Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

ESCUELA TCNICA SUPERIOR POLICIA

NACIONAL DEL PER
LA ADMINISTRACIN CLSICA
Curso

: Administracin General

Catedrtico

: C.P.C. CAPILLO CASTRO, Humberto

Alumno

: A2 PNP MUOZ FRANCO, Magdiel

Promocin

: Centinelas de la Ley

Ao

: 2016 2018

Seccin

:V
PUCALLPA PER
2016
DEDICATORIA

A Dios que es el pilar que ilumina el

camino de todos sus hijos, y que no
permitir que les pase nada malo.
A

mis

seres

queridos,

porque

sabremos que ellos siempre estarn ah

en las buenas y en las malas, y sentir ese
respaldo es algo que nos fortalece como
estudiantes.
A los maestros por tener tanta
paciencia, y por el esfuerzo que ponen
para ensearnos los que ellos ya saben,
haciendo que nos fortalezcamos en esta
etapa acadmica para madurar como
profesionales.

Muoz, M.
INDICE
DEDICATORIA...........................................................................................................2
INTRODUCCIN.......................................................................................................5
2

ADMINISTRACIN CLSICA...................................................................................6
1.

ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN..............................................6

1.1.

2.

Enfoque Clsico De La Administracin........................................................6

HENRY FAYOL...................................................................................................7
2.1.

Biografa.......................................................................................................7

2.2.

Publicaciones...............................................................................................8

2.3.

Aportaciones a la administracin.................................................................8

2.4.

Universalidad de la administracin...............................................................9

2.4.1.
3.

4.

Definicin de las reas funcionales.......................................................9

REGLAS DE FAYOL (PROCESO ADMINISTRATIVO)....................................10

3.1.

Previsin.....................................................................................................10

3.2.

Organizacin...............................................................................................11

3.3.

Direccin.....................................................................................................12

3.4.

Coordinacin..............................................................................................13

3.5.

Control........................................................................................................13

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN.........................................................14
4.1.

Divisin de trabajo......................................................................................15

4.2.

La autoridad y Responsabilidad.................................................................15

4.3.

La disciplina................................................................................................15

4.4.

Unidad de mando.......................................................................................15

4.5.

Unidad de direccin....................................................................................15

4.6.

Subordinacin del inters particular al inters general..............................16

4.7.

Remuneracin del personal.......................................................................16

4.8.

Centralizacin.............................................................................................16

4.9.

Jerarqua o cadena escalar........................................................................16

3

4.10.

Orden......................................................................................................17

4.11.

Equidad...................................................................................................17

4.12.

Estabilidad y devocin del personal de un cargo...................................17

4.13.

Iniciativa..................................................................................................18

4.14.

Unin del personal o espritu de equipo.................................................18

CONCLUSIONES....................................................................................................19
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.............................................................................20
ANEXOS..................................................................................................................21

INTRODUCCIN
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en
honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral,
es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para
4

Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar
los bienes de una empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se
consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario
tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de
equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina
cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una
ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin.
Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las
responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual
que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de
su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y
conductas dignas de una autoridad.
La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia
en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos)
o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa
no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad
compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la
eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la
empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de
investigacin y aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso
administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una
estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las
funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la
funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa
como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza.

ADMINISTRACIN CLSICA
1. ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La escuela clsica se basa en el crecimiento acelerado y desorganizado de la

empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque
cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y

competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento

posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia.
1.1. Enfoque Clsico De La Administracin
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos
pioneros sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow
Taylor quien desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela que
se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol
quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de
la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin
de principios cientficos generales de la administracin. Estos dos
personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista
diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases
del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, dominando
casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el
nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque
de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su
principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R.
T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del
trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por
ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los
trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre
ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un
enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir
6

la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su

nfasis es la estructura.
2. HENRY FAYOL
2.1. Biografa
Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841.
Desempe

puestos

importantes

en

diversas

sociedades

de

su

especialidad. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en la Escuela

de minas de Saint-Etienne e ingres a una empresa metalrgica y
carbonfera donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado
Gerente de minas, y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa
Commantry

Fourchambaut

et

Decazeville.

Cuando

fue

nombrado

Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30

aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Dedic
su juventud al estudio de la organizacin y al de los conceptos de eficiencia
y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que ms tarde se
denominara fayolismo.
Fayol demand una ciencia que, independientemente que fuese aplicada a
la necesidad de crear buenos jefes, tambin guiara los senderos de todo
aquello que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas
y civiles, el hogar y el individuo mismo.
Contar con una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba
rienda al libre albedro de los dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e
injusticias. Se solicitaban buenos jefes en todos los rdenes de actividad
social y su definicin fue tarea preponderante.
Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola
no como un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los
directivos de la empresa, sino como una funcin que se reparte, como las
otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo
social. Sus principios marcan no slo un concepto de estructura, sino
tambin buscan un concepto de humanismo y de coordinacin de recursos
7

en la organizacin y, sobre todo, un concepto de universalidad en su

implantacin.
El fayolismo es la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo.
Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los
confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol
emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que con
previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia los resultados
satisfactorios eran inevitables.
2.2. Publicaciones
En 1916 public su famoso libro Administracin industrial y general. Otra
importante obra suya es Teora general del Estado, que se conoce muy
poco en Mxico. Asimismo, public importantes conferencias en el boletn
de la Sociedad industrial minera de Francia, como La organizacin
administrativa y La importancia de la funcin administrativa. Fayol
tambin escribi diversos artculos sobre la forma de combatir incendios en
las minas, realiz diversas investigaciones en el campo de la ingeniera
metalrgica y la formacin geolgica.
2.3. Aportaciones a la administracin

Destac la universalidad de la administracin.

Cre el primer modelo de proceso administrativo.

Gener los 14 principios generales de la administracin.

Destac la importancia de la enseanza de la administracin en

escuelas y universidades.

Defini las reas funcionales de la organizacin.

Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes

niveles jerrquicos existentes en la organizacin.

2.4. Universalidad de la administracin

Para Fayol, la administracin es una actividad comn para cualquier tipo
de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos,
deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante
en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus
actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se
exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier
organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de
estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos,
es decir, la administracin es universal porque se maneja en todos los
niveles internos de la organizacin.
2.4.1. Definicin de las reas funcionales
Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones,
encontr ciertas operaciones que se repetan en cualquier tipo de
empresas, las cuales eran necesarias para el logro de sus objetivos.
Ms tarde, este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo
respecto a la divisin de trabajo dentro de las organizaciones
actuales.

continuacin

mencionaremos

los

grupos

correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudi

en su momento.
Operaciones o reas de la Funcin especfica
organizacin
Tcnica.

Elaboracin de los productos o servicios.

Comercial.

Comprar y vender.

Financiera.

Obtiene y aplica el capital necesario.

Seguridad.

Salvaguardar los bienes.

Contabilidad.

Genera informacin sobre la situacin econmica.

Funciones administrativas.

Prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las

funciones anteriores.
9

3. REGLAS DE FAYOL (PROCESO ADMINISTRATIVO)

Segn

Fayol,

la

funcin

administrativa

est

estructurada

por

cinco

componentes:
Previsin.

Define un programa de accin.

Organizacin.

Construye una estructura dual de trabajo.

Direccin.

Encauza todos los esfuerzos al objetivo en comn.

Coordinacin.

Armoniza todas las actividades del negocio.

Control.

Comprueba los resultados con base en lo planeado.

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como

proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el
mtodo cientfico, tena como objetivo crear una herramienta con un alto grado
de investigacin y pensamiento sistematizado.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito
sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica
etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin;
algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando o
implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido,
de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el
grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres
o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso,
actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin,
organizacin, direccin y control.
A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el
primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
3.1. Previsin
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es
obrar. Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de
10

conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de

cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn
vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin se encuentra
asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo.
El programa de accin se basa en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas,
comerciales y financieras.
El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de
corta o larga duracin. Existen algunas caractersticas generales para
elaborar un buen programa de accin; por ejemplo, la unidad de
programa, esto significa que no se puede aplicar ms que un programa a
la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser
bastante flexible y preciso.
3.2. Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin
material y organizacin social. Construye una estructura dual (material y
humana) para conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada
uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define
que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen
jefe debe ser un administrador. Segn Fayol, la persona o grupo que se
encarga de la organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales
mencionamos a continuacin.
a) Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y
firmemente ejecutado.
b) Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin
con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
c) Establecer una direccin nica y competente.
11

d) Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.

e) Formular decisiones claras y precisas.
f) Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
g) Definir claramente las funciones.
h) Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
i) Remunerar equitativamente.
j) Imponer sanciones contra faltas y errores.
k) Observancia de la disciplina.
l) Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de
la empresa.
m) Poner especial atencin a la unidad de mando.
n) Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
o) Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de
empresa son los siguientes:
a) Salud y vigor fsico.
b) Inteligencia y vigor intelectual.
c) Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energa

y,

si

hay

lugar

ello,

audacia

valor

para

las

responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters

general.
d) Slida cultura general.
e) Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin,
parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de
todas las funciones esenciales.
3.3. Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.

12

Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en

comn. Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses
de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administracin. Se
manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:
a) Conocer a fondo su personal.
b) Eliminar a los incapaces.
c) Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio
y a sus empleados.
d) Dar un buen ejemplo.
e) Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con
cuadros sinpticos (cartas organizacionales).
f) Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se
prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos.
g) No dejarse absorber por los detalles.
h) Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
3.4. Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus
resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y
adapta los medios a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica
ver a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus
acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante
generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no
simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino
de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la
empresa.

13

3.5. Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los
principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los
errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las
cosas, a las personas, a los actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o
inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser
competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar
acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de
fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe
contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa
independencia del interventor respecto al intervenido. El control es
sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del
intervenido.
4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados
con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la
empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones
que se califican casi invariablemente de principios, de leyes o de reglas.
No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin
de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de
manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el
o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los
principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia
y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero
todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las
14

condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de

principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos
de conducta en nuestra prctica administrativa.
4.1. Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con
el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre
los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los
trabajos en los cuales se involucra un nmero equis de personas que
requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la
especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
4.2. La autoridad y Responsabilidad
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a
la autoridad sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la
responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que
depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia,
saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc.
Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad estatutaria.
4.3. La disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las
convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4.4. Unidad de mando
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es
de autoridad nica.
4.5. Unidad de direccin

15

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que

tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad
de direccin, pero no se deriva de sta.
4.6. Subordinacin del inters particular al inters general
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe
prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la
familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer
a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas
que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin duda, es una lucha
continua que hay que sostener.
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y
buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms
equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para
solucionar conflictos y prever situaciones adversas.
4.7. Remuneracin del personal
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para
la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal
es el precio del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para
motivar al personal.
4.8. Centralizacin
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e

16

indiscutible; en los grandes negocios, las rdenes pasan por diferentes

canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.
4.9. Jerarqua o cadena escalar
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este
camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin
asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va
jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe
resultar de ello un perjuicio para la empresa.
4.10.

Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para
la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en
su lugar. Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y
materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar
predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El
orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero
en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por
ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles
diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos
propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos
que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El
orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no
es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
4.11.

Equidad

La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha

sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el
deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato
con el personal.
17

La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

4.12.

Estabilidad y devocin del personal de un cargo

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.

Cuanto ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la
posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus
habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es
una inversin cara que nunca se recobra.
4.13.

Iniciativa

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de

proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y
permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de
manifestarse.
4.14.

Unin del personal o espritu de equipo

La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la

nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La
empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo
objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos
hablando de una organizacin en especial. La armona y la unin entre
personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario
hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de
ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de
opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal.
El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la
armona reinante entre los elementos de una empresa. Los convenios
comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempean
un papel considerable en el manejo de los negocios y, en consecuencia, en
la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador
tambin implica la creacin de un equipo con espritu.
18

CONCLUSIONES
La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de
objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la prctica de
la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana,
negocios, escuelas, gobierno, familia, entre otros; Toda nuestra vida diaria est
basada en la administracin, ya que nuestras metas, principios, objetivos,
propsitos, entre otros; deben ser administrados como nuestra empresa personal.
Dentro de esta premisa, los primeros trabajos de Henry Fayol representan la
escuela de la teora del "proceso administrativo".
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planificacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del

plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la informacin y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, que son Divisin del trabajo,
19

Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de mando, Unidad de direccin,

Inters general sobre el individual, Justa remuneracin al personal, Delegacin vs.
Centralizacin, Jerarquas, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa,
Espritu de equipo. Fayol aclar que estos principios administrativos no son de
ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del
criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas
universales que en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Claude S. George, Jr., Histria do Pensamento Administrativo. p. 136.

Beatriz M. de Souza Wahrlich, tina .1ndh:le das T'orlas de Organizapio. p. 17. Ibid.
op. cit.. p. 11
W. Warren Haynes y Joseph L. Massie, Management: Analysis, Concepts
andCases, New Jersey, Prentice-Hall Inc.. 1969, p. 26.
Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study.
Flarrington Emerson. The Twelve Principies of Efficiency, Nueva York,
TheEngineering Magazine Co., 1912.
Emerson public dos libros: Efficiency as a Basis for Operation and Wages,
Nueva York, The Engineering Magazine, Co.. 1909, y The Twelve Principies of
Efficiency. 1912
V. L. R. Bittel, Management by Exception: Systematizing and Simplifying
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Beatriz N. de Souza Wahrlich, lima Anlise das Teorias de Organizacao, p. 13 14.
Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicologia Social das Organizacoes, So
Paulo, Ed. Atlas, 1970, p. 92.
J.

C. Worthy, "Organizational Structure and Employee

AmericanSociological Review, 1950, Vol. 15, pp. 169-179.

Morale",

Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicologa Social das Organizacoes, p. 92.

20

en

James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das Organizacoes, Rio de

Janeiro,Fundaco Getlio Vargas, Serv. de Publicacoes, 1966, p. 9.

ANEXOS

21

22