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1.

COMPETENCIA
Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realizacin exitosa de una actividad.
Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente.
Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus
tareas y funciones.
Una caracterstica subyacente de un individuo, que est casualmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio
QU SON LAS COMPETENCIAS?
Es una nueva palabra de moda que no se corresponde con un concepto nuevo? O un enfoque original que
se ha hecho necesario por la evolucin del trabajo? En este caso, cules son las relaciones de las
competencias con los conocimientos? Y con las aptitudes? Y con la personalidad?.
El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los ltimos diez
aos. Un nmero cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias.
Hablemos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad, para representar parmetros segn
los cuales los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un
puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en trminos de competencias.
La intencin de este artculo es introducir a las personas interesadas en el tema, al concepto de competencia.

Las competencias son repertorios de comportamientos


que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situacin determinada.
El concepto de competencia engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, entre
otros.
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda o llevar a cabo una
actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las
competencias abarcan los conocimientos, actitudes y habilidades de un individuo.
As, una persona es competente cuando:

Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa,
organizacin, otros) para responder a situaciones complejas, y
Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados.

EN RESUMEN:
APTITUD
(Conocimiento, habilidad
y destreza)

+
ACTITUD
(Actitudes y valores)

COMPETENCIA PROFESIONAL

TIPOS DE COMPETENCIAS
Para un desempeo laboral competente la persona recurre a una combinacin de los siguientes tipos de
competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo.
Competencia bsica:
Comportamientos elementales que debern demostrar los trabajadores y que estn asociados a conocimientos
de ndole formativa. Son las que se relacionan con la formacin y que permiten el ingreso al trabajo:
habilidades para la lectura y escritura, comunicacin oral, clculo, entre otras.
Competencia genrica:
Comportamientos asociados con desempeos comunes a diversas ocupaciones y ramas de la actividad
productiva. Se relacionan con los comportamientos y las actitudes como, por ejemplo, la capacidad para el
trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, comunicacin, etc.
Competencia especfica:
Comportamientos asociados a conocimientos de ndole tcnico vinculados a un cierto lenguaje o funcin
productiva. Se relacionan con los aspectos tcnicos directamente relacionados con la ocupacin, y no son tan
fcilmente transferibles a otros contextos laborales.

EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante
una provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales.
Responde manteniendo la calma.
Controla el estrs con efectividad.

Tambin podemos clasificar las competencias en:


Competencias Profesionales.
Estn relacionadas con el conocimiento de los recursos, acceso, tecnologa y administracin, y la habilidad
para utilizar este conocimiento como la base, para proveer servicios profesionales de la ms alta calidad.
Competencias personales o genricas.
Representan un grupo de actitudes, habilidades y valores que permiten a los profesionales trabajar
efectivamente y contribuir positivamente con sus organizaciones, clientes y la profesin. Estas competencias
van desde ser ejemplares comunicadores, hasta demostrar el valor aadido de sus contribuciones para
permanecer flexibles y positivos en un ambiente de cambio constante.

MODELO ICEBERG DE COMPETENCIAS

Competencias genricas o
especficas particulares de
un campo
Competencias
Transversales
Bsicas y valores

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
CAPACIDADES
HABILIDADES BSICAS
CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE
ACCIN
COMPORTAMIENTOS
CLASES DE ACTITUD Y VALORES
RASGOS
CARACTERSTICAS PERSONALES

COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Qu son las competencias transversales?
Llamamos competencias transversales a las que sirven para todas las profesiones. Son aquellas competencias
genricas, comunes a la mayora de las profesiones y que se relacionan con la puesta en prctica integrada de
aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.
Decimos que un profesional es competente o posee competencia profesional cuando utiliza los
conocimientos y destrezas que ha aprendido en su formacin (Competencia tcnica). Adems, aplica esos
conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en funcin de los requerimientos de su
trabajo (Competencia metodolgica). Pero no basta con eso. Para ser verdaderamente competente debe ser
capaz de relacionarse y participar con sus compaeros de trabajo en las acciones de equipo necesarias para su
tarea profesional (Competencia participativa). Y por ltimo debe ser capaz de resolver problemas de forma
autnoma y flexible, colaborar en la organizacin del trabajo (Competencia personal).
Competencia tcnica, lleva al manejo de contenidos y tareas de su mbito profesional, as como
conocimientos y destrezas requeridos en un amplio entorno laboral (es lo que denominamos Saber).
Competencia metodolgica, nos prepara para saber reaccionar a tiempo ante los problemas, aplicando
procedimientos adecuados a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, as como
encontrar de forma autnoma vas de solucin y transferir adecuadamente las experiencias adquiridas a otras
situaciones de trabajo (es lo que denominamos Saber hacer).
Competencia participativa, nos prepara para saber colaborar en el trabajo con otras personas de forma
comunicativa y constructiva, as como demostrar un comportamiento orientado al grupo y al entendimiento
interpersonal (es lo que denominamos Saber estar)
Competencia personal, nos prepara para saber participar en organizacin del puesto de trabajo y en su
entorno laboral, ser capaz de organizar COMPETENCIA
y decidir y estar dispuesto
DE a aceptar responsabilidades (es lo que
denominamos Saber ser).
ACCIN

PROFESIONAL

Competencia
Tcnica
(Saber)

Competencia
Metodolgica
(Saber hacer)

Competencia
Participativa
(Saber estar)

Competencia
Personal
(Saber ser)

Para qu sirven?
Las competencias sirven para facilitar el desempeo profesional.
Beneficios de las competencias transversales:
- Incrementa ms el protagonismo en el lugar de desempeo del profesional.
- Aproxima mejor el conocimiento entre la oferta y la demanda profesional.
- Crea una dinmica de colaboracin mucho ms estrecha.
- Ofrece mayor capacidad de respuesta: agilidad en los procesos.
- Profundiza la colaboracin en forma comunicativa y constructiva para las instituciones a la hora de
contar con una nica interlocucin.
- Implica un ahorro importantsimo de tiempo y costos aadidos para las instituciones.

2. NIVEL DE COMPETENCIAS
NIVEL DE COMPETENCIAS ACTITUDINALES:
Los niveles de competencia, definen la standardizacin de cada elemento de competencia en los distintos
rangos de dominio que una persona posee o puede adquirir.
Cada competencia puede clasificarse en rangos grados de dominio, es decir, grados de pericia con los que
una persona desarrolla una determinada actividad.
En esta seccin analizaremos los niveles de diferentes competencias actitudinales.
Liderazgo
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que contribuyan de forma efectiva y adecuada a la
consecucin de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la
utilizacin del potencial y las capacidades individuales de los mismos.
NIVEL 1
Proporcionar las instrucciones adecuadas a sus colaboradores.
Supervisar de cerca sus resultados. Mantener un clima de cooperacin entre los miembros del equipo, la
disciplina y la cohesin interna.

NIVEL 2
Generar mecanismos de comunicacin y concertacin. Analizar con los miembros de su equipo los objetivos
a lograr y supervisar al final los resultados alcanzados por ellos. Detectar en los colaboradores los puntos
fuertes y reas de mejora.
NIVEL 3
Involucrar a su equipo en la bsqueda' del objetivo. Evaluar peridicamente el desempeo de los miembros
de su equipo de trabajo, concientizndolos de los logros obtenidos en cada resultado; reconocindoles los
xitos y los fracasos.
NIVEL 4
Desarrollar el potencial de los miembros de su equipo. Permite delegar constantemente responsabilidades
simples y complejas a cada miembro y capacitarlos para asumir nuevos retos proporcionndoles la
informacin y los recursos necesarios para potencializar todas sus capacidades.
NIVEL 5
Excelencia y actitud muy profesional para guiar a los dems. Infundiendo energa y entusiasmo para motivar
a los dems en el proyecto de la empresa y que los dems vean en su actuacin un referente de conducta y de
desarrollo profesional.
Liderazgo de Grupos
"Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar las objetivos
del mismo".
Conductas
Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas.
Facilitar manuales, definiendo funciones y responsabilidades de puesto de trabajo.
Establecer los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada.
Motivar al grupo, expectativas de xito.
Establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo.
Aprovechar las sinergias individuales.
Asumir la responsabilidad en los fracasos del grupo.
No apropiarse de los xitos del grupo.
Hacer reflexionar al grupo sobre su propia situacin y problemas o xitos, y sus causas
Fomentar la participacin de todos en los procesos de reflexin y de toma de decisiones.
Fomentar en el grupo un espritu de "tarea comn" de modo que todos vean las implicaciones de los dems
en el xito personal.
Fomentar la comunicacin clara, directa, completa y la sinceridad de los miembros del equipo.
Generar un clima positivo y de seguridad en los colaboradores que sepan que pueden expresar su opinin con
toda libertad hasta que las decisiones son adoptadas.
Liderazgo de Personas

"Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeo de su trabajo."


Conductas
Informar a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo.
Atender las demandas de informacin y/o ayuda de los colaboradores.
Aclarar dudas.
Recibir informacin referente a las personas.
Preocuparse por los temas personales de sus colaboradores.
Reconocer el xito de los colaboradores.
Analizar a cada colaborador para utilizar con l las tcnicas de comunicacin adecuadas.
Adaptar a cada colaborador y a sus necesidades el propio estilo de mando y el nivel de exigencia.
Mantener con cada colaborador una relacin personal cercana y de confianza mutua, donde puedan
expresarse todos los problemas y dificultades sin recelos.
Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con
firmeza objetivos ambiciosos pero realistas.
Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados).
Establecer y disear los puestos de trabajo de sus colaboradores. Fijar polticas de actuacin a los
colaboradores.
Establecer corrientes de comunicacin (transmitir ideas, ser comunicador del grupo).
Corregir actuaciones de desviaciones de objetivos.
Delegar funciones.
Resolver incidencias organizativas y/o de relajaciones interpersonales.
Marcar objetivos cualitativos.
Corregir y mecanizar conductas o actuaciones orientadas a los objetivos.

El liderazgo existe cuando la gente deja de ser


El liderazgo existe cuando la gente deja de ser
vctima de las circunstancias y comienza a participar en su
vctima de las circunstancias y comienza a participar en su
creacin
creacin
El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres
El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres
humanos profundicen continuamente su comprensin de la
humanos profundicen continuamente su comprensin de la
realidad y sean capaces de participar en el despliegue del
realidad y sean capaces de participar en el despliegue del
mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la
mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la
creacin de nuevas realidades
creacin de nuevas realidades
El liderazgo es un camino en espiral que va de
El liderazgo es un camino en espiral que va de
dentro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un ro no
dentro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un ro no
es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar los
es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar los
campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la misma
campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la misma
forma, si la persona no tiene primero un nivel de
forma, si la persona no tiene primero un nivel de
profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo
profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo
constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen
constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen
Llamamos lder a una persona cuando l o ella
Llamamos lder a una persona cuando l o ella
pueden realizar cierto tipo de acciones, de la misma
pueden realizar cierto tipo de acciones, de la misma
manera por la cul llamamos carpintero o cirujano a
manera por la cul llamamos carpintero o cirujano a
personas que realizan ciertos tipos de acciones
personas que realizan ciertos tipos de acciones
particulares las acciones bsicas que constituyen el
particulares las acciones bsicas que constituyen el
fenmeno del liderazgo son lingsticas: so lderes hablan
fenmeno del liderazgo son lingsticas: so lderes hablan
a las personas que guan. Ms an, es en el hablar donde
a las personas que guan. Ms an, es en el hablar donde
acontece el fenmeno del liderazgo. Un lder genera una
acontece el fenmeno del liderazgo. Un lder genera una
interpretacin del presente, declara la posibilidad de un
interpretacin del presente, declara la posibilidad de un
futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras
futuro diferente, y es capaz de generar confianza en otras
personas. Sin lenguaje, estas acciones no podran ser
personas. Sin lenguaje, estas acciones no podran ser
realizadas.
realizadas.

