indicado.
Por eso, si una persona es fundamentalmente un
lder marcapauta que quiere ser capaz de utilizar
el estilo afiliativo ms a menudo, necesitar
mejorar su nivel de empata y, tal vez, sus
habilidades para construir relaciones y
comunicarse efectivamente. Otro ejemplo, un
lder directivo que quiere agregar el estilo
democrtico a su repertorio puede necesitar
trabajar en las capacidades de colaboracin y
comunicacin. Este consejo acerca de agregar
capacidades puede parecer simplista por qu
no te cambias a t?- pero incrementar la
inteligencia emocional es totalmente positivo
con la prctica.

MS CIENCIA, MENOS ARTE

Como la paternidad, el liderazgo nunca va a ser
una ciencia exacta. Pero tampoco debe ser un
misterio absoluto para aquellos que la practican.
En los ltimos aos, la investigacin ha ayudado
a los padres a entender los componentes
genticos, psicolgicos y de conducta que
afectan su desempeo laboral. Con nuestra
nueva investigacin, los lderes tambin pueden
obtener una imagen precisa sobre lo que se
necesita para liderar efectivamente. Y, lo que es
tambin importante, pueden descubrir cmo
hacer que eso suceda.
El entorno de negocios est cambiando
contnuamente y un lder debe responder en
igual forma. Hora a hora, da a da, semana a
semana, los ejecutivos deben jugar sus estilos de
liderazgo como un profesional utilizando el

12

adecuado en el momento preciso y en la medida

justa.
La
paga
son
los
resultados.

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COMPETENCIAS DE LA
ESTILO

MODUS OPERANDI

EL ESTILO EN UNA

DEL LDER

FRASE

INTELIGENCIA
EMOCIONAL QUE
SUBYACEN

CUNDO FUNCIONA
MEJOR

IMPACTO GENERAL
EN EL CLIMA
LABORAL

Coercitivo

Demanda acatamiento
inmediato

Haz lo que te digo

Conduccin para obtener En una crisis, para

logros, iniciativa y
emprender una
autocontrol.
reestructuracin o con
empleados problemticos

Negativo

Directivo

Moviliza a la gente hacia

una visin

Ven conmigo

Autoconfianza, empata,
catalizador del cambio.

Afiliativo

Crea armona y construye La persona est

lazos emocionales
primero

Empata, generacin de
Para reparar fisuras en un Positivo
relaciones, comunicacin. equipo o motivar a la gente
en circunstancias
estresantes

Democrtico

Forja consenso a travs

de la participacin

Qu piensas?

Colaboracin, liderazgo
Para generar consenso u
de equipo, comunicacin. obtener datos de
empleados valiosos

Positivo

Marcapauta

Establece estndares
elevados de
Rendimiento

Haz como yo hago

ahora

Rectitud, gua para

obtener logros, iniciativa.

Para obtener resultados

rpidos de un equipo
competente y altamente
motivado.

Negativo

Coaching

Desarrolla a la gente para

el futuro.

Prueba esto

Desarrollo de los otros,

empata, auto-conciencia.

Para ayudar a un empleado Positivo.

a mejorar su rendimiento o
desarrollar fortalezas a
largo plazo.

Cuando el cambio requiere Ms bien positivo.

una nueva visin o cuando
es necesaria una
orientacin clara.

Daniel Goleman/ HayGroup

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