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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ElaborationElaboration dudu SDSISDSI ****** PrPréésentationsentation dede
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ElaborationElaboration dudu SDSISDSI
******
PrPréésentationsentation dede modmodèèlesles dede
gouvernancegouvernance desdes SISI
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel ITIL Le
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PrincipauxPrincipaux rrééfféérentielsrentiels dede gouvernancegouvernance
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PrincipauxPrincipaux rrééfféérentielsrentiels dede gouvernancegouvernance etet
ppéérimrimèètretre dede cettecette prpréésentationsentation
Périmètre de
l’intervention
Gouvernance
COBIT
SI
BSC
Gestion de
projet SI
Gestion de la
production
CMMI
ITIL
PMI
Cette intervention vise à présenter l’état de l’art dans le domaine de la gouvernance SI
Précaution d’usage : Il s’agit d’aborder les principes majeurs des référentiels CMMI,
ITIL, BSC et COBIT et d’en extraire les enseignements à mettre en œuvre dans le
cadre de votre programme de transformation
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SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

3 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel
3 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel
3 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel

Introduction

Le référentiel CMMI

Le référentiel ITIL

Le référentiel COBIT

IT Balanced Scorecard

SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel ITIL Le référentiel COBIT IT Balanced Scorecard SI36 PRESGOUV

SI36 PRESGOUV

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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI IntroductionIntroduction auau CMMICMMI Le CMMI, est un modèle
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
IntroductionIntroduction auau CMMICMMI
Le CMMI, est un modèle qui permet de mesurer la maturité
d’une organisation sur une échelle de 1 à 5. Cette maturité
s’exprime en particulier dans la gestion de projet.
CMMI = Capability Maturity Model Integration
Il repose sur une cartographie des processus (appelés
« Process Area ») :
Pour chaque processus, le modèle définit des objectifs et
propose des pratiques répondant à ces objectifs
Le modèle se focalise sur l’évaluation de la performances des
processus
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI HistoriqueHistorique L’utilisation du modèle CMMI s’est développé aux
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
HistoriqueHistorique
L’utilisation du modèle CMMI s’est développé aux USA,
sous l’impulsion du SEI (Software Engineering Institute),
puis en Europe et en France
Il est apparu depuis le début des années 90 avec le CMM
pour les activités de développement logiciel
Depuis les années 2002 il s’est développé avec le CMMI,
qui a élargi le modèle CMM aux activités systèmes
Aujourd’hui CMMI est une référence reconnue mondialement
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LeLe CMMICMMI ss’’inscritinscrit dansdans uneune ddéémarchemarche
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LeLe CMMICMMI ss’’inscritinscrit dansdans uneune ddéémarchemarche
dd’’amamééliorationlioration continuecontinue desdes processusprocessus
Enjeux
Objectifs
Fiabiliser les processus de
fonctionnement
Doter l’ensemble des acteurs
de bonnes pratiques partagées
Améliorer la prédictibilité : du
coût/délai, du contenu
fonctionnel, de la qualité
Mettre en œuvre des
indicateurs pour mieux suivre,
contrôler et anticiper le
déroulement des projets SI
Optimiser la gestion des coûts,
de la qualité, des moyens
(ressources, matériel), des
délais
La démarche CMMI va dans le sens d’une industrialisation des processus
et de la gestion de projet en capitalisant sur l’expérience
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LesLes objectifsobjectifs majeursmajeurs sontsont lala rrééductionduction
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LesLes objectifsobjectifs majeursmajeurs sontsont lala rrééductionduction
desdes risquesrisques etet lala mamaîîtrisetrise desdes projetsprojets
Organisation immature
Organisation mature
Prédictibilité
Pas de processus
Pratiques individuelles
Optimisation
Processus définis,
documentés, mesurés,
contrôlés, améliorés
Coûts/Délai/Qualité
Stress permanent
Utilisation généralisée des
processus
Dépassements : Coûts, délai
Régression du périmètre
Meilleur ambiance et stabilité
des équipes
Médiocrité de la qualité
Pas d’anticipation des
problèmes – Pas de gestion de
crise
Maîtrise des Coûts, des délais
et de la qualité des livrables
Succès reposant exclusivement
sur la performance de certaines
ressources (culture du héros)
Gestion proactive : Anticipation
des problèmes, des écarts, des
conflits …
Risques
Succès partagé et non
exclusivement le résultat d’un
seul homme
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SI36 PRESGOUV
Amélioration
Processus des
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LeLe modmodèèlele imbriquimbriquéé dudu CMMICMMI supportesupporte uneune
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LeLe modmodèèlele imbriquimbriquéé dudu CMMICMMI supportesupporte uneune
ddéémarchemarche dd’’amamééliorationlioration structurstructurééee
5
Innovation, gestion du changement et
de l’amélioration continue
Optimisé
4
Mesure et prévision
de la performance
Géré Quantitativement
3
Standardisation des processus
dans l’organisation
“institutionnalisation”
Défini
1er Objectif à
atteindre
2
Structuration et
discipline, notamment
sur la gestion de projet
Géré
Estimation du
niveau de
1
Processus peu prévisibles
ou reproductibles
maturité actuel
Initial
Le référentiel CMMI sert de guide dans l’amélioration des processus et de
la gestion de projet
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa structurestructure dudu modmodèèlele CMMICMMI lielie lesles
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa structurestructure dudu modmodèèlele CMMICMMI lielie lesles
processusprocessus àà unun niveauniveau dede maturitmaturitéé attenduattendu
Niveau
Objectifs
Disciplines concernées
de maturité
attendus
5
– Optimisé
Innovation et
amélioration
Déploiement de l’Innovation dans l’Organisation
Analyse Causale et Résolution
continue
4
– Maîtrisé
Mesure et
Performance des Processus de l’Organisation
Gestion de Projet Quantitative
prévision
3
– Défini
Standardisation
des processus
Développement des Exigences
Solution Technique
Intégration Produit
Vérification
Validation
Focalisation de l’Organisation sur les Processus
Définition des Processus de l’Organisation
Formation Organisationnelle
Gestion de Projet Intégrée
Gestion des Risques
Analyse et Prise de Décision
2
– Géré
Consolidation
de la Gestion
de projet
Gestion des Exigences
Planification de Projet
Suivi et Pilotage de Projet
Gestion des Accords Fournisseurs
Mesure et Analyse
Assurance Qualité Produit et Processus
Gestion de Configuration
1
– Initial
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Amélioration des Processus

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Les Les caract caract é é ristiques ristiques principales

LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales NiveauNiveau 11 InitialInitial

Il n’y a pas ou peu de processus Les processus existants ne sont pas connus La mise en oeuvre dépend de héros, devenus indispensables à l’organisation Les résultats sont de qualité si les meilleurs profils sont alloués aux tâches Les résultats ne sont pas prévisibles Les écarts vis-à-vis des engagements sont souvent nombreux

écarts vis-à-vis des engagements sont souvent nombreux Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui
écarts vis-à-vis des engagements sont souvent nombreux Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui
Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel à des processus
Les projets dépendent d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel à
des processus éprouvés. Si les projets aboutissent, ils dépassent certainement
le budget et le temps alloués.