3. GESTIN POR COMPETENCIAS


Roles de los modelos de Gestin
Un Modelos Operativo de Competencias
1

EL ROL DEL DIRECTOR

Ocho roles que todo directivo debe desempear analizando, en primer lugar, el rol de director.
En este rol, se espera que el directivo clarifique las expectativas utilizando procesos tales como la
planificacin y la fijacin de objetivos; que sea un iniciador decidido, que defina los problemas, establezca
los objetivos, especifique los roles y las tareas, genere las normas y polticas y d las instrucciones.
Nos centraremos en tres competencias clave del rol de director.
Competencia 1: Toma de iniciativas.
Competencia 2: Fijacin de metas.
Competencia 3: Delegacin eficaz.
Estas tres reglas son bsicamente similares. Utilizadas conjuntamente, constituyen las actividades bsicas de
la gestin y la organizacin; en otras palabras, catalizan la accin, fijan una orientacin y una visin claras,
desafiantes y a la vez realistas; dan poder y autoridad responsable a los miembros de la organizacin y les
capacitan para que puedan convertir en realidad esa visin.
COMPETENCIA 1. Toma de iniciativas.
Tomar la iniciativa es algo similar a asumir el mandocoger el toro por los cuernos, y usted, como
directivo, con frecuencia tiene que hacerlo en su rol de director.
PREPARADOS, FUEGO, LISTOS!
Forma parte de la nueva sabidura convencional para jefes, directivos y lderes de todo tipo, que podemos
encontrar en libros tales como En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Estos autores, y
muchos otros, nos dicen que invertimos demasiado tiempo planificando, analizando, reuniendo informacin
y mascando cifras, y demasiado poco en hacer y actuar. Ellos nos avisan de que la gestin no es un arte
pasiva. Por el contrario, ser directivo significa ser un activista, centrado en los resultados, y que logra que
las cosas sucedan, en lugar de ser un guardin fiel y pasivo de las normas y los procedimientos
administrativos.
El directivo activista tiene que ser capaz de mantener el optimismo frente a la inercia de las normas y los
procedimientos burocrticos, conocer bien a su gente, con objeto de motivarlos para alcanzar una
productividad mxima y mantener una postura firme en sus exigencias de altos estndares de rendimiento de
los dems.
TOMAR LA INICIATIVA Y SER DECIDIDO
Si es un directivo muy dominante, dominante, es probable que tenga algunos problemas con estas
competencias. Si su puntuacin directiva cae dentro de la puntuacin de apoyo, sugiere que usted es capaz
de tomar la iniciativa y ser decidido en determinadas situaciones.
Si su puntuacin menos preferida es la de directivo, y la ms fuerte es conductual, es muy posible que le
resulte difcil e incmodo tomar la iniciativa y ser decidido.
TOMAR LA INICIATIVA: UN EJEMPLO
Uno de los ejemplos ms conocidos del lder que toma la iniciativa y es decidido podemos encontrarlo en el
director general de Jonson & Jonson, James Burke, Burke sostuvo siempre que los mejores lderes contratan

individuos vitalistas, capaces de tomar la iniciativa y en muy raras ocasiones satisfechos con el statu quo.
Burke afirma: Mi estilo es fomentar la controversia y animar a las personas a decir lo que piensan.
Cinco pasos para tomar la iniciativa
1. Utilice su motivacin interior. El punto de partida es mantener una actitud menta positiva.
Acostmbrese a enfocar las tareas con energa y de forma positiva. Bastante bueno no debe
satisfacerle nunca.
2. Cntrese en las tareas ms importantes. Ms adelante, profundizaremos en este tema, cuando
discutamos la gestin del tiempo en el rol de productor; baste decir que es necesario aprender a
separar lo trivial, lo distorsionado y las oportunidades para detenerse de las tareas realmente
importantes que deben hacerse en primer lugar.
3. Sea obstinado. La persistencia y la paciencia son cruciales frente a la inercia. Sin embargo, paciencia
no significa pasividad. La obstinacin llevada a extremos puede considerarse como crueldad.
4. Sea un Pigmalin positivo: contagie el deseo de la excelencia. Una vez ms discutiremos este punto
con mayor detalle en, Competencia 2: como motivar a los dems, pero lo fundamental es utilizar la
iniciativa que poseen los dems.
5. Catalice la accin inteligente. Activar y hacer deben centrarse en torno a metas y objetivos,
claramente especificados y realistas.
Las claves para la capacidad de decisin:
1. Sea consciente de que puede fracasar. Toda decisin conlleva un cierto elemento de riesgo, lo cual
implica un potencial de fracaso. Si dedicamos nuestro tiempo a preocuparnos por no fracasar, nos
resultar muy difcil tomar una decisin. Bennis y Nanus (1985) en un estudio realizado entre 90
lderes, detectaron una coherencia asombrosa en las actitudes individuales hacia los errores, los
fallos y el fracaso. Casi sin excepcin, los lderes crean que los errores y los fracasos eran un
componente natural del proceso de liderazgo.
2. Sea consciente de que puede cambiar su decisin. Esta comprensin, por s misma, puede eliminar
gran parte de la tensin inherente, a la toma de decisiones. Muchas decisiones no solamente pueden
cambiarse, sino que son revocables. Cuando se oponga a una decisin, sea consciente de que no
siempre puede tener la seguridad total.
3. No ponga demasiado nfasis en los hechos y la informacin. No convierta el anlisis en fin, en lugar
de utilizarlo como medio. Este problema se deriva de la educacin formal, en la que los hechos eran
aquellos que memorizbamos y en base a lo cual nos examinaban. En el mundo real, casi nunca
tenemos suficiente informacin para tomar una decisin.
4. Confe en sus sensaciones, en su intuicin y en su idea de lo que es correcto. Con frecuencia, se
critica severamente la intuicin. De hecho, los directivos deben tomar muy en serio la intuicin. Los
presentimientos no son espontneos; tienen su base en nuestra experiencia y en nuestro estilo de
toma de decisiones. Pregntese si cree que eso es lo correcto.
5. Obtenga datos de sus colegas y de otras personas cuyas opiniones respeta. Pregunte a los dems
(p.e., asociados, colegas, jefes y amigos) su opinin sobre su decisin. Mientras es usted el que toma
la decisin y acepta la responsabilidad de la misma, resulta til conocer las opiniones de los dems.
6. Utilice expertos externos cuando sea necesario. En temas serios, en los que hay mucho en juego, no
improvise tomando decisiones rpidas, una llamada al profesional indicado (p.e., mentor, director
financiero o cualquier otro asesor) puede facilitarle la informacin que le ayudar a que la decisin
correcta sea ms evidente.

