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/ RABAT
Premire Anne / Premier semestre
(Groupes A, B, C & D)
Cours
ORGANISATION DE LENTREPRISE
I SYTHSE
1234567-
Page 1
Bon courage.
Abdallah ALAOUI AMINI,
Professeur dOrganisation de lentreprise.
Me contacter : abdelalaoui@menara.ma
Ab
dallah ALAOUI AMINI
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I SYTHSE
1 PLAN SOMMAIRE DU COURS
III.
2 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Lentreprise peut tre dfinie comme " une unit (ou une organisation) conomique autonome
qui combine divers facteurs de production, produit, des biens et des services pour la vente et
distribue des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs".
Lentreprise est un rouage essentiel du systme conomique. Elle vit dans un environnement qui
lui est propre et dispose dun rseau de communication de plus en plus vaste.
La conception matrialiste
La conception humaniste
La conception humaniste considre l'entreprise comme un tre collectif dot d'une personnalit
propre qui doit tre au service des hommes.
3-
La conception systmique
La conception fonctionnaliste
Une structure sociale ou organisation spcifiant des rles, des modes relationnels,
des processus de pilotage, de prise de dcision, de contrle et de rgulation.
2-
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On peut aussi procder un classement par Branches dactivits ou par Filires de production.
3-
N. B. : Dautres critres peuvent tre retenus pour dterminer une typologie de lentreprise.
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Objectifs
Plan sommaire
1.1-
Introduction
1.2-
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Lcole classique
Lcole des relations humaines
Lcole mathmatique
Lcole des systmes sociaux ;
Lcole socio-technique ;
Lcole no-classique ;
Lcole de gestion par les systmes.
On peut regrouper ces 7 coles en quatre grands courants des approches particulires de
lorganisation :
Un courant bas sur la thorie des systmes qui ralise une synthse entre ces courants.
Dans un souci pdagogique et de simplification, la thorie des organisations sera traite en trois
grandes catgories dapproches :
1-
Les approches matrialistes qui mettent laccent sur les conditions matrielles du
fonctionnement de lentreprise ;
Les approches systmiques qui recherchent la synthse entre les deux approches
prcdentes et qui considrent lentreprise comme un systme.
Ces approches mettent laccent sur les conditions matrielles du fonctionnement de lentreprise.
cette catgorie dapproches, on peut rattacher trois coles : lcole classique, lcole
mathmatique et lcole no-classique.
1) LECOLE CLASSIQUE
Cette cole sest dveloppe au dbut du sicle dernier, principalement travers deux mouvements :
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FAYOL : LO.A.T.
Les quatorze principes de Fayol :
1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ 7/ 8/ 9/ 10/ 11/ 12/ 13/ 14/ -
Division du travail
Autorit et responsabilit
Discipline
Unit de commandement
Unit de direction
Subordination de lintrt particulier lintrt gnral
Rmunration
Centralisation
Hirarchie
Ordre matriel et social
quit
Stabilit du personnel.
Initiative
Union du personnel
Selon Max Weber, cette dernire forme dautorit est la forme la plus efficace dorganisation.
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Naissance et dveloppement
Lcole mathmatique est ne au milieu des annes quarante, dans un contexte marqu notamment
par la ncessit de prparer scientifiquement les dcisions urgentes et par lapparition de
lordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul.
Elle a connu un dveloppement avec les succs de la recherche oprationnelle (R.O.) qui peut tre
dfinie comme un Ensemble de techniques rationnelles danalyse et de rsolution de problmes
concernant notamment lactivit conomique, visant laborer les meilleures dcisions
possibles, tout en respectant les contraintes inhrentes ces problmes . (Dictionnaire Larousse)
Lcole mathmatique se situe dans le prolongement de la rationalit taylorienne.
Les principes
Lcole mathmatique se distingue essentiellement par :
Une approche purement quantitative ;
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organisation ;
- pragmatique : oriente vers laction pratique et lefficacit.
Dcentralisation
La dcentralisation de lautorit entrane linitiative, la responsabilit et la flexibilit.
Les dcisions sont proches des problmes ; en consquence, les rponses sont mieux adaptes aux
changements de situation.
La dcentralisation a pour corollaires :
- Lautonomie des dcisions, dans la ligne de la politique gnrale de
lentreprise ;
- Un contrle priodique des rsultats.
