Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
7
Lapproche anglo-saxonne du Management Standards Centre (MSC)[2]
[2] hhttp:// www. management-standards. org/ partage en trs grande
majorit ce rfrentiel et y ajoute des activits rvlatrices de notre
poque telle que encourager linnovation des quipes, sassurer de la
scurit et de la (bonne) sant des collaborateurs, grer limpact
environnement de son travail ou encore dvelopper une quipe centre
sur la relation client. Ces nouvelles activits sont rvlatrices dune re
marque par la responsabilit sociale individuelle et collective des
organisations de travail ; elles risquent de prendre une part de plus en plus
importante dans la gestion des hommes dans les annes venir et sont
donc conserver lesprit dans un rfrentiel large des comptences
managriales dpassant les seuls processus ressources humaines.
ses besoins et cest ce quoi nous allons dsormais nous attacher. Notre
approche par processus dactivits permet par ailleurs de lister lensemble
des actions mener et de reprer qui fait quoi ou qui prend part. Cette
manire de faire prsente lavantage de mettre en vidence les points de
liaison ncessaires entre les acteurs, telle une organisation systmique.
10
Par une tude de la littrature (travaux de Zarifian prsents au CNPF,
1998 ; Barraud al., 2000 ; Peretti, 2002 ; Vern, 2002 ; Weightman, 2004 ;
Cadin &al., 2007 ; Thvenet &al., 2007), nous relevons en synthse huit
processus majeurs pour le management des ressources humaines :
Tableau 2 - Liste des processus ressources humaines
11
Bien que cela mrite dtre confirm sur le terrain, nous comprenons que
la part dactivits du manager dans chacun de ces processus ressources
humaines (en collaboration avec la fonction ressources humaines ou seul),
depuis les propositions des diffrents auteurs, pourrait se rsumer de la
sorte :
12
La fonction ressources humaines pour sa part gre la stratgie, les
mthodes et les outils pour sa mise en uvre et loprationnel des
activits courantes ; elle devient en quelque sorte un architecte social,
inventeur de sens et garant dun minimum de processus communs (Evans
&al., 2002). Tout en veillant dans sa pratique quotidienne laisser ses
collaborateurs une marge dautonomie et de flexibilit suffisante (Meyer &
Ashleigh, 2007), nous comprenons en dfinitive que le manager encadrant
participe pour sa part la gestion individuelle des ressources humaines de
son entreprise selon cinq niveaux possibles :
13
Dans cet ensemble dactivits ressources humaines que nous qualifierons
de processus global de staffing (valuation, formation, recrutement,
rmunration, etc.), par distinction avec les autres activits managriales
dorganisation ou de commandement, une collaboration accrue avec les
directions des ressources humaines est constate avec le temps laissant
penser que tous les managers deviennent, leur hauteur, des directeurs
des ressources humaines de leurs quipes en rfrence louvrage de
Peretti. La question de la dlimitation du champ de responsabilits de
chacun est ds lors poser et les critres pour un partage des tches
restent interroger. Nous comprenons en effet que le rle du manager
dans ces processus ressources humaines peut varier (Rale & Dufour,
2006 ; Thvenet &al., 2007). Par exemple, selon le degr dimplication du
manager dans lutilisation des outils ressources humaines
(dcentralisation plus ou moins forte des outils) et selon les modes de
fonctionnement qui rgissent lutilisation de ces outils (application de
15
Les huit entretiens mens sur le terrain confirment le processus de staffing
dgag depuis la littrature. Seul le domaine de la relation de travail
(individuelle et collective) semble tre plus prgnant sur le terrain que la
littrature ne pouvait le laisser penser. Bien que la part active du manager
dans ces processus soit variable selon les situations, nous pouvons
cependant dgager des critres pour le partage des activits.
17
La trs grande majorit des activits mentionnes dans notre tableau 3
ont t confirmes par nos interlocuteurs. Nous notons toutefois que la
dimension des relations collectives de travail est une ralit quotidienne
dont tous les managers interviews ont fait mention dpassant ce que la
littrature laissait penser. Cette dimension se divise en quatre activits
principales :
Tableau 5 - Rfrentiels des savoir-faire du manager dans les processus ressources humaines
19
Nous constatons au travers de ces deux tableaux que lactivit relle, et
de plus en plus croissante, du manager dans les processus oprationnels
ressources humaines, rclame des connaissances et des savoirs
techniques beaucoup plus que des savoir-faire spcifiques. Ce rsultat
nous donne une cl pour un meilleur accompagnement des managers
dans leur rle.
20
Outre ces comptences lies aux processus ressources humaines en tant
que tels, quatre comptences transverses supplmentaires ont t
mentionnes. Elles apparaissent centrales pour une bonne collaboration
du manager avec la fonction ressources humaines. Il sagit de savoir :
couter le terrain,
guider / conseiller,
Organiser des foires aux questions (FAQ) mais sur des sujets autres
que juridiques pour inciter au partage dexprience,