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dépassent certainement le budget et le temps alloués. 11 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales NiveauNiveau 22
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales
NiveauNiveau 22 –– GGéérréé
Il existe des processus et des bonnes pratiques pour
chaque activité du niveau 2, mais ils ne sont pas toujours
identiques sur tous les projets
Des directives sont diffusées
Les rôles et responsabilité sont connus et formalisés
Les réalisations sont visibles du management à certains
jalons (macro planning)
Le projet capitalise sur ce qui a été appris précédemment, en faisant
appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. Le
projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts
et des fonctionnalités.
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales NiveauNiveau 33
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales
NiveauNiveau 33 –– DDééfinifini
S’appuie sur les fondements du niveau 2 : industrialisation
des bonnes pratiques
L’organisation utilise des processus standards quels que
soient les spécificités des projets
Les pratiques sont plus efficaces : Diminution des écarts,
des problèmes
L’organisation est proactive : Plus de prédictibilité
Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble
de l'organisation, de manière cohérente. Tous les projets s'en trouvent
améliorés.
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales NiveauNiveau 44
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LesLes caractcaractééristiquesristiques principalesprincipales
NiveauNiveau 44 –– MaMaîîtristriséé etet NiveauNiveau 55 -- OptimisOptimiséé
NIVEAU 4 – Maîtrisé
Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du SI, avec la
capacité d'ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les
performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité.
NIVEAU 5 – Optimisé
Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les
objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les
évolutions sont anticipées et gérées de bout en bout.
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa reprrepréésentationsentation continuecontinue permetpermet uneune
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa reprrepréésentationsentation continuecontinue permetpermet uneune
éévaluationvaluation dynamiquedynamique dudu niveauniveau CMMICMMI
Capability
Capability
Capability
Capability
Capability
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
Project Planning
01
2
3
4
5
Project Monitoring and Control
Configuration Management
Product & Process Quality Assurance
Supplier Agreement Management
Measurement and Analysis
Requirement Management
Organizational Process Focus
Organizational Process Definition
Organizational Training
Integrated Project Management
Risk Management
Decision Analysis and Resolution
Requirement Development
Technical Solution
Product Integration
Verification
Validation
Quantitative Project Management
Organizatinal Process Performance
Causal Analysis and Resolution
Organization Innovation & Deployment
Avec la représentation continue, la performance des processus d’une
organisation est synthétisée sous la forme d’un profil de capacité de ses
processus.
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Illustratifs
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ZoomZoom sursur lesles attentesattentes dudu niveauniveau 2,2, gestiongestion
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ZoomZoom sursur lesles attentesattentes dudu niveauniveau 2,2,
gestiongestion desdes exigencesexigences
Pratiques spécifiques
Sous-pratiques
Exemples de livrables
Développer une compréhension
commune des exigences entre
l’équipe projet et le commanditaire
du projet (utilisateur final, MOA)
Etablir des critères objectifs pour faciliter
l'acceptation des exigences
identifier les exigences et leurs critères
Vérifier la compréhension commune des
exigences et recueillir la validation de ces
exigences
Liste des critères pour
l'évaluation et l'acceptation
des exigences
Formalisation de la
validation des exigences
Gérer les changements d'exigences
au fil des évolutions pendant le
projet
Tracer toutes les exigences ou changements
d'exigences
Maintenir un historique des changements
d'exigences
Evaluer l'impact des changements
Communiquer sur les changements
Versions actualisées des
référentiels (CDC ; SFG ;
SFD)
Historique des exigences
Base de données des
décisions sur les exigences
Identifier les incohérences
Faire une revue des plans, activités et
produits de travail pour contrôler leur
cohérence avec les exigences et les
changements apportés
Identifier et traiter les incohérences
Identifier les changements à apporter aux
plans et réalisations suite aux changements
Lancer les actions correctives
Documents consignant et
expliquant les incohérences
Liste des actions correctives
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes du
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Zoom Zoom sur sur les les attentes attentes du

ZoomZoom sursur lesles attentesattentes dudu niveauniveau 2,2, PlanificationPlanification dede projetprojet

2, 2, Planification Planification de de projet projet   Etablir un organigramme des tâches (WBS) de
2, 2, Planification Planification de de projet projet   Etablir un organigramme des tâches (WBS) de
2, 2, Planification Planification de de projet projet   Etablir un organigramme des tâches (WBS) de
 

Etablir un organigramme des tâches (WBS) de haut-niveau pour estimer le périmètre du projet

Pratiques spécifiques

Sous-pratiques

Développer un WBS à partir de l'architecture du produit Identifier les lots de travaux (work- packages) avec un détail suffisant pour spécifier les estimations des tâches du projet, les responsabilités et délais Identifier les produits du travail (ou composants de produits du travail) qui seront acquis à l'extérieur Identifier les produits du travail qui seront réutilisés

Identifier les phases principales du ycle de vie du projet, structure du macro planning

Exemples de livrable

Descriptifs des tâches Descriptions des work- packages Organigramme des tâches (WBS)

Cycle de vie projet

 

Définir le cycle de vie du projet

   

SP1.4: Estimer les charges du projet et les coûts pour chaque réalisation, sur la base d'une méthode objective et documentée

Collecter les modèles ou données historiques Estimer les charges et coûts en utilisant les modèles et/ou données historiques

1: Analyse des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet

 

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des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet   17
des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet   17
des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet   17
des estimations 2: Estimation des charges du projet 3: Estimation des coûts du projet   17

SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LeLe CMMI,CMMI, uneune ddéémarchemarche dd’’amamééliorationlioration
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LeLe CMMI,CMMI, uneune ddéémarchemarche dd’’amamééliorationlioration
basbasééee sursur lala capitalisationcapitalisation etet lele partagepartage
desdes bonnesbonnes pratiquespratiques
Il est important de documenter les bonnes pratiques et de capitaliser
Sur la base du retour d’expérience des
projets et des chantiers transverses
Sur l’expérience des intervenants
internes et externes
La démarche CMMI doit permettre au succès des projets de ne pas
dépendre uniquement de quelques ressources clés
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa ddéémarchemarche CMMICMMI facilitefacilite uneune approcheapproche
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa ddéémarchemarche CMMICMMI facilitefacilite uneune approcheapproche
structurstructurééee etet unifiunifiééee dede lala gestiongestion dede projetprojet
Il est important de structurer une démarche harmonisée de gestion de projet au sein
de votre programme de transformation en apportant :
Une méthodologie commune
Un référentiel unique
Un outil convivial
Des normes de qualité
Des livrables
Accessible partout
standardisés
Un pilotage par les coûts /
délais
Accessible par tous
Des livrables
Ergonomie simplifiée
comparables entre
Des instances de pilotage
transversales
projets
Des livrables cohérents
pour le programme
Une approche structurée et unifiée est nécessaire pour la cohérence
d’ensemble du programme ERP
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel ITIL Le
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI IntroductionIntroduction auau rrééfféérentielrentiel ITILITIL Mode Projet
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
IntroductionIntroduction auau rrééfféérentielrentiel ITILITIL
Mode Projet
Mode Production
Mode Évolution
Déploiement
service
CMMI
ITIL
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI IntroductionIntroduction àà ITILITIL ITIL = IT Infrastructure Library
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
IntroductionIntroduction àà ITILITIL
ITIL = IT Infrastructure Library
ITIL a été développé à la fin des années 80 par l’organisme anglais CCTA (Central
Computer & Telecommunications Agency)
ITIL promeut le concept de processus IT orientés vers le service délivré au client
ITIL propose un cadre de « meilleures pratiques » axé sur l’excellence en matière
de processus IT
ITIL fournit un glossaire conséquent de termes IT
Dans le cadre de benchmark de processus standards, ITIL permet de se comparer
avec d’autres organisations à l’aide de KPI(s)
Les éditeurs de logiciels de gestion des environnements IT font référence à leurs
compatibilités avec l’ITIL « standard based »
ITIL est un ensemble de livres (ou CD-ROM) décrivant
les meilleures pratiques pour les processus de gestion des services IT
Planning to
Security
Service
Service
Implement
Application
Infrastructure
Business
* : En développement
Management*
Support
Delivery
Service
Management*
Management
Perspective*
Management *
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Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ObjectifsObjectifs etet PPéérimrimèètretre Objectifs Périmètre
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ObjectifsObjectifs etet PPéérimrimèètretre
Objectifs
Périmètre
Réconcilier le métier avec
l’informatique
Description de processus
transverses
Aligner le SI sur les besoins
métier actuels et futurs
Description des rôles et des
fonctions
Améliorer la qualité de service
Description des activités
Optimiser les coûts
Description d’indicateurs
Décrire des processus
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa gestiongestion dudu serviceservice ITIT LesLes 22 grandesgrandes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa gestiongestion dudu serviceservice ITIT
LesLes 22 grandesgrandes catcatéégoriesgories
SUPPORTSUPPORT DUDU SERVICESERVICE
FOURNITUREFOURNITURE DEDE SERVICESERVICE
Le « Service Support » fait en sorte que
l'utilisateur a accès aux services
appropriés qui supportent les fonctions
métiers
Le « Service Delivery » s'intéresse au
niveaux de services dont ont besoin les
métiers afin de lui fournir le support
adapté à son activité
•Service Desk
•Gestion des Incidents
•Gestion des Problèmes
•Gestion des Changements (évolutions)
•Gestion des Mises en Production
•Gestion des Configurations
•Gestion des Contrats de Service
•Gestion de la Continuité du Service IT
•Gestion de la Capacité
•Gestion de la Disponibilité
•Gestion Financière des Services IT
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LeLe ServiceService DeskDesk Activités
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LeLe ServiceService DeskDesk
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1. AmAmééliorerliorer
2.2.
ConseillerConseiller etet
lele serviceservice
guiderguider lesles clientsclients
6.6. InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. AssurerAssurer lala
restaurationrestauration rapiderapide
dudu serviceservice normalnormal
Service clients plus performant, tant au niveau
de la perception que de la satisfaction
Accessibilité augmentée – point de contact
unique
Travail en équipe et communication améliorée
Difficultés :
Résistance au respect des procédures
Politique organisationnelle
5.5. CommuniquerCommuniquer
4.4.
SatisfaireSatisfaire lesles
Manque de compétences en communication
etet promouvoirpromouvoir
attentesattentes desdes SLAsSLAs
lesles servicesservices
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes IncidentsIncidents
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes IncidentsIncidents
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
2.2. ClassificationClassification
1.1. DDéétectiontection &&
EnregistrementEnregistrement
&& SupportSupport
initialinitial
8.8. InformationsInformations
Impact réduit des incidents sur le métier via une
résolution plus rapide
Identification proactive des évolutions et corrections des
systèmes
dede gestiongestion
3.3. PriorisationPriorisation
Contrôle amélioré des contrats de services
Meilleure utilisation des équipes, conduisant à une plus
grande efficacité
Élimination des incidents perdus
4.4. AnalyseAnalyse &&
7.7. Monitoring,Monitoring, TrackingTracking
&& CommunicationCommunication
DiagnostiqueDiagnostique
Données plus précises
Difficultés :
5.5. RRéésolutionsolution
6.6. ClôtureClôture
Manque de connaissance pour résoudre les incidents
Formation inadaptée des équipes
Manque d'intégration avec les autres processus
&& RestaurationRestauration
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes ProblProblèèmesmes
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1. ContrôleContrôle
2.2. ContrôleContrôle
desdes problproblèèmesmes
desdes erreurserreurs
Prise en charge plus efficace des problèmes
Qualité de service améliorée
Réduction du nombre d'incidents et de
problèmes
Difficultés :
5.5.
InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. GestionGestion proactiveproactive
desdes problproblèèmesmes
4.4. RevueRevue desdes
problproblèèmesmes majeursmajeurs
La procédure de contrôle des incidents est trop
difficile
Manque de ressources
Non utilisation d'un système basé sur la gestion
de la connaissance
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes ChangementsChangements
Activités
Gains & Difficlutés
Gains :
1.1. AcceptationAcceptation
2.2. ClassificationClassification
Un meilleur alignement des évolutions par rapport aux
besoins métiers
Moins d'évolutions à produire
Productivité augmentée pour les utilisateurs
Capacité à prendre en charge de grands volumes
d'évolutions
Difficultés :
5.5.
InformationsInformations
3.3. ApprobationApprobation
dede gestiongestion
dede l'l'éévolutionvolution
4.4. CoordinationCoordination
Processus trop bureaucratique
Des obstacles culturels doivent être surmontés pour
accepter un seul système de gestion des évolutions
Contournement du processus de gestion des évolutions
Fausses réclamations urgentes
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes MisesMises enen
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes MisesMises enen ProductionProduction
Activités
Gains & Difficultés
1.1. PlanificationPlanification
desdes livraisonslivraisons
2.2. Conception,Conception,
RRééalisationalisation etet
ConfigurationConfiguration
dede lala livraisonlivraison
7.7. InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. AcceptationAcceptation
dede lala livraisonlivraison
6.6. DistributionDistribution etet
InstallationInstallation
4.4. PlanificationPlanification
dudu ddééploiementploiement
5.5. Communication,Communication,
PrPrééparationparation
Gains
Cohérence du processus de mise en production
Niveaux d'attente plus élevés
Amélioration de l'historique des informations sur les
mises en production
Qualité de service améliorée
Difficultés
Résistance initiale au changement
Contournement du processus de mise en production
Rôles et responsabilités mal définis
Manque de temps pour mettre en oeuvre le processus
etet formationformation
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI SupportSupport dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
SupportSupport dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes ConfigurationsConfigurations
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1. PlanificationPlanification
2.2. IdentificationIdentification
6.6. InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. ContrôleContrôle
Information précise sur les objets gérés en
configuration
Satisfaction d'obligations légales
Contribue au plan de continuité de service
Aide la planification financière
Difficultés:
Calendriers trop ambitieux
Manque d'engagement du management
VVéérificationrification
&& AuditAudit
4.4. StatutsStatuts desdes
composantscomposants
Contournement du processus de gestion en
configuration
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FournitureFourniture dudu ServiceService LaLa GestionGestion desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FournitureFourniture dudu ServiceService
LaLa GestionGestion desdes ContratsContrats dede
ServicesServices
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1.
ÉÉtablirtablir
2.2. ExExéécutercuter
Capacité à monitorer des activités spécifiques
Meilleure prise en compte des besoins métiers
Amélioration du service rendu
Gestion du fournisseur
Difficultés :
lesles objectifsobjectifs
lele processusprocessus
(Plan)(Plan)
(Do)(Do)
5.5. InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. GGéérerrer
lele processusprocessus enen courscours
(Check)(Check)
4.4. ConduireConduire
desdes revuesrevues ppéériodiquesriodiques
((ActAct))
Évaluation difficile de la qualité du service rendu du point
de vue utilisateur
Incapacité à assurer que les cibles sont atteignables et
mesurables
Mesure du niveau de service plus orientée IT que service
rendu au métier
Les SLAs ne sont pas communiqués aux utilisateurs
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SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FournitureFourniture dudu ServiceService LaLa GestionGestion dede lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FournitureFourniture dudu ServiceService
LaLa GestionGestion dede lala DisponibilitDisponibilitéé
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1.
DDééterminerterminer
lesles exigencesexigences
Centralisation de la responsabilité
Les services sont conçus en terme de
disponibilité
Réduction des incidents
Mode pro-actif plutôt que réactif
Difficultés :
dede disponibilitdisponibilitéé
2.2. ProduireProduire
lele planplan dede
disponibilitdisponibilitéé
5.5. InformationsInformations
3.3. SuperviserSuperviser
dede gestiongestion
lala disponibilitdisponibilitéé
4.4. SuperviserSuperviser
lesles opopéérationsrations
dede maintenancemaintenance
Engagement de l'organisation
Outils et techniques de support
Trop d'informations
Manque de données de gestion existantes
32
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FournitureFourniture dudu ServiceService LaLa GestionGestion dede lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FournitureFourniture dudu ServiceService
LaLa GestionGestion dede lala CapacitCapacitéé
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
1.1. ActivitActivitééss
2.2.
GestionGestion
rréécurrentescurrentes
DeDe lala demandedemande
6.6. InformationsInformations
dede gestiongestion
3.3. ModModéélisationlisation
Augmentation en efficacité et réduction de
coûts
Réduction des risques
Planification plus précise
Difficultés :
5.5. ProductionProduction
d'und'un planplan
4.4. SizingSizing
dede capacitcapacitéé
Attentes trop grandes
Influence du vendeur
Manque d’information
Prise en compte de tous les éléments de
l’environnement distribué
33
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FournitureFourniture dudu ServiceService LaLa GestionGestion dede lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FournitureFourniture dudu ServiceService
LaLa GestionGestion dede lala ContinuitContinuitéé dede ServiceService
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
2.2.
ExigencesExigences
1.1. InitialisationInitialisation
etet StratStratéégiegie
Meilleure gestion des risques et des crises
Satisfaction des exigences réglementaires
Crédibilité organisationnelle
Avantage compétitif
Difficultés :
5.5. InformationsInformations
3.3. MiseMise enen oeuvreoeuvre
dede gestiongestion
4.4. GestionGestion
opopéérationnellerationnelle
Ne peut éliminer la source du risque
Adresse à la fois des infrastructures
organisationnelles et techniques
Dommages difficiles à évaluer
34
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FournitureFourniture dudu ServiceService LaLa GestionGestion
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FournitureFourniture dudu ServiceService
LaLa GestionGestion FinanciFinancièèrere dudu ServiceService
Activités
Gains & Difficultés
Gains :
Informations précises sur les coûts
Utilisation plus efficace des ressources IT
Confiance accrue dans l'allocation et la gestion
des budgets
Difficultés :
1.1. AllocationAllocation
2.2. ComptabilitComptabilitéé ITIT
dudu budgetbudget
4.4. InformationInformation
3.3. FacturationFacturation
dede gestiongestion
Manque de compétences IT/comptable
Objectifs stratégiques faibles
Les coûts systèmes surpassent les gains
générés par l'information produite
35
SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

