logstica

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O Modelo Kaizen Lean Total Flow

Management: A prtica da logstica moderna
Euclides A. Coimbra

Introduo ao Kaizen e ao Fluxo Puxado

Kaizen uma palavra Japonesa que significa literalmente mudar para melhor (Kai significa mudana e Zen significa para melhor). Hoje em dia esta
ideia tem vindo a ser seguido por muitos profissionais em muitas organizaes. Com o agudizar da competio global e da revoluo tecnolgica existe uma
presso permanente para mudar, para encontrar novas formas de fazer as coisas e
por isso que o Kaizen assume uma importncia crescente pois preciso continuar a
progredir.
O Kaizen tambm conhecido como melhoria contnua. Masaaki Imai, fundador, presidente do Instituto Kaizen e autor dos livros mundialmente conhecidos
como Kaizen, a chave do sucesso da competitividade Japonesa e GembaKaizen
uma abordagem de senso comum para uma gesto de baixo custo costuma dizer
que o Kaizen no apenas melhoria contnua, mas sim uma melhoria que deve ser
feita todos os dias, em todos os lugares e por todas as pessoas. Quer isto dizer que a
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palavra Kaizen significa uma nova forma de gesto das empresas modernas com o
objectivo de pr em pratica uma dinmica de melhoria continuada.
Na realidade, isto o que a Toyota tem vindo a fazer nos ltimos 60 anos com o
seu modelo de gesto em que a melhoria contnua faz parte do dia-a-dia da empresa.
O Kaizen comeou a ficar conhecido depois do slido crescimento da Toyota aps
a segunda guerra mundial. Contam-se muitas histrias sobre o esforo incansvel
da Toyota para recuperar competitividade depois da segunda grande guerra, particularmente em relao produtividade Alem e Americana e para conseguir tornar
a indstria automvel Japonesa bem-sucedida. Hoje em dia, e depois de mais de 60
anos de Kaizen, a Toyota a empresa nmero um e a mais bem-sucedida do ramo
automvel.
Podemos observar o esprito Kaizen por trs das descobertas surpreendentes
que Taiichi Ohno fez na Toyota. Constatamos que ele criou e desenvolveu uma nova
forma de organizar a produo e a logstica que ficou conhecida como O Sistema de
Produo Toyota. Este sistema tem por base a criao de fluxo de materiais e de informao. Este sistema juntamente com o Kaizen, ou a melhoria contnua dos processos
e das pessoas, representa a mais poderosa estratgia de melhoria desenvolvida at
data, como ficar patente neste texto.
Com base na experincia do Instituto Kaizen na implementao dos modelos
Kaizen e Lean, desde o ano da sua fundao em 1985, desenvolvi o modelo TFM
Total Flow Management uma estruturao dos conceitos Lean que permite suportar a correta implementao do Sistema de Produo Toyota, no s dentro das
fbricas, mas tambm na totalidade das cadeias de fornecimento (os fluxos de entrada, produo e sada desde as matrias primas ate ao produto acabado).
O modelo TFM (em Portugus, Gesto Total dos Fluxos, sendo que Fluxo
significa Movimento de Materiais e de Informao) assim definido como um conceito integrado para aumentar o fluxo dos processos e a sua eficcia na totalidade
das cadeias de fornecimento. A filosofia e princpios Kaizen juntamente com a nova
forma de organizar as operaes baseada na criao de Fluxo Puxado (um novo paradigma de Planeamento de Operaes) constituem o modelo TFM Total Flow
Management. O TFM portanto um mtodo Dantotsu (que em Japons significa
de longe o melhor) de gesto de operaes. Contudo, para explicar o que o TFM
precisamos de falar mais um pouco sobre os Princpios da filosofia Kaizen.

