INTEGRAO

VERTICAL
MESTRADO EM MARKETING

ANO LETIVO 2016/2017

PROF. DR. FERNANDO CARVALHO

Filipe Rodrigues
Guilherme Fazenda
Ricardo Pereira
Sara Pereira

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ndice
Introduo.................................................................................................... 2
Integrao Vertical..................................................................................... 4
Tipos de Integrao Vertical.....................................................................5
Benefcios, custos e riscos da integrao vertical................................6
Keiretsu........................................................................................................ 8
Custos de transao................................................................................. 10
Outsourcing............................................................................................... 12
Concluso................................................................................................... 16

Introduo
O tema deste trabalho A integrao vertical liga-se a uma das
opes mais importantes em termos de estratgia empresarial e de
vantagem competitiva. As opes quanto a assumir as operaes de uma
cadeia produtiva so sempre suscetveis de acrescentar valor ou, pelo
contrrio, onerar os custos. Uma ideia estratgica deve contar com a
possibilidade de as diversas operaes de uma cadeira contriburem, ou
no, para uma cadeira de valor. Assim, a integrao vertical uma das
opes estratgicas possveis para lidar com as operaes de uma cadeia
produtiva.
A integrao vertical assuno por parte de uma empresa de vrias
funes da sua cadeia operacional. A deciso de integrar verticalmente
incide sobre o grau de internalizao e de externalizao das diferentes
funes ao longo da cadeia operacional e das respetivas vantagens.
Este trabalho consta de seis momentos, nos quais definimos e
apresentamos o conceito de integrao vertical, mostramos os tipos de
integrao, os benefcios, custos e riscos desta opo estratgica,
ilustramos o caso do keiretsu como uma alternativa integrao, no
contexto japons, explicamos a teoria dos custos de transao,
descrevemos a alternativa de outsourcing, com externalizao de certas
operaes.
Num primeiro momento, no primeiro e segundo captulos, definimos e
tipificamos a integrao vertical como o controlo das operaes, a montante
ou a jusante, total ou parcialmente, de acordo com as possibilidades de
atingir uma escala tima de eficincia, uma sinergia operacional e uma
cadeia de valor. Entre os vrios exemplos que referimos neste trabalho est
o caso da Apple, que h 35 anos utiliza o modelo vertical, combinando
hardware e software integrados. O iPhone e o iPad possuem hardware e
software desenhados pela Apple, a qual tambm projetou os processadores
de ambos os aparelhos. Esta integrao permitiu a esta empresa impor o
ritmo da computao mvel. A integrao vertical a montante considerada
um movimento estratgico defensivo. A integrao a jusante, pelo contrrio,
aproxima a organizao dos seus mercados e concede empresa uma
maior sintonia com os seus clientes finais. Desta forma, a integrao
vertical a jusante interpretada como um movimento estratgico ofensivo.
Contudo, h que esclarecer que a integrao a montante e a jusante no
so mutuamente exclusivas, sendo que existem diversas empresas, como o
grupo Swedwood, do Ikea, que aplicam ambas as estratgias.
No segundo momento, captulo 3, analisamos os benefcios, os custos
e os riscos da integrao vertical, uma vez que o principal objetivo da
integrao vertical reforar a posio competitiva da empresa no longo
prazo. Para isso, as empresas devem avaliar a diferena entre a escala
tima de eficincia da atividade internalizada e a escala de operao da
empresa pois, quanto menor for esta, maior ser o proveito retirado da
integrao vertical. Se a atividade for desempenhada abaixo do nvel ideal,
os custos unitrios revelar-se-o pouco competitivos, caso contrrio existir
um excesso de produo no mercado.
No terceiro momento, captulo 4, mostramos o modelo keiretsu como
uma alternativa organizacional integrao vertical total. O keiretsu um
modelo de alianas japons pouco praticado, ainda, no contexto ocidental e
muito menos no portugus. Trata-se de um modelo de alianas estratgicas
2