35 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Conclusion Conclusion ITIL (IT Infrastructure Library)

ConclusionConclusion

du SDSI - Gouvernance du SI Conclusion Conclusion ITIL (IT Infrastructure Library) : Ensemble de bonnes
du SDSI - Gouvernance du SI Conclusion Conclusion ITIL (IT Infrastructure Library) : Ensemble de bonnes

ITIL (IT Infrastructure Library) :

Ensemble de bonnes pratiques des Services IT opérationnels La Gestion de Service client est au cœur du référentiel ITIL ITIL ne fournit pas de modèles d’organisations

A mettre en oeuvre

Définir une organisation efficace et optimisée pour l’application de ces processus Définir les acteurs qui participent à la réalisation des processus (MOE, MOA, User) Traiter la résistance au changement

participent à la réalisation des processus (MOE, MOA, User) Traiter la résistance au changement SI36 PRESGOUV

SI36 PRESGOUV

36

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel ITIL Le
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
37
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI IntroductionIntroduction auau COBITCOBIT COBIT : Control Objectives for
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
IntroductionIntroduction auau COBITCOBIT
COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology
Développé par l’ISACA (Le chapitre français est l’AFAI :
Association Française de l’Audit et du conseil
Informatique), référence mondiale reconnue dans les
domaines de la gouvernance, contrôle et assurance qualité
des technologies de l’information
COBIT est un cadre de référence international conçu à
partir des meilleurs pratiques mondiales en audit et maîtrise
des SI. Il permet de mettre sous contrôle l’ensemble des
activités liées à l’informatique
Il précise donc le Quoi
Il laisse libre le Comment
38
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI HistoriqueHistorique La première version du COBIT a été
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
HistoriqueHistorique
La première version du COBIT a été publiée par l’ISACA en 1994
En 10 ans, le référentiel COBIT est passé d’un outil réservé aux
auditeurs à un cadre de référence pour la gouvernance des systèmes
d’information
Il permet aujourd’hui de :
S’assurer de l’alignement du système d’information sur les
objectifs business de l’entreprise
Répondre aux nouvelles contraintes réglementaires (Sarbanes
Oxley; loi sur la sécurité financière) ou externes à l’organisation
Le management a besoin d’avoir une appréciation et une compréhension des
risques et contraintes liées aux technologies de l’information afin de mettre en
place des directives efficaces et des contrôles adéquates
39
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Apport de valeur DomainesDomaines dede lala GouvernanceGouvernance desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Apport de valeur
DomainesDomaines dede lala GouvernanceGouvernance
desdes SISI
Mesure de la
performance
Les Les plans plans informatiques informatiques doivent doivent
L’informatique L’informatique doit doit apporter apporter des des
s’aligner s’aligner sur sur les les plans plans métiers métiers
bénéfices bénéfices au au plan plan stratégique stratégique
Gouvernance
des SI
Développer Développer une une gestion gestion des des
Suivre Suivre et et surveiller surveiller la la mise mise en en
risques risques pragmatique pragmatique sur sur la la
œuvre œuvre de de la la stratégie, stratégie, de de
base base d’une d’une bonne bonne
l’aboutissement l’aboutissement des des projets, projets,
connaissance connaissance des des exigences exigences
de de l’utilisation l’utilisation des des ressources, ressources,
de de conformité, conformité, être être
de de la la performance performance des des
Gestion des
transparent, transparent, et et attribuer attribuer les les
processus processus et et de de la la fourniture fourniture
ressources
responsabilités responsabilités dans dans la la
des des services services
gestion gestion des des risques risques
Optimiser Optimiser la la gestion gestion des des ressources ressources
informatiques informatiques au au service service de de la la stratégie stratégie
40
SI36 PRESGOUV
Alignement
stratégique
Gestion
risques des

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

ObjectifsObjectifs etet mméétriquestriques :: deuxdeux conceptsconcepts fondamentauxfondamentaux dede COBITCOBIT

concepts fondamentaux fondamentaux de de COBIT COBIT Bien comprendre les objectifs de l’entreprise et les

Bien comprendre les objectifs de l’entreprise et les décliner en objectifs métier

Les traduire en objectifs informatiques

Décliner les objectifs informatiques en activités

Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs

Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs SI36 PRESGOUV 41 Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs SI36 PRESGOUV 41 Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Mesurer régulièrement l’atteinte des objectifs SI36 PRESGOUV 41 Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

SI36 PRESGOUV

41

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI AlignementAlignement desdes objectifsobjectifs MMéétiertier etet desdes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
AlignementAlignement desdes objectifsobjectifs MMéétiertier
etet desdes objectifsobjectifs informatiquesinformatiques
Stratégie de l’entreprise
métrique
diriger
Objectifs Objectifs
informatiques informatiques
métrique
diriger
Tableau de bord
SI
Pour disposer de l’information nécessaire au suivi des objectifs, une organisation
doit s’appuyer sur des processus structurés afin de gérer et contrôler ses
ressources informatiques pour livrer les services informatiques requis
42
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ContenuContenu dudu COBITCOBIT Le COBIT appréhende les activités
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ContenuContenu dudu COBITCOBIT
Le COBIT appréhende les activités et les risques SI à travers 4 domaines :
Planifier et Organiser
Définition de la stratégie et des tactiques
Identification des moyens permettant de contribuer le plus efficacement à
la réalisation des objectifs de l’entreprise
Acquérir et implémenter
Réalisation de la stratégie informatique, l’identification, l’acquisition, le
développement et l’installation des solutions informatiques et leur
intégration dans les processus métier
Délivrer et supporter
Livraison des prestations informatiques exigées (exploitation, sécurité,
plans d’urgence et la formation)
Surveiller et évaluer
Évaluation de la qualité et la conformité des processus informatiques
43
SI36 PRESGOUV

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

43 SI36 PRESGOUV Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Contenu Contenu du du COBIT COBIT

ContenuContenu dudu COBITCOBIT

SDSI - Gouvernance du SI Contenu Contenu du du COBIT COBIT L’orientation processus du CO BIT
SDSI - Gouvernance du SI Contenu Contenu du du COBIT COBIT L’orientation processus du CO BIT