7. Genere el mayor nmero posible de soluciones. Busque una hoja de papel, mantenga consigo mismo
una sesin de bombardeo de ideas y enumere todas las posibles soluciones que se le ocurran, por
muy disparatadas que le parezcan.
8. Haga de abogado del diablo. Elimine todos los resultados medios y cntrese en los extremos. Piense
en el mejor y el peor resultado posible de su decisin Cunto est dispuesto a arriesgar?
9. Posponga la decisin. Si la situacin as lo exige, no tema retrasar la decisin. No supone un signo
de debilidad. No voy a decidirlo ahora mismo es ya una gran decisin. Lo importante, sin
embargo, es ser consciente de los costes que pueda ocasionar ese retraso de la decisin.
COMPETENCIA 2. Fijacin de Metas
Definicin: Fijacin de metas tcticas
1. Formulacin de los objetivos.
2. Definicin de los planes de accin (p.e., estrategias, polticas y planes detallados para lograr los
objetivos).
3. Establecimiento de una organizacin para ejecutar las decisiones.
4. Revisin del rendimiento e informacin de retorno, que inicia un nuevo ciclo del proceso.
Numerosos expertos en el rea de planificacin y fijacin de metas nos dicen que los mandos y directivos
han utilizado los procesos formales de planificacin y fijacin de metas desde comienzos de siglo.
FUNCIN DE METAS EN LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZATIVOS
La fijacin de las metas tiene lugar en todos los niveles de la organizacin. Sin embargo, la orientacin, el
propsito y los tipos de actividades que forman parte del proceso varan en funcin de los diferentes niveles
organizativos. Por ejemplo, a nivel del director general/subdirector, la fijacin de metas tiende a ser ms
estratgica o direccional. Es decir, involucra las decisiones bsicas y fundamentales de la organizacin: la
seleccin de la misin, las estrategias, los objetivos, las polticas, los programas, las metas y las principales
asignaciones de recursos.
Podemos encontrar diversas definiciones en la mayora de las memorias corporativas anuales, como el
ejemplo que mostramos a continuacin de 3M Corporation. Estas opciones estratgicas, conjuntamente,
configuran el futuro general de la organizacin. Las decisiones directivas individuales, en especial cuando se
toman dentro del contexto de una estrategia ms amplia previamente determinada, con frecuencia solamente
afectan a un aspecto concreto o especfico de ese futuro.
Entre los jefes y mandos medios, la fijacin de metas tiende a ser ms tctica y el nfasis primordial est en
la ejecucin de las decisiones tomadas como parte de la planificacin estratgica o directiva.
3M
METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS
3M es una organizacin de empleados y accionistas que han combinado sus recursos para perseguir unas
metas comunes, ofreciendo productos y servicios tiles, creando empleo satisfactorio, asegurando un retorno
adecuado a los inversores y contribuyendo a un mejor entorno social y econmico para el pblico en general.
Diversos principios bsicos de gestin caracterizan a 3M en sus esfuerzos por lograr estas metas.
El primer principio es la promocin del espritu, emprendedor y la insistencia sobre la libertad en el puesto
de trabajo para perseguir ideas innovadoras. La poltica, las prcticas y la estructura organizativa son
flexibles y se caracterizan por el clima de confianza mutua y el espritu de cooperacin.
El segundo es el apoyo incondicional a la honradez y la integridad. Se manifiesta en el compromiso con altos
estndares ticos a lo largo y ancho de la organizacin y en todos los aspectos de la operativa de 3M.

