INSTITUTO SERZEDELLO CORRA

CURSO DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE TRABALHO
COM BPMN E BIZAGI

Textos Extras
Leituras interessantes acerca de melhorias com apoio
do mapeamento de processos

JANEIRO, 2013

 Copyright 2013, Tribunal de Contas de Unio

www.tcu.gov.br

Permite-se a reproduo desta publicao, em parte ou no todo, sem alterao do

contedo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.
RESPONSABILIDADE PELO CONTEDO

Tribunal de Contas da Unio

Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
1 Diretoria de Desenvolvimento de Competncias
Servio de Planejamento e Projetos Educacionais
CONTEUDISTA

Patricia Armond de Almeida

TRATAMENTO PEDAGGICO
Vivian Andrade Viana

RESPONSABILIDADE EDITORIAL
Tribunal de Contas da Unio
Secretaria Geral da Presidncia
Instituto Serzedello Corra
Centro de Documentao
Editora do TCU
PROJETO GRFICO

Ismael Soares Miguel

Paulo Prudncio Soares Brando Filho
Vanessa Vieira

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Textos Extras - Leituras interessantes acerca

de melhorias com apoio do mapeamento de
processos

forma:

Para facilitar o estudo, esta aula est organizada da seguinte

TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO

DE PROCESSOS--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
TEXTOS EXTRAS - LEITURAS INTERESSANTES ACERCA DE MELHORIAS COM APOIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS -------------4
TCNICA INDUSTRIAL FAZ HOSPITAL ATENDER MAIS --------------------------------------------------------------------------------------- 5
A SOLUO ELEGANTE - DIRIO DE UMA IDIA ---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
LUVAS SOBRE A MESA DE REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15

Pronto para comear? Ento, vamos em frente!

Textos Extras - melhorias com apoio do mapeamento de processos

Textos Extras - Leituras interessantes acerca de

melhorias com apoio do mapeamento de processos
Queremos responder seguinte questo: como a gesto de processos pode ajudar na
melhoria do trabalho no dia a dia?
Bem, mapear e melhorar o processo de trabalho visa a:
assegurar maior aderncia s normas e orientaes que regulam a matria;
adotar e observar padres previamente estabelecidos para a execuo de atividades;
documentar os procedimentos realizados;
disseminar a compreenso sistmica do processo de trabalho;
subsidiar treinamento de servidores;
evitar erros e retrabalho;
assegurar o acompanhamento das orientaes do TCU em relao contratao de
bens e servios;
aumentar a velocidade de execuo do processo.
Ateno: mapear E melhorar. S mapear traz alguns benefcios, mas no leva a todos esses
ganhos. E para melhorar necessria a disposio para mudar a rotina, alm de ter
determinao e disciplina para manter as mudanas.
Vamos explorar trs casos de utilizao do mapeamento e melhoria de processos.

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Tcnica industrial faz hospital atender mais

Com tcnicas inspiradas na indstria automotiva, hospitais de So Paulo tm conseguido

diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um nmero maior de pacientes sem
precisar contratar mais funcionrios ou comprar mais equipamentos.
Conhecidos como sistemas de produo enxuta para rea da sade ("lean healthcare"), essas
tcnicas envolvem mudanas de processos internos das instituies, muitas das quais so
simples readequaes na maneira como os funcionrios trabalham.
Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto
do Cncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsvel por 24% das quimioterapias do SUS na
cidade de So Paulo.
A instituio, filantrpica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos
na quimioterapia e aumentar em 50% o nmero de doentes atendidos.
O primeiro passo foi um diagnstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do
paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.
"No incio, parecia meio esdrxula a ideia de aplicar uma tcnica industrial a um hospital. Mas o
hospital no deixa de ser um pouquinho uma indstria de transformao. A gente tenta
transformar a matria-prima, o doente, em uma pessoa saudvel", compara Roberto Rivetti,
diretor tcnico do instituto.
Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsvel pelo projeto, descobriu-se que, deixando
a sala da qumio preparada no dia anterior e adiantando o que era possvel na parte de
medicao, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espao para mais doentes.
Antes, s 6h, chegavam os farmacuticos para preparar a medicao e os enfermeiros para
preparar a sala. Os pacientes s comeavam a ser atendidos por volta das 8h.
Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser
atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, so 120 com os mesmos
funcionrios.
A fila de espera tambm foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para comear a
qumio. Hoje, o prazo de uma semana.

Transcrito na ntegra de artigo no site da Folha de So Paulo, acessado em 06/08/2012:

http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml
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"Imagina o que isso para um paciente que tem uma doena que parece um monstro te
comendo por dentro. Cada dia um martrio imaginar que voc no est se tratando", afirma
Rivetti.
Segundo ele, o mesmo conceito est sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das
possibilidades estudadas , aps o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame
no mesmo local que vai receber a medicao.
"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, j ser um grande
ganho para um paciente que est com dor."

Figura 1 - tcnica industrial faz hospital atender mais

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Criado aps a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produo enxuta) adotado
por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.
uma filosofia de gesto focada na reduo de desperdcios, entre eles o de superproduo,
tempo de espera, transporte, movimentao, excesso de processamento, inventrio e outros.
A ideia, segundo Mardegan, que, eliminando esses desperdcios, melhora-se a qualidade,
tempo e custo de produo diminuem.
A partir de 2002, hospitais americanos comearam a aplicar a tcnica. Outros hospitais
brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, So Luiz e So Camilo, j aplicaram esse
conceito de gerenciamento s suas rotinas.

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A soluo elegante - dirio de uma idia 1

Ser que um grupo que nunca teve nenhum tipo de contato com esse tipo de pensamento e
que nunca trabalhou junto em equipe consegue concentrar suas energias para descobrir uma
soluo elegante e encontrar uma forma de fazer algo melhor do que tudo o que j se fez?
Ser que uma equipe da linha de frente sem experincia consegue colocar as prticas em ao
para de fato resolver um problema real? Inovar?
Alm disso, possvel aprender projeto colaborativo e aplicar os princpios e prticas de
inovao em uma nica reunio?
Sim, mas voc tem que se comprometer, pr as mos obra e mandar ver.
O LAPD (Los Angeles Police Department) comeou a trabalhar com a Universidade da Toyota
em meados de 2005. Depois de uma srie de reunies com a equipe de comando do LAPD, a
universidade e sua equipe de especialistas decidiram oferecer-lhe ajuda pro bono, isto , sem
custo. Era uma parceria que fazia sentido. Seria um desafio, um teste para ver se os princpios
e prticas da Toyota iriam alm da empresa e do mundo automotivo, um teste dessas tcnicas
em um ambiente que no fosse o de produo, alis, em um ambiente no-comercial.
Representava uma contribuio social importante para um servio comunitrio fundamental,
com necessidade urgente de melhorias.
Era a coisa certa a fazer, e aprenderamos.
Quatro equipes-piloto foram selecionadas, trs do Departamento Penitencirio e uma do
Professional Standards Bureau, do qual fazia parte o Departamento de Assuntos Internos. O
Departamento Penitencirio precisava de mudanas no processo de fichamento. O Comit
de Padres Profissionais queria ver todas as suas operaes sob uma nova perspectiva.
Aps uma breve sntese sobre a abordagem da Toyota, trs equipes foram para o trabalho.
Esse o sistema Toyota: primeiro a aplicao.
Esse o dirio da jornada de uma das equipes rumo soluo elegante.
08h00min
A equipe se reuniu, oito pessoas e eu, para resolver um difcil problema na cidade de Los
Angeles. A equipe na minha frente do Departamento Penitencirio da Polcia de os Angeles.
Representam oito funes distintas e trs diferentes cadeias. Nunca trabalharam juntos em
1

Traduo livre de extrato do Livro Toyota a Frmula da Inovao (pgina 217 a 225), Matthew E. May, Conselheiro da
University of Toyota
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equipe. Alis, s duas pesoas se conhecem. No o ideal, porque eles no so um grupo de

trabalho j formado. Mas no dava para interromper as atividades de uma priso inteira.
Pelo que vejo, vai ser um dia duro. Meus colegas, os outros especialistas da Toyota que esto
comigo para treinar as outras equipes, sentem a mesma coisa. Estamos em territrio novo.
Samos de nossa zona de conforto, mas isso timo. Significa que vamos aprender, e essa a
grande meta de hoje. Independentemente do resultado, seremos melhores no final do dia.
Sabaremos se nossas suposies se confirmaram. Saberemos, de uma forma ou de outra, se
nossa marca de pensamento inovador transfervel.
Acabamos de ouvir o oficial de comando do departamento, o capito Patrick Findley,
subordinado direto do diretor do LAPD, William Bratton, expor o desafio: Nosso processo de
fichamento j era. Est me dando a maior dor de cabea. A gente precisa de oficiais na rua,
no presos papelada como um squito detido. Quero que voces mudem a nossa forma
obsoleta de fazer as coisas. Precisamos de suas melhores idias e de um plano. Volto mais
tarde, as trs, como os outros membros da equipe de comando para saber as novidades. E,
com isso, vamos logo luta.
08h30min Tempo restante: cinco horas
Informaes as trs significa parar s duas e meia. Cinco horas mais o almoo. Um grande
desafio. Eles nunca solucionaram um problema de forma organizada.
Minha responsabilidade? Eu sou o guia. Preciso ser a fonte de inspirao, estimular a
criatividade, desafiar o pensamento deles, conduzi-los a suas prprias decises e concluses.
Educar durante o processo eles precisam aprender a pensar diferente e aplicar
imediatamente esse pensamento. Aprender o caminho no caminho. Eles tm a soluo, no
eu. Eles conhecem o trabalho; eu no. Mas eu no preciso. Sei como lev-los idia, qualquer
uma que eles decidirem buscar.
Apresentao geral. como arrancar um dente, todo mundo de cabea baixa, muita
apreenso. Nome e cargo so quase tudo o que consigo. Trabalhar em uma cadeia
obviamente tem o seu preo, ou talvez seja apenas a burocracia do servio pblico.
Como fazer para quebrar o gelo? Preciso de uma rpida conexo. No decorrer do dia, cada um
vai desempenhar um papel especfico no processo. Um lder, um contraditor e posies
intermedirias surgiro naturamente. Vou precisar recanalizar todas as oito formas de energia
pessoal para a resoluo de problemas. Preciso saber com quem e como o que estou
trabalhando.
Se voc fosse parte de um carro, que parte seria?, pergunto. Sinais de vida. Que bom!
Algumas respostas muito criativas: silencioso, teto solar, porta-luvas. Qual a parte mais
importante?, provoco. As respostas tpicas: a parte deles, ou no h uma parte mais
importante. Pensem diferente, incito. Silncio. a parte que no est funcionando. Eles
digerem isso.

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Funcionou. Luzes, sorrisos. Eles esto acordados, enfim. Agora as comportas. O que eles
querem da gente? tudo uma questo de dinheiro? Voc j trabalhou no governo municipal
alguma vez? Temos um monte de ideias, mas ningum quer saber. No adianta.
bom se expressar. Asseguro-lhes que suas idias sero no apenas ouvidas, mas aceitas e
postas em prtica, se forem bem trabalhadas. Eles so cticos, mas reagem.
08h45min
A primeira coisa que precisamos fazer delimitar a situao. Estamos olhando para o processo
de fichamento. Precisamos de policiais nas ruas, no enfurnados, isso ns sabemos. Mas
precisamos visualizar essa situao, pensar com imagens.
Assim nos divertimos um pouco. Primeira misso: um pequeno desenho estratgico. Uma
cartolina grande. Recados adesivos reunidos em um mural de cinco painis. No quero um
mapa do processo. No quero um diagrama de espinha de peixe. Logo chegaremos l. Quero
a parte direita do crebro em ao. Quero um esboo, no importa se est mal desenhado.
Mostrem como trabalhar em uma priso, fichando criminosos. Faam um quadro de quem
est envolvido. Como eles se sentem? O que funciona e o que no funciona. Como um dia
em sua vida? Quero tudo bem claro!
Ningum se atreve a comear, ento comeo diretamente no meio desenhando um prisioneiro
atrs das grades, com uma cara meio zangada, meio triste. Meu desenho estimula a
criatividade deles.
Em 15 minutos, temos imagens e cores. Criamos em conjunto um mapa fsico, emocional e
mental do que est acontecendo. O processo de fichamento , sem dvida, um paciente
moribundo. Oficiais com nuvens negras em cima, pernas acorrentadas a dezenas de pilhas de
papis que escondem quem trabalha ali. Presos enfileirados formando uma moldura no
desenho. A palavra Socorro! escrita em toda parte. A gesto retratada pela trade No veja o
mal, no oua o mal e no fale acerca do mal.
Eles esto se aquecendo, saindo de suas tocas. A roupa suja est sendo lavada, mas de forma
produtiva. A inventividade tem de ser usada, mas isso no vai acontecer enquanto no
deixarmos o peso para trs. um bom comeo. Olhos e mentes se abrem. Est na hora de
mais estruturao.
10h30min Tempo restante: trs horas
Usamos grande parte da manh para entender a situao, tentando definir precisamente a
realidade atual de forma tangvel. Para aprender a ver a situao como ela realmente , a
equipe tem de usar seu poder de observao, pelo menos virtualmente.

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Estamos em busca de detalhes, trabalhando duro nas pequenas coisas. Os membros da

equipe ligaram para seu trabalho atrs de formulrios e relatrios. Ligaram para os oficiais para
ouvir a voz do cliente. Checaram os regulamentos.
Isso no fcil para eles. Eles querem ao, no pensamento. Mas faz parte da disciplina.
Eles garantem que nunca pensaram tanto assim em nada, nunca examinaram nada to a
fundo.
O que h de to difcil nisso? Por que demora tanto? De uma coisa estamos seguros: o
trabalho intrincado e complexo. O fascinante que h oito verses diferentes da mesma
baguna.
duro separar o como do que como deveria ser. Precisamos de uma perspectiva area.
Ensino-lhes a fazer um simples mapeamento do processo, nada complicado. Uma ferramenta
bsica para validar o que est acontecendo e proporcionar um modelo visual do processo em
andamento. medida que eles comeam a planejar, a clareza aumenta, fica mais fcil chegar
a um consenso, e os grandes passos passam a ser visveis.
Um oficial chega trazendo um detido. Preenchem-se os formulrios de praxe. Homens e
mulheres so revistados e distribudos em diferentes pavilhes do presdio. Em casos de
contrabando, armas ou priso violenta, revistas minunciosas so realizadas. Se for necessrio
tratamento mdico, o oficial escolta o detido ao consultrio. Depois de tudo isso, o oficial
finalmente chega seo de registro. O oficial de registro rev a papelada, o fichamento
comea. Pertences e dinheiro so detalhados e colocados em um envelope. O detido
algemado e carregado para a cela. Oficiais recolhem a papelada necessria e vo embora. A
coisa toda pode levar at trs horas.
Eles balanam a cabea. Levamos uma hora e meia s para chegar a um acordo em relao
ao que realmente acontece, e ainda nem definimos o verdadeiro problema.
12h00min Tempo restante: duas horas e meia
Eles esto ficando nervosos. Verdade seja dita, estou um pouco preocupado. Precisamos
trabalhar no horrio do almoo, para ganhar mais uma hora. No podamos perder mais
noventa minutos, no a essa altura. Temos de dominar a tenso.
Eles querem pular para as solues. Devemos fazer isso. Precisamos realmente fazer aquilo.
No vou deixar, no totalmente. Gasto a maior parte da minha energia controlando-os. Pular
etapas natural, instintivo. Mas errado.
Temos de chegar a um consenso quanto ao problema primeiro. At l, no podemos nem
pensar em resolv-lo. Temos o sintoma maior: demora. Precisamos do diagnstico diferencial.
Mostro-lhes como usar o diagrama de espinha de peixe representando a situao que
descrevemos para nos ajudar a encontrar as principais causas. Precisamos de um alvo firme e

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um foco como raio laser. No necessrio desfazer-se da coisa toda. Conto a histria dos
troncos de obstruo.
Para que o rio voltasse a correr, era comum simplesmente explodir os troncos de obstruo
com dinamite. Perdia-se madeira valiosa, e nem sempre dava certo. Finalmente, algum teve a
idia de pegar um helicptero e olhar o poblema de l de cima. No fim das contas, era s um
emaranhado de troncos de lada a lado do rio. A soluo? Alar os troncos, e o rio voltou a
correr.
O mapa de processos ajuda a localizar com preciso o vilo principal, pois proporciona uma
viso de cima. uma tcnica j antiga e usada amplamente, mas muito eficaz. Finalmente,
uma descoberta. Talvez eles precisassem de acar.
Ei-la: o passo do tratamento mdico, quando necessrio, gera um enorme atraso em todo
processo. Mantm os policiais fora das ruas por duas horas no mnimo. Agora, eles conseguem
enxergar o problema com clareza:
Quando necessrio o tratamento mdico de um detido, ele tem de ser transportado a uma
unidade regional maior da priso antes do fichamento, o que acaba gerando um tempo de
espera excessivo e desperdcio de tempo de transporte para o oficial que o deteve.
Agora temos alguma coisa a resolver.
13h00min Tempo restante: uma hora e meia
As coisas comeam a dar certo. Temos tempo at para uma pequena pausa. Prximo passo: o
diagnstico.
Por que a demora em relao ao tratamento mdico? O protocolo vigente no permite o
fichamento em uma priso pequena isolada quando necessrio tratamento mdico. A causa
bsica? A norma geral determina que quando os presos requerem qualquer tipo de cuidado
mdico, primeiro tm de ser levados a uma unidade regional, para serem examinados, e
depois, sim, voltam para a priso isolada do fichamento. Na metade das vezes, no nada
demais, apenas um arranho, um corte ou uma contuso. Por sorte, h um enfermeiro na
equipe, e ouvimos a voz da experincia: 45 minutos o tempo mdio de espera.
Fazemos os clculos. Quarenta por cento da mdia de trs mil fichamentos por priso pequena
isolada que atualmente envolvem o passo do tratamento mdico no so necessrios de fato,
porque no caracterizam emergncias. No h necessidade de mdicos! Os presos usam esse
recurso para atrasar o processo. Carros-patrulha operam a $300 por hora, o que gera um custo
de $3 milhes para uma nica cadeia. Multiplique esse valor por uma dzia de cadeias
municipais, e o resultado comea a ser espantoso. E a gente se d ao trabalho de contar a
deficincia do sistema de combate ao crime.

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A necessidade clara e presente. O impacto social em potencial significativo. Economizar

aqueles 45 minutos vai aumentar a produtividade, diminuir o estresse dos oficiais, proporcionar
um servio comunitrio melhor, reduzir os passivos, as metas do departamento de manter os
oficiais mais tempo nas ruas sero atingidas, e Los Angeles ser um lugar melhor para se
estar.
Hora de ir para o modo projeto. Projetar para hoje. Resolver agora. Visualizar, pensar com
imagens: o que queremos realmente? Como o fichamento perfeito na perspectiva do cliente?
Resposta: deixar e ir embora, nem colocar os ps na priso, como uma caixa de devoluo de
videolocadoras.
Esse o ideal, nosso objetivo. Sabemos que no d para fazer isso em um ms. muito para
essa equipe sozinha. Como alavancamos os limites? O que podemos fazer? O que possvel?
O que necessrio? O movimento comea.
14h00min Tempo restante: trinta minutos
O alvo est definido: eliminar 50% do tempo de fichamento atual. Aumentar a produtividade em
40%. Um desafio. E as metas so conflitantes. timo! Elas no podem ser atingidas s
trabalhando mais pesado. Ser lean significa nada de novos recursos. Nada de adicionar postos
de comando, construir novos espaos ou uma nova priso.
Precisamos de pensamento inovador.
Por fim, estamos exatamente no ponto em que eles queriam chegar h trs horas.
Brainstorming. O engraado que, agora que fomos fundo no problema, todas as idas que
pairavam no ar antes j no tm aplicabilidade.
A soluo parece muito clara, muito simples: primeiro fichar as cadeias isoladas em situaes
mdicas estveis ou que no forem de emergncia.
bvio, agora vemos, mas levou o dia todo para chegar a isso. Modifica-se apenas um passo
do processo, e j no h mais demora, o que aumenta o tempo dos oficiais nas ruas. O tempo
de fichamento cai; a produtividade aumenta.
Eles conseguiram, criaram um padro novo, e isso a base para a melhoria real do processo.
Passamos horas refletindo sobre os efeitos no sistema, todos os desafios provveis e os
possveis obstculos.
O plano de ao surge com facilidade. Eles vo realizar o teste por um ms um perodo de
implantao em uma cadeia. Em seguida, vo comparar a cadeia piloto com as outras, os
controles. Eu nem tenho de dizer isso a eles. Eles esto pegando. tudo uma experincia.
Vamos priorizar o aprendizado. Se der certo, maravilha, ampliamos, espalhamos pela cidade.

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Se no der certo, vamos aprender por qu. E as sementes da melhoria tero sido plantadas.
So 14h30min. Hora de se preparar para a apresentao ao Comando.
15h00min Hora da apresentao
Quando entramos na sala de apresentao, paramos na hora. Espervamos que o capito
estivesse l. Talvez mais uma ou duas pessoas. Deparamo-nos com duas mesas ocupadas
pela equipe de comando central do Departamento de Polcia de Los Angeles. Dez oficiais de
alto escalo. O subdiretor Gascon, brao direito do diretor Braton, est presente. Ele est
acompanhado por comandantes de vrias divises e departamentos. Ningum esperava por
isso. Eu posso garantir no esperava.
Mas no podia haver pblico melhor. As equipes muito provavelmente nunca encontraram
nenhum desses lderes antes. Que oportunidade! Lembro de comentrios do tipo Nossas idias
nunca so ouvidas. Agora sero.
Eles esto nervosos, com todo o direito. Nunca falaram em pblico. Tudo isso
completamente novo. Ser uma das experincias de aprendizado mais poderosas que eles
tero na vida. s ir l e fazer. E eles fazem. Cada equipe, uma a uma, faz sua apresentao
de dez minutos. Todos enfrentam os desafios com segurana. As equipes se apiam umas s
outras, em um clima aberto de camaradagem.
H um momento de silncio no fim. Gascon levanta. Sua voz est carregada de emoo. Ele
est visivelmente estupefato.
Isso... ... magnfico. Estou maravilhado com o pensamento criativo de vocs. Eu nunca teria
pensado nisso tudo, tantos grandes progressos. Graas a vocs, vamos economizar tempo,
recursos e salvar vidas. As solues apresentadas atendem a todas as nossas metas. Vamos
realizar tudo isso. Estou ansioso para ver os resultados dos testes. Por favor, mantenham-me
informado. Obrigado a todos vocs pelo esforo e pelo grande trabalho em equipe. Muito
obrigado.
E a pergunta que no quer calar: por que no fizemos isso antes ?
Eu sei a resposta. No havia disciplina para chegar s idias. No havia uma frmula para
dominar a inovao e fazer dela um estilo de vida.

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Luvas sobre a mesa de reunies 1

Tivemos um problema com todo o nosso processo de compras. Estava convencido de que
estvamos desperdiando e continuaramos a desperdiar muito dinheiro, e que nem mesmo
sabamos qual era o tamanho do esbanjamento. Achava que tinha a oportunidade de reduzir os
custos de compras no em 2%, mas em algo da ordem de US$1 bilho nos prximos cinco
anos. Uma mudana desse tamanho significava grandes transformaes no processo. Isso
no seria possvel, contudo, a no ser que muita gente, especialmente na alta gerncia,
percebesse a oportunidade, o que no era o caso da maioria. Assim, nada acontecia.
Para ter uma ideia da magnitude do problema, pedi a uma de nossas estagirias que
realizasse um pequeno estudo do quanto pagvamos pelos diferentes tipos de luvas que
usvamos em nossas fbricas e quantas modalidades diferentes eram adquiridas. Escolhi
apenas um item a bem da simplicidade, de preferncia alguma coisa que fosse utilizada em
todas as unidades de produo e que todos visualizassem com facilidade.
Ao concluir o projeto, a estagiria relatou que nossas fbricas compravam 424 espcies
diferentes de luvas! Quatrocentas e vinte e quatro! Cada fbrica tinha seu prprio fornecedor e
seus agentes de compras negociavam o preo. A mesma luva podia custar $5 para uma
fbrica e $17 para outra. Esses valores talvez no paream muita coisa, mas compramos
enorme quantidade de luvas, e esse era apenas um exemplo de nossos problemas em
compras. Quando analisei suas descobertas, nem mesmo eu conseguia acreditar que as
coisas estivessem to ruins.
Durante seus estudos, a estagiria conseguiu uma amostra de cada um dos 424 tipos de luvas.
Para melhor visualizao, ela afixou uma etiqueta em cada luva, indicando o preo e a fbrica
onde era utilizada. Em seguida, classificou as amostras por diviso e por tipo de luva.
Na primeira oportunidade, reunimos todo o material e o arrumamos sobre a mesa da sala de
reunies. Ento, convidamos os presidentes das divises para visitar a exposio. O que viram
foi uma grande mesa de estilo refinado, sobre a qual geralmente s se viam alguns papis e
uns poucos adornos, agora atulhada com altas pilhas de luvas. Cada um de nossos executivos
olhou com algum espanto para aquele mostrurio durante alguns momentos. Depois cada um
observava, invariavelmente, qualquer coisa do tipo Ns compramos todos esses tipos de
luvas? Bem, de fato, isso mesmo. No duro? Sim, verdade. Ento, davam a volta em torno
da mesa, olhando com ateno. Acho que a maioria procurava identificar as luvas de sua
fbrica. No processo, inevitavelmente, viam os preos, constatando que duas luvas que
pareciam exatamente iguais custavam, por exemplo, $3,22 e $10,55.
Dificilmente pessoas daquele nvel ficam sem palavras, mas naquele dia ficaram de boca
fechada.
A exposio logo ganhou notoriedade. As luvas tornaram-se parte de nosso espetculo
itinerante. Percorreram todas as divises da empresa e foram exibidas em dezenas de
1

Extrato do livro O corao de Mudana, Kotter, John P. e Cohen, Dan S., Editora Campus.
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fbricas. Muita gente teve a oportunidade de observar aquelas pilhas de luvas. E o show
reforou em todos os nveis da organizao a idia de como a coisa era sria.
Com base em outras pesquisas, de novo realizadas com rapidez e a baixo custo por um de
nossos estagirios, descobrimos quais eram as prticas de alguns de nossos concorrentes. E,
assim, acrescentamos um novo nmero ao espetculo itinerante: o benchmarking competitivo.
Como resultado, recebemos a incumbncia de mudar a situao. E ainda insistiram em que
precisvamos agir com rapidez, o que logo foi feito, estancando o desperdcio e gerando
recursos para iniciativas mais sensatas.
Ainda hoje se comenta sobre a histria das luvas.
E fcil entender por que o impacto foi to intenso. Os protagonistas da histria no so os
chefes. Um desses destaques foi uma estagiria. Esses atores, contudo, mesmo no
pertencendo ao alto escalo gerencial, contriburam para o lanamento de uma iniciativa que
mudou radicalmente o processo de compras numa grande organizao e economizou milhes
de dlares. Encontrar meios convincentes de mostrar ao chefe as ameaas muito mais eficaz
do que um memorando exaustivo, mas enfadonho.
O primeiro passo para a mudana eficaz no processo de trabalho identificar o que realmente
est errado, qual o problema raiz. E ento, despertar o sentimento de urgncia, por meio de
provas visveis, de modo que as pessoas digam Vamos!, posicionando o esforo de mudana
na plataforma certa para o lanamento!

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