L’orientation processus du COBIT se matérialise par la distribution de 34 processus ou objectifs de contrôles dans les 4 domaines SI COBIT Identifie pour chacun d’entre eux les impératifs auxquels ils répondent en matière de gestion de l’information et les ressources informatiques concernées Pour chaque processus le modèle de maturité permet de mesurer le positionnement des pratiques évaluées par rapport au cadre standard COBIT

permet de mesurer le positionnement des pratiques évaluées par rapport au cadre standard COBIT SI36 PRESGOUV

SI36 PRESGOUV

44

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI DomainesDomaines etet processusprocessus dudu COBITCOBIT 45 SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
DomainesDomaines etet processusprocessus dudu COBITCOBIT
45
SI36 PRESGOUV
mis avec en place Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI audités par RelationsRelations entreentre
mis avec en place
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
audités par
RelationsRelations entreentre lesles composantscomposants CobitCobit
Métier Métier
contrôlés par
pour la maturité
besoins
information
Processus Processus
Informatiques Informatiques
Objectifs Objectifs
de de Contrôles Contrôles
Indicateurs Indicateurs clés clés
Modèles Modèles
Guide Guide
Pratiques Pratiques
de de Performance Performance
de de Maturité Maturité
d’Audit d’Audit
de de Contrôle Contrôle
46
SI36 PRESGOUV
pour la performance
mesurés par
pour le résultat
traduits dans
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ModModèèlele dede maturitmaturitéé CobitCobit:: ZoomZoom sursur lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ModModèèlele dede maturitmaturitéé CobitCobit::
ZoomZoom sursur lala gestiongestion desdes risquesrisques
La gestion des risques est véritablement intégrée dans toutes les activités métier et informatique.
Le management est en mesure de détecter toute décision opérationnelle ou d’investissement majeur
concernant l’informatique qui ne prend pas en compte le plan de gestion des risques.
Optimisée
L’évaluation et la gestion des risques sont des procédures standard. Les cas qui
échappent à ces procédures, sont rapportés à la direction informatique. La DSI a conçu
des mesures standard pour évaluer les risques et définir les ratios risques/bénéfices.
Géré et mesurable
La gestion des risques suit un processus défini qui est documenté.
3
La méthodologie d’évaluation des risques est convaincante et solide,
et permet d’identifier presque à coup sûr les risques essentiels encourus
Définie
2
Les processus de réduction des risques commencent à être
mis en place lorsque certains risques ont été identifiés
Reproductible mais intuitive
1
Évaluations informelles des risques projet selon
une approche spécifique à chaque projet
Initialisée au cas par cas
0
Pas d’évaluation des risques liés aux processus
ou aux décisions métier
Inexistante
47
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Introduction Le référentiel CMMI Le référentiel ITIL Le
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Introduction
Le référentiel CMMI
Le référentiel ITIL
Le référentiel COBIT
IT Balanced Scorecard
48
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI IntroductionIntroduction àà lala «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »»
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
IntroductionIntroduction àà lala «« BalancedBalanced
ScorecardScorecard »»
La Balanced Scorecard est un outil de pilotage et de management
popularisé au cours des années 1990 par les travaux de R. Kaplan
et D. Norton
La Balanced Scorecard propose de s’appuyer sur une double vision
historique et prospective en ajoutant aux indicateurs financiers
classiques des indicateurs tournés vers les Processus, vers la
Compétence et l’Innovation et vers le Client
FINANCE
CLIENT
BSC
PROCESSUS
COMPETENCE ET
INNOVATION
49
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» peutpeut êtreêtre
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» peutpeut êtreêtre ddééclinclinééee
selonselon uneune orientationorientation ITIT pourpour rréépondrepondre auau
besoinbesoin dede lala DSIDSI
FINANCE
PROCESSUS
Les Les indicateurs indicateurs mesurent mesurent la la performance performance
Les Les indicateurs indicateurs mesurent mesurent la la performance performance
financière financière de de la la DSI, DSI, par par exemple exemple : :
opérationnelles opérationnelles des des processus processus internes internes de de la la DSI, DSI, par par
le le « « Total Total Cost Cost of of Ownership Ownership » »
exemple exemple : :
le le coût coût d’indisponibilité d’indisponibilité des des services services IT IT
l’efficacité l’efficacité des des équipes équipes (projet, (projet, exploitation, exploitation,
la la capacité capacité des des équipes équipes IT IT à à respecter respecter les les budgets budgets
assistance assistance informatique) informatique)
le le respect respect des des bonnes bonnes pratiques pratiques
la la capacité capacité des des équipes équipes à à respecter respecter les les délais délais
COMPETENCE ET INNOVATION
CLIENT
Les Les indicateurs indicateurs mesurent mesurent la la capacité capacité de de la la DSI DSI à à
Les Les indicateurs indicateurs mesurent mesurent la la capacité capacité de de la la DSI DSI à à
préparer préparer l’avenir, l’avenir, par par exemple exemple : :
satisfaire satisfaire ses ses clients clients internes, internes, par par exemple exemple : :
la la performance performance de de la la veille veille technologique technologique
le le respect respect des des engagements engagements en en termes termes de de Qualité Qualité
la la pertinence pertinence de de la la planification planification de de charges charges
de de Service Service
la la qualité qualité de de la la gestion gestion des des ressources ressources humaines humaines
la la satisfaction satisfaction de de l’utilisateur l’utilisateur
la la capacité capacité de de la la DSI DSI à à aligner aligner ses ses projets projets avec avec la la
stratégie stratégie métier métier
50
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI LaLa «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» visevise àà aligneraligner
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
LaLa «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» visevise àà
aligneraligner lesles actionsactions misesmises enen œœuvreuvre
avecavec lesles objectifsobjectifs dede ll’’entrepriseentreprise
OBJECTIFS OBJECTIFS
Vision Vision à à long long terme terme de de la la position position que que l’entreprise l’entreprise aspire aspire à à occuper occuper
STRATEGIE STRATEGIE
Directions Directions à à suivre suivre pour pour atteindre atteindre les les objectifs objectifs
ACTIONS ACTIONS
Étapes Étapes à à mettre mettre en en œuvre œuvre pour pour décliner décliner la la stratégie stratégie
INDICATEURS INDICATEURS
Évaluation Évaluation de de la la performance performance des des actions actions mises mises en en œuvre œuvre
En impliquant ainsi en cascade les différents niveaux du management, la
Balanced Scorecard permet de mettre en œuvre des stratégies rapidement
et efficacement
51
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI lala «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» placeplace lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
lala «« BalancedBalanced ScorecardScorecard »» placeplace lala
stratstratéégiegie auau ccœœurur dudu processusprocessus dede
managementmanagement
OBJECTIFS OBJECTIFS
Vision Vision à à long long terme terme de de la la position position que que l’entreprise l’entreprise aspire aspire à à occuper occuper
STRATEGIE STRATEGIE
Directions Directions à à suivre suivre pour pour atteindre atteindre les les objectifs objectifs
ACTIONS ACTIONS
Étapes Étapes à à mettre mettre en en œuvre œuvre pour pour décliner décliner la la stratégie stratégie
INDICATEURS INDICATEURS
Évaluation Évaluation de de la la performance performance des des actions actions mises mises en en œuvre œuvre
La Balanced Scorecard IT permet à la DSI d’identifier rapidement ses
succès et ses défaillances et donc d’améliorer de façon continue son
fonctionnement
52
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI UneUne ddéémarchemarche structurstructurééee enen cinqcinq éétapestapes
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
UneUne ddéémarchemarche structurstructurééee
enen cinqcinq éétapestapes (m(mééthodologiethodologie INEUMconsultingINEUMconsulting))
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
X
Cette approche éprouvée dans de nombreux contextes permet
d’atteindre les objectifs avec des délais de mise en œuvre satisfaisants
53
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 11 :: LancementLancement etet cadragecadrage 1 2
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 11 :: LancementLancement etet cadragecadrage
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
Objectifs
Présenter Présenter les les enjeux enjeux et et les les objectifs objectifs du du projet projet
Clarifier Clarifier le le périmètre, périmètre, les les rôles rôles et et les les responsabilités responsabilités des des différents différents acteurs acteurs
Définir Définir le le planning planning détaillé détaillé du du projet projet et et les les livrables livrables attendus attendus
Modalités
Livrables
Entretien Entretien de de cadrage cadrage avec avec le le chef chef de de projet projet pour pour
Planning Planning des des entretiens entretiens d’analyse d’analyse des des besoins besoins
définir définir les les entretiens entretiens à à réaliser réaliser pendant pendant la la phase phase
Note Note de de cadrage cadrage
d’analyse d’analyse des des besoins besoins
Support Support et et compte compte rendu rendu de de la la réunion réunion de de lancement lancement
Rédaction Rédaction d’une d’une note note de de cadrage cadrage
Réunion Réunion de de lancement lancement avec avec l’ensemble l’ensemble des des
participants participants
Réunion de de lancement lancement avec avec l’ensemble l’ensemble des des participants participants SI36 PRESGOUV 54
Réunion de de lancement lancement avec avec l’ensemble l’ensemble des des participants participants SI36 PRESGOUV 54