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Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

Princpios Kaizen para Melhoria dos Fluxos

O novo paradigma do Kaizen e dos Fluxos Puxados (Pull Flow) foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation e aplicado a todas as suas cadeias de fornecimento num perodo de vrios anos iniciado por Taiichi Ohno entre 1950 e 1970.
Trata-se de um modelo de Gesto de Operaes baseado na criao de um fluxo puxado pelas encomendas firmes do cliente e baseado na melhoria e aperfeioamento
continua deste fluxo.
Criar Fluxo significa criar um movimento, quer de materiais quer de informao ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Este movimento de materiais e de
informao deveria ser puxado (iniciado) pelas encomendas baseadas no consumo
efetivo do cliente.
O movimento de materiais e de informao deveria ser entendido num ambiente de cadeia de fornecimento que comeasse no consumo (compras finais dos
clientes nas lojas), seguisse para as compras das lojas aos centros de distribuio,
continuasse com as compras dos centros de distribuio s empresas produtoras e
acabasse com as compras destas aos seus fornecedores. Este deveria ser o fluxo numa
cadeia de fornecimento simples (uma cadeia de fornecimento real pode ter muitos
elos no processo, quer antes quer depois, da produo final).
Foi isto que a Toyota desenvolveu e implementou em todas as suas cadeias de
fornecimento de automveis, comeando pelos concessionrios e recuando at aos
fornecedores. Trata-se de um sistema onde existe um Fluxo Puxado (um movimento
produto a produto puxado pelo consumo dos clientes) e onde h um forte compromisso dirio de aplicar a filosofia Kaizen para melhorar todos os dias, em toda a parte
e com toda a gente.
Para que isto se torne realidade preciso acreditar fortemente no novo paradigma do Kaizen em Fluxo Puxado. Torna-se necessrio compreender e acreditar
fortemente nos seguintes princpios Kaizen:
1) Gemba Kaizen;
2) Desenvolvimento das pessoas;
3) Padres Visuais;
4) Processos e Resultados;
5) Qualidade em Primeiro Lugar
6) Eliminao do Desperdcio
7) Pensamento Fluxo Puxado
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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Vamos reflectir um pouco sobre o significado destes Princpios:

O Principio do Gemba Kaizen esta baseado nesta expresso japonesa que significa mudar o terreno para melhor e mais do que isso, significa ir para Gemba (o
terreno onde o valor acrescentado) e mudar os hbitos laborais das pessoas para
melhor. Para mudar os hbitos laborais podemos actuar de duas formas: ou mudamos o layout fsico (os meios de trabalho) e as pessoas so obrigadas a adaptarem-se
a trabalhar de modo diferente, ou mudamos o comportamento das pessoas para o seguimento do novos padres de trabalho e pedimos-lhes que pratiquem at adquiram
novos hbitos de trabalho.
O Principio do Desenvolvimento das Pessoas coloca um enorme valor no envolvimento das pessoas nas atividades de melhoria. O objetivo mais importante
que O Desenvolvimento das Pessoas em ltima anlise Desenvolver e Adotar novos
hbitos de trabalho. Estes novos hbitos representam um progresso na melhoria da
qualidade, da reduo de custos e da melhoria do servio ao cliente.
O Principio dos Padres Visuais aproveita as ideias de que uma imagem vale
por mil palavras e de que um padro a forma mais eficaz e conhecida de desempenhar uma tarefa. to simples quanto isso. Em primeiro lugar muito importante
definir qual a forma mais eficaz de desempenhar uma tarefa. Se a tarefa no estiver
padronizada mais propensa a Mura (significa variabilidade) porque tendo diferentes pessoas a execut-la, provavelmente, teremos diferentes formas de execuo e
diferentes resultados finais.
O Principio dos Processos e Resultados outro princpio muito importante do
Kaizen. De facto temos tendncia a pensar que os Resultados so mais importantes
que o Processo para os atingir. Muitos gestores dizem: Eu no quero saber do mtodo (Processos) traga-me o Resultado.
Se estiver realmente interessado no Kaizen ento deve olhar detalhadamente
para o Processo. Deve analisar e melhorar o Mtodo ou o Processo. Imagine que
um jogador de golfe e que quer melhorar o seu handicap (pontuao). O que que
faz? Concentra-se apenas no Resultado ou estabelece uma forte ligao ao o Processo
que est a seguir?

