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1. PRINCIPIOS:
Introduccin
La Informtica Mdica (IM) es la disciplina que aplica las ciencias de la informacin en el
contexto de la medicina. Sus herramientas incluyen computadores, software
especializado, terminologa mdica formal y sistemas de comunicacin que optimizan el
uso de la informacin en las reas de la salud.
La IM integra la informacin sanitaria a travs de la Historia Clnica Electrnica (HCE),
que permite ingresar efectivamente los datos del paciente, acceder a datos histricos y
evaluar con celeridad pruebas de laboratorio y pruebas de seguimiento, mtodos que
facilitan la documentacin eficiente de los procesos, disminuyen los errores de
prescripcin y mejoran el registro y anlisis de los datos clnicos.
La introduccin en la IM de sistemas basados en inteligencia artificial (IA) ha generado
herramientas especficas de soporte en la toma de decisiones clnicas, tales como los
medios expertos de apoyo diagnstico (SEAD), que son sistemas de interpretacin de
grandes volmenes de datos, con la capacidad de aprender de resultados histricos, de
la inclusin de nuevos datos y de la modificacin de las reglas de inferencia.
Los sistemas inteligentes aplicados a la IM analizan las variables que determinan los
cuadros clnicos y establecen probabilidades diagnsticas y pronsticas. Con el
incremento de la capacidad computacional su desarrollo es cada vez ms relevante para
la IM, integrando un mayor nmero de variables procedentes de datos de laboratorio,
resultados de patologa e imgenes diagnsticas, que junto con la historia clnica modelan
los estadios clnicos de un paciente.
En Amrica Latina el desarrollo de la IM y la introduccin de la HCE en centros de
atencin sanitaria se encuentran en etapas tempranas de implementacin, por tanto, los
dilemas ticos relacionados con el uso de la informtica pondrn a prueba la capacidad
de los sistemas de salud para tomar decisiones en medio de la convivencia del criterio
mdico y los sistemas computacionales. El presente artculo explora diversos aspectos
ticos relacionados con la IM, planteando
En medicina la informtica es definida como la aplicacin de la comunicacin y las
tecnologas de la informacin en relacin con un sector salud, que va desde el proceso de
gestin, administratorio y control hasta las herramientas de diagnstico.
La informtica mdica permitir recolectar, almacenar, procesar, recuperar y difundir datos
para adquirir, ampliar y precisar los conocimientos que darn pauta a una toma oportuna y
racional de decisiones.
La confidencialidad y la seguridad son dos aspectos de la informtica medica de gran
auge en la atencin en salud, pues la seguridad nos dar la proteccin fsica de la
informacin, mientras que al confidencialidad nos da la garanta de que sola personal
autorizado ejercer poder sobre dicha informacin.
derecho
sobre
la recoleccin, almacenamiento,
acceso,
uso,
PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA:
Indica
que
en relacin con
los
aspectos
tiene
mencionados
que
ser
anteriormente,
revelada
en
tiempo
y forma al sujeto.
PRINCIPIO DE SEGURIDAD:
Es necesario ofrecer la seguridad al sujeto de que su informacin ser protegida.
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD:
Cualquier interferencia sobre la informacin de algn individuo tiene que ser justificada
ante la persona afectada.
2. CALIDAD TOTAL
Informtica mdica es la aplicacin de la informtica y las comunicaciones al rea de la
salud, mediante el uso del software mdico formando parte de las tecnologas sanitarias.
Su objetivo principal es prestar servicio a los profesionales de la salud para mejorar la
calidad de la atencin sanitaria.
Es la interseccin de las ciencias de la informacin, ciencias de la computacin y la
atencin de la salud. Se ocupa de los recursos, los dispositivos y los mtodos necesarios
para optimizar la adquisicin, almacenamiento, recuperacin y utilizacin de la
informacin en salud y biomedicina. Los instrumentos informticos de la salud incluyen no
slo los ordenadores, sino tambin guas de prctica clnica, terminologa mdica formal,
y de sistemas de informacin y comunicacin.
Existen varias formas de definir a la informtica mdica. Enrico Coiera la define como :
"Es el estudio de cmo el conocimiento mdico multidisciplinario es creado, conformado,
compartido y aplicado".
La informtica mdica se apoya actualmente en las tecnologas de la informacin y
comunicacin (TICs), arribando al concepto de e-Salud, Telesalud y Telemedicina.
Mientras que e-Salud (salud electrnica) es un nombre genrico que engloba a todas las
aplicaciones informticas en el mbito de la salud, la Telesalud se refiere al uso de las
TICs en las tareas mdicas pero ejecutadas a distancia. Estas tareas no solo se enfocan
en la atencin de pacientes, sino tambin en la capacitacin y educacin mdica a
distancia
DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL
Es una prctica gerencial para el mejoramientocontinuo de los resultados en cada rea
deactividad de la empresa y en cada uno de losniveles funcionales, utilizando todos
losrecursos disponibles y al menor costo. Elproceso de mejoramiento se orienta hacia
lasatisfaccin completa del consumidor,considerndose al recurso humano como elms
importante de la organizacin.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
1. ENFOQUE AL CLIENTE:
La definicin moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas
del cliente, por lo que l es el principal juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse
sobre todo en los atributos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y
que conduce a su satisfaccin.
2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO:
Los empleados a quienes se les permita participar, tanto de manera individual como en
equipo, en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones
sustanciales a la calidad. En cualquier organizacin, quien mejor entiende su trabajo y
como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo puede ejecutar.
3. LA MEJORA Y APRENDIZAJES CONTINUOS
La mejora puede tomar cualquiera de sus formas:
rendimiento y calidad, entre otros. Muy pronto podremos consultar y hacer las
comparaciones de equipos de salud entre s, y esta informacin podra ser del dominio
pblico en el futuro. Seguido a esto se podra comparar a los profesionales mdicos entre
s, aunque en un principio nuestros colegas cirujanos podran ser afectados al hacer
pblica dicha informacin. Por ello se tendran que evaluar cuidadosamente entro otros
los aspectos ticos y de confidencialidad que se deriven. La IS, tiene el propsito de
contribuir en la disminucin de estos impactos secundarios en el registro del proceso
clnico, mientras se vislumbran mtodos para mejorar la calidad de datos, su coleccin y
utilizacin en la atencin de la salud.
Apoyar a los mdicos
En los procesos de revalidacin y certificacin, la IS, contribuye a que la informacin
pueda ser extrada de las estadsticas de egresos hospitalarios, al revisar la actividad
clnica. Para ellos existen preocupaciones acerca de si estas estadsticas sirven para este
propsito, se han sugerido estrategias que ayudan a validar los datos clnicos.6 Tambin
puede en caso de que se requiere informacin adicional incluyendo los detalles de
auditora realizados por los organismos de educacin y certificacin mdica continua. La
IS facilita el acceso a la informacin relevante para el apoyo en la toma de decisiones
clnicas.
Apoyar al paciente
La IS complementada con sistemas de apoyo a decisiones, puede proveer a los pacientes
con informacin validada acerca de sus condiciones, problemas de salud y atencin
mdica en general. Dentro de la atencin clnica, cada da cobra mayor importancia la
seguridad del paciente, esto debido a aspectos mdico legales y de mala prctica. Esto
puede disminuirse con el empleo de la tecnologa y sistemas de bases de datos de
conocimiento e informacin, en aplicaciones del EHR y apoyo a decisiones, la IS nos
puede ayudar a revisar en tiempo real las interacciones farmacolgicas, ajustar dosis de
frmacos para casos con insuficiencia renal en forma automtica y nos puede advertir
sobre los antecedentes alrgicos del paciente, entre otros.
Apoyar la relacin Mdico-Paciente
La confidencialidad es un factor muy crtico en la relacin mdico-paciente. La IS puede
proteger la informacin del paciente, garantizando que el cuidado de ste, no sea limitado,
y esto se logra al facilitar la comunicacin de una informacin efectiva. Con la introduccin
de computadores personales en el consultorio y hospital, estas cambiarn la forma de
realizar la consulta clnica. La IS asegura que todo esto beneficie al paciente. Un ejemplo
es la telemedicina, donde la consulta puede suceder a distancia con la utilizacin de ICTs.
Aunque en este momento, existe poca evidencia sobre el costo beneficio y la adopcin
generalizada de esta tecnologa en nuestros sistemas de salud, pueden existir
excepciones.
3. MEJORAMIENTO CONTINO
CONCEPTOS:
1. James Harrington (1993), para l mejorar un proceso significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.
2. Fadi K Abboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas
de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer.
3. Abell,D.(1994),da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi K
Abbaul).
4. L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega clientes.
5. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Quieren ser competitivas a
lo largo del tiempo.
IMPORTANCIADEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, en nuestro caso; ser ms competitivos y
ms productivos dentro de todos los servicios de salud en general y dentro del medio en
que
se
desenvuelve,
por
otra
parte
las organizaciones deben
analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse
o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y llegan a ser lderes.
ACTIVIDADES BASICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
8. Aseguramiento de la Calidad:
Cada servicio de salud debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera
que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que
las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca
de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin de los problemas de calidad
y productividad de los departamentos de los servicios de salud o de las unidades
administrativas bajo anlisis.
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en
sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y
definicin de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de los servicios, en trminos generales:
clientes, productos y atenciones, atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados.
c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una
norma: debe ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Hacer una lista en el grupo de los problemas de calidad y productividad en las unidades
de anlisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando y, aplicando tcnicas de grupo
nominal o multi votacin.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la
aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo
superior.
a. Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las
expectativas del paciente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta direccin y la situacin de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los
dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contra tiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin
deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de
desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo;
ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y
el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,
conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo
cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un
enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido
bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar
comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual
implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para
descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la
Tcnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para
ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo,
impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es
decir, el qu, porqu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a
veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a
la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la
programacin, en el quin y cundo.
8. Las iniciativas de revisin externa de la calidad, como una revisin externa y auditora,
debe hacerse con una frecuencia que corresponda a la evolucin del campo y cada vez
que exista una razn especial.
Secreto de la historia clnica de los pacientes
9. Est permitido utilizar las historias clnicas de los pacientes en la revisin de la calidad.
Se debe informar a los pacientes del uso de su historia clnica en la revisin de la calidad.
Sus historias clnicas se deben mantener en secreto y annimas, y no deben ser
accesibles a personas inapropiadas. Todos los informes, fotografas, videos y datos
comparativos deben ser presentados de tal manera que los pacientes evaluados no
puedan ser identificados.
Secreto de la revisin
10. La condicin previa para una revisin exitosa es la disponibilidad de los
establecimientos y de los mdicos a ser revisados y su compromiso con la revisin. Se
recomienda obtener un consentimiento informado voluntario de los que sern revisados.
11. Los resultados de la revisin pertenecen a los que se someten a dicha revisin. Se
pueden utilizar para comparaciones y fines generales slo con la aprobacin de los
evaluados y de los que participan en la revisin, a menos que la legislacin nacional
estipule otra cosa.
12. Est permitido que los establecimientos que prestan servicios informen a sus clientes
sobre los resultados de la revisin de la calidad y que los utilicen para comercializar sus
servicios, siempre que esto est autorizado por ley.
13. La revisin del trabajo de un mdico es responsabilidad suya y de su mdico superior.
La informacin sobre un mdico no debe ser publicada sin su consentimiento.
14. La revisin externa no debe entregar a otros los resultados de la revisin u otra
informacin obtenida durante el proceso, sin el permiso por escrito de la persona
sometida a revisin.
Comits de tica
15. En la revisin de la calidad se deben respetar los principios ticos de atencin mdica
generalmente aprobados y los cdigos nacionales de tica mdica.
16. Si surgen ideas sobre asuntos ticos en un proyecto de revisin, stas se deben
presentar a un comit de tica. Sin embargo, en general no es necesaria la presentacin
rutinaria de los proyectos de revisin para la aprobacin de un comit de tica mdica.
Competencia del revisor
17. El revisor tiene que ser experimentado en el campo de la revisin en cuestin y
competente en tcnicas de desarrollo de la calidad y en mtodos de auditora clnica.
Cuando se revise la atencin mdica, el revisor debe ser un mdico. El revisor debe ser
aceptado por los que se sometan a la revisin, cuando sea posible.
Imparcialidad de la revisin
18. El revisor seleccionado debe ser lo ms imparcial e independiente posible. Debe
conocer bien las actividades de los que sern revisados. Debe ser objetivo en
su informe y las conclusiones deben basarse en una evaluacin crtica de las
observaciones y hechos. El revisor no debe permitir que asuntos comerciales o
competitivos tengan alguna influencia en el contenido de su informe.
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas
y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo
de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos el mejoramiento
continuo.
4. BENCHMARKING
Qu es?
De manera literal:
Bench: banquilla, mesa
a) Benchmarking interno:
Se trata de una comparacin entre las reas de una misma organizacin con el fin de
identificar o aprovechar los avances o procesos de una de estas, para aplicarlos en las
dems.
b) Benchmarking competitivo
1. Determinar los parmetros para el benchmarking.Identifique a quines va a investigar, luego determine qu asuntos especficos
comprender el benchmarking y por ltimo, establezca y asegure los recursos
necesarios para realizar esta investigacin.
2.
Formar un equipo de benchmarking.Escoja y dirija a los integrantes del equipo que se encargar de llevar a cabo el
benchmarking. Brndeles las herramientas necesarias y defina las tareas y
responsabilidades de cada uno.
3.
Identificar a los socios para su benchmarking.En esta etapa, usted debe de establecer las fuentes de informacin que va a utilizar
para elaborar su benchmarking. Estas pueden ser exempleados de las
organizaciones a investigar, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, base de
datos, entre otros.
4.
Recopilar y analizar.Una vez que ya defini las fuentes que va utilizar, slo le resta establecer cules
sern los mtodos para recopilar la informacin. Cuando tenga todos los datos,
elabore un resumen para hacer el anlisis y determinar las recomendaciones.
5.
Conclusiones.-
Kaoru
Ishikawa
Joseph M.
Jurn
Eficacia:
Efectividad:
Eficiencia:
Optimizacin:
Aceptabilidad:
Legitimidad:
Equidad:
Relaciones interpersonales
Se refiere a la forma en que se interrelacionan los prestadores de servicios y las usuarias.
Se establece a partir de siete indicadores agrupados en dos componentes:
Relaciones interpersonales
La capacitacin recibida en SR
El conocimiento de la SR
Informacin sobre MA
Actividades de IEC
La efectividad de la supervisin
6. ADMINISTRACIN DE CALIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Retroinformacin al sistema
9. Acreditacin o certificacin
ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,
establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de
bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas
y herramientas especficas de implantacin como los mtodos de auditora.
ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en
los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan.
Ventajas:
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas
para las empresas, como pueden ser:
7.
CONTROL DE CALIDAD
VENTAJAS
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad
DEFINICIONES IMPORTANTES
NORMALIZACION Y CERTIFICACION
La normalizacin es la actividad que aporta soluciones para aplicaciones
repetitivas que se desarrollan fundamentalmente en el mbito de la ciencia, la
tecnologa y la economa, con el fin de conseguir una ordenacin ptima en un
determinado contexto.
REFRENCIAS BIBLIOGRFICAS
INTEGRANTES:
AGURTO SNCHEZ,
ALICIA
CABEZA HARO,
PIERRE
COVEAS GAMEZ,
GRECIA
CRUZ SNCHEZ, JAIR
MAQUEN ESQUIVES,
JOHAN
SNCHEZ AGUIRRE,
MAYRA A.
ULLOA SNCHEZ,
WELLINGTON