Coordination
La coordination est ncessaire parce quelle est source dconomie et defficacit.
Elle se traduit par :
- La mise en place de comits (consultatifs) avec une reprsentation de
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3me tche : La gestion des impacts et des responsabilits sociales : Lentreprise doit grer les
impacts sociaux que provoque son action.
Le manager
P. F. DRUCKER dfinit le manager par les tches qui lui incombent : Fixer les objectifs, Analyser et
organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des normes, Former les
gens.
La politique gnrale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;
La structure des responsabilits qui, pour tre efficace, doit :
- tre lgre, pour viter la multiplication des niveaux dautorit ;
- Minimiser le volume des communications ;
- Avoir des organes pourvus dobjectifs mesurables.
Le contrle est la fois phase dun processus et lment de toute opration. Lobjectif est de
lliminer en tant que phase du processus et de laccrotre en tant qulment de lopration.
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S. SHINGO prconise donc dincorporer dans la phase de fabrication des dispositifs spciaux qui
permettront le contrle intgral la source et prviendront lapparition des dfauts, afin dviter
toute erreur.
- Le transport ;
Pour amliorer le processus, on est conduit diminuer les temps de transport.
- Le stockage ;
Le stockage cote lentreprise. Il peut se justifier par diffrentes raisons (techniques, prcaution,
). Ce stockage allonge le temps de fabrication dun produit, souvent trs suprieur de ce fait au
temps opratoire ncessaire.
La perspective de rduction jusqu llimination des phases de stockage dans le processus, conduit
S. SHINGO proposer dacclrer le changement doutillage par lapplication de la mthode
"SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des oprations de changement
doutillage internes (raliss machine arrte) en oprations externes (ralises machine en marche).
3- Postulats et principes de lcole noclassique
3.a)
Les postulats
Les principes
Consquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour rduire les risques
inhrents la prise de dcision, Mesure objective des rsultats, Systme de rcompense
sanction, Contrle par les rsultats sur la base de ratios et danalyse des carts.
2-
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Il est, en effet, plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun deux
sparment.
Linfluence sociale permet de rsorber le malaise li lincertitude ressentie par les individus qui
sont en conflit dides et de jugement avec dautres lments du groupe.
- aux styles de leadership et leur influence sur le fonctionnement dun groupe
La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction napporte aucun
contentement supplmentaire.
2/- Des besoins de ralisation (reconnaissance, responsabilit)
- Achvement,
- Reconnaissance,
- Attraction du travail lui-mme,
- Responsabilit,
- Avancement.
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- Lenrichissement des tches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des
tches visant donner un contenu plus qualifi et plus responsable un poste de travail.
Les expriences menes dans ce sens se sont rvles trs probantes.
2- Apports et limites de lcole des relations humaines
Lcole des relations humaines a marqu une transition entre lcole classique, dont elle est le
complment indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau)
Son grand mrite a t de mettre en vidence le sentiment dappartenance.
Mais on lui reproche :
TABLEAU COMPARATIF
Rubriques
Ecole classique
Dcision
Centralise
Dcentralise
Individu
Groupe
Structure
Formelle
(et) Informelle
Force dintgration
Autorit
Confiance
Fonction du suprieur
Contrle extrieur
Responsabilit
La thorie de lcole socio-technique a t formule vers 1950, lissue dtudes mene dans les
charbonnages anglais.
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Ces tudes ont t menes par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues et
principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations Londres.
Elles ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique.
2-
La thorie de lcole socio-technique est base sur trois principes, savoir : lanalyse
sociotechnique, lorganisation des postes de travail et les groupes autonomes.
1/- Lanalyse sociotechnique
Lintroduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer labattage
manuel par labattage mcanique avait boulevers lorganisation des groupes de travail. Le climat
social stait notablement dtrior.
En mettant en place avec succs une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L. TRIST
prouva quil existe, pour une technologie donne, diffrents choix organisationnels.
Lapport de TRIST fut donc de montrer linteraction des systmes technique et social.
2/- Lorganisation des postes de travail
partir dune analyse des besoins de lhomme au travail, Frederick E. EMERY nonce un certain
nombre de principes respecter dans lorganisation des postes de travail permettant dintgrer la
dimension sociale et la dimension technique.
