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Sommaire
1- Quest ce quun indicateur?
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5- Indicateurs Logistiques
A- Gestion de la Supply Chain
B- Indicateurs Entrepts
C- Indicateurs Stocks
D- Indicateurs Transport
E- Indicateurs Retours
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7- Indicateurs Production
A- Indicateurs Production
B- Indicateurs Maintenance
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11- Conclusion
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12- Glossaire
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Dfinition
Les indicateurs de performance, souvent appels dans leur forme amricanise KPI Key Performance
Indicators, sont des outils indispensables au pilotage dune entreprise.
Un indicateur est:
> une information ou un ensemble dinformations contribuant lapprciation dune situation
par le dcideur,
> une mesure ou un ensemble de mesures cibls sur un aspect critique de la performance
globale de lorganisation,
> un outil daide la dcision.
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Il est tout fait acquis que seuls les indicateurs choisis et construits en respectant une
dmarche adapte sont susceptibles dorienter le dcideur et ainsi de linciter agir dans la
bonne direction.
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Le rfrentiel se dfinit comme une logique de construction et un vocabulaire commun une entreprise
ou un groupe dentreprises.
On peut largir ces rfrentiels en les considrants sur un secteur dactivit ou un secteur gographique.
Dans ce cas, le rfrentiel sert de catalyseur de retour dexprience pour permettre chaque entreprise
utilisatrice de stalonner par rapport aux rsultats dun groupe dentreprises.
Lintrt de travailler sur la base dun rfrentiel est de lier de manire logique, les diffrents niveaux
de dcision dans lentreprise. En effet, lobjectif suivi par lentreprise est dfini dans le cadre de sa
stratgie.
Le rfrentiel garantit le mode de construction de lindicateur et son dcoupage dans les diffrents
niveaux de lentreprise.
SCOR
Le SCOR du Supply Chain Council est une bonne
rfrence car la mthodologie employe analyse
la performance travers cinq processus cl de
la Supply Chain :
> planifier
> approvisionner
> produire
> livrer
> retourner
Il hirarchise les indicateurs selon les 3 niveaux
de :
> processus
> tche
> activit
Cette mthode utilise cinq critres danalyse :
> fiabilit
> ractivit
> flexibilit
> cots
> actifs
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Tenir compte des niveaux de pilotage dans lentreprise dans le choix des indicateurs
> Le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon les 5 processus vus dans
le modle SCOR.
> Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de (re)configurer la
Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de
configuration Supply Chain.
> Au niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les
meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants.
> Le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il est propre chaque entreprise de dfinir les
tches lmentaires des activits. Les entreprises partir du niveau 4 peuvent elles-mmes zoomer sur
certaines fonctions de la Supply Chain en allant jusqu des niveaux 5 ou 6.
Challenges
Rendre durable la satisfaction de
la demande et augmenter le CA et
la marge
Rduire les stocks et le BFR /
gestion des actifs
Rduire durablement les cots de
Supply Chain et autres cots
Grer la volatilit des marchs,
prix de lnergie, main-duvre,
instabilit politique, scurit
Grer la concurrence mondiale /
partenariats stratgiques
Assurer la ractivit et la
durabilit des Supply Chains
Grer les risques
environnementaux
CLIENT
finance
Besoins du client
entreprise
comptences
Pilotage de lactivit
Gestion du changement
Activit
5 - Indicateurs Logistiques
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Tous les indicateurs prsents dans ce document, sont donns titre dexemple
et peuvent tre diffrents selon les rfrentiels utiliss.
Cet indicateur vous permettra de vous comparer vos concurrents et partenaires et de vous fixer des
objectifs damlioration au regard des donnes issues du march.
2- Suivi des fournisseurs
Sur la base dune classification selon la loi de Pareto, vous devrez identifier vos fournisseurs stratgiques
de type A. La classe A reprsente par exemple 80% de la valeur dachat auprs des fournisseurs. A
noter que lors dune analyse Pareto sur les fournisseurs, il est important de tenir compte de plusieurs
critres. Vous pouvez par exemple raliser une analyse croise sur la base:
> de la valeur dachat,
> de laspect stratgique de vos fournisseurs: un fournisseur peut reprsenter trs peu en termes de
volumes dachat mais tre le seul pouvoir vous fournir un des produits ncessaires la ralisation
de vos produits finis.
3- Rseau logistique
Il sagit ce niveau dtre en mesure de mesurer votre rseau logistique et de pouvoir le comparer
dautres acteurs sur le march concern.
Le nombre dentrepts par pays, par zone gographique ou en nombre de m2 dentrept.
La valeur des expditions de chaque entrept (cot des ventes) ramen au CA ralis
sur le mme primtre.
4- Stock
Niveau du stock total par rapport aux objectifs sur la valeur totale du stock.
Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs = valeur moyenne du stock /
consommation journalire moyenne.
Taux de freinte par rapport aux objectifs = valeur totale de la freinte (diffrence
inexplique entre le stock informatique et physique) / cot des ventes.
5- Service
B- Indicateurs Entrepts
1- Cot
volution du cot en % du cot des ventes = le cot dobtention des matires premires
et de production des produits finis vendus / budget global.
Cot par commande = cot total / nombre de commandes expdies durant la mme
priode.
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2- Activit
3- Qualit
4- RH - Productivit
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
C- Indicateurs Stocks
1- Cot
CPS = Cot du capital (ensemble des biens montaires ou physiques possds par lentreprise
et pouvant produire un revenu. Il dsigne lensemble des avoirs, en espces ou en nature) + cot
des surfaces de stockage + cot des manutentions en entrept + dprciations de stock total des
marchandises, matires premires, produits finis et en cours de production non vendus ou consomms
par lentreprise. Il est considr comme actif circulant.
2- Valeur
3- Couverture / rotation
D- Indicateurs Transport
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1- Cot du transport
Le cot de lactivit transport doit se calculer aussi bien sur le transport amont, le transport aval et le
transport en propre ralis par lentreprise.
a- Cot de transport amont
Cot
Cot
Cot
Cot
de
de
de
de
Cot
Cot
Cot
Cot
de
de
de
de
c- Activit: nombre de km, nombre dheures dutilisation, nombre de points de collecte par jour.
Valeur des marchandises transportes (au cot des ventes) / cot des ventes.
Nombre moyen de stops par voyage.
3- Qualit
carts de livraison : valorisation des carts (au cot des ventes) / valeur totale des
produits transports (au cot des ventes) durant la mme priode.
Litiges: nombre de lignes de commande en litige / nombre total de lignes de commande
livres durant la mme priode.
Montant des marchandises en litige (au cot des ventes) / valeur totale des produits
transports (au cot des ventes) durant la mme priode.
4- Service
E- Indicateurs Retours
1- Cot
2- Flux
3- Stocks
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A- Indicateurs approvisionnements
1- Cot
2- Achats
3- Efficacit globale
5- Qualit
6- Service
B- Indicateurs Fournisseurs
1- Classement
Valeur annuelle dachat par fournisseur = valeur annuelle dachat par fournisseur /
valeur dachat total.
Nombre de commandes fournisseurs / nombre total de commandes.
2- Qualit et service
a- Fiabilit
b- Litiges de livraison
Valeur des produits reus en litige par rapport (au cot des ventes) / valeur totale
des produits reus (au cot des ventes).
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c- Ruptures
3- Dlai
4- Facturation
7 - Indicateurs Production
A- Indicateurs Production
1- Marge
2- Cot
3- En cours de production
Cycle de production en nombre de jours: nombre de jours durant lesquels les units
sont dans le processus de production sans tre considres produits finis.
4- Temps de cycle
Temps de cycle de production temps de cycle moyen = dlai entre le premier ordre de
production planifi et la mise disposition du produit fini command.
Temps de cycle standard / temps de cycle rel.
5- Capacit
6- quipement
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7- Qualit
8- Service
B- Indicateurs Maintenance
1- Cot
Cot de maintenance.
2- Maintenance
3- Qualit
4- Service
Dlai ncessaire la rponse aux appels = temps moyen ncessaire la rponse aux
demandes
Temps moyen de rponse = temps moyen entre la demande et la rsolution.
Temps moyen de rparation = temps moyen entre la survenue dun incident et sa
rsolution.
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1- Cot
2- Incidents
4- Infrastructure
Dlai moyen de remplacement des quipements = dlai moyen entre lidentification dun
besoin de remplacement et le remplacement effectif.
Nombre moyen de postes informatiques par employ = nombre de PC / nombre
demploys.
Nombre moyen dimprimantes par dpartement = nombre dimprimantes / nombre de
dpartements.
5- RH
Temps ddi aux activits de cration informatique = temps ddi aux activits cratives
en ETP / temps total ddi aux activits informatiques en ETP.
Formation = nombre dheures de formation / effectif informatique.
Sous traitance = travail sous-trait / travail total (en heures homme ou jours homme).
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Objectifs
imposs
INDICATEURS
Benchmarking
Objectifs subis
Concurrents
Confrres
Connaissances
Rseaux
DE PERFORMANCE
Objectifs communs
matriss
Historique
Comptences
Savoir-faire
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INDICATEURS
DE PERFORMANCE
INTERNE
EXTERNE
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Dfinition
La notion de benchmarking est plus connue travers lexpression meilleures pratiques .
Le benchmarking est un outil puissant qui aide les entreprises samliorer dans tous les domaines.
Cest une technique marketing qui consiste trouver dans le monde celui ou ceux qui ralisent de
la manire la plus performante un processus ou une tche, aller les tudier et adapter ensuite ce
processus sa propre entreprise.
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La mthodologie du Benchmarking
Elle se droule en 10 tapes rparties en 4 phases :
> La planification
1 - Identifier les sujets du benchmarking
2 - Slectionner les partenaires du benchmarking
3 - Dterminer les moyens de collecte dinformations et collecte proprement dite
> Lanalyse
4 - Dterminer les carts
5 - Projeter les niveaux de performance futurs
> Linterprtation
6 - Communiquer les rsultats de lanalyse
7 - Etablir les objectifs fonctionnels
> Laction
8 - Dvelopper un plan daction
9 - Mise en uvre et mesure des progrs
10 - Rajustement du benchmarking
Rsultat de la concurrence
Orientation
Externe
Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
Orientation
Interne
Rsultat propre
Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
Avantage
concurrentiel
Rsultat moyen
Rsultat
suprieur
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11 - Conclusion
12 - Glossaire
ASLOG
LASLOG, lAssociation franaise pour la logistique est une
organisation neutre et indpendante. Multisectorielle, elle
est aujourdhui la seule association qui couvre lensemble
des activits au sein de la chaine logistique globale.
Elle reprsente un rseau professionnel de plus de
1500 membres en France. Sa mission est de soutenir les
entreprises dans leur recherche de performance logistique
et de comptitivit.
BFR
Besoin en Fonds de Roulement : le Besoin en Fonds de
Roulement rsulte des dcalages entre les dcaissements
et encaissements des flux lis lactivit de lentreprise.
Cots de possession des stocks
Dans cette notion nous insistons sur le fait que le cot
de possession dun stock nest pas uniquement li au
cot dimmobilisation financire. En effet il est impratif
dy ajouter les cots lis la manutention, aux besoins
des surfaces et aux systmes dinformation. Il est souvent
considr hauteur de 12% 18% dans les entreprises
de culture amricaine.
Dlai dexcution dune commande
Il sagit du dlai ncessaire pour mettre disposition les
produits demands entre la passation de commande et
la mise disposition de ces produits au client (selon les
conditions de ventes - incoterms).
En rgle gnrale plus le dlai dexcution est court et
plus lentreprise va fonctionner en flux tendus. En effet si
le dlai commercial est suprieur au dlai dexcution de
la commande, la Supply Chain peut tre configure la
commande, sinon elle sera configure sur stock.
Dure du cycle dencaissement
La dure du cycle dencaissement se calcule entre le
moment o lentreprise commence dpenser de largent
pour crer le produit demand par le client, et le moment
o elle reoit le paiement pour les produits et les services
rendus.
Sajoute donc au cycle dencaissement toutes les fonctions
en amont de la facturation. Plus lentreprise une dure
de cycle dencaissement court moins ses besoins en BFR
sont importants. Cest un indicateur intressant suivre
dans le cas dune tude benchmarking.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Enterprise Resource Planning, signifie Planification des
Ressources de lEntreprise, et se traduit en franais par
Progiciel de Gestion Intgr (PGI). Ce type de logiciel
correspond pour une organisation au support de base
capable dassurer une gestion intgre, dfinie comme
tant linterconnexion et lintgration de lensemble des
fonctions de lentreprise dans un systme informatique
centralis (et gnralement configur selon le mode clientserveur).
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Etp
Ce terme utilis en gestion des ressources humaines,
recalcule les ressources humaines en Equivalent Temps
Plein, afin dintgrer au mme niveau de lecture les temps
partiels et les personnels intrimaires.
Gestion des actifs
Il sagit de la gestion de tous les actifs de la Supply Chain.
Sont considrs comme des actifs, les biens immobiliers,
les outils de production, les matriels divers (chariots de
manutention, moyens de transport en propre, etc...) les
stocks de matires premires, encours et produits finis, la
gestion des ressources humaines, les cots dachats pour
les prestations extrieures (ex: transport aval).
Pourquoi parler de Supply Chain au pluriel
Par dfinition lorsque lon parle de Supply Chain
Management, lentreprise sorganise selon les besoins de
ses clients. Certains passeront des ordres avec des dlais
commerciaux permettant de travailler la commande et
dautres avec des dlais commerciaux trs court ncessitant
une organisation sur stock.
Par consquent dans toute entreprise il nexiste pas une
seule organisation Supply Chain mais plusieurs, souvent
spcifiques par clients ou par type de march. Cela est
encore plus vrai si lon intgre la Supply Chain de
lentreprise celle de ses fournisseurs (notion de Supply
Chain tendue).
Rfrences actives
Il sagit des rfrences qui sont encore vendues. Ce sont
donc les rfrences qui sont dans le cycle de vie des
produits (dbut de vie, en pleine activit et en fin de vie).
Cette notion est particulirement importante dans les
entreprises qui modifient tous les ans leurs rfrences (ex:
le secteur viticole avec la gestion des millsimes et des
mdailles).
SCOR
Le modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply
Chain Council (SCC). Le modle SCOR (Supply Chain
Operations Reference) fournit un cadre qui permet ses
utilisateurs de dfinir puis amliorer leurs pratiques de
management de la Supply Chain.
Taux de livraison parfaite
La livraison parfaite est la livraison qui se fait dans les
dlais fixs avec la quantit exacte demande par le
client. Cest lindicateur dexcellence dans la gestion
de la Supply Chain puisquil permet
de suivre le ressenti du client sur
lorganisation mise en place par
lentreprise pour rpondre
ses besoins.
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Le partenaire
Dans le cadre du contrat AGIR pour lAGROALIMENTAIRE