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Indicateurs de Performance dans les Fonctions du

Supply Chain Management

Le partenaire

Dans le cadre du contrat AGIR pour lAGROALIMENTAIRE

Sommaire
1- Quest ce quun indicateur?

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2- Notion de Supply Chain et dorganisation en Process

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3- Utilit des rfrentiels

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4- Comment choisir un indicateur

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5- Indicateurs Logistiques
A- Gestion de la Supply Chain
B- Indicateurs Entrepts
C- Indicateurs Stocks
D- Indicateurs Transport
E- Indicateurs Retours

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6- Indicateurs Achats / Approvisionnements


A- Indicateurs approvisionnements
B- Indicateurs Fournisseurs

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7- Indicateurs Production
A- Indicateurs Production
B- Indicateurs Maintenance

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8- Indicateurs Systme dInformation

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9- Mise en place des indicateurs de performance

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10- Indicateurs de performance et Benchmarking

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11- Conclusion

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12- Glossaire

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1 - Quest ce quun indicateur?

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Dfinition
Les indicateurs de performance, souvent appels dans leur forme amricanise KPI Key Performance
Indicators, sont des outils indispensables au pilotage dune entreprise.
Un indicateur est:
> une information ou un ensemble dinformations contribuant lapprciation dune situation
par le dcideur,
> une mesure ou un ensemble de mesures cibls sur un aspect critique de la performance
globale de lorganisation,
> un outil daide la dcision.

Les diffrents types dindicateurs


Indicateurs dalerte.
Cet indicateur de type tout ou rien, signale un tat anormal du systme sous contrle ncessitant une
action, immdiate ou non. Un franchissement de seuil critique par exemple entre dans cette catgorie
dindicateur.
Indicateurs dquilibration.
Cet indicateur troitement li aux objectifs est la boussole du dcideur. Il informe sur ltat du systme
sous contrle en relation avec les objectifs suivis.
Indicateurs danticipation.
Un bon tableau de bord est un instrument de prospective, il permet danticiper et denvisager avec une
meilleure assise la situation actuelle.

On ne pilote que ce que lon mesure


Le plus dlicat nest pas de dfinir ce que lon souhaite piloter mais
bien comment on souhaite le piloter.

On ne mesure que ce que lon pilote

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2 - Notion de Supply Chain et dorganisation en Process

Il est tout fait acquis que seuls les indicateurs choisis et construits en respectant une
dmarche adapte sont susceptibles dorienter le dcideur et ainsi de linciter agir dans la
bonne direction.

La Supply Chain Management


La Supply Chain est une organisation destine livrer le produit attendu, au niveau de qualit attendu,
au bon endroit, en temps et lheure, tout en respectant les exigences et/ou les engagements de
services, et tout cela au moindre cot global.
Cest une organisation en processus et en flux:
> oriente vers la satisfaction du client,
> coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de
performance attendu au moindre cot global,
> dont la performance logistique est constamment mesure.
Dans la Supply Chain, les flux sont de 3 types:
> les flux dinformations,
> les flux physiques,
> les flux financiers.

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3 - Utilit des rfrentiels


Quest ce quun rfrentiel?

Le rfrentiel se dfinit comme une logique de construction et un vocabulaire commun une entreprise
ou un groupe dentreprises.
On peut largir ces rfrentiels en les considrants sur un secteur dactivit ou un secteur gographique.
Dans ce cas, le rfrentiel sert de catalyseur de retour dexprience pour permettre chaque entreprise
utilisatrice de stalonner par rapport aux rsultats dun groupe dentreprises.

Quel intrt de construire ses indicateurs autour dun rfrentiel?

Lintrt de travailler sur la base dun rfrentiel est de lier de manire logique, les diffrents niveaux
de dcision dans lentreprise. En effet, lobjectif suivi par lentreprise est dfini dans le cadre de sa
stratgie.
Le rfrentiel garantit le mode de construction de lindicateur et son dcoupage dans les diffrents
niveaux de lentreprise.

Etat des lieux


de rfrentiels existants
Liste non exhaustive

LASLOG a ralis un rfrentiel de huit


indicateurs :
> taux de fiabilit des prvisions de vente
> taux de service fournisseurs
> taux de service clients
> taux de fiabilit des prvisions dachat
> taux de rclamations
> cot logistique
> taux de service production interne
> taux de rotation des stocks

SCOR
Le SCOR du Supply Chain Council est une bonne
rfrence car la mthodologie employe analyse
la performance travers cinq processus cl de
la Supply Chain :
> planifier
> approvisionner
> produire
> livrer
> retourner
Il hirarchise les indicateurs selon les 3 niveaux
de :
> processus
> tche
> activit
Cette mthode utilise cinq critres danalyse :
> fiabilit
> ractivit
> flexibilit
> cots
> actifs

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4 - Comment choisir un indicateur?

Tenir compte des niveaux de pilotage dans lentreprise dans le choix des indicateurs
> Le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon les 5 processus vus dans
le modle SCOR.
> Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de (re)configurer la
Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de
configuration Supply Chain.
> Au niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les
meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants.
> Le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il est propre chaque entreprise de dfinir les
tches lmentaires des activits. Les entreprises partir du niveau 4 peuvent elles-mmes zoomer sur
certaines fonctions de la Supply Chain en allant jusqu des niveaux 5 ou 6.

Challenges
Rendre durable la satisfaction de
la demande et augmenter le CA et
la marge
Rduire les stocks et le BFR /
gestion des actifs
Rduire durablement les cots de
Supply Chain et autres cots
Grer la volatilit des marchs,
prix de lnergie, main-duvre,
instabilit politique, scurit
Grer la concurrence mondiale /
partenariats stratgiques

La mesure, vecteur de dynamisme


Mettre en place des indicateurs:
> en lien avec les objectifs stratgiques,
> en respectant une structure hirarchique.
Les mesures de ces indicateurs doivent tre:
> rptitives et significatives,
> appropries aux activits du processus.
La mesure de la performance:
> aide lentreprise dterminer comment rester
comptitive,
> dynamise les entreprises court terme,
> permet de suivre et damliorer notamment le dlai
dexcution des commandes, le taux de livraison parfaite,
la dure du cycle dencaissement
> aide tracer la voie davantages concurrentiels futurs.

Assurer la ractivit et la
durabilit des Supply Chains
Grer les risques
environnementaux

CLIENT

finance

Besoins du client

Besoins des actionnaires

entreprise
comptences
Pilotage de lactivit
Gestion du changement

Activit

Modes opratoires ncessaires


la ralisation des oprations

5 - Indicateurs Logistiques

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Tous les indicateurs prsents dans ce document, sont donns titre dexemple
et peuvent tre diffrents selon les rfrentiels utiliss.

A- Gestion de la Supply Chain


1- Donnes de lentreprise

Cots de la Supply Chain en % du Chiffre daffaires = cot de la Supply Chain / chiffre


daffaires de lentreprise.

Cet indicateur vous permettra de vous comparer vos concurrents et partenaires et de vous fixer des
objectifs damlioration au regard des donnes issues du march.
2- Suivi des fournisseurs

Nombre de fournisseurs de catgorie A.

Sur la base dune classification selon la loi de Pareto, vous devrez identifier vos fournisseurs stratgiques
de type A. La classe A reprsente par exemple 80% de la valeur dachat auprs des fournisseurs. A
noter que lors dune analyse Pareto sur les fournisseurs, il est important de tenir compte de plusieurs
critres. Vous pouvez par exemple raliser une analyse croise sur la base:
> de la valeur dachat,
> de laspect stratgique de vos fournisseurs: un fournisseur peut reprsenter trs peu en termes de
volumes dachat mais tre le seul pouvoir vous fournir un des produits ncessaires la ralisation
de vos produits finis.
3- Rseau logistique
Il sagit ce niveau dtre en mesure de mesurer votre rseau logistique et de pouvoir le comparer
dautres acteurs sur le march concern.
Le nombre dentrepts par pays, par zone gographique ou en nombre de m2 dentrept.
La valeur des expditions de chaque entrept (cot des ventes) ramen au CA ralis
sur le mme primtre.