empresariais onde h uma associao de empresas ligadas por certos

interesses econmicos, em que as funes e atividades de umas suprem as
necessidades de outras e vice-versa, constituindo sinergias. As solues de
tipo keiretsu podem assumir eficientemente o papel de prevenir e
contrabalanar as imperfeies do mercado, obviando os custos de
transao.
No captulo 5, apresentamos a teoria dos custos de transao, criada
por Ronald Coase para explicar os critrios de deciso de integrao ou
externalizao de operaes. O princpio geral da teoria dos custos de
transao afirma que a empresa deve integrar verticalmente sempre que os
custos de transao relacionados com a aquisio de produtos ou funes
no mercado forem superiores sua realizao interna. Segundo a teoria dos
custos de transao, quando o grau de indeterminao da transao for
elevado, os ativos requeridos forem muito especficos e a transao muito
frequente, ser prefervel internalizar a externalizar.
No
captulo
final,
apresentamos
a
opo
alternativa
de Outsourcing como uma forma de acrescentar valor a um negcio
convertendo um centro de custos interno num servio externo atravs da
subcontratao, permitindo a libertao de recursos da organizao e dos
seus gestores para centrarem a ateno nas reas de negcio de elevada
importncia estratgica. O outsourcing estratgico pode ser compreendido
como um grau intermdio de externalizao, em produtos ou funes que a
prpria empresa no consegue realizar internamente com clara vantagem
competitiva sobre a concorrncia mas onde a contratao livre no mercado
poderia envolver alguns riscos de natureza estratgica.

Integrao Vertical
A integrao vertical consiste na execuo de vrias funes da
cadeia operacional sob a gide de uma s empresa. A deciso de integrar
verticalmente incide, essencialmente, sobre o grau de internalizao e de
externalizao das diferentes funes ao longo da cadeia operacional.
Na produo de um determinado produto, a integrao vertical ocorre
quando uma empresa passa a controlar operaes a montante ou a jusante,
o que s far sentido se a empresa se apresentar em condies de alcanar
uma escala tima de eficincia superior requerida pela atividade
internalizada, permitindo que esta continue a lidar com o mercado sem
afetar negativamente os seus lucros.
No setor de tecnologia, a Apple lidera h 35 anos o modelo vertical,
empresa que combina hardware e software integrados. O iPhone e o iPad
possuem hardware e software desenhados pela Apple, a qual tambm
projetou os processadores de ambos os aparelhos. Essa integrao permitiu
empresa ditar o ritmo da computao mvel.

Figura 1: iPhone e iPad

da Apple
Para tomar a deciso de integrar verticalmente necessrio avaliar
os benefcios, os custos e os potenciais riscos das diversas solues de
integrao vertical, de forma a analisar em que circunstncias o valor
gerado internamente superior alternativa de contratao no mercado.
Desta forma, s faz sentido aumentar o nvel de integrao se:
O volume de negcios da empresa rentabilizar a nova atividade
internacionalizada sem afetar negativamente as restantes funes.
Utilizando o exemplo do grupo Swedwood, grupo em que se insere a
empresa IKEA, optou por investir na criao dos seus prprios servios de
distribuio, uma vez que o seu elevado volume de negcios permitia tornar
esta atividade rapidamente lucrativa. Com esta forma de integrao
vertical, as restantes funes da empresa beneficiaram da realizao
interna da nova atividade.

Figura 2: Estrutura de integrao do grupo

Swedwood
4

De acordo com a Figura 2, podemos verificar que o grupo Swedwood

opta por externalizar o fabrico de semicondutores e de componentes, assim
como a promoo e distribuio dos produtos, mantendo as restantes
atividades internalizadas.

Tipos de Integrao Vertical

A
estratgia
de
integrao
vertical
deve
ser
estudada
cuidadosamente pelas empresas, para que se traduza numa opo
vantajosa para as atividades a desenvolver. Nesta perspetiva, as empresas
podem optar por algumas formas de integrao vertical:
Total ou parcial;
A montante ou a jusante;
Quase-integrao vertical.
Enquanto a integrao vertical total visa a criao de valor atravs da
produo prpria dos inputs necessrios e da distribuio prpria dos
produtos produzidos pela empresa, a integrao vertical parcial consiste na
realizao interna de uma parte da atividade ou produto e contratao no
exterior da parte restante.
Uma empresa tanto pode internalizar operaes a montante como a
jusante das suas atividades centrais, desde que reconhea vantagens
estratgicas em atuar num mbito mais alargado da sua cadeia operacional.
A integrao a montante pode ser usada com o objetivo de:
Obter vantagens de custo;
Prevenir que os concorrentes ganhem controlo
importantes;
Garantir a qualidade e a quantidade de fornecimento.

sobre

fornecedores

Assim sendo, a integrao vertical a montante considerada um

movimento estratgico defensivo. Por outro lado, a integrao a jusante
aproxima a organizao dos seus mercados e concede empresa uma
maior sintonia com os seus consumidores finais. Desta forma, a integrao
vertical a jusante interpretada como um movimento estratgico ofensivo.
Nesta perspetiva, necessrio compreender que a integrao a montante e
a jusante no so mutuamente exclusivas, sendo que existem diversas
empresas, como o grupo Swedwood, que aplicam ambas as estratgias.
A quase-integrao vertical compreende a celebrao de contratos de
longo prazo. Normalmente, esta forma de integrao ser suportada por
participaes minoritrias no capital social das empresas fornecedoras,
emprstimos, acordos de exclusividade e/ou comparticipao em despesas
comerciais ou investimentos fabris. Deste modo, a quase-integrao vertical
proporciona s empresas envolvidas uma relao de complementaridade
com nveis de investimento reduzidos mas no garante o nvel de
estabilidade operacional tpico de uma integrao vertical total.