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Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

Provavelmente vai pensar em melhorar o Processo em termos de postura

(swing), de equipamento e at de preparao mental. Se pensar apenas no processo
de melhoria conseguir bons resultados. a concentrao nos detalhes da melhoria
do Processo que lhe trar os melhores Resultados.
O Principio da Qualidade em Primeiro Lugar normalmente muito importante e certamente uma forte crena em termos de Kaizen. Desde o princpio do
movimento da qualidade, defendida por todos os gurus da especialidade como Crosby, Deming, Juran e Ishikawa, entre outros, que a qualidade um dos objectivos mais
importantes em termos de Kaizen. No Kaizen esta crena assenta em trs conceitos:
mercado-dentro, prxima operao o cliente, e melhoria para montante.

Princpios Fortemente Associados Criao de Fluxo Puxado

O Principio do Desperdcio ou Eliminao de Muda o primeiro conceito
Kaizen relacionado com o Fluxo Puxado. O Kaizen tal como o Lean, tem por objectivo eliminar os 7 Muda (palavra japonesa que significa desperdcio) como forma
de atingir a excelncia ser competitivo. Estes 7 desperdcios so bem conhecidos de
todos os gestores (pelo menos os gestores conhecem o pensamento Kaizen Lean). Os
7 desperdcios so:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

Defeitos (falhas de qualidade, internas ou externas);

Espera de Pessoas;
Movimento de Pessoas;
Excesso de Processamento;
Espera de Materiais;
Movimento de Materiais;
Excesso de Produo.

Juntamente com estes 7 Mudas toda a literatura Kaizen e Lean se refere, tambm, aos 3 Ms. Os 3 Ms so as iniciais de Muda (j sabemos o que isto ), Mura
e Muri.
Mura significa Variao e um conceito que representa a ideia de falta de
estabilidade e de fiabilidade. Demasiado Mura significa demasiada variao no expectvel de momento para momento. Como por exemplo, num momento a mquina
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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est sob controlo e no momento seguinte est fora de controlo (no momento seguinte
pode voltar a estar sob controlo sem que se tenha feito alguma coisa para isso).
Muri significa dificuldade e um conceito que representa a ideia de perda de
tempo e de energia. Uma m posio ergonmica no posto de trabalho que obriga o
trabalhador a dobrar-se tanto uma perda de tempo (uma maior distncia para fazer
o movimento) como uma perda de energia (e risco de acidente porque a energia necessria pode ir at ao limite da capacidade do indivduo).
Assim, juntamente com Muda, que j conhecemos e consiste em 7 tipos de
desperdcio, temos Mura (variao) que significa falta de fiabilidade (e alguns autores
como Taguchi at falam de medir a variao em termos de perda para a sociedade,
quanto maior o desvio padro de uma varivel da qualidade, maior o sentimento de
perda que o utilizador ir experienciar), e temos Muri que significa perda de tempo e
de energia (a energia sempre uma funo do tempo).
O objectivo do Kaizen pois combater constantemente o desperdcio, a variao e a perda de tempo.
Uma das questes que me coloco muitas vezes qual o grau de crena que as
pessoas tm nos 7 Muda. Da minha experincia em lidar com vrias empresas e em
tentar implementar o Kaizen, bem como melhorias a todos os nveis, que as pessoas no tm problemas em aceitar e acreditar nos Muda de 1 a 4. Estes 4 Muda so
amplamente aceites. Ningum pe em questo que os defeitos, a espera das pessoas,
a movimentao de pessoas e o sobre processamento so situaes que devam ser eliminadas (ou pelo menos melhoradas). Bem no fundo da nossa mente reconhecemos
modelos e padres que nos dizem que estas so situaes que conseguimos compreender, lembrar e aceitar sem questionar.
Contrariamente, os Muda de 5 a 7 j no so to facilmente aceites. Muitas
pessoas dizem que conseguem entender que isto um desperdcio, especialmente
depois de chamarmos a ateno para o facto de desperdcio ser a situao onde no
h valor acrescentado (valor definido segundo os padres do cliente). Vejamos ento
1 Muda de cada vez:
Muda de Material em Espera. Este vulgarmente conhecido como Stock. Eu
prefiro chamar-lhe Muda de material em espera porque enquanto o material est
espera nada acontece, o material no est a ser transformado e nenhum valor est a
ser acrescentado. Porque que as pessoas no acreditam que isto realmente um desperdcio? Porque aprenderam que o stock tem um propsito ou uma consequncia
da otimizao de outra varivel (como utilizao de capacidade mquina ou fbrica).
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Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

Todas as razes so vlidas para no acreditar que o stock um desperdcio. Mas, e

que tal se o propsito pudesse ser atingido com menos ou at nenhum stock, e que
tal se a utilizao mquina ou da fbrica fosse independente da quantidade de stock?
Muda de Material em Movimento. Este vulgarmente conhecido como transporte. Chamo-lhe material em movimento para enfatizar o facto de no haver valor
acrescentado e no acontecer nenhuma transformao ao material. Alguns tipos de
transporte so considerados desperdcio e as pessoas no tm qualquer problema
em aceitar isso. A aceitao geral disto como desperdcio mais difcil. As pessoas
tendem a considerar que o nmero de situaes onde o Muda evidente menor
do que aquelas onde ele necessrio e no conseguem ver solues alternativas. Um
comentrio muito comum ouvirmos que sendo assim ento todas as actividades
logsticas deveriam ser consideradas desperdcio. Este pensamento no logico e as
pessoas realmente no consideram o transporte como um Muda. Veremos mais tarde
como se pode mudar este tipo de pensamento.
Muda de Produo em Excesso. Refere-se acumulao de stock produzido,
porque houve um erro na previso, quer no pedido do cliente, quer na capacidade
de produo, ou porque houve um desequilbrio entre as mquinas ou por muitas
outras razes. Este um tipo de stock e aplica-se o mesmo raciocnio. As pessoas tm
dificuldade em aceitar que demasiada produo desperdcio e h ainda o conforto
moral de dizer que, pelo menos, quando chega uma encomenda do cliente j temos o
produto e no precisamos de nos preocupar em faz-lo.
O que acontece que os Muda 5,6 e 7 no so facilmente vistos como desperdcio e muitas pessoas, embora concordando que no acrescentam valor, consideram
que faz parte do sistema produtivo que fornece bens sociedade. muito difcil aceitar que pode ser reduzido e ainda mais que pode ser eliminado porque a crena de
que isto possvel no suficientemente forte. um problema da mente estagnada.
Conseguem dizer qual a empresa do mundo onde a crena nos 7 Muda (juntamente com as questes de Mura e Muri) a mais forte? a Toyota, claro. Ao tentar
eliminar todos os Muda eles inventaram um novo Sistema de Gesto de Operaes
(erroneamente chamado Sistema de Produo Toyota, pois inclui tambm um novo
paradigma de organizao da logstica) que est a funcionar em todas as cadeias de
fornecimento da Toyota. Os princpios orientadores de base so os 7 Muda e os 3Ms.
E conseguiram resultados incrveis, mas tudo comeou com crenas fortes e muita
prtica para os apoiar e reforar.

O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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Chegamos agora a uma crena realmente polmica. Muito pouca gente acredita no Pensamento Fluxo Puxado. O Fluxo Puxado significa organizar toda a cadeia
de fornecimento (ou, simplificando, podemos considerar apenas a logstica interna
e os fluxos de produo) num Fluxo (movimento) sem paragens. Significa isto que o
esforo deve ser colocado na eliminao do Muda do material em espera, por outras
palavras do stock. Adicionