isa EXECUTIVA

DESENVOLVENDO
A CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAES
O DESAFIO DA INOVAO

* Eunice

Lima Soriano de Alencar

Um clima favorvel criatividade, aliado prtica intencional do processo de resoluo criativa de problemas, facilita a mudana e a introduo bem-sucedida
da inovao no contexto organizacional.

Favorable conditions and the pradice to solve problems

creatively make possible the change and the successful
introdudion of innovation in the organizational contexto

PALAVRAS-CHAVE:
criatividade, inovao, organizao,
KEYWORDS:
creativity, innovation, organization,

* Professora

RAE - Revista de Administrao de Empresas

change.

do Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia.

(rae@eaesp.fgvsp.br)

mudana.

Assinatura

E-mail

So Paulo, v. 35, n. 6, p. 6-11

Nov./Dez. 1995

DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE NASORGANllA'Jes:O DESAFIO ...

criatividade est relacionada com

para os quais no se pode contar com reos processos de pensamento que
gras preestabelecidas. A par de medidas
se associam com a imaginao, o administrativas, como a descentralizao
insight, a inveno, a intuio, a inspirao,
do processo de deciso, este quadro est
a iluminao e a originalidade. Embora seja exigindo uma crescente capacidade criatimuitas vezes considerada sinnimo de
va da parte das lideranas e de outros
"inovao", observa-se que este ltimo termembros da fora de trabalho das organimo tem sido mais utilizado no contexto
zaes.
das organizaes, enquanto o termo" criaIntroduzir uma inovao nem sempre
tividade" tem sido usado para falar de inalgo simples, como se poderia imaginar
divduos e grupos de indivduos. Dessa
primeira vista. Isto porque a resistncia
forma, a criatividade do indivduo tem
mudana algo muito freqente. Beveridsido considerada o fator fundamental para
ge2, bilogo e professor da Universidade
a gerao da inovao, de interesse da or- de Cambridge, lembra, neste sentido, que
ganizao, constituindo a primeira o coma mente humana resiste a uma nova idia,
ponente ideacional da inovao, enquanto
da mesma forma como o nosso organismo
esta englobaria a concretizao e a aplicaenfrenta um elemento estranho, rejeitandoo das novas idias'.
a com igual intensidade. Observa-se uma
A criatividade tem tambm algo de msrie de fatores inibidores aceitao de
gico e misterioso, uma vez que as idias
novas idias ou propostas, como o hbito,
criativas nem sempre ocorrem quando as a intolerncia ambigidade, a baixa toledesejamos ou as procuramos, mas costurncia mudana, o dogmatismo, o medo
mam emergir inesperadamente, em modo desconhecido e a baixa propenso a
mentos em que muitas vezes estamos discorrer riscos. Por esta razo, os dois grantantes do problema.
des desafios a serem trabalhados no conA criatividade um recurso valioso de
texto organizacional so: como introduzir
que dispomos e que necessita ser mais culuma inovao e como facilitar o processo
tivado, especialmente neste momento da
de adaptao dos indivduos mudana.
histria, em que a mudana e a incerteza
Ao contrrio do que ocorre em alguns
parecem fazer parte inevitvel de nossa
pases mais avanados, com viso de futuvida. Esta uma poca caracterizada por
ro, no Brasil poucos tm procurado tirar
aceleradas transformaes tecnolgicas,
proveito sistemtico da criatividade. Uma
integrao regional e mundial da produdas razes bsicas para esse comportameno e comercializao, universalizao das
to encontra-se no sistema educacional obcomunicaes, rpidas mudanas polticas
soleto. Observa-se que, por exemplo, eme culturais etc. A competio empresarial
bora seja a criatividade talvez o recurso
e em outras reas, nos nveis nacional e mais precioso de nossa mente, ela no vem
internacional, toma-se cada vez mais inrecebendo a ateno necessria em nossas
tensa. As solues' de que dispnhamos
escolas, e aqui nos referimos tanto ao pripara muitos problemas mostram-se hoje
meiro e segundo graus quanto ao ensino
obsoletas, e novos desafios surgem a cada
universitrio. No h interesse por parte
momento.
da escola em desenvolver a capacidade do
No contexto empresarial, por exemplo,
aluno para pensar de uma maneira criatia mudana est se tomando a regra e no
va e inovadora. Tampouco vem a escola
a exceo. Novas demandas dos clientes,
estimulando nos alunos caractersticas
novos produtos, novas tcnicas de producomo independncia,
disposio para
o e comercializao, novos processos de
aprender a partir dos prprios erros, pergerenciamento, novos mercados, sistemas
sistncia e autoconfiana, aliadas a uma
mais eficientes de transporte e comunicaatitude otimista e coragem para correr
o, entre outros, surgem a cada dia e cada
riscos. Apesar de estarmos j vislumbranvez mais rpido. A magnitude e a velocido um novo milnio, a nossa escola qualidade dessas transformaes esto a exigir
fica o indivduo apenas parcialmente para
novas formas de gerenciamento, que ina vida moderna, uma vez que o ensino concluem decises rpidas sobre fatos novos,
tinua praticamente nos mesmos moldes da
1995, RAE - Revista de Administrao

de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

1. Na organizao deste texto,

foram utilizados como fontes
principais o livro ALENCAR, E.
M. L. S. Criatividade. BrasHia:
Editora da Universidade de
Brasllia, 1993 e o artigo
ALENCAR, E. M. L. S. O desafio
da inovao. RazOa, Lisboa, p.
22-23, abro 1993,
2. BEVERIDGE, W. I. B. Theart
of scientific investigation.
New YOrk: Vintage Books, 1988.

11~lEEXECUTIVA
primeira metade do sculo, com nfase na
reproduo e memorizao do conhecimento considerado relevante pelo professor. D ainda maior destaque ignorncia
e incompetncia do aluno, deixando de
lado o que cada um tem de melhor. Com
isto, a criatividade reduz-se abaixo do nvel das suas reais possibilidades, criando
bloqueios, gerando insegurana, minando
a autoconfiana e levando a um enorme
desperdcio de talento e de potencial criativo.
Ao examinar a questo da introduo da
inovao no contexto organizacional,
necessrio lembrar tambm que, alm de
alguns fatores da prpria organizao (empresa ou no), como caractersticas do clima psicolgico predominante e possveis
barreiras internas inovao, h tambm
variveis ligadas ao prprio indivduo que
podem facilitar ou emperrar, contribuir ou
dificultar as mudanas que se fazem necessrias. As influncias recprocas entre
organizao e indivduo so esquematizadas a seguir:

3. VAN GUNDY, A. Organizational creativity and innovation.ln: ISAKSEN,S. G. (ed.).

Frontiers ot creativity
research. Buffalo: Bearly, 1987.

Alm dessa influncia recproca, necessrio lembrar tambm que, em uma

anlise mais completa da questo, a par das
caractersticas da organizao e dos atributos e comportamentos dos seus membros, como motivao, autoconfiana e entusiasmo, h fatores de natureza extraorganizacional que tambm afetam o comportamento da instituio, como a competio com outras, similares, e o ambiente
externo organizao, como o sistema poltico, as normas governamentais e os valores culturais.
Neste texto, daremos destaque a dois
aspectos principais, a saber: caractersticas
de um clima favorvel criatividade nas
organizaes e o processo de resoluo
criativa de problemas. Esse processo um
recurso poderoso, que pode ser utilizado
na busca de solues criativas para proble-

mas enfrentados tanto pelo indivduo

como pelas organizaes.
CARACTERSTICAS DE UM CLIMA
FAVORVEL CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAES

o clima psicolgico predominante na

organizao um fator de fundamental
importncia para a promoo da criatividade e a gerao de propostas inovadoras.
Algumas caractersticas relativas a esse
aspecto foram apresentadas por Van Cundy" e esto relacionadas a seguir.
Autonomia
Grau em que se d aos funcionrios liberdade para inovar. Uma maneira de promover essa autonomia, por exemplo, posta em prtica por algumas empresas, consiste em permitir que os funcionrios da
rea de pesquisa passem parte do seu tempo, digamos 15%, no desenvolvimento de
projetos que nada tm a ver com suas obrigaes, mas que eventualmente podem
redundar em algo de interesse para a organizao.
Sistema de premiao dependente do
desempenho
Considera-se que h maior probabilidade de surgirem novas idias quando os
funcionrios percebem que o sistema de
premiao justo e apropriado, e se baseia
na competncia e desempenho, em vez de
se fundamentar na sorte ou nas relaes
pessoais do funcionrio com os escales
superiores da empresa.
Apoio criatividade
Percepo, por parte dos funcionrios,
de que a organizao est aberta a novas
idias e apia possveis mudanas que
poderiam ser benficas instituio.
Aceitao das diferenas e interesse pela
diversidade entre os membros
Tem-se observado que um maior nmero de propostas inovadoras ocorre quando h espao para a divergncia de pontos
de vista e propostas. Por outro lado, a criatividade ser certamente reprimida em um
ambiente que no tolera as diferenas entre indivduos.
RAE v. 35 n. 6 Nov./Dez. 1995

DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE

Envolvimento pessoal
Inmeras pesquisas tm apontado para
a motivao intrnseca como um fator muito poderoso para a criatividade. Um indivduo motivado, com alto grau de envolvimento, apresentar certamente alto nvel
de dedicao ao trabalho. Por outro lado,
tem-se notado a presena dessa caracterstica em empresas que do apoio ao indivduo, que reconhecem suas habilidades e
esforo, levando-o a se sentir satisfeito no
trabalho e motivado a se empenhar e dar o
melhor de si.
Apoio da direo
Um clima criativo s ocorrer caso haja
apoio dos escales superiores da organizao.
Outros fatores e caractersticas de um
clima favorvel na empresa expresso da
criatividade de seus funcionrios so:
o
o

motivar a produo de idias;

tolerar o fracasso, e encorajar a experimentao e o risco;
no impedir e at facilitar a realizao
de um segundo trabalho;
criar espao para que os subordinados
expressem suas opinies;
fazer com que a pessoa sinta que se confia nela.

insistir na liberdade, no local de trabalho, para que se possa perseguir idias

inovadoras;
estruturas organizacional e poltica flexveis, com nfase na confiana e cooperao mtuas;
estrutura organizacional e clima de trabalho em que prevalea o respeito dignidade e ao valor dos indivduos, em que
a iniciativa seja encorajada e as capacidades de cada um, desafiadas;
estrutura organizacional que mantenha

RAE v. 35 n. 6 Nov./Dez. 1995

O DESAFia ..

a autonomia e a flexibilidade, atravs da

delegao de responsabilidade e autoridade.
Um dos recursos que temos utilizado em
nossos seminrios de criatividade na rea
organizacional, para se ter uma idia do
clima existente nas empresas, so as ana-

A criatividade um recurso
valioso de que dispomos e que
necessita ser mais cultivado
especialmente neste momento
da histria, em que a mudana
e a incerteza parecem fazer
parte inevitvel de nossa vida.
logias. Temos solicitado aos participantes
desses seminrios, aps responderem a
vrios outros exerccios,para completarem
a seguinte sentena: "A minha empresa
como ..."
Os exemplos apresentados a seguir ilustram algumas das respostas obtidas.
Minha empresa como ...
o

notrio que alguns princpios de administrao e gerncia tm sido observados em empresas que vm se destacando
nas reas de inovao e criatividade. A literatura norte-americana' cita, por exemplo, alguns desses princpios, que parecem
facilitar o aproveitamento mximo dos recursos humanos, como os relacionados a
seguir:

NAS ORGANIZAES:

Minha empresa a extenso da minha

casa.
Minha empresa o outro lado do meu
lado.
Minha empresa como a menina dos
meus olhos: eu sou o colrio.
Minha empresa como um quadro
de esperana.
Minha empresa como um
presdio: cada dia chega
mais um.
Minha empresa se parece
com um trem-fantasma:
quem est fora quer entrar,
e quem est dentro quer
sair.
A empresa em que eu trabalho como um palco,
onde infelizmente muitos
representam uma farsa.
Minha empresa como uma casa sem
dono: muitos mandam e ningum toma
atitude alguma.
Minha empresa como um elefante: fcil de se ver, mas difcil de se mover.

4. WHITING, B. G., SOLOMON,

G. T. K8y iSSU8s.inCf88tiVity,
nnovaton & entf8pren8urship. Buffalo: BearIy, 1989.

11~lEEXECUTIVA
Minha empresa como cachaa: ruim
mas a gente gosta.
A instituio onde eu trabalho como
uma chaleira que est prestes a explodir.
A instituio onde eu trabalho como
uma balana: vive oscilando.
A instituio onde eu trabalho como
uma colmia, em que existem as abelhas
operrias, que trabalham sem cessar, e os
zanges, cuja passagem curta e voltada apenas para o prprio prazer.
Uma anlise dessas respostas indica que
para alguns o local de trabalho visto de
uma maneira positiva, ao passo que para
outros o ambiente percebido de maneira
bastante adversa. H ainda um terceiro
grupo que identifica aspectos positivos e
negativos presentes no seu local de trabalho.

o PROCESSO DE RESOLUO CRIATIVA DE

PROBLEMAS

o processo de resoluo criativa de problemas envolve trs etapas distintas. A primeira caracteriza-se pelo levantamento do
maior nmero possvel de idias e solues
para o problema que se deseja resolver. Na
segunda etapa, examinam-se as diversas
solues propostas inicialmente, para se escolher ento o melhor caminho. Finalmente, deve-se implementar, colocar em ao,
a soluo escolhida. Esta a etapa final,
que exige comportamentos bem distintos
daqueles necessrios nas etapas anteriores, de produo e avaliao de idias.
Descreveremos aqui um modelo, inspirado em Von Oech" e em Parnes", que nos
poder orientar neste processo de busca e
implementao da melhor soluo para o
problema que nos interessa resolver. Uma
descrio mais completa poder ser encontrada em Alencar".
5. VON OECH, R. A kick in the
seat of the pants. New York:
Harper & Row, 1986.
6. PARNES, S. J. Creative
behaviorguidebook. New York:
Scribner, 1967.
7.ALENCAR,E.M.L.S.
Conro
desenvolver o potencial criador. Petrpolis: Vozes, 1991.

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Primeira etapa: produo de muitas

idias
Na primeira etapa, devemos nos comportar como um explorador de idias. Isto
porque, quando estamos diante de um problema, comum a resposta no aparecer
de sbito ou de imediato. Muitas vezes,
temos dificuldades em visualizar adequadamente o problema, e outras, em reestru-

tur-lo, vendo-o sob um novo enfoque,

ngulo ou ponto de vista. comum ficarmos cegos a alguns aspectos da questo ou
presos a solues que se mostram inadequadas, mas das quais somos incapazes de
nos libertar. Da a importncia de cultivarmos as caractersticas de um bom explorador de idias.
Um bom explorador procura novos fatos e informaes, adquirindo e utilizando
a bagagem de conhecimentos necessria
para a busca de novas respostas. Assim
como aquele que busca um veio de ouro
numa floresta no deve seguir apenas trilhas j abertas, pois elas provavelmente no
levaro ao objetivo almejado, o explorador
de idias deve aventurar-se por vrios caminhos, examinando o maior nmero de
possibilidades que possam lev-lo a uma
soluo mais adequada. Deve fazer uso de
sua curiosidade, no se atemorizando em
investigar o maior nmero possvel de informaes, fatos e impresses.
Deve usar os sentidos para observar,
prestando ateno a detalhes que talvez
contenham as pistas que levaro soluo
adequada de um problema. E, assim como
procede um fotgrafo profissional, que tira
dezenas de fotos antes de escolher as melhores para uma dada reportagem, tambm
o nosso explorador deve buscar muitas
idias. Para tal, a melhor estratgia conciliar o domnio do conhecimento com a
aplicao de tcnicas adequadas, como o
brainstorming ("tempestade de idias") ou
a listagem de atributos, as quais favorecem
a emergncia de muitas respostas.
Segunda etapa: a busca da melhor
soluo
Aps produzir muitas respostas e solues, deve-se agir como um juiz, o qual,
diante de muitas idias, precisa se decidir
pela melhor. Esta no , porm, uma tarefa
simples, pois nem sempre a resposta que
nos parece correta ou adequada a melhor
para o problema em causa.
Para facilitar a avaliao de idias, alguns estudiosos, como Parnes, sugerem
que o processo de avaliao seja feito de
uma forma sistemtica, aps a pessoa dispor de um grande nmero de possveis
solues, considerando-se as seguintes etapas: primeiramente, deve-se selecionar alRAE v. 35 n. 6 Nov./Dez. 1995

DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE

guns critrios ou padres de julgamento

(como custo, utilidade, beleza, tempo etc.).
Estes podero ser propostos utilizando-se
o princpio de julgamento adiado, ou seja,
levantam-se inicialmente muitos critrios,
escolhendo-se posteriormente
os mais
apropriados. Aps elaborar uma lista de
critrios, cada idia ou soluo , ento,
julgada com relao a cada um deles, utilizando-se uma escala de trs pontos, onde
"1" seria insatisfatrio, "2" razovel e "3"
satisfatrio. Aps serem avaliadas as idias
com o primeiro critrio, so elas ento novamente julgadas, utilizando-se
o segundo critrio, e assim sucessivamente.
Concluda a avaliao, selecionam-se as
solues com o maior nmero de pontos.
Algumas perguntas deveriam tambm
ser respondidas nesta etapa, antes de se dar
incio etapa de implementao de idias.
Algumas delas so:
este o momento para se colocar a idia

em prtica?
Vale a pena investir nesta idia?
Tenho os recursos necessrios para implement-la?
Quais so as chances de sucesso, caso a
idia seja colocada em prtica?
Terceira etapa: a implementao da idia
O processo de implementao de uma
nova idia ou soluo pode encontrar barreiras e dificuldades. Isto porque a mudana e a inovao so geralmente vistas como
ameaadoras. Tambm no raro haver
uma reao negativa diante de qualquer
empreendimento que diverge do comum,
do vulgar e do conhecido. A rejeio das
novas idias tem sido regra e no exceo
em muitos contextos. Por esta razo, para
que uma idia no morra, muitas vezes
necessrio lutar por ela e no se deixar vencer pelos inmeros obstculos de que a
sociedade dispe para matar uma idia, e
que se refletem com freqncia nos comentrios apresentados a seguir: "nunca fizemos isso antes "; "no estamos preparados para
isso ": "algum j tentou isso antes? ": "temos
ido muito bem sem isso".
necessrio tambm tomar conscincia
dos bloqueios internos que nos impedem
de colocar uma nova idia em prtica e que
se traduzem por comentrios do gnero:

NASfRGANllAIJES: O DESAFIO .

"tenho medo de errar"; "no sou capaz"; "tenho medo de no dar certo"; ou "tenho medo
de ser criticado ".
Por esta razo, necessrio cultivar as
qualidades de um guerreiro que se empenha na defesa e implementao da sua pr-

A inovao forosamente um
desafio. Na sociedade atual,
tambm uma necessidade.
O que importa promover
condies para o
desenvolvimento das.
potencialidades presentes em
todo ser humano e despertar a
conscincia das organizaes
para as potencialidades de
seus recursos humanos.
pria idia e que no se deixa abater facilmente diante dos possveis obstculos. A
habilidade para negociar e vender a nova
idia ou soluo pode desempenhar um
papel decisivo em sua aceitao.
Para implementar a soluo, tambm
recomendvel que se organize um plano
de ao em que sejam respondidas as seguintes questes:
Quem participar no processo de colocao da idia em prtica?
Quando ela ser implementada?
Onde?
De que forma?
Para finalizar, destacamos que a inovao forosamente um desafio. Na sociedade atual, tambm uma necessidade. O
que importa promover condies para o
desenvolvimento das potencialidades pre- .
sentes em todo ser humano e despertar a
conscincia das organizaes para as potencialidades de seus recursos humanos,
que na maioria das vezes no tm sido devidamente reconhecidas e aproveitadas. O
~

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Artigo recebido pela Redao da RAE em janeiro/1995, avaliado e aprovado para publicao em maro/1995.

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