Design
Financiame
nto

Produo
de
mveis

Grupo
Swedwood

Integrao a

Transporte
de
fornecimen
tos

Montante

Integrao a
Servio PsVenda

Armazename
nto

Publicidade

Jusante
Fig. 3: Integrao do Grupo
Swedwood

No caso do grupo Swedwood, este optou pela integrao parcial a

jusante no transporte de fornecimentos, passando a competir diretamente
com alguns dos seus clientes tradicionais (de transporte). Por outro lado, o
grupo tomou a deciso de contratar entidades externas para realizar a sua
publicidade, as quais mantm com o grupo uma relao contratual de longo
prazo. Neste caso, as empresas fornecedoras comprometem-se a criar a
publicidade para o grupo e, em contrapartida, beneficiam da exposio do
seu trabalho e da atrao de possveis novos clientes.

Benefcios, custos e riscos da integrao vertical

O principal objetivo da integrao vertical reforar a posio
competitiva da empresa no longo prazo. Para isso, as empresas devem olhar
para a diferena entre a escala tima de eficincia da atividade
internalizada e a escala de operao da empresa pois, quanto menor esta
for, maior ser o proveito retirado da integrao vertical. Assim, se a
atividade for desempenhada abaixo do nvel ideal, os custos unitrios
revelar-se-o pouco competitivos, caso contrrio existir um excesso de
produo no mercado.
Para que as empresas consigam compreender as melhores
estratgias a adotar, necessrio analisar as vantagens e limitaes das
diversas modalidades de integrao vertical.
Dentro da estratgia de integrao vertical total, podemos destacar
os seguintes benefcios:
Economias na produo e distribuio, o que permite empresa
minimizar os custos de transporte internos e externos;
Economias de informao e coordenao, o que possibilita que a
empresa coordene eficazmente os novos modelos a desenvolver, caso
produza internamente as componentes necessrias do fabrico do produto;
Economias da estabilidade de relacionamento, como por exemplo os
retalhistas que se associam a uma nica empresa, podero contar com o
apoio desta no longo prazo;
Expanso da base tecnolgica, podendo introduzir outros produtos finais
no mercado;
6

 Garantia de estabilidade da procura e oferta, o que trar benefcios

que assegurem o acesso s matrias-primas e ao mercado global;
Aumento da capacidade de diferenciao do produto e servio,
atravs da aposta num grande nmero de lojas;
Aumento das barreiras entrada, ou seja ter disposio do cliente
uma transao direta entre produtor e cliente que permita eliminar a
procura de grossistas para as transaes;
Proteo contra o declnio, pois uma empresa que contemple de loja
prpria adquire vantagem perante os concorrentes que necessitam de
colocar os seus produtos nos canais de distribuio;
Entrada em negcios de grande atratividade, isto procurar integrar e
fabricar novos produtos com elevadas taxas de crescimentos e
rendibilidade.
Por outro lado, esta modalidade tem subjacente alguns custos, como
podemos analisar na tabela 1 apresentada abaixo:

Custos

Ultrapassar as
barreiras
entrada
Deseconomias de
escala
Maiores barreiras
sada

As empresas incorrem em investimentos avultados;

As empresas podero enfrentar custos unitrios

acrescidos;
Uma empresa que dirige a sua atividade para um
nico mercado, quando este se encontra em
declnio, resulta em elevados custos de sada;
A integrao vertical a jusante aumenta as
necessidades financeiras

Acrescidas
necessidades de
recursos
financeiros
Dificuldade em Uma empresa que comercialize diferentes produtos
equilibrar a pode ter dificuldade em esco-los todos na mesma
escala.
cadeia
operacional

Tabela 1: Custos da integrao

vertical total
Para finalizar a anlise da integrao vertical total, devemos
considerar os riscos associados a esta estratgia:

Perpetuao de ineficincias:
o Uma empresa que opte por esta estratgia aumenta a
possibilidade de aceitar nveis de ineficincia superiores, o que
pode traduzir-se em produtos de qualidade inferior;
Aumento do risco operacional;
Perda de acesso a tecnologias externas:
o Uma empresa que produza e recorra, apenas, ao equipamento
informtico da empresa incorre no risco de no ter acesso a
tecnologias mais avanadas;
Diminuio da ligao ao mercado:

A empresa pode ter dificuldade em acompanhar a evoluo do

mercado, quando se encontra muito dependente do seu
prprio processo de retalho;
Menor flexibilidade operacional.
o

Comparando esta modalidade de integrao com a integrao

vertical parcial, esta ltima exige menores investimentos financeiros e
menor risco operacional. Esta opo revela-se um incentivo ao aumento da
produtividade, tanto internamente como para as empresas contratadas,
uma vez que o fornecimento ou o escoamento da produo efetuada por
entidades externas. Alm disso, importante referir que as flutuaes das
curvas da procura e da oferta afetam primeiro as atividades externalizadas,
o que permite que a empresa mantenha um nvel operacional mais reduzido
e estvel. Contudo, importante ter em conta a existncia de divergncias
nas escalas timas de eficincia pois, quando estas so elevadas, a
integrao vertical parcial a melhor opo, uma vez que minimiza as
dificuldades de equilbrio da cadeia operacional e possibilita o aumento do
poder negocial. No entanto, esta modalidade exige uma grande
complexidade de planeamento, coordenao e controlo.
Uma vez j referidas as caractersticas da integrao vertical total e
parcial, devemos olhar para as caractersticas da integrao vertical a
montante e a jusante. Nesta tica, apresentamos os benefcios destas duas
modalidades na tabela abaixo.
Integrao vertical a
montante
1. Manuteno do sigilo de tecnologias
1.
prprias, o que permite proteger os
produtos.
2. Garantia de um fornecimento
regular, como o caso de uma
2.
empresa que produza as suas
matrias-primas.
3. Aumento da diferenciao do
produto, pois a empresa consegue
3.
alcanar avanos e melhorias no
produto mais facilmente.

Benefcios
Integrao vertical a jusante

Informao direta do mercado, pois

ter uma rede de lojas prpria
permite uma melhor perceo das
tendncias de mercado.
Aumento do preo de venda,
atravs de avanos e melhorias nos
produtos, a empresa alcana a
criao de valor dos mesmos.
Ganhar acesso aos canais de
distribuio, sendo que possuir lojas
prprias facilita o escoamento dos
produtos.
4. Complementar a oferta aos clientes,
aumentando a comercializao de
novos produtos.
5. Aumento
da
diferenciao
do
produto, o que possvel pelo
contacto direto com o cliente.
Tabela 2: Benefcios da integrao vertical a montante e a
jusante
Para finalizar, resta-nos considerar a quase-integrao vertical. A
vantagem desta modalidade que no requer grandes investimentos
financeiros mas apresenta desvantagens como a impossibilidade de
acrescer diferenciao e de aumentar as barreiras entrada, assim como os
parceiros independentes podem servir a concorrncia.

Keiretsu
Aps a Segunda Guerra Mundial, comeam a surgir pequenas e
mdias empresas (PMEs) especializadas em linhas de produtos especficas
no Japo, para fazer face s fortes presses do comrcio mundial,
intensificao da concorrncia e escassez de recursos financeiros e
humanos.
O Keiretsu tem como base a constituio de grupos empresariais com
uma aliana muito forte como forma de trabalho, com o objetivo de atingir o
sucesso mtuo. Este sistema uma espcie de pirmide empresarial com

nveis decrescentes deFig.

valor
da produo e de autonomia
4: acrescentado
Modelo do Sistema
estratgica. As suas relaes assentam em estratgias de integrao
Keiretsu
vertical parcial e na quase-integrao vertical.
A criao dos chamados Keiretsu verticais visam maximizar a
competitividade da empresa lder, atravs de:

Reduo de custo;
Reforo da qualidade;
Aumento da flexibilidade;
Diminuio do tempo de desenvolvimento, fabrico e entrega.
A interao dentro de um Keiretsu baseada num relacionamento
empresarial de longo-prazo, no intercmbio de informao e na
informalidade contratual. A continuidade das relaes entre as empresas
fundamental para consolidar benefcios mtuos. A partilha de informao e
disponibilizao de dados internos das unidades subcontratadas, como
mtodos e custos de produo e margens de lucro, permitem que as
empresas clientes criem programas de assistncia tcnica e financeira com
a finalidade de aumentar produtividade e qualidade dos fornecedores. Desta
forma, o crescimento do Keiretsu no longo-prazo depende muito do
aumento de competitividade conjunto.
Nos sistemas Keiretsu existe uma relao de interdependncia que
origina uma grande flexibilidade organizacional. O sucesso comercial do
lder origina benefcios para todas as empresas subcontratadas, uma vez
que tanto os custos, como os lucros so partilhados. Assim, os Keiretsu
podem ser vistos como:
9

Alternativa organizacional integrao vertical total, isto porque funes

em departamentos distintos so externalizadas para pequenas e mdias
empresas subcontratadas, ou;
Alternativa contratao livre no mercado, pois as empresas
subcontratadas produzem quase exclusivamente para os fornecedores do
nvel imediatamente acima ou para a empresa lder, resultando em
significativas poupanas transacionais.

contratao externa
produo interna

Este sistema permite beneficiar das vantagens da integrao vertical

e das vantagens da livre contratao no mercado, sem incorrer em alguns
dos seus inconvenientes devido continuidade do relacionamento, a qual
no gera rigidez operacional. Com isto, as empresas subcontratadas
reconhecem que a sua capacidade de sobrevivncia depende da rapidez de
resposta e da adaptao s necessidades dos clientes de nvel superior e
como tal, competem entre si para conseguirem as encomendas, mantendo
os salrios baixos e os horrios de trabalho extensos.
O sistema Keiretsu no tem aplicao apenas na rea produtiva, isto
porque a distribuio de vrios produtos manufaturados no Japo assenta
em sistemas semelhantes de gesto. Nesta perspetiva, as redes de
distribuio filiadas constituem extenses comerciais das empresas
produtoras. Esta interligao estratgica e operacional incentiva ambas as
partes a aumentar a competitividade conjunta, resultando num elevado
nvel de eficincia e flexibilidade organizacional. No entanto, este sistema
no exclusivo do Japo, sendo que noutros pases, com culturas distintas,
o sistema tem vindo a ser aplicado com resultados econmicos
semelhantes.
Utilizando a Chrysler como exemplo,
a sua relao com os seus fornecedores,
que sofreram uma reduo de 2500 para
1440, de 1989 para 1996, apresentou
melhorias significativas, passando ambas as
Fig. 5:em
Logtipo
partes a manifestarem interesse
reduzir da
o custo de fabrico dos carros e
Chrysler
de se autofinanciarem. Desta forma, a Chrysler conseguiu aumentar a sua
flexibilidade operacional, bem como reduzir os seus custos operacionais,
uma vez que as empresas subcontratadas (geralmente PMEs) apresentam
nveis salariais bastante reduzidos. Por outro lado, os fornecedores
beneficiam da garantia de escoamento da produo e da minimizao dos
custos administrativos e comerciais por trabalharem apenas com um
cliente.

Custos de transao
Os custos de transao contemplam todas as despesas relativas
aquisio, recolha de informao e seleo, tais como o dispndio de
tempo e capital com a avaliao e escolha de fornecedores, e ainda,
despesas de negociao, redao de contratos e litgios e outros tipos de
gastos intangveis, como so exemplo a vulnerabilidade da empresa a maus
desempenhos do fornecedor, o aumento de poder negocial do fornecedor ou
o acesso da concorrncia aos mesmos recursos.
Uma das teorias explicativas das opes de internalizao ou
externalizao das atividades da cadeia operacional a teoria dos custos de
10

Tipos de custo

Descrio
Gastos relacionados com a
Custo de produo realizao interna da atividade ou
produto.
Despesas
derivadas
do
Custo de complexidade
aumento da complexidade tcnica
das operaes da empresa.
Tempo perdido e o dinheiro
despendido
com
reunies
de
Custo de coordenao
coordenao na fixao de novas
regras
e
procedimentos
interdepartamentais.
Custos
derivados
da
Custo de burocracia morosidade da tomada de deciso e
do eventual aumento de nveis
hierrquicos na empresa.
transao. No artigo The nature of firm, Ronald Coase afirmou que o
crescimento das empresas se verifica sempre que for mais barato
racionalizar os custos de transao de um determinado produto
internamente, em vez de o adquirir diretamente no mercado. A estratgia
central para avaliar estas opes tem como base a cadeia de valor.
Dentro dos critrios para avaliar as opes de integrar ou no
atividades da cadeia operacional, um dos mais importantes a anlise dos
custos de transao. Nesta tica, necessrio considerar se a internalizao
ou a externalizao apresentam um peso significativo e se favorecem ou
no os referidos custos. Entre os diversos custos de transao, necessrio
identificar os que resultam do aumento da hierarquia da empresa, no caso
de internalizao das funes e atividades, os quais so apresentados na
Tabela 3: Custos de transao resultantes da internalizao de
funes
tabela 3.
O princpio geral dos custos de transao afirma que a empresa deve
integrar verticalmente sempre que os custos de transao relacionados com
a aquisio de produtos ou funes no mercado forem superiores sua
realizao interna. Segundo a teoria dos custos de transao, se o grau de
incerteza da transao for elevado, os ativos requeridos muito especficos e
a transao muito frequente, prefervel internalizar a externalizar
Relativamente especificidade dos ativos, afirma-se que se estes
forem muito especficos, custos de transao so maiores. A especificidade
de ativos pode ser avaliada de acordo com o investimento que
direcionado para certa atividade e com o custo da realocao em virtude da
perda do valor. Assim sendo, podem destacar-se seis tipos de especificidade
dos ativos a ter em conta no momento de deciso:
Especificidade da localizao: a localizao com proximidade das
unidades produtivas proporciona economias nos custos de transporte e de
armazenamento;
Especificidade de ativos fsicos: investimentos fsicos realizados por
alguma das partes envolvidas na relao e que so especficos para a
atividade;
11

 Especificidade de ativos humanos: necessidade de capital humano

especfico para determinada atividade;
Especificidade de ativos dedicados: relao de dependncia entre o
investimento e o retorno, em prol da dedicao a um agente particular ou a
uma atividade especfica;
Especificidade de marca: importncia da marca para a atividade;
Especificidade temporal: o valor da transao est relacionado com o
tempo em que a atividade realizada.
Alm disto, a racionalidade limitada e a existncia do oportunismo
so dois aspetos comportamentais que influenciam os custos de transao.
Enquanto a racionalidade limitada se reflete na incapacidade do
comportamento humano em analisar todos os aspetos existentes numa
transao, o oportunismo baseia-se numa transmisso seletiva da
informao, deliberadamente distorcida, e promessas ilegtimas sobre o
comportamento futuro do prprio agente, estando este comportamento
associado manipulao de assimetrias de informao, visando a
apropriao de fluxos de lucros.
A integrao vertical faz mais sentido quanto maiores forem as
imperfeies do mercado. No entanto, os sistemas Keiretsu podem ser
revelar-se como solues para estas situaes, uma vez que conseguem
suprir e equilibrar as imperfeies do mercado, apesar de no serem
modelos muito utilizados no mundo ocidental. Desta forma, a anlise das
opes de internalizar ou externalizar atividades da cadeia operacional
devem ajustar-se aos ciclos econmicos, para que seja possvel manter a
estabilidade da empresa.
Como a estratgia de integrao vertical avalia as atividades da
cadeia de valor que podero ser internalizadas e externalizadas, em funo
da sua contribuio para o desempenho competitivo da empresa, com o
objetivo de melhorar a sua cadeia de valor e a criao de sinergias entre
atividades, a opo de integrao vertical uma estratgia de resposta aos
problemas relacionados com os custos de transao. Deste modo,
fundamental considerar os benefcios e limitaes de todas as modalidades
de integrao vertical no momento da tomada de decises, sendo que estas
devem ser flexveis face evoluo do meio envolvente em simultneo com
a estratgia, produtos e mercados.

Outsourcing
O Outsourcing uma forma de acrescentar valor a um negcio
convertendo um centro de custos interno num servio externo atravs da
subcontratao, permitindo a libertao de recursos da organizao e dos
gestores para concentrarem a sua ateno nas reas de negcio de elevada
importncia estratgica.
Com as decises de integrao ou desintegrao vertical das
empresas, estas tentam reforar as suas competncias centrais a longoprazo e aumentar a competitividade dos seus produtos. Estas decises
devem envolver, no s as decises tomadas ao nvel do gestor de
produo, mas tambm envolver todos os outros elementos que contribuem
para a definio da estratgia da empresa.
Com vista identificao das atividades a externalizar, no se deve
ter em conta, apenas, a opo contabilstica entre fazer internamente ou
12

adquirir a terceiros mas sim dar importncia anlise das vantagens e

desvantagens do outsourcing de empresas externas selecionadas. Devido a
estes fatores, deve recorrer-se ao outsourcing quando:
O recurso a empresas especializadas se traduza numa maior eficcia da
atividade;
A atividade no crucial para obter vantagem competitiva;
O risco de exposio mudana tecnolgica e evoluo cliente reduzido;
As operaes podem melhorar pela reduo do ciclo de produo, o
aumento da rapidez de deciso e a reduo de custos de coordenao;
A empresa pode concentrar recursos e capacidades nas atividades-chave.
No entanto, quando comparamos a anlise estratgica da produo
interna e a subcontratao no exterior necessrio considerar os aspetos
financeiros e as implicaes tecnolgicas e comerciais de cada alternativa.
Nesta perspetiva, se um outsourcing oferecer preos mais baixos em
detrimento da qualidade, denegrindo a imagem da empresa, deve ser
excludo de imediato. Por outro lado, se a empresa perceber que as
atividades ou componentes realizadas em outsourcing so mais rentveis
internamente, os contratos de outsourcing no devem ser terminados
repentinamente. Para compreender melhor se uma empresa deve recorrer
aquisio no mercado ou ao outsourcing estratgico, apresentam-se as suas
diferenas na tabela 4:

Objetivo

Nmero
de fornecedores
Anlise

Compra
de
mercado
Comprar ao preo mais
baixo para nveis de
qualidade equivalentes

Outsourcing
estratgico
Desenvolver uma relao de
longo
prazo
com
os
fornecedores selecionados.

Muitos

Poucos

Comparao dos custos

contabilsticos
da
produo interna e da
subcontratao
Deciso
Metodolo
gia

Diretor de produo ou de
compras
Identificao
de
fornecedores;
Pedido de cotao de
preos e amostras do
produto;
Escolha dos fornecedores

Comparao
dos
custos
contabilsticos da produo
interna e da subcontratao;
Avaliao dos benefcios,
custos
e
riscos
de
internalizar e externalizar.
Gesto de topo ou equipa
diretiva multidisciplinar.
Identificao
dos
fornecedores com melhores
capacidades de gesto;
Pedido de cotao de preos
e amostras do produto;
Escolha dos fornecedores
13

com menores preos e

qualidade aceitvel;
Colocao de encomendas
pontuais
a
vrios
fornecedores
em
simultneo.

com melhor qualidade;

Cooperao
com
os
fornecedores
selecionados
para reduzir os custos e
aumentar a qualidade;
Colocao de encomendas a
mdio e longo prazo a um
numero
restrito
de
fornecedores.

Tabela 4: Diferenas entre compra no mercado e outsourcing

estratgico
Na dcada de 90, a marca de
automveis Honda procurou entrar
no
mercado
americano
desenvolvendo
relaes
de
outsourcing estratgico mas as
taxas de rejeio dos componentes
dos seus potenciais fornecedores
eram muito mais elevadas e os
preos de transao eram menos
aliciantes, quando comparados com
a sua fbrica e os seus custos de
produo no Japo. Assim, a Honda
optou por fazer contratos de
fornecimento com diversas
Fig. 6: Modelo Accord da
empresas locais, o que
Honda
permitiu
evitar
investimentos adicionais, diminuir o risco de entrada no mercado e
minimizar o tempo de imobilizao da capacidade instalada, mas exigiu que
as empresas contratadas enviassem um relatrio detalhado dos custos de
fabrico e da margem de lucro de cada pea a adquirir. Atravs de uma
anlise feita pelos tcnicos da marca, a Honda conseguiu perceber as
origens da falta de eficcia dos fornecedores locais, enviando uma equipa
de engenheiros e tcnicos prprios para promover o aumento da
produtividade e qualidade das fbricas subcontratadas. Com isto, a Honda
conseguiu que as taxas de rejeio e os preos de transao diminussem
substancialmente, passando a contar com fornecedores locais, competitivos
e de boa qualidade que ajudaram a alcanar a liderana de vendas no maior
mercado mundial com o modelo Accord.
Este exemplo permite-nos concluir que as relaes de cooperao e
confiana com fornecedores ou clientes podem demorar algum tempo a ser
estabelecidas, pelo que oscilaes de preo ou qualidade no curto prazo no
constituem motivo suficiente para o seu trmino, assim como a produo
interna de determinado componente no deve ser transferida para um
contrato de outsourcing, considerando apenas o preo.
Desde da dcada de 80 tem-se assistido a uma competio renhida
nas principais indstrias de todo o mundo, o que tem induzido as empresas
associadas em redes de outsourcing estratgico a adotar aes concertadas
de ajustamento s tendncias dos mercados. Apesar da principal fonte de
competitividade destas redes serem os baixos custos de mo-de-obra, estes
tm sido afetados pelos aumentos salariais e pela crescente escassez de
recursos humanos qualificados, o que tem influenciado negativamente as
14

empresas clientes. Isto bastante percetvel em empresas na rea da

tecnologia, uma vez que os fabricantes finais dependem cada vez mais da
capacidade tecnolgica dos seus fornecedores para acelerar o ciclo de
inovao e diminuir os custos de desenvolvimento de novos produtos.
A Motorola desenvolveu um programa de formao exclusivo para os
quadros e tcnicos dos seus fornecedores, com o objetivo de criar uma
maior interao ao longo de toda a sua cadeia operacional. Para alm disso,
ajudou a criar um comit de fornecedores que se rene com regularidade
para analisar os processos de gesto, sugerir medidas corretivas e analisar
as tecnologias da prpria marca. Desta forma, o reforo do esprito de
cooperao permitiu alcanar uma reduo contnua dos custos e do tempo
de inovao e uma melhoria da qualidade dos produtos finais da marca,
revelando-se o outsourcing estratgico um importante condutor da melhoria
da competitividade conjunta no longo-prazo.
Da mesma forma que a importncia de um nmero reduzido de
fornecedores estratgicos aumenta, o papel das empresas contratadas
incapazes de se adaptarem s realidades competitivas dos seus setores de
mercado tende a diminuir. A mdio prazo, percetvel uma maior distino
entre:
As empresas fornecedoras que se adaptam as novas realidades e que
possuem tecnologias prprias e gestores mais qualificados e,
As empresas que, apenas, apresentem mo-de-obra barata, pelo que tero
uma dificuldade acrescida em fazer parcerias de longo-prazo com os
clientes e na adaptao a um maior dinamismo competitivo existente nas
suas indstrias.
O outsourcing estratgico pode ser compreendido como um grau
intermdio de externalizao, em produtos ou funes que a prpria
empresa no consegue realizar internamente com clara vantagem
competitiva sobre a concorrncia mas onde a contratao livre no mercado
poderia envolver alguns riscos de natureza estratgica. Assim sendo, uma
empresa deve internalizar os produtos ou funes onde se encontra em
condies de se distinguir dos concorrentes e cuja externalizao apresenta
elevados custos.

Poten etitiv Comp

cial
a

Vanta
gem

Vulnerabilidade
estratgica

externalizao
Reduzi
Md
Elevad
da
ia
a
Elevad

Produo
Interna

a
Outsourcin
g
Estratgico

Mdia
Reduzi
da

Compra no
mercado

Para finalizar, o recurso de uma empresa ao outsourcing estratgico

pode ser enquadrado em funo das suas vantagens competitivas
potenciais e da sua vulnerabilidade estratgica externalizao.
15

Tabela 5: Relao entre vulnerabilidade estratgica e vantagem

16

Concluso

17

Aps a explicao e exemplificao das opes de integrao vertical,

conclumos que a ponderao das decises de integrao ou de
externalizao de operaes da cadeia produtiva deve seguir critrios de
criao de valor e de vantagem competitiva. Quando certas operaes
pesam e tornam lenta a cadeia produtiva, nada acrescentando, antes
onerando, em termos de valor e de competitividade, devem ser
externalizadas.
As decises de integrao ou externalizao devem contribuir para
reforar as competncias centrais da empresa a longo-prazo e para
aumentar a competitividade dos seus produtos. Decises que devem
envolver vrios nveis hierrquicos, no s ao nvel da gesto de produo,
mas tambm de todos os elementos que contribuem param a definio da
estratgia da empresa.
Como critrio de deciso, vimos que uma empresa deveria
internalizar os produtos ou funes em que se encontra em condies de se
distinguir dos concorrentes e cuja externalizao apresentaria elevados
custos. O modelo japons keiretsu foi apresentado como capaz de lidar com
os custos de transao e as imperfeies do mercado, nomeadamente a
partilha de informao, de uma forma sinergtica, sem significar uma
alienao de operaes, mantendo a finalidade de criar uma cadeia de
valor.

Referncias bibliogrficas:
Freire, Adriano, Estratgia Sucesso em Portugal, 9 Edio, Verbo,
Maio 2003
http://slideplayer.com.br/slide/6139810/
http://slideplayer.com.br/slide/1612859/
http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-integracao-verticalfoi-boa-para-a-apple-mas-nao-e-para-todo-o-mundo/
www.knoow.net/cienceconempr/gesto/outsourcing
http://chicava.blogspot.pt/2012/12/outsourcing-estrategico.html
http://www.decisionmaster.net/Files/Editorial/DM_Mensagem_0022.ht
m
http://www.sobreadministracao.com/outsourcing-o-que-e-e-comofunciona/
http://www.lecom.com.br/blog/2014/05/28/7-pontos-positivos-sobreintegracao-vertical-em-revendedoras-de-tecnologia-da-informacaocomunicacao/

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