SI36 PRESGOUV

Réunion de de lancement lancement avec avec l’ensemble l’ensemble des des participants participants SI36 PRESGOUV 54

54

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins 1 2
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
Objectifs
Prendre Prendre connaissance connaissance de de la la stratégie stratégie métier métier et et de de sa sa déclinaison déclinaison en en termes termes de de SI SI : :
Identifier Identifier les les objectifs objectifs stratégiques stratégiques de de la la DSI DSI
Identifier Identifier les les leviers leviers d’action d’action associés associés
Identifier Identifier les les destinataires destinataires des des tableaux tableaux de de bord bord et et leurs leurs priorités priorités (métier (métier et et SI) SI)
Recenser Recenser les les indicateurs indicateurs et et tableaux tableaux de de bord bord existants existants pour pour chacun chacun des des axes axes de de la la BSC BSC
Modalités
Livrables
Analyse Analyse de de la la documentation documentation disponible disponible (plan (plan
Carte Carte stratégique stratégique
stratégique, stratégique, schéma schéma directeur directeur SI…) SI…)
Liste Liste des des thèmes thèmes de de pilotage pilotage prioritaires prioritaires pour pour chacun chacun
Entretiens Entretiens d’analyse d’analyse des des besoins besoins avec avec le le
des des axes axes de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard
management management DSI DSI et et métier, métier, puis puis réunion réunion collective collective
pour pour valider valider le le périmètre périmètre retenu retenu
Analyse Analyse des des tableaux tableaux de de bord bord existants existants
retenu retenu Analyse Analyse des des tableaux tableaux de de bord bord existants existants SI36 PRESGOUV
retenu retenu Analyse Analyse des des tableaux tableaux de de bord bord existants existants SI36 PRESGOUV

SI36 PRESGOUV

retenu retenu Analyse Analyse des des tableaux tableaux de de bord bord existants existants SI36 PRESGOUV

55

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins LaLa visionvision
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins
LaLa visionvision stratstratéégiquegique doitdoit êtreêtre ddééclinclinééee enen actionsactions pourpour
êtreêtre mesurablemesurable
Carte stratégique (Kaplan & Norton)
Quelle est la stratégie métier
de l’entreprise ?
Stratégie Stratégie métier métier
Quelle est la contribution du
SI à cette stratégie ?
Contribution Contribution SI SI A A
Contribution Contribution SI SI B B
Contribution Contribution SI SI C C
Action 2
Action 1
FINANCE
Quelles sont les
actions à mettre en
œuvre sur chacun
des axes pour
atteindre ces
objectifs
stratégiques ?
Indicateur
Indicateur
Action 3
Action 4
PROCESSUS
Indicateur
Indicateur
Action 5
CLIENTS
Indicateur
Action 6
Action 7
COMPETENCE
&
Indicateur
Indicateur
INNOVATION
56
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 22 :: AnalyseAnalyse desdes besoinsbesoins
LL’é’établissementtablissement dede lala cartecarte stratstratéégiquegique permetpermet dede
ddéégagergager lesles ththèèmesmes dede pilotagepilotage prioritairesprioritaires
ILLUSTRATION
Les actions identifiées
lors de l’élaboration de
la carte stratégique
permettent de définir
pour chacun des axes
d’analyse de la
Balanced Scorecard des
thèmes de pilotage
(groupes d’actions)
alignés sur les priorités
stratégiques
Une collaboration accrue avec les directions métier
figure parmi les objectifs de la DSI
Collaboration
FINANCE FINANCE
avec les
directions
métier
Balanced Balanced
CLIENT CLIENT
PROCESSUS PROCESSUS
Scorecard Scorecard
Organisation centrée
COMPETENCE
COMPETENCE
client
ET ET
INNOVATION INNOVATION
La DSI souhaite un retour des
utilisateurs pour évaluer la pertinence
des actions mises en œuvre
Priorités identifiées
Cette analyse intermédiaire permet d’accélérer la sélection des indicateurs
57
SI36 PRESGOUV
Satisfaction utilisateurs
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 33 :: DDééfinitionfinition desdes indicateursindicateurs 1 2
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 33 :: DDééfinitionfinition desdes indicateursindicateurs
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
Objectifs
Sélectionner, Sélectionner, sur sur la la base base des des résultats résultats de de la la phase phase précédente précédente et et de de bibliothèques bibliothèques d’indicateurs d’indicateurs standardisés, standardisés, les les
indicateurs indicateurs les les plus plus pertinents pertinents pour pour mesurer mesurer la la performance performance des des actions actions contribuant contribuant aux aux objectifs objectifs stratégiques stratégiques
Qualifier Qualifier les les indicateurs indicateurs sélectionnés sélectionnés : :
Définition Définition (type (type d’indicateur, d’indicateur, périmètre, périmètre, niveau niveau de de priorité, priorité, règles règles de de calcul, calcul, fréquence) fréquence)
Axes Axes d’analyse d’analyse
Complexité Complexité de de mise mise en en œuvre œuvre (source, (source, mode mode de de collecte collecte et et de de consolidation, consolidation, responsable responsable de de l’indicateur…) l’indicateur…)
Modalités
Livrables
Atelier Atelier de de travail travail réunissant réunissant l’ensemble l’ensemble des des acteurs acteurs
Liste Liste des des indicateurs indicateurs sélectionnés sélectionnés et et qualifiés qualifiés pour pour
associés associés à à la la démarche démarche
chaque chaque axe axe de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard
Fiche Fiche descriptive descriptive détaillée détaillée pour pour chacun chacun des des
indicateurs indicateurs sélectionnés sélectionnés
58
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 33 :: DDééfinitionfinition desdes indicateursindicateurs
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 33 :: DDééfinitionfinition desdes indicateursindicateurs
ExempleExemple dede livrablelivrable :: ListeListe desdes indicateursindicateurs retenusretenus sursur
lesles axesaxes «« ProcessusProcessus »» etet «« ClientClient »»
Axe de
la
# *
Indicateur
Priorité
BSC
Processus
H
Qualité de la réalisation des projets
H2
% de projets réalisés dans les délais (par rapport au budget global)
Haute
H3
% de projets réalisés dans le budget (par rapport au budget global)
Haute
Thèmes de
H8
Nombre de demandes d’évolution corrective après mise en production (rapporté au budget global)
Haute
pilotage :
I
Efficacité du support
une ou
I1
Temps moyen de transfert d’un fichier de données standard entre 2 sites représentatifs
Haute
plusieurs
actions
I1 bis
%
de disponibilité du réseau
Haute
contribuant à
I2
Temps moyen de réponse de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)
Haute
la stratégie
I16
% de disponibilité de l’application xxx (par rapport à l’engagement de service)
Haute
I27
% d’applications classées stratégiques atteignant le niveau de sécurisation minimum groupe
Haute
Client
Indicateurs
D
Collaboration avec les directions métier
D3
%
de projets réalisés par des équipes mixtes métier-DSI (par rapport au budget global)
Haute
D4
Participation de ressources métier aux projets SI (en j.h)
Moyenne
E
Satisfaction utilisateurs
E2
Indice de satisfaction projets pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E3
Indice de satisfaction gestion des incidents pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E4
Indice de satisfaction disponibilité de l’infrastructure et des applications pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Moyenne
E5
Indice de satisfaction adéquation des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E6
Indice de satisfaction performance des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E7
Indice de satisfaction support des applications groupe pour la population « R&D »
Moyenne
E8
Évolution de l’indice de satisfaction global pour les populations « fonctions support » et « R&D »
Haute
* Référence à la fiche indicateur
59
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet maquettagemaquettage dede lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet
maquettagemaquettage dede lala BSCBSC
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
Objectifs
Élaborer Élaborer une une maquette maquette de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard : :
Présentation Présentation graphique graphique des des indicateurs indicateurs
Analyse Analyse et et commentaires commentaires
Recenser Recenser les les solutions solutions permettant permettant de de mettre mettre en en œuvre œuvre la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard : :
Réutilisation Réutilisation d’une d’une solution solution existante existante
Mise Mise en en œuvre œuvre d’un d’un outil outil dédié dédié
Modalités
Livrables
Ateliers Ateliers de de travail travail réunissant réunissant l’ensemble l’ensemble des des acteurs acteurs
Maquette Maquette de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard
associés associés à à la la démarche démarche
Dossier Dossier de de choix choix outil outil
associés associés à à la la démarche démarche Dossier Dossier de de choix choix outil outil
associés associés à à la la démarche démarche Dossier Dossier de de choix choix outil outil

SI36 PRESGOUV

associés associés à à la la démarche démarche Dossier Dossier de de choix choix outil outil

60

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception et

PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet maquettagemaquettage dede lala BSCBSC BonnesBonnes pratiquespratiques

Présenter les indicateurs dans leur contexte

pratiques Présenter les indicateurs dans leur contexte Les indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée
pratiques Présenter les indicateurs dans leur contexte Les indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée

Les indicateurs doivent mettre en regard la valeur mesurée et la valeur cible …

graphique Un indicateur peut être utilisé plusieurs fois avec une perspective différente

Les indicateurs peuvent être groupés par thème ou par objectif sur un même

)

sont plus lisibles et ont

Chaque indicateur doit impliquer l’action et non pas constituer une fin en soi Chaque indicateur doit être légendé et commenté

Structurer la Balanced Scorecard de manière à guider le lecteur

Combiner indicateurs visuels et quantitatifs

Les indicateurs visuels (feux, graphiques, jauges

plus d'impact Les chiffres renforcent la crédibilité du message

Présenter les objectifs de la mesure et les modalités de calculs

les objectifs de la mesure et les modalités de calculs SI36 PRESGOUV 61 Elaboration du SDSI

SI36 PRESGOUV

61

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception et
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Phase Phase 4 4 : : Conception Conception et

PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet maquettagemaquettage dede lala BSCBSC

ExempleExemple dede livrablelivrable

de la la BSC BSC Exemple Exemple de de livrable livrable Fréquence Fréquence et et niveau
de la la BSC BSC Exemple Exemple de de livrable livrable Fréquence Fréquence et et niveau
de la la BSC BSC Exemple Exemple de de livrable livrable Fréquence Fréquence et et niveau
Fréquence Fréquence et et niveau niveau de de succès succès des des partenariats partenariats entre
Fréquence Fréquence et et niveau niveau de de succès succès
des des partenariats partenariats entre entre la la DSI DSI et et
partenariats partenariats entre entre la la DSI DSI et et organisation organisation orientée orientée métier
organisation organisation orientée orientée métier métier l’implémentation l’implémentation de de la la
organisation organisation orientée orientée métier métier
l’implémentation l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies
l’implémentation de de la la nouvelle nouvelle SI36 PRESGOUV Synergies d’entreprise Synergies

SI36 PRESGOUV

Synergies d’entreprise

Synergies d’entreprise

Gestion Gestion de de Portefeuilles Portefeuilles Capacité Capacité de de la la DSI DSI à
Gestion Gestion de de Portefeuilles Portefeuilles
Capacité Capacité de de la la DSI DSI à à aligner aligner
Contribution Contribution de de l’IT l’IT à à
la la valeur valeur
Capacité Capacité de de la la DSI DSI à à
éviter éviter les les systèmes systèmes
ses ses projets projets avec avec la la stratégie stratégie
métier métier
Contribution Contribution de de la la DSI DSI
aux aux objectifs objectifs métier métier
dupliqués dupliqués et et à à réduire réduire les les
redondances redondances
Perception Perception de de l’Utilisateur l’Utilisateur
à-vis à-vis des des services services de de la la DSI DSI
Respect Respect des des
engagements engagements
Capacité Capacité de de la la DSI DSI à à livrer livrer
Gestion Gestion des des partenariats partenariats
des des projets projets conformément conformément
aux aux engagements engagements
CLIENT
CLIENT
Score Score
PROCESSUS PROCESSUS
Card Card
Efficacité Efficacité du du Support Support
Capacité Capacité de de la la DSI DSI à à
supporter supporter efficacement efficacement les les
processus processus opérationnels opérationnels
métier métier
organisation organisation orientée orientée métier métier
Gestion Gestion des des RH RH et et des des
compétences compétences
Capacité Capacité de de la la DSI DSI à à gérer gérer les les
ressources ressources humaines humaines et et à à anticiper anticiper
les les besoins besoins en en terme terme de de
compétences compétences
ILLUSTRATION
ILLUSTRATION

Résultats trimestriels :

Tendance :

Tendance : Évolution positive 62

Évolution positive

62

trimestriels : Tendance : Évolution positive 62 Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis-
trimestriels : Tendance : Évolution positive 62 Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis-
trimestriels : Tendance : Évolution positive 62 Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis-
trimestriels : Tendance : Évolution positive 62 Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis-
Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis- vis-
Perception Perception des des utilisateurs utilisateurs vis- vis-

