Planeación Estratégica

LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
9 CUATRIMESTRE
PLANEACIN ESTRATGICA
M.E. KAROL PATRICIA GONZLEZ CARVAJAL
Mayo Agosto 2016
PLANEACIN ESTRATGICA 2016 2
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso el alumno ser capaz de analizar la
planeacin de estrategias organizacionales y su implementacin
dentro de la empresa.
INTRODUCCIN
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que
es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica
falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del
60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La
gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir,
con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin al
mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez
ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental
de las empresas en su bsqueda de mayor competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las
estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia
puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las
necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita
interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
NDICE
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
II. INTRODUCCIN
III. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
IV. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
V. PLANEACIN ESTRATGICA
VI. DEFINICIN Y CONCEPTO
VII. TIPOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
VIII. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
IX. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA
ORGANIZACIN
X. FILOSOFA ORGANIZACIONAL
XI. FILOSOFA ADMINISTRATIVA
XII. DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
XIII. NIVELES DE ESTRATEGIAS
XIV.FUERZAS QUE MODELAN LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATGICAS
XV. BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que
entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte
conforme a ellos" Stoner
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se
aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y
estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el
xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin
es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos
interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos; Este concepto fue
tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia
como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante,
hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica,
basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser
descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin
estratgica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del

concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e
implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades). A partir de
estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy en
da.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin
no prevista
La planeacin, la estrategia y las polticas.

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace
necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de
anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para
bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que
puedan predecir el futuro con exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente,
es que son visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la
proyeccin del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para
cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y
deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern
aplicados para aumentar las probabilidades de xito.
Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que
bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de
decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias
y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados.
Planeacin estratgica y tipos de organizacin

De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro
tipos de organizacin:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea
operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de
mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero
debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el
mercado no son completamente eficientes.
Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente
estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente
mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los
administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas
ideas adoptando las ms promisorias.
Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se
dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su
organizacin, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que
carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia.
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca
alcanzarn el xito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeacin, en
la mitad encontramos empresas que seguramente tendrn xito, estudian el
entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.
Anticipacin
Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a
los sucesos que ocurran y nos afecten. La Administracin Estratgica implica tener
conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no
solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos
(humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en
busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a
largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en
el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propsito de esta antologa es recopilar la esencia
de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y
conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales
acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel
debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un
nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyos
ejemplos sern tratados en esta antologa, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un
desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de
sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un
entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin
estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.
SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la
eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios,
Drucker sugiere que ;la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las
metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso
administrativo.
Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionarioThe
American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate
en gran escala". El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante
para la mayora de la definiciones sobre estrategia en el rea de administracin.
Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin
de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr
estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que
estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn se
escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor
le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De
manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia
como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se
logren los objetivos bsicos de la empresa.
Un Nuevo Enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeacin han
generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de McGill University, el
enfoque de planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una
organizacin siempre es el producto de la planeacin racional. De acuerdo con
Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la
planeacin ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de
una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento,
las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las

estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.
El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una
compaa intente o plantea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con
base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una
corriente de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se constituye en un
producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo,
y de cualquier estrategia emergente (no planteada).
LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES
Qu es la Planeacin Estratgica?
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos
modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica.
Definicin Formal:
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para
describir el sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente,
otros trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms
adelante, abandon que al igual que otros colegas que escriban sobre este tema,
el uso exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a
pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos
"planeacin corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin
general total", "planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin
integrada completa", "planeacin corporativa", "planeacin estratgica" y otras
combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor
frecuencia "planeacin estratgica formal" para describir lo mismo que con las
otras frases mencionadas.
La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la
razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para
juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la
admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las
metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones
refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a
rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie
de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros
escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente
importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen
olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo
como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la
organizacin de su meta?
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente
se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a
las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La
"replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito
final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus
Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y
trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron
productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor
calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de
mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataran de
competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar
materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y
para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy.
De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta:
salvar la compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta
decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que
representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a
desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l
nimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron
formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde
del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales (que sern abordados en el siguiente captulo) indican

sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las
premisas de planeacin de la organizacin y que constituye las base de la
organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La
definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. Como
ejemplo consideremos la misin visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T
hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio telefnico barato, rpido y a nivel
mundial no es una especulacin.
Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer" . Desde su
desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad
de la compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el
manejo de la informacin" . Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de
la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma
como proveedora de informacin y no nicamente como un servicio telefnico
para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la
misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas
como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos
y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratgicos y operativos.
Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a
veces dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance
continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la
dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca - Cola compr o
construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte,
Coca Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de
Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros
importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los
embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350
"vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad
Coca Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde
programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de
vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades

organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms
estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen
una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los
trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas
estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo
una fecha de realizacin. En el prximo captulo tendremos ms que decir sobre la
formulacin de los objetivos.) A nivel estratgico, Coca Cola promulg un amplio
programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratgicamente
localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores
europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirti en una serie de objetivos
especficos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de CocaCola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho
promociones en las tiendas mensualmente.
Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y
engaosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca
de hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. No obstante,
la simplicidad de esta meta est formando a la Coca a repensar algunas de sus
viejas polticas, entre ellas su relacin con los embotelladores europeos, quienes
previamente compraban el concentrado de Coca para despus vender y promover
Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las
promociones de Coca as como las ventas- algunas veces variaban de regin.
Para prevenir esto, Coca-Cola est adquiriendo mayor control sobre sus
embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoy otra meta estratgica
para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarc miles de
latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la
apertura del Muro de Berln, donde se obsequi el refresco a los participantes en
la celebracin. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la
estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y
los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as
como la misin general de la organizacin. Por consiguiente, los vendedores de
Coca-Cola reciben capacitacin y directrices especificas acerca ce la manera
autorizada por la compaa para promover el producto.
PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
1. Formulacin de la estrategia
2. Implementacin de la estrategia y
3. Evaluacin de la estrategia
1. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
1.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial
podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o

servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que
impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel
importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
1.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores
se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul
debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia
dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que
tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?
1.3 Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico/legal
de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis
cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso domstico, y de
eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
1.3.1 Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato,
o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el
macroambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura

competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en
la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente
a la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a
pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia
de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.
1.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de

los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin
en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.
1.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas
estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
1.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratgico.
1.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas: (1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
polticas y objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los
aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y

debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus
problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organizacin, y (4) por ltimo, la estrategia debe ser capaz de
producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo
real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto
o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
1.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo
contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la
empresa.
2. Implementacin de la Estrategia.
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa
de la administracin estratgica.
Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
2.1 Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es

intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
2.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una
organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e
incentivos debe establecer para sus empleados.
2.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas
tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad tcnica.
2.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus
propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la

organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa
del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discuciones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las
luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de una organizacin.
3. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del
control estratgico: (1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de
los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2)
Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de
maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer
y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta
definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido

que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la
organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda
organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando
nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es
aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
Las Estrategias de Integracin,

Las Estrategias Intensivas,
Las Estrategias de Diversificacin; y
Las Estrategias Defensivas
LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
Integracin hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa
est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es CocaCola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la
ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson
Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se
encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y
la distribucin de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de
la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms
notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal
por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos
o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en
combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un
ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la
participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas,

en revistas de lujosas presentacin.
El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un
ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia
para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los
mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque aveces se
pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.
El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas
dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de
marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.
LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron
que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o
cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no
divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No
obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en
algunos casos.
La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e
internet.
La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya
hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric
fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
La Empresa de Riesgo Compartido.
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque
permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin

entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de
produccin.
El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de
procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aeronatico.
Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.
Los Nueve Pasos de la ADMINISTRACIN ESTRATGICA(R Molz).
Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.
Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo

posible es conveniente que sea neutral.
Realizar una primera impresin sobre el empresario.
Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad
desarrollada e interiorizarse en las rutinas de trabajo.
Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo.
Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa.
Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo
el proceso).
Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea
necesario.
Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.
Sugerencias preliminares para el empresario.
Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (antologas,

diarios, revistas especializadas).
Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la
base sobre la cual se toman las decisiones estratgicas).
Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se
comprometan con el proyecto.
Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el
tema especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa.
Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar
el xito del negocio.
Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin
estratgico.
Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratgico.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes

cinco aos.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la

organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
-Repetir el proceso de revisin varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas
que establezca.
-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones
externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con
sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la
industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar dnde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.
Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos,
Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual
de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser
muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y

como se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.
Conocer la situacin competitiva general de la compaa.

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de
salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y

capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen
surgir la tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio
son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de
una completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
fcilmente en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de
fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin
trastornar el sistema de produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de
una industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las

siguientes preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta

sus servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden
ser sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales;

contestando estas preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el

producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen
otros fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia
atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes

preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la

industria; por medio de estas preguntas:
Son altos los requerimientos de capital en la industria?

Existen significativas economas de escala?
Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales
nuevos competidores atraer una buena clientela?
Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales
adecuados para la distribucin de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:
En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a

cada uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).

Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que
tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia
evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la
situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a
alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las
metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de
desarrollar las alternativas estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas

teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la
competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole
calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas

Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.

Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir
una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir

desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los
resultados previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.
Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el
programa de instrumentacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el
programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las
funciones involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias
para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de
liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y
perjudicar la moral en general.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia
general, y si sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que
representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de
acciones correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar

cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
Ejecutar la instrumentacin.
Noveno Paso: Control estratgico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.

Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las
fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del
objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no
se halla pensado originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados
en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O.
como manera de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo
requieran.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN
MISIN, VISIN, OBJETIVOS

MISIN: La misin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y
especifica el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica
de la organizacin (QU, CMO Y PARA QU).
VISIN: La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir. Describe la situacin futura que sea desea tener (HACIA
DNDE Y CMO).
Estos conceptos son los pilares sobre los cuales cualquier organizacin basa y
conforma su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos a
corto, medio y largo plazo.
OBJETIVOS GENERALES: Estos objetivos definen el futuro del negocio y
representan la trayectoria de las acciones a seguir para los cuales fue creada la
empresa. Son a largo plazo.
OBJETIVOS ESPECFICOS: Son objetivos concretos y realizables a corto plazo

que contribuyen al logro de los objetivos generales. Pueden ser a corto y a medio
plazo.
POR QU DEBE MI EMPRESA DEFINIIR LOS CONCEPTOS DE MISIN Y
VISIN, AS COMO SUS OBJETIVOS?
Toda empresa u organizacin surge para satisfacer unas necesidades del
mercado. Para definir la estrategia a seguir para cubrir esas necesidades es
necesario construir un Plan de Trabajo que contemple el corto,medio y largo plazo.
Todo Plan a desarrollar debe partir de unas premisas ineludibles para que crezca
de manera equilibrada y razonada. Esas premisas se resumen en los conceptos
que habr que definir perfectamente: MISIN,VISIN y OBJETIVOS o METAS a
conseguir.
No se trata de definir la Poltica de Empresa, sino sentar las bases y puntos de
partida con los que elaborar toda la Planificacin estratgica que culminar en la
consecucin de los logros propuestos. De ah la importancia de definir
perfectamente A DNDE queremos llegar desde nuestro propio punto de partida.
FILOSOFA ORGANIZACIONAL
Entre las principales responsabilidades de la administracin encontramos el
introducir en una organizacin normas y valores, estos a su vez forman una
cultura o una filosofa organizacional. Varios autores conciben a la cultura como
todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra, haciendo que
sus miembros se sientan parte de ella ya que se conducen por los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, etc. Las culturas
organizacionales fuertes tienen una gran posibilidad de llevar al xito a la
organizacin, es aqu donde podemos guiar el comportamiento de nuestros
empleados hacia el alcance de objetivos y recompensarlos por sus acciones, lo
cul los motiva y los lleva al alcance de las metas deseadas. Podramos ver a la
filosofa organizacional como un gran beneficio, es una ventaja ya que nos facilita
la toma de decisiones, la motivacin, la cooperacin y el compromiso que existe
entre la empresa, los empleados y el logro de objetivos. Al utilizar esta
herramienta en la organizacin logramos alcanzar la eficiencia deseada y al
interactuar con el entorno obtendremos bastantes beneficios. Como mantenemos
una cultura o filosofa en la organizacin? Es una tarea difcil, ya que abarca todas
las reas de la empresa y trata de influir en las creencias o ideas de cada
empleado, esto tal vez sea lo ms complicado puesto que cada persona es
diferente y piensa o acta distinto ante las situaciones que se le presentan. Los
siguientes aspectos son comnmente utilizados en las organizaciones hoy en da
para lograr esta filosofa. Encontramos declaraciones formales como la misin,
visin, organigramas, cdigos de tica, etc. A travs de ellos conocemos hacia
donde va la empresa y como quiere llegar a ese fin, aprendemos los valores o
conductas a seguir e involucramos a cada empleado, hacemos que se sienta
valorado y sea parte de nuestro propsito. Otro aspecto importante es la
capacitacin y asesora a los trabajadores, esto los hace sentir que son
importantes para nosotros y saca lo mejor de ellos en sus actividades, adems al
contar con personas capacitadas es posible delegarles autoridad y lograr un
trabajo en equipo. Los niveles jerrquicos, la estructura de los departamentos, la
reaccin del lder en la empresa ante crisis o incidentes importantes, son partes
primordiales en la creacin de una cultura. Hay tambin aspectos que podramos
considerar como irrelevantes, pero que tambin influyen en la creacin de una
filosofa organizacional, uno de ellos es el lugar de trabajo, las instalaciones, los
materiales y sobretodo y considero que el de mayor importancia es el manejo de
premios, incentivos o reconocimiento a los mritos del trabajador, lo cul es parte
fundamental de su formacin en la empresa.
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
Para que una empresa mejore en el mbito en el que radique, se a cual sea la
actividad que realice existen caractersticas que pueden ayudarla a ser mejor.
Matsushita define la filosofa administrativa como un proceso de nacimiento,
crecimiento, desarrollo y transformacin en cada estado del universo, como todo
en el universo, todo tiene un ciclo; las cosas crecen y mueren y en su lugar nacen
nuevas cosas, recin adaptadas y cambiadas; stas tambin se desarrollarn y
morirn y darn lugar a nuevas.
EJEMPLO:
La compaa est llevando a cabo la continuidad del negocio, teniendo en cuenta
la dignidad humana, y la simbiosis con el ala con los interesados, establezca los
principios de actuacin siguientes:
Orientado a las persona

Excelente equipo es nuestro activo ms importante. Todo el tiempo, esperamos
sinceramente que ms personas para unirse a De Shipu elite, vamos a
proporcionar a los empleados con buenos salarios y beneficios y un ambiente

cmodo de trabajo y desarrollar sus propias oportunidades para alcanzar sus
ambiciones profesionales, ayudarles a tener xito, al mismo tiempo divertirse en el
trabajo. Convertirse en un miembro, usted puede tener buenas perspectivas de
desarrollo en una industria para crear su propia carrera.
La satisfaccin del cliente
Tienen una alta fidelidad de los clientes de los factores clave del negocio de la
compaa de xito. Hemos implementado un sistema de aseguramiento de
calidad, para producir productos de calidad para satisfacer las necesidades del
cliente. Nuestro cliente es una accin del cliente, como las primeras prioridades.
Es a estos clientes que han tenido un negocio de xito en la actualidad. Sus
esperanzas y demandas de nuestro negocio y gua para la accin. Nos
esforzamos para brindarles la mejor calidad, mejor servicio y apoyo. Damos la
bienvenida a nuestros comentarios y sugerencias a los clientes, que son un
dilogo activo con los clientes, por lo tanto, podamos mejorar continuamente
nuestro
valor.
Trabajo en equipo
Nuestra flexibilidad de organizacin interna, no hay una jerarqua para asegurarse
de que los elementos de trabajo puede ser completado rpidamente. Nos
apoyamos unos a otros, trabajar juntos para alcanzar nuestros objetivos.
Atesoramos entre nosotros y nuestros socios de terceros con la transparencia y la
lealtad. Dentro de la empresa, para todo el personal para dar la asistencia
necesaria para proporcionar un entorno de trabajo justas y equitativas,
capacitacin del personal y las habilidades profesionales, para ayudar a los
empleados a crecer.
Excelencia
Las empresas que intervienen en el avance de la tecnologa mecnica, la
investigacin y el desarrollo deben continuar a fin de asegurar una ventaja
competitiva. Nos dedicarse a la investigacin y el desarrollo, seguimos mejorando
en Zhili y mejorar nuestros valores de servicio al cliente y las normas, tenemos
que volver a la inversin para los accionistas. Sabemos que el crecimiento
superior y la situacin financiera no es slo nuestro objetivo, que son tambin la
base para un negocio sano y formas de lograr nuestros valores fundamentales.
ESTRATEGIA, DESARROLLO E IMPLANTACIN

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los
objetivos, las polticas y los planes de una organizacin para alcanzar estos
objetivos, y la asignacin de recursos para poner los planes en ejecucin.
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y
el arte de la comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general
de operaciones de combate a gran escala.
Descripcin
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organizacin en posicin para realizar su misin con eficacia y eficientemente.
Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organizacin, las
polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del
negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.
La Estrategia Empresarial es una rama de la Administracin de Empresas y se
basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas
Corporativas.
Administracin estratgica: Anlisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del compromiso
estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en
relacin a la empresa.
Formulacin y puesta en prctica de la estrategia
La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la
formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La
formulacin de la estrategia implica:
Hacer un anlisis de situacin: interno y externo FODA.
Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro
posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la
sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y
de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir

un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos
objetivos.
La puesta en prctica de la estrategia implica:
Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo,
tecnologa)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los
individuos o a grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de
resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la
evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los
ajustes necesarios al proceso.
La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso,
interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continuas. La
gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de
reacciones.
La jerarqua de la estrategia
La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Estrategia Corporativa: La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la
ms amplia, aplicndose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a
largo plazo. Da la direccin a los valores, la cultura, a las metas y los
objetivos corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la
empresa en relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los
negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las
distintas unidades de negocio, etc.
De Negocios: Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio,
cmo se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar
la empresa, etc. En otras palabras, trata de determinar como desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratgica. El nfasis est en planes de mediano plazo.
Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de
cada funcin. Esto incluye a las estrategias de comercializacin, de
desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales

y de tecnologa de informacin a nivel de las unidades de negocio de la
corporacin. El nfasis est en planes a corto plazo y se limita al dominio
de la responsabilidad funcional de cada departamento. Las estrategias
funcionales de cada departamento se derivan de la estrategia a nivel
negocios.
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden
encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es
lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante
-e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se
produzca un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al
pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las
estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden
ser generadas en forma deliberada.
El planeamiento estratgico
El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la
planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de
planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una
manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el
futuro.
Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva
de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin
y su compresin. La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis,
formulacin e implementacin de la estrategia.
Las falacias segn Henry Mintzberg

Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico:
La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir
la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la
operacin. Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un
planeamiento operacional dirigido da a da.
La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la
creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo
una de las falacias claves del planeamiento estratgico.
Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o
incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto
desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la
nueva estrategia
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.
TOMA DE DESICIONES ESTRATGICAS
Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una
organizacin, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que
determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la
estructura de la compaa. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos,
cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son
los que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin
especfica.
Estos elementos han mejorado la comprensin de lo que son las mltiples

estructuras de metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas,
los procesos de negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la
toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administracin estratgica y
la prctica de "confundir" en la esfera pblica.
En ste sentido, existen hallazgos importantes:
* Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de
planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los
procesos estratgicos exitosos.
* Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas
estratgicos", cada uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas
estratgicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan
oportunamente en un patrn coherente que se transforma en la estrategia de la
compaa.
* La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida,
puede servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de
la estrategia en grandes compaas.
* Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre
s por un enfoque designado "incrementalismo lgico".
* Dicho incrementalismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo
propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto
de los aspectos analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias.
Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes:
* Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico
* Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo
* Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional
* Relaciones y posturas internacionales
* Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el
crecimiento
* Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores
sociales cambiantes y
* Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados.
A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administracin

esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes,
fragmentadas e interinas que sin remedio, conforman la futura posicin estratgica
de la compaa.
Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales
cambios psicolgicos y de poder que determinan la direccin global del programa
y sus consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analticos
y conductuales de las decisiones de diversificacin. Generan el amplio consenso
conceptual, las actitudes de aceptacin de riesgos, la flexibilidad de la
organizacin y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la
secuencia como la direccin de las estrategias de diversificacin.
Los ms importantes de estos procesos son:
La generacin de un genuino compromiso psicolgico y del ms alto nivel
con la diversificacin.
La preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad.
Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
Desarrollar nuevas costumbres.
Cada uno de los procesos interactan entre s, y entre ellos afectan las secuencias
de accin, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera
inesperada.
En cuanto al sistema de reorganizacin a gran escala, los grandes cambios
organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios
constituyen una estrategia en s mismos; en otras, preceden o precipitan el
surgimiento de una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin
embargo, al igual que ocurre con muchas otras decisiones estratgicas, los
cambios macroorganizacionales ocurren en forma incremental y fuera de un
proceso formal de planeacin.
La planeacin formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una
disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridica y
cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las
metas, aspectos estratgicos y asignaciones de recursos, estimular anlisis de
plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias, producir bases
para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y
proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigacin y el desarrollo,
as como generar un acervo psicolgico y un marco de referencia informativo

acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo.
En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales,
formalizar programas de reduccin de costos y ayudar a implantar cambios
estratgicos, ya que la planeacin se da a partir de la postura general de la
organizacin.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto. Implica
fuerzas tan numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La
lgica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos
generales hacia los compromisos especficos, concretndolos lo ms pronto
posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como beneficiarnos
de la mejor informacin que se pueda obtener. Este proceso se llama
"incrementalismo lgico".
El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena
gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las
aportaciones de los anlisis racionales y sistemticos, de teoras polticas y de
poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al
ejecutivo lograr conexin e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con
relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los
mejores datos, informativos y analticos, y as elegir sus principales lneas de
accin.
Para poder conocer a una organizacin debemos conocer sus sistemas y las
conexiones que existen entre el pensamiento y la accin, para moldear con
destreza, una buena estrategia. La nocin de que la estrategia es algo que debe
ocurrir en altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria de una
organizacin, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica
convencional. Eso explica gran parte de los fracasos en los negocios y en la
poltica actual.
Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha
sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente
realiza acciones de una en una y as responde ante ellas, de manera que, en
algn momento, se conforman patrones.
En ste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares ms

extraos y desarrollarse por los medios ms imprevistos. No existe un mtodo
ptimo para desarrollar una estrategia.
Algunas estrategias sientan races en varios lugares o en cualquier sitio en donde
la gente sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales
cuando se tornan colectivas, cuando su proliferacin se traduce en gua del
comportamiento de la organizacin en su conjunto.
En una empresa, debe haber cambio. El cambio debe ser continuo y la
organizacin debe estar en constante adaptacin. Esto se debe no a que no exista
formalidad en el momento de implementar una estrategia, sino a que el mercado y
la industria cambian constantemente y como empresa, nos tenemos que adecuar
a los cambios que ellas nos indiquen, ya sea de manera nacional o internacional.
Lo que no logra abarcar la visin convencional es el saber cmo y cundo
promover el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se
ubica en la necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de
enfocar los esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una parte, y al mismo
tiempo adaptarse, y mantenerse al tanto de un ambiente externo y cambiante.
Lo que la teora cuantitativa sugiere es que las estrategias nuevas, se conservan
en revisin en algn rincn de la organizacin hasta que una revolucin
estratgica se hace necesaria. A medida que se desintegra la antigua estrategia
establecida, comienzan a abrirse las semillas de la nueva.
En organizaciones ms creativas vemos un patrn un tanto distinto de cambio y
estabilidad, un patrn ms equilibrado. Ya sea mediante revoluciones cuantitativas
o por ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que
separaren el tiempo las fuerzas bsicas del cambio y de la estabilidad,
concilindolas mediante una atencin subsecuente a cada una de ellas. Mltiples
fracasos estratgicos son atribuibles ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la
obsesin por una de estas fuerzas a expensas de la otra.
Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrn de pensamiento y
accin, control y aprendizaje, as como estabilidad y cambio. Los administradores
deben ser dedicados, contar con experiencia, compenetracin con el material,
tener un toque personal, dominio de detalles y un sentido de armona e integracin
grupal. Deben ser sensibles a su entorno y reconocer otros factores que le ayuden
en la elaboracin de nuevas estrategias.
La planeacin estratgica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para

generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad,
para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza
analtica, se base en la descomposicin: en tanto que la creacin de estrategia es,
en esencia un proceso de sntesis. Por ello es que el intento de generar
estrategias mediante la planeacin formal casi siempre lleva a la extrapolacin de
las estrategias existentes o a la copia de las de la competencia.
El desafo real cuando se modela una estrategia radica en detectar las
discontinuidades que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe tcnica
alguna, ni programa, tan slo agilidad mental y resolucin de problemas, mediante
el conocimiento del negocio y la administracin de los patrones.
La administracin en este contexto implica la creacin de un clima en el cul
crezcan las estrategias. En organizaciones ms complejas, esto significa la
construccin de estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo, la
definicin de amplias estrategias y la observacin de patrones emergentes.
La lgica esencial de la administracin integral consiste en que la administracin
de alto nivel crea una visin o un sueo, y la administracin del nivel medio crea e
implanta conceptos concretos para resolver y superar las contradicciones que
emanan de vacos entre lo que existe en el momento y lo que la administracin
espera generar. La administracin de alto nivel crea una teora global, mientras
que la administracin de nivel medio crea una teora a mediano plazo y la somete
a prueba de forma emprica en toda la estructura organizacional.
La administracin del centro hacia arriba y hacia abajo, es un tipo de generacin
de informacin que atae a la totalidad de la organizacin. Es capaz de dar cuerpo
a la esencia de una organizacin, la cul sobrevive, de manera espontnea, en la
incesante generacin de cambios que tienen lugar en el mbito de los negocios.
En el desarrollo de una estrategia intervienen distintas variables que no deben

seguirse como una regla general ya que cada organizacin cuenta con una
estructura y un sistema distinto a otras. Todos los elementos que conforman a una
empresa se manejan de diferente manera en sus respectivos crculos, desde su
cultura organizacional, el comportamiento de los empleados, los sistemas que
utilizan, etc.
Es por ello que antes de desarrollar una estrategia debemos conocer bien nuestra
organizacin desde las races y partir de ah para proponer estrategias, plantear
objetivos, y hacer que sea realmente exitosa.
POR NIVELES
La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la
persona que realiza la decisin.
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para
relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en
cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa.
Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se
tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen
estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su
supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de
reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por
ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).
Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de
la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas
deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones
estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser
repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el
tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las
decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento
de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los
directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la
informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores
se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo,
y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas.
Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa
las visitas diariamente.
POR MTODO
Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de
decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y
decisiones no programadas.
.Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por
lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer
ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o
el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento
especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o
externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.
SNTESIS
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta
clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene
dentro de la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos
para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones
programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones
operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir
decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de
la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son
estratgicas, pero si que existen modelos matemticos para resolver el problema
de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer
modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de
renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque
algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como
pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso

de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no
programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.
BIBLIOGRAFA
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw
Hill,
Tercera Edicin
Definicin de planeacin estratgica - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/planeacion-estrategica/#ixzz2UJDELfmT
Mi Filosofia Administrativa. BuenasTareas.com. Recuperado 05, 2010, de
http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial.htm

Planeación Estratégica

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LICENCIATURA EN

M.E. KAROL PATRICIA GONZLEZ CARVAJAL

Mayo Agosto 2016

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 2

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 3

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 4

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 5

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 6

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del

La planeacin, la estrategia y las polticas.

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 7

Planeacin estratgica y tipos de organizacin

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 8

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 9

SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 10

las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 11

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 12

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 13

los planes operacionales (que sern abordados en el siguiente captulo) indican

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 14

El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 15

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 16

administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 17

1.3 Anlisis del Ambiente

1.3.1 Anlisis Externo

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 18

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 19

empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 20

aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 21

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 22

pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 23

definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido

Las Estrategias de Integracin,

LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 24

Integracin hacia atrs

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 25

campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas,

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 26

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 27

Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin

Los Nueve Pasos de la ADMINISTRACIN ESTRATGICA(R Molz).

Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.

Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 28

Sugerencias preliminares para el empresario.

Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (antologas,

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes

PLANEACIN ESTRATGICA 2016 29

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.