4- Stock

Niveau du stock total par rapport aux objectifs sur la valeur totale du stock.
Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs = valeur moyenne du stock /
consommation journalire moyenne.
Taux de freinte par rapport aux objectifs = valeur totale de la freinte (diffrence
inexplique entre le stock informatique et physique) / cot des ventes.

5- Service

Disponibilit produit = nombre de rfrences en rupture de stock sur une priode de


temps donn.
OTIF: On Time in Full = % de commandes ponctuelles (OT) et compltes (quantit exacte
et qualit conforme) (IF) / nombre de livraisons demandes X 100.

B- Indicateurs Entrepts
1- Cot

volution du cot en % du cot des ventes = le cot dobtention des matires premires
et de production des produits finis vendus / budget global.
Cot par commande = cot total / nombre de commandes expdies durant la mme
priode.

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2- Activit

Saisonnalit (mensuelle, hebdomadaire, quotidienne) et tendance = volution du


nombre de lignes de picking, camions, m3 ou tonnes expdies.
Taux dutilisation de la capacit de lentrept = nombre de palettes stockes dans
lentrept / capacit totale de lentrept en palettes.

3- Qualit

Articles mal adresss = nombre de rfrences mal adresses / nombre total de


rfrences.
Articles avec cart dinventaire = nombre de rfrences avec un cart dinventaire /
nombre total de rfrences.
Taux de dmarque = valeur de la dmarque (au cot des ventes) / valeur totale
expdie (au cot des ventes).

4- RH - Productivit
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre

de lignes ou palettes htrognes / homognes reu par homme par heure.


de lignes de commande ou palettes ranges par homme par heure.
de lignes prpares par homme par heure.
de lignes ou palettes expdies par homme par heure.
de palettes en cross-docking par homme par heure.
darticles contrls par homme par jour.

C- Indicateurs Stocks
1- Cot

Cot de Possession des Stocks CPS.

CPS = Cot du capital (ensemble des biens montaires ou physiques possds par lentreprise
et pouvant produire un revenu. Il dsigne lensemble des avoirs, en espces ou en nature) + cot
des surfaces de stockage + cot des manutentions en entrept + dprciations de stock total des
marchandises, matires premires, produits finis et en cours de production non vendus ou consomms
par lentreprise. Il est considr comme actif circulant.
2- Valeur

Niveau de stock en entrept = valeur totale du stock en entrept.


Niveau de stock en magasin = valeur totale du stock en magasin.
Niveau de stock total = valeur totale du stock.

3- Couverture / rotation

volution de la couverture de stock (nombre de jour de livraison en stock) / objectif =


valeur moyenne du stock consommation quotidienne moyenne.
volution de la rotation de stock = consommation annuelle moyenne (passe ou
prvisionnelle selon le contexte) / stock moyen.

4- Inventaire annuel ou permanent

Rfrences contrles = nombre de rfrences contrles / nombre total de rfrences


en stock.
cart en % de la valeur de stock total = valorisation des carts / valeur du stock.
Disponibilit (taux de rupture de stock en % du nombre de Rfrences entreposes) =
nombre de rfrences en rupture / nombre total de rfrences actives.

D- Indicateurs Transport

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1- Cot du transport
Le cot de lactivit transport doit se calculer aussi bien sur le transport amont, le transport aval et le
transport en propre ralis par lentreprise.
a- Cot de transport amont
Cot
Cot
Cot
Cot

de
de
de
de

transport en propre / cot de transport total.


transport sous trait / cot de transport total.
location ou amortissement des camions.
transport / cot des ventes.

Cot
Cot
Cot
Cot

de
de
de
de

transport en propre / cot de transport total.


transport sous trait / cot de transport total.
location ou amortissement des camions.
transport / cot des ventes.

b- Cot de transport aval

c- Activit: nombre de km, nombre dheures dutilisation, nombre de points de collecte par jour.
Valeur des marchandises transportes (au cot des ventes) / cot des ventes.
Nombre moyen de stops par voyage.

2- Taux dutilisation de la capacit

Nombre dheures dutilisation / nombre dheures disponibles durant la mme priode.


Capacit utilise (m3) / capacit disponible (m3) durant la mme priode.
Taux de transport vide = nombre de km vide / nombre total de km raliss durant
la mme priode.

3- Qualit

carts de livraison : valorisation des carts (au cot des ventes) / valeur totale des
produits transports (au cot des ventes) durant la mme priode.
Litiges: nombre de lignes de commande en litige / nombre total de lignes de commande
livres durant la mme priode.
Montant des marchandises en litige (au cot des ventes) / valeur totale des produits
transports (au cot des ventes) durant la mme priode.

4- Service

Livraisons lheure = nombre de livraisons lheure / nombre total de livraisons


durant la mme priode.

E- Indicateurs Retours
1- Cot

Cot de la logistique inverse.


Cot en % du flux = cot / flux de la logistique inverse.

2- Flux

volution du flux = volution de la valeur du flux de la logistique inverse/ cot des


ventes du flux (en % du flux total).
Flux de la logistique inverse / flux total au cot des ventes.

3- Stocks

Stock total des marchandises, matires premires, produits finis et en cours de


production non vendus ou consomms par lentreprise. Il est considr comme actif
circulant.
volution de la valeur de stock = valeur du stock des produits retourns.

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6 - Indicateurs Achats / Approvisionnements

A- Indicateurs approvisionnements
1- Cot

Cot dapprovisionnement = cot moyen dune ligne de commande (global et par


fournisseur).
Cot dachat en % du chiffre daffaires = ventes de produits / services, agios,
commissions et courtages encaisss (dans les activits financires et dintermdiaires),
primes encaisses (dans les assurances).

2- Achats

Stock = volution du stock / objectif.


Termes de paiement = termes de paiement ou accord (entre un vendeur et un acheteur
tablissant les conditions de paiement des marchandises vendues ou services offerts
moyens) / objectif.

3- Efficacit globale

Nombre de fournisseurs actifs.


Nombre de fournisseurs actifs travaillant en Juste Temps ou EDI...
Temps moyen ncessaire la satisfaction dun ordre dachat.
Prix dachat = rduction du prix dachat / prix du march / prix de la dernire priode.

4- Planification des approvisionnements

Fiabilit du planning = plan dapprovisionnement ralis / approvisionnements rels


sur la priode considre.

5- Qualit

Litiges = nombre de lignes de commande en litige de livraison / nombre total de lignes


de commande livres.
Montant des marchandises en litige (au cot des ventes) / montant total des marchandises
livres (au cot des ventes).
Produits retourns: valeur des produits retourns pas les clients / valeur des produits
livrs.

6- Service

Dlai = dlai de livraison moyen et volution.


Disponibilit = ruptures en % du nombre de rfrences stockes / objectif.

B- Indicateurs Fournisseurs
1- Classement

Valeur annuelle dachat par fournisseur = valeur annuelle dachat par fournisseur /
valeur dachat total.
Nombre de commandes fournisseurs / nombre total de commandes.

2- Qualit et service
a- Fiabilit

Nombre de commandes compltes reues lheure / nombre total de commandes


reues.

b- Litiges de livraison

Valeur des produits reus en litige par rapport (au cot des ventes) / valeur totale
des produits reus (au cot des ventes).

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c- Ruptures

Rupture en % du nombre de rfrences stockes / objectif.

3- Dlai

Dlai de livraison des commandes.


volution du dlai de livraison.

4- Facturation

Ecart de facturation = nombre de factures avec cart de facturation / nombre de


factures total.
Ecart de prix = nombre de lignes de facture avec cart de prix / nombre total de lignes
de facture.

7 - Indicateurs Production
A- Indicateurs Production
1- Marge

Contribution la marge: marge par catgorie de produit.

2- Cot

Cot de production/ an.


Cot de production / cot des ventes.
Cots fixes de production.
Cots variables de production.
Cot de production moyen de la priode.

3- En cours de production

Cycle de production en nombre de jours: nombre de jours durant lesquels les units
sont dans le processus de production sans tre considres produits finis.

4- Temps de cycle

Temps de cycle de production temps de cycle moyen = dlai entre le premier ordre de
production planifi et la mise disposition du produit fini command.
Temps de cycle standard / temps de cycle rel.

5- Capacit

Capacit de production inutilise = capacit de production production relle.

6- quipement

Taux de Rendement Synthtique (TRS)= taux de disponibilit X taux de performance


X taux de qualit.
Taux de disponibilit TRS = temps de production rel / temps de production thorique
Taux de Performance TRS = temps de cycle X production relle / temps de production
rel.
Taux de Qualit TRS = (production relle - production rejete) / production relle.

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7- Qualit

Conformit = produits finis conformes aux standards de qualit / production totale.

8- Service

Production lheure = nombre dordres de production finis lheure / nombre total


dordres de production.

B- Indicateurs Maintenance
1- Cot

Cot de maintenance.

2- Maintenance

Maintenances planifies en % du total des maintenances = nombre dordres de


maintenance planifis / nombre dordres de maintenance total.
Maintenances non-planifies en % du total des maintenances = nombre dordres de
maintenance non-planifis / nombre dordres de maintenance total.

3- Qualit

Reprises en % du total des actions de maintenance = nombre daction de maintenance


qui sont une rptition de la prcdente / nombre total dactions de maintenance.
Temps darrt = dlai durant lequel un quipement, une usine ou une machine nest
pas oprationnel.
Temps darrt dquipement / temps total de production.
Temps darrt pour maintenances non-planifies.
Temps darrt pour maintenances planifies.

4- Service

Dlai ncessaire la rponse aux appels = temps moyen ncessaire la rponse aux
demandes
Temps moyen de rponse = temps moyen entre la demande et la rsolution.
Temps moyen de rparation = temps moyen entre la survenue dun incident et sa
rsolution.

8 - Indicateurs Systme dInformation

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1- Cot

Cot de linformatique en % du CA = cot total informatique / CA.


Cot moyen de linformatique par employ = cot total informatique / nombre demploys.
Cot moyen de linformatique par client = cot total informatique / nombre de clients du
service.

2- Incidents

Nombre dincidents = nombre total dincidents durant la priode.


Temps moyen sans systme disponible = temps sans disponibilit du systme / temps
total dactivit.
Temps moyen sans serveur disponible = temps sans disponibilit du serveur / temps total
dactivit.

3- Dveloppement de systmes informatiques

Cot moyen de dveloppement par fonctionnalit = cot du dveloppement de systmes


/ nombre de fonctionnalits des nouveaux systmes.
Temps moyen de dveloppement par fonctionnalit = temps de dveloppement total /
nombre de fonctionnalits dveloppes.
Fiabilit du budget = cot rel / budget initial.

4- Infrastructure

Dlai moyen de remplacement des quipements = dlai moyen entre lidentification dun
besoin de remplacement et le remplacement effectif.
Nombre moyen de postes informatiques par employ = nombre de PC / nombre
demploys.
Nombre moyen dimprimantes par dpartement = nombre dimprimantes / nombre de
dpartements.

5- RH

Temps ddi aux activits de cration informatique = temps ddi aux activits cratives
en ETP / temps total ddi aux activits informatiques en ETP.
Formation = nombre dheures de formation / effectif informatique.
Sous traitance = travail sous-trait / travail total (en heures homme ou jours homme).

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9 - Mise en place des indicateurs de performance

Phase 1 : Identifier la stratgie, lenvironnement et les processus


Mettre en uvre la stratgie
En tout premier lieu, il sagit de bien comprendre la stratgie:

- comment elle sexprime ?

- et comment elle sapplique?
Une stratgie est toujours spcifique une organisation, son contexte, sa personnalit et ses
ambitions.
Le tableau de bord et le management stratgique
Le systme de pilotage base de tableaux de bord est le support essentiel de la mise en uvre
effective de la stratgie sur le terrain.
Consensus actif
Pour sengager et agir efficacement il est ncessaire davoir foi en ses objectifs. Pour cela il faut quils
soient pleinement accepts.

Phase 2 : choisir les objectifs tactiques


Un bon objectif est un objectif qui oriente les actions dans le sens de la stratgie ou de la dmarche
de progrs choisie. Il doit recueillir le plein assentiment du dcideur et de lquipe en charge de
lappliquer.
Actionnaires
Marchs
Direction Gnrale

Objectifs
imposs

INDICATEURS

Benchmarking
Objectifs subis

Concurrents
Confrres
Connaissances
Rseaux

DE PERFORMANCE
Objectifs communs
matriss
Historique
Comptences
Savoir-faire

Phase 3 : Slectionner les indicateurs de performance pertinents


Un instrument personnel
Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de donnes publique, dans un livre
spcialis, sur un forum ou encore au sein dune entreprise dactivit analogue.
Il nexiste pas dindicateurs standards ou gnriques. Lentreprise se doit de slectionner ses indicateurs.
Un indicateur pertinent est un indicateur porteur dun sens suffisant pour dclencher une prise de
conscience chez son utilisateur et inciter la dcision.

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Choisir les indicateurs pertinents


Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque dcideur ou groupe de dcideurs, en tenant
compte de lobjectif mesur, des spcificits de lactivit et de la sensibilit propre de chacun, ont une
chance dtre pertinents.
De 5 10 indicateurs
Les indicateurs sont ncessairement en nombre restreint : 5 10 indicateurs sont en gnral bien
suffisants pour assurer le pilotage dune activit.
Le tableau de bord efficace est celui qui dlivre la quintessence en un seul coup dil. Nul besoin de
se poser de question sur la signification de tel ou tel indicateur, le dcideur lapprcie dun seul coup
dil. Ensuite, dans le cadre dune investigation plus pousse, dautres crans apportent des lments
de rponse aux questions Pourquoi? et Comment?

Phase 4 : la collecte des informations


Toutes les informations de production contenues dans les systmes informatiques ne sont pas toujours
directement utilisables des fins dcisionnelles. Les systmes dinformation des organisations ne se
sont pas construits en un temps unique.

INDICATEURS
DE PERFORMANCE

INTERNE

EXTERNE

Analyse de votre entreprise


> Atteindre des objectifs fixs
> Benchmark par rapport aux autres
> Oprationnels

Analyse de vos prestataires


> Entreposage
> Transport
> Production
> Commerce

Analyse de vos clients et fournisseurs


> Financiers
> Qualit (produits, services)
> Oprationnels (degr de maturit)
> Informatique (fiabilit, capacit changer)

Phase 5 : Choisir les progiciels, intgrer et dployer


Le meilleur moyen de choisir est de se construire sa propre grille de critres de choix en tenant compte
des lments collects au cours des phases prcdentes.
Cots directs et cots indirects
Au del de lapprciation des fonctionnalits proposes, il est important dvaluer prcisment les
cots directs et surtout indirects induits par les oprations dintgration et de dploiement. La somme
de ces cots est largement suprieure au prix des licences, qui lui seul ne peut constituer un critre
dcisif. Les cots dintgration, de dveloppement et daccompagnement du changement sont toujours
difficiles valuer.
Malgr les efforts de standardisation avec notamment le dveloppement des ERP, ils restent htrognes.
Pour des besoins dcisionnels, il faut remettre en forme les donnes et avant de les consolider, nettoyer
les valeurs aberrantes, complter les valeurs absentes.

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10 - Indicateurs de performance et Benchmarking

Dfinition
La notion de benchmarking est plus connue travers lexpression meilleures pratiques .
Le benchmarking est un outil puissant qui aide les entreprises samliorer dans tous les domaines.
Cest une technique marketing qui consiste trouver dans le monde celui ou ceux qui ralisent de
la manire la plus performante un processus ou une tche, aller les tudier et adapter ensuite ce
processus sa propre entreprise.

Les intrts du Benchmarking


Satisfaire le client, rpondre aux exigences relles du march (ne pas se contenter danalyse interne),
Amliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crdibles (viter les extrapolations
partir dexpriences ou tendances passes),
Devenir ou rester comptitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualit,
cot, dlai),
Dcouvrir les meilleures mthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs,
Identifier ses points forts (et les dvelopper encore) et ses faiblesses afin de les transformer en
opportunits damlioration,
Faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de benchmarking dbouchera
naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages.

Les diffrents types de Benchmarking


Il existe 4 types de benchmarking dfinis de la faon suivante :
1. Le benchmarking interne : comparer ses oprations dautres oprations similaires lintrieur de
lorganisation.
2. Le benchmarking concurrentiel : se comparer au meilleur des concurrents sur le march, porteurs
de relles sources damliorations intressantes.
3. Le benchmarking fonctionnel : comparer des fonctions similaires, dans des entreprises non
concurrentes, lintrieur dun mme secteur dactivit.
4. Le benchmarking gnrique : comparer ses pratiques, ses mthodes de travail avec celles de
lorganisation dun secteur totalement diffrent.

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La mthodologie du Benchmarking
Elle se droule en 10 tapes rparties en 4 phases :
> La planification
1 - Identifier les sujets du benchmarking
2 - Slectionner les partenaires du benchmarking
3 - Dterminer les moyens de collecte dinformations et collecte proprement dite
> Lanalyse
4 - Dterminer les carts
5 - Projeter les niveaux de performance futurs
> Linterprtation
6 - Communiquer les rsultats de lanalyse
7 - Etablir les objectifs fonctionnels
> Laction
8 - Dvelopper un plan daction
9 - Mise en uvre et mesure des progrs
10 - Rajustement du benchmarking

Rsultat de la concurrence

Orientation
Externe

Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5

Orientation
Interne

Rsultat propre

Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5

Avantage
concurrentiel

Rsultat moyen

Rsultat
suprieur

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11 - Conclusion

Dans la cadre de la gestion de la chane dapprovisionnement et de distribution, les dirigeants doivent


aujourdhui intgrer leurs objectifs sociaux et environnementaux, lensemble de leurs partenaires sur
la chane logistique.
La mondialisation de lconomie a amen les entreprises mettre en place des organisations de plus
en plus complexes en ne conservant que la proprit des centres de dcision et de conception. Dans
le mme temps, les entreprises cherchent des dbouchs en dehors de leur territoire national.
Dans chaque organisation, il est ncessaire avant denclencher toute action :
> De dfinir des objectifs.
> De mettre en place les outils oprationnels et les indicateurs.
> De piloter cette action selon les marchs, les clients, les alas et les insuffisances sur les organisations
des entreprises.
Cette fonction de pilotage est dautant plus importante aujourdhui que les entreprises se situent sur
des marchs qui demandent des organisations de plus en plus agiles.
Une organisation agile est une organisation capable de rpondre aux changements, que ceux-ci
soient prvisibles ou non. Elle doit tre en mesure de prendre en compte ces changements afin de
crer un avantage et le transformer en opportunit. Il sagit donc de passer dune conomie de stocks
une conomie de flux.
Il est donc indispensable aux entreprises, quelques soient leur taille et les marchs viss de tenir
compte des point suivants:
> Ne pas piloter vue.
> Donner de la visibilit lactivit et par consquent de la ractivit.
> Chercher samliorer et se comparer par rapport aux leaders sur le march.
> Bien tenir compte du consensus des quipes lors de la mise en place doutils de pilotage.
> Veiller ce que les indicateurs soient structurs tous les niveaux de lentreprise, en vitant la
mise en place dindicateurs non matriss.

12 - Glossaire
ASLOG
LASLOG, lAssociation franaise pour la logistique est une
organisation neutre et indpendante. Multisectorielle, elle
est aujourdhui la seule association qui couvre lensemble
des activits au sein de la chaine logistique globale.
Elle reprsente un rseau professionnel de plus de
1500 membres en France. Sa mission est de soutenir les
entreprises dans leur recherche de performance logistique
et de comptitivit.
BFR
Besoin en Fonds de Roulement : le Besoin en Fonds de
Roulement rsulte des dcalages entre les dcaissements
et encaissements des flux lis lactivit de lentreprise.
Cots de possession des stocks
Dans cette notion nous insistons sur le fait que le cot
de possession dun stock nest pas uniquement li au
cot dimmobilisation financire. En effet il est impratif
dy ajouter les cots lis la manutention, aux besoins
des surfaces et aux systmes dinformation. Il est souvent
considr hauteur de 12% 18% dans les entreprises
de culture amricaine.
Dlai dexcution dune commande
Il sagit du dlai ncessaire pour mettre disposition les
produits demands entre la passation de commande et
la mise disposition de ces produits au client (selon les
conditions de ventes - incoterms).
En rgle gnrale plus le dlai dexcution est court et
plus lentreprise va fonctionner en flux tendus. En effet si
le dlai commercial est suprieur au dlai dexcution de
la commande, la Supply Chain peut tre configure la
commande, sinon elle sera configure sur stock.
Dure du cycle dencaissement
La dure du cycle dencaissement se calcule entre le
moment o lentreprise commence dpenser de largent
pour crer le produit demand par le client, et le moment
o elle reoit le paiement pour les produits et les services
rendus.
Sajoute donc au cycle dencaissement toutes les fonctions
en amont de la facturation. Plus lentreprise une dure
de cycle dencaissement court moins ses besoins en BFR
sont importants. Cest un indicateur intressant suivre
dans le cas dune tude benchmarking.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Enterprise Resource Planning, signifie Planification des
Ressources de lEntreprise, et se traduit en franais par
Progiciel de Gestion Intgr (PGI). Ce type de logiciel
correspond pour une organisation au support de base
capable dassurer une gestion intgre, dfinie comme
tant linterconnexion et lintgration de lensemble des
fonctions de lentreprise dans un systme informatique
centralis (et gnralement configur selon le mode clientserveur).

Page

Etp
Ce terme utilis en gestion des ressources humaines,
recalcule les ressources humaines en Equivalent Temps
Plein, afin dintgrer au mme niveau de lecture les temps
partiels et les personnels intrimaires.
Gestion des actifs
Il sagit de la gestion de tous les actifs de la Supply Chain.
Sont considrs comme des actifs, les biens immobiliers,
les outils de production, les matriels divers (chariots de
manutention, moyens de transport en propre, etc...) les
stocks de matires premires, encours et produits finis, la
gestion des ressources humaines, les cots dachats pour
les prestations extrieures (ex: transport aval).
Pourquoi parler de Supply Chain au pluriel
Par dfinition lorsque lon parle de Supply Chain
Management, lentreprise sorganise selon les besoins de
ses clients. Certains passeront des ordres avec des dlais
commerciaux permettant de travailler la commande et
dautres avec des dlais commerciaux trs court ncessitant
une organisation sur stock.
Par consquent dans toute entreprise il nexiste pas une
seule organisation Supply Chain mais plusieurs, souvent
spcifiques par clients ou par type de march. Cela est
encore plus vrai si lon intgre la Supply Chain de
lentreprise celle de ses fournisseurs (notion de Supply
Chain tendue).
Rfrences actives
Il sagit des rfrences qui sont encore vendues. Ce sont
donc les rfrences qui sont dans le cycle de vie des
produits (dbut de vie, en pleine activit et en fin de vie).
Cette notion est particulirement importante dans les
entreprises qui modifient tous les ans leurs rfrences (ex:
le secteur viticole avec la gestion des millsimes et des
mdailles).
SCOR
Le modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply
Chain Council (SCC). Le modle SCOR (Supply Chain
Operations Reference) fournit un cadre qui permet ses
utilisateurs de dfinir puis amliorer leurs pratiques de
management de la Supply Chain.
Taux de livraison parfaite
La livraison parfaite est la livraison qui se fait dans les
dlais fixs avec la quantit exacte demande par le
client. Cest lindicateur dexcellence dans la gestion
de la Supply Chain puisquil permet
de suivre le ressenti du client sur
lorganisation mise en place par
lentreprise pour rpondre
ses besoins.

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Indicateurs de Performance dans les fonctions du

Supply Chain Management

Le partenaire
Dans le cadre du contrat AGIR pour lAGROALIMENTAIRE

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