Ces principes sont, notamment :
Premier principe : Le poste doit comprendre des tches suffisamment varies, ce qui
permet d'accepter une charge de travail assez lourde ;
Deuxime principe : Les diverses tches dun poste doivent constituer une unit,
louvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilit et
dinitiative ;
Troisime principe : Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop courte,
ni trop longue) ;
Quatrime principe : Un certain degr de libert et dinitiatives doit tre laiss dans
laccomplissement des tches, pour la fixation des normes de quantit et de qualit ;
Cinquime principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement utile,
quil sinscrit dans la politique gnrale de lentreprise et quil sera, pour lui, un
moyen davoir, dans le futur, une situation meilleure (financire, sociale, pouvoir,
).
3-
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Les approches systmiques recherchent la synthse entre les deux approches prcdentes.
Ces approches considrent lentreprise dans sa globalit comme un "systme", et s'efforcent
d'intgrer ses diffrentes dimensions (techniques, humaines, ).
Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les diffrentes fonctions de l'entreprise qu'
l'intrieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-mme et son environnement.
La reprsentation de l'entreprise comme un systme permet, notamment, grce au recensement et
l'analyse des flux d'entre et de sortie, d'largir la notion d'environnement sur lequel toute
organisation productive est ncessairement ouverte (marchs des biens et services, marchs des
capitaux, bourse des valeurs).
La conception systmique s'efforce ainsi de dpasser les conceptions parcellaires des approches
matrialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de sous-systmes
(technique, conomique, humain, social, etc.) dont la cohrence et l'adquation avec les
caractristiques de l'environnement doivent garantir la comptitivit.
Dans les approches systmiques nous mettons :
- LEcole des systmes sociaux ;
- LEcole de gestion par les systmes.
Dans ces conditions, il est logique de prconiser une direction par le contrle et la contrainte.
En outre, pour Mac Gregor, la thorie X ignore une partie des besoins de lhomme.
La thorie Y
Abdallah ALAOUI AMINI
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lactivit industrielle.
Cette thorie dbouche sur une direction dont la tche essentielle est dorganiser les conditions et
les mthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses
propres efforts vers les objectifs oprationnels.
Cest donc la thorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adapts car ils
reposent sur des motivations profondes et permettent dintgrer les buts individuels et ceux de
lorganisation.
Pour D. Mac Gregor :
-
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Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux organisations et
au processus de dcision dans lentreprise.
Il remet en cause la valeur opratoire des modles mathmatiques.
Enfin, il approfondit le concept de rationalit limite, base sur la connaissance approximative des
choix possibles.
Pour H. SIMON, lorganisation est un lieu de problmes et de dcisions individuels. Toute
explication de lorganisation passe par ltude des choix individuels.
Il tudie donc les dcisions conscientes et rationnelles, cest--dire la pertinence des choix quant
latteinte des buts viss.
1/- Le processus de dcision
Pour tudier le processus de dcision, H. A. SIMON le dcompose en trois phases :
1) - Lidentification du problme ;
2) - La modlisation / conception des solutions possibles ;
3) - Le choix de la meilleure solution.
2/- Les limites de la rationalit dans la prise de dcision
La rationalit du processus de dcision est limite, car :
lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend dans sa
totalit ;
-
Dans la plupart des cas, lindividu confront un choix, construit un modle simplifi de la ralit
en se rfrant sa propre exprience (comportement habituel plutt que raisonn). Faute de temps,
dinformations, de capacit, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau de satisfaction
minimum, mais peut-tre pas forcment optimale.
3/- Les applications
Ce processus de dcision peut tre appliqu aux entreprises.
Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de dcisions :
- les dcisions programmes : procdures rptitives et routinires (Ex. :
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3- La thorie du comportement
Les ides de H. A. SIMON seront prolonges par Richard CYERT et James G. MARCH qui
dveloppent une thorie du comportement de la firme et sintressent particulirement la
rsolution des conflits. Leur thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes :
La rsolution des conflits : traitement squentiel des problmes et avancer
progressivement pas pas.
L'limination de l'incertitude : la firme cherche liminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent.
La recherche de la problmatique : recherche des vraies causes des problmes
poss dans l'entreprise.
L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception
qu'elles ont des choses avec le temps et lexprience.
Conclusions / Ecole des systmes sociaux
- Lcole des systmes sociaux a bien soulign limportance des diffrences
- sa structure et son fonctionnement dpendent des interactions entre ces lments : flux
matriels (physiques), flux dinformation, flux financiers, etc. ;
points de dcision) ;
Abdallah ALAOUI AMINI
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systme entre eux et avec lextrieur : les valeurs des flux et des niveaux
sont traduites sous forme dquation.
La simulation
Le but de la simulation est dexaminer le comportement de certaines variables : bnfice, chiffre
daffaires, effectifs, etc.
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Plan sommaire
2.1-
Introduction
2.2-
2.3-
2.4-
tude de cas
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2.1- Introduction
1. Dfinition de la structure
La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme des moyens
employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
ncessaire entre ces tches.
Toute structure rsulte donc de 2 mouvements :
Un mouvement de coordination.
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structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation en vue
damliorer lefficacit du reste de lorganisation. Ils sont situs en dehors de la
structure dautorit formelle.
5. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien
indirect au reste de lorganisation. Ce sont des units spcialises qui ont une
fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ce
sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent une
meilleure matrise de lincertitude (gestion du personnel, service juridique, etc.).
(Cf. figure ci-dessous prsentant les cinq composants de lentreprise, selon Henry Mintzberg)
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2.
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3.
Ce sont les rseaux de communications informelles qui compltent et parfois court-circuitent les
canaux rguls dinformation et de dcision.
un systme de constellations de travaux
4.
Ce sont les individus qui ont tendance travailler au sein de petits groupes constitus sur des bases
horizontales. Lensemble de ces groupes forme une constellation de travaux.
un systme de processus de dcision ad hoc
5.
Il sagit en particulier des processus particuliers non programms (ad hoc), mis en oeuvre
intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes ponctuels.
La comprhension du fonctionnement de lorganisation est conditionne par la prise en
considration de lensemble de ces flux.
3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg
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A - Principales caractristiques
La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est
respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL).
Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de dlgation
successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les
lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication.
B - Les critres d'laboration d'une hirarchie
Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit.
La rpartition peut se faire :
- par produit : division des tablissements en dpartement recevant un produit donn;
- par fonctions : structure hirarchique par grandes fonctions;
- par critre gographique : responsabilit par rgion des units de production;
- par critre numrique : responsabilit selon un nombre donn de personnes;
- par critre fonctionnel de comptence : selon les services (scurit, maintenance,...).
Ces critres peuvent tres utiliss conjointement.
C - Les avantages et les inconvnients des structures hirarchiques
*Les avantages d'une structure hirarchique :
- l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies;
- respect de l'unit de commandement;
- structure qui favorise l'activit.
*Les inconvnients d'une structure hirarchique :
- difficults de remonte des informations;
- circuit de communication lourd.
- centralisation excessive qui gnre un manque de souplesse, un manque de motivation du
personnel, un manque de dynamisme.
LES STRUCTURES FONCTIONNELLES
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Certains auteurs prconisent de concilier les avantages et les inconvnients de ce type de structures.
2) Le dpassement des clivages
Alfred P. Sloan (1875-1966), de manire pragmatique, a cherch dpasser les clivages entre
structure hirarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilits la General
Motors.
Il va sintresser deux types de structures :
-
Cette structure vise conserver les avantages de lorganisation hirarchique de type Fayol, tout en
introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont places en tat-major, cest--dire hors
hirarchie. Ltat-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services oprationnels (line)
correspondants.
Principes :
- unit de commandement ;
- ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions.
Deux organes :
- organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les domaines;
- organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes hirarchiques et qui ont
une fonction de conseil, d'tude, de prparation et de contrle des dcisions
Avantage :
- relation entre les spcialistes et la hirarchie.
Un exemple de structure avec tat-major peut tre reprsent par lorganigramme suivant :
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LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
3) Les structure par projet
Principes : intgrer les avantages de la structure hirarchique et ceux de la structure
dcentralise (Peter Drucker).
Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour
raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose la structure
hirarchique dans les entreprises innovatrices.
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P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondes sur les tches
accomplir et trois structures fondes sur les rsultats atteindre.
LES STRUCTURES PAR PROJET DE PETER FERDINAND DRUCKER
de type Fayol ;
la structure divisionnelle dcentralise : semblable la structure dcentralise
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la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle dcentralise
pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les
nouveaux produits.
2. Les critres dvolution des structures
1) Lge et lhistoire de lentreprise
2) La contingence
-
Lactivit.
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