El tercero es la posibilidad de mantener la identidad individual en una estructura organizativa que abarca
negocios muy diversos y opera en sistemas polticos y econmicos diferentes a nivel mundial. Con este fin se
ha desarrollado un espritu propio y un sentido de pertenencia a la familia 3M.
Se basan en estos principios los siguientes objetivos:
Beneficios/Crecimiento. La direccin de 3M se esforzar por mantener unos mrgenes ptimos de
beneficios en todas las lneas de productos, con objeto de financiar el crecimiento futuro de 3M y ofrecer un
retorno adecuado a los accionistas.
Recursos humanos. La direccin de 3M cree que es fundamental ofrecer una estructura organizativa y un
clima laboral que respeten la dignidad y la vala de los individuos, fomenten la iniciativa, desafen a las
capacidades individuales, ofrezcan igualdad de oportunidades de desarrollo y recompensen equitativamente
los esfuerzos y las contribuciones.
Productos/Clientes. El objetivo de la direccin de 3M es desarrollar y vender productos y servicios nicos
de alta calidad y fiabilidad, realmente tiles para sus clientes y consumidores. Con esta misin se contribuye
a una mejor calidad.
Espritu Social. 3M reconoce que su operativa de negocio tiene un amplio impacto social. Se esforzar por
ser sensible a las actitudes pblicas e intereses sociales en el lugar de trabajo, la comunidad y el entorno, as
como a los diferentes sistemas polticos y econmicos donde opera.
COMPETENCIA 3. Delegacin eficaz
Como delegar con eficacia
Los directivos que ms se resisten a la delegacin con frecuencia utilizan diversas variantes de los
argumentos.
Algunas de sus reacciones ms frecuentes son: Delegacin Lo intent una vez y el empleado lo estrope
todo, o Delegar mi autoridad? Por qu? Yo soy el directivo, ese es mi trabajo. Totalmente opuestas a
estas opiniones son las de Beth Pritchard, jefe de la divisin de control de insectos de S.C. Johnson Wax,
unidad que comercializa productos tales como la locin Off y el spray Raid. Pritchard se hizo cargo de la
divisin en 1986, cuando sta era lder en su campo. Desde entonces, ha contribuido a su xito, modificando
las frmulas de sus productos clave, rediseando la presentacin y centrndose en los empleados de mayor
rendimiento, con objeto de orientar mejor al cliente. Pritchard atribuye todos estos logros al hecho de haber
reconocido el potencial de los individuos que trabajan para ella y haber delegado toda la autoridad posible.
Ella explica sus creencias de la manera siguiente: Mi filosofa es que uno mismo no puede hacer nada. Tu
gente tiene que hacerlo.
La habilidad y el deseo de delegar con eficacia son bsicos para triunfar en el desempeo del rol de director.
En la seccin anterior, nos centramos en la importancia de generar metas y objetivos claros y realistas. Ahora
nos centraremos en la importancia de conocer cundo, cmo y cunto debemos delegar en los dems.
Con frecuencia, la delegacin se define como el simple proceso de asignar tareas a los subordinados. Se la
persigue por sus beneficios importantes para el directivo, ya que le deja ms tiempo libre, permitiendo as
que centre su atencin en temas ms significativos. Tambin se considera a la delegacin como la clave de la
formacin y el desarrollo de los subordinados, y de la asignacin sabia de los recursos organizativos. En ese
caso, por qu se resisten tanto los directivos a delegar? Por qu la delegacin es, con frecuencia, una
herramienta malinterpretada, utilizada errneamente o infrautilizada?
Puntos clave para la delegacin eficaz
1. Clarifique, en su propia mente, qu es lo que desea que se haga. Escribirlo puede ayudarle.
2. Asigne la tarea deseada al empleado ms adecuado.

10

3. Al asignar la tarea, asegrese de expresarse con claridad. Plantee preguntas para determinar si
comprenden en profundidad la tarea. Asegrese de aclarar las fechas tope y los horizontes de tiempo.
4. Mantenga abiertos los canales de comunicacin. Deje muy claro que usted est disponible para
consultas o discusiones.
5. Permita que los empleados hagan la tarea de la forma en que se sientan ms cmodos. Demustreles
confianza en sus habilidades, no tenga expectativas demasiado elevadas para las que la nica
alternativa sea el fracaso.
6. Compruebe el progreso, pero o se lance al rescate al primer sntoma de fracaso.
7. Responsabilice a la persona del trabajo y de cualquier dificultad que pueda surgir, pero hgalo desde
una posicin de maestro, no de agente de polica. Analice qu es lo que est mal y aydeles a
desarrollar sus propias soluciones.
8. Ignorar los esfuerzos de los empleados puede ser desastroso para la motivacin. Reconozca los
logros y demuestre que los valora adecuadamente.
POSIBLE TRAMPAS DE LA DELEGACIN
Los ocho puntos clave para la delegacin eficaz no siempre dan resultado, incluso aunque no se hayan
seguido al pie de la letra. En ocasiones, un subordinado recibe una asignacin y no la desempea
adecuadamente. Esto puede resultar frustrante tanto para el subordinado como para el directivo. Antes de
emprender ninguna accin, es aconsejable intentar descubrir el porqu del fracaso.
Una de las explicaciones ms frecuentes es la falta de comprensin de la tarea y de las expectativas del
directivo. El subordinado y el directivo deben examinar sus roles en este fallo de comunicacin.
Otra de las causa de los fracasos de la delegacin tiene tambin sus races en el proceso de comunicacin. Es
posible que el subordinado piense que la tarea sobrepasa su habilidad y tema la vergenza del fracaso. Sin
embargo, no lo comunica al directivo en el momento inicial de la delegacin. El directivo puede evitar ese
problema preguntando a los subordinados el grado de confianza que tienen en su habilidad para completar
las tareas asignadas.
Una razn tpica del fracaso de la delegacin es la asignacin de la responsabilidad de la tarea, sin incluir la
autoridad necesaria para terminarla o la suficiente libertad de accin para escoger el medio de realizarla. Otra
causa del fracaso de la delegacin muy sencilla, pero con frecuencia ignorada, es la falta de tiempo de los
subordinados para terminar la tarea. Algunos subordinados no saben decir no, incluso cuando deberan
hacerlo.
Las causas antes mencionadas del fracaso de la delegacin estn, en gran medida, en funcin de la habilidad
del subordinado para terminar la tarea asignada, o de la forma en que se le comunic la tarea. Existe un
segundo tipo de razones que, por lo general, son funcin de la motivacin del empleado para completar la
tarea.

DELEGACIN: PUNTOS Y CONTRAPUNTOS


1.

Razones para no delegar


Me siento incmodo cuando pido
subordinados que hagan mis tareas.

Argumentos en contra
Los directivos eficaces tienden a delegar todo
aquello que no es imprescindible que hagan
personalmente. Si los subordinados comprenden
este principio, no se sentirn ofendidos por sus
solicitudes.

mis

1.

2.

Mis subordinados carecen de los conocimientos


adecuados.

2.

Si los subordinados carecen de los conocimientos


adecuados, usted no est cumpliendo una de las
principales responsabilidades que tiene con ellos.

3.
3.

Puedo hacer algunas tareas en menos tiempo del


que necesitara para explicrselas.

Esto puede ser cierto, e incluso una estrategia


inteligente, pero, cuntas tareas entran dentro de
esta categora?

4.

Si carecen de los conocimientos y las destrezas

11

4.

Mis subordinados carecen de las destrezas y la


experiencia adecuada; yo puedo hacerlo mejor que
ellos.

5.

Mis subordinados ya tienen demasiado trabajo.

6.

Si otro lo hace, mi control se debilita.

7.

8.

9.

estn recibiendo la formacin y el desarrollo


adecuado?
5.

Delegar en subordinados muy atareados les obliga a


aprender a delegar o a gestionar mejor su tiempo.

6.

Es posible que su control se debilite, pero dispone


de tiempo libre para dedicarse a temas ms
estratgicos y de mayor impacto en la organizacin,
que es lo que usted debera estar haciendo.

7.

Aprender a convivir con el riesgo y a permitir el


fracaso y el aprendizaje de los dems es una
habilidad necesaria con objeto de promocionar y
ocupar puestos en los que esa habilidad es mucho
ms necesaria.

8.

Usted trabaja duro, pero ineficazmente. En un


momento dado, los dems percibirn su exceso de
compromiso como una debilidad

9.

Confiar en los subordinados es una destreza cada


vez ms necesaria a medida que ocupa puestos ms
altos. Mientras tanto, usted les est limitando su
desarrollo.

Si alguien se equivoca, yo soy el responsable.

Me siento mejor cuando los dems me consideran


un trabajador incansable.
Me siento intranquilo cuando tengo que depender
del buen juicio de mis subordinados en las tareas
delegadas. Desconozco qu es lo que est
sucediendo.

10. Determinadas tareas no las comprendo lo suficiente


como para poder delegarlas.

10. Este puede ser un argumento legtimo A cuntas


tareas puede realmente aplicarse?
11. En ocasiones, esto es cierto, pero por lo general, se
exagera demasiado Por qu no est bien?

11. No est bien que mis subordinados hagan algunas


de mis tareas.

EL ROL DE PRODUCTOR

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