les les directions directions métier métier

Implémentation Implémentation d’une d’une

Bénéfices Bénéfices apportés apportés par par

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet maquettagemaquettage dede lala
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 44 :: ConceptionConception etet maquettagemaquettage dede lala BSCBSC
ExempleExemple dede livrablelivrable
ANALYSE
GESTION GESTION DE DE PORTEFEUILLES PORTEFEUILLES
STRUCTURE DE L’ANALYSE
% du budget total des projets
IT Cost Controlling
IT Cost Controlling
TIS costs breakdown
and cost efficiency
TIS costs breakdown and cost efficiency
Indicateurs
Tendance de l’indicateur dans le temps
% des projets lancés
initialement
o
Rappel de la dernière édition
listés dans le plan à deux ans (en
budget)
o
Évolution commentée
% des projets lancés
estimé (en budget)
% des projets lancés
avec un ROI
Commentaires sur la valeur actuelle des
indicateurs
Temps
o
1 er groupe d’indicateurs
Objectif de la métrologie :
utilisant la
o
2 e groupe d’indicateurs
Identifier les progrès des projets en terme de
conformité à la méthodologie de Gestion de
Portefeuilles
Source de données : …
Dernière mise à jour : …/…/…
méthodologie ETM
% des projets avec une analyse
post-démarrage
o
Explications / Faits à l’origine des résultats
o
Fait 1
o
Fait 2
o
Fait 3
CONTRIBUTION CONTRIBUTION DE DE L’IT L’IT A A LA LA VALEUR VALEUR
Plan d’actions
o Action 1
o
Action 2
k€ / …
o
Action 3
Bénéfices réalisés
%
%
Bénéfices prévus
%
Projets
Projet
Projet
Projet
#1
#2
#3
Indicateurs
% des bénéfices mesurables
réalisés vs. prévus
Objectif de la métrologie :
Mesurer la contribution de la trajectoire des projets aux objectifs
métier
Source de données : …
Dernière mise à jour : …/…/…
63
SI36 PRESGOUV
ILLUSTRATION
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 55 :: ÉÉlaborationlaboration dudu planplan dede misemise
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 55 :: ÉÉlaborationlaboration dudu planplan dede
misemise enen œœuvreuvre
1
2
3
4
5
Conception Conception et et
Élaboration Élaboration
Lancement Lancement et et
Analyse Analyse
Définition Définition
maquettage maquettage
du du plan plan de de
cadrage cadrage
des des besoins besoins
des des indicateurs indicateurs
de de la la BSC BSC
mise mise en en œuvre œuvre
Objectifs
Planifier Planifier et et cadrer cadrer le le déploiement déploiement de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard : :
Identifier Identifier et et comparer comparer les les différents différents scénarios scénarios de de déploiement déploiement envisageables envisageables
Construire Construire le le plan plan de de mise mise en en œuvre œuvre
Définir Définir l’utilisation l’utilisation de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard au au sein sein des des instances instances de de pilotage pilotage
Créer Créer une une dynamique dynamique autour autour de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard en en insistant insistant sur sur les les gains gains liés liés au au nouvel nouvel outil outil
Prévoir Prévoir l’animation l’animation autour autour de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard pour pour la la faire faire évoluer évoluer au-delà au-delà du du projet projet de de mise mise en en œuvre œuvre
Modalités
Livrables
Travail Travail en en atelier atelier avec avec les les responsables responsables des des
Plan Plan de de mise mise en en œuvre œuvre
indicateurs indicateurs
Plan Plan de de communication communication
Règles Règles de de gouvernance gouvernance pour pour l’utilisation l’utilisation et et l’évolution l’évolution
de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard
l’utilisation et et l’évolution l’évolution de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard SI36 PRESGOUV 64
l’utilisation et et l’évolution l’évolution de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard SI36 PRESGOUV 64

SI36 PRESGOUV

l’utilisation et et l’évolution l’évolution de de la la Balanced Balanced Scorecard Scorecard SI36 PRESGOUV 64

64

Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 55 :: ÉÉlaborationlaboration dudu planplan dede misemise
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 55 :: ÉÉlaborationlaboration dudu planplan dede misemise enen œœuvreuvre
ScScéénariosnarios dede ddééploiementploiement envisageablesenvisageables pourpour lala misemise enen
œœuvreuvre dd’’uneune BalancedBalanced ScoreCardScoreCard
Scénario 1 : déploiement par indicateurs
Points forts
Points faibles
-
Possibilité d’avoir un point
de comparaison entre
zones / directions
rapidement
-
Effort de conduite du
changement conséquent en
début de projet
Déploiement pour toutes les zones / directions
sur un nombre limité d’indicateurs plus faciles
à produire
-
Pas d’effet tunnel
1
2
CIBLE
Scénario 2: Big bang
Points forts
Points faibles
-Rapidité de mise en œuvre
-
Risque élevé
-
Pas d’apprentissage
progressif
Balanced Scorecard
cible déployée sur
l’ensemble des sites /
directions
Scénario 3 : déploiement par zone
3
Points forts
Points faibles
-
Capitalisation possible sur
le pilote
-
Pas de comparaison
possible entre zones /
-
Possibilité de déployer plus
rapidement les principales
entités
directions
Complétude des indicateurs
Déploiement progressif
par zone ou par direction
L’expérience montre que le scénario 1 est à privilégier dans les organisations
centralisées et/ou mono métier, tandis que le scénario 3 est adapté aux
organisations décentralisées ou multi métiers
65
SI36 PRESGOUV
Couverture géographique /
couverture de l’organisation
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI PhasePhase 55 :: ExempleExemple dede PlanPlan dede misemise
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
PhasePhase 55 :: ExempleExemple dede PlanPlan dede misemise
enen oeuvreoeuvre
Responsable
Tâche
Échéance
Management
Présenter la conception de la IT Balanced Scorecard au management de la direction métier pilote :
Valider le périmètre
Préciser et valider la définition des KPI
Tous responsables
Amorcer le processus de collecte des indicateurs quand cela est nécessaire
d’indicateur
Tous responsables
Pour chaque KPI sous sa responsabilité :
d’indicateur
Évaluer la faisabilité de la reconstitution de l’historique de l’indicateur
Quand cela est faisable, reconstituer l’historique de l’indicateur
Responsable BSC
Élaborer le rétro-planning trimestriel de la BSC :
Échéance pour la diffusion du formulaire de collecte de données
Échéance pour la collecte des données
Échéance pour la collecte de l’analyse des indicateurs
Échéance pour la finalisation de la BSC
Échéance pour la communication de la BSC
Responsable BSC
Construire le document de consolidation de la BSC (formulaire de collecte de données)
Finaliser le prototype pour la BSC
Responsable BSC
Finaliser les supports de communication pour la BSC :
Support de communication en mode « push » (emails, Comités Directeurs)
Support de communication en mode « pull »(Intranet, …)
Management
Définir la liste des destinataires internes et externes de la BSC
Responsable BSC
Management
Lancer la première édition de la Balanced Scorecard (périmètre réduit) :
Responsable BSC
Collecter les données et les commentaires/analyses auprès des responsables d’indicateur
Tous responsables
d’indicateur
Consolider et finaliser la BSC
Diffuser la BSC
Responsable BSC
Management
Recueillir le ressenti des utilisateurs sur la première version de la BSC et lancer le premier cycle
d’optimisation
66
SI36 PRESGOUV
ILLUSTRATION
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI Facteurs clé du succès et conclusion 67 SI36
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
Facteurs clé du succès et conclusion
67
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FacteursFacteurs clclééss dede succsuccèèss LesLes risquesrisques dede
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FacteursFacteurs clclééss dede succsuccèèss
LesLes risquesrisques dede ddéérapagerapage doiventdoivent êtreêtre anticipanticipééss etet
mamaîîtristrisééss pourpour garantirgarantir ll’’atteinteatteinte desdes objectifsobjectifs
68
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI FacteursFacteurs clclééss dede succsuccèèss LaLa rrééussiteussite dede
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
FacteursFacteurs clclééss dede succsuccèèss
LaLa rrééussiteussite dede lala ddéémarchemarche tienttient aussiaussi àà ll’’appropriationappropriation rapiderapide
dudu systsystèèmeme dede pilotagepilotage parpar lesles utilisateursutilisateurs
Automatiser Automatiser la la collecte collecte des des données données le le plus plus tôt tôt possible possible grâce grâce à à un un outil outil adapté adapté afin afin de de
se se concentrer concentrer sur sur l’essentiel l’essentiel : : l’analyse l’analyse de de la la performance performance
Mettre Mettre en en place place un un système système de de pilotage pilotage cohérent cohérent avec avec
les les systèmes systèmes d’information d’information comptables comptables et et financiers financiers
69
SI36 PRESGOUV
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI ConclusionConclusion Une démarche d’amélioration implique tous les acteurs
Elaboration du SDSI - Gouvernance du SI
ConclusionConclusion
Une démarche d’amélioration implique tous les acteurs d’une
organisation
Direction générale
Direction informatique
Directions opérationnelles
Les auditeurs
Elle s’appuie sur une communication descendante et ascendante
C’est une démarche d’amélioration continue, structurée et contrôlée
Les référentiels de gouvernance poursuivent tous un objectif majeur :
70
SI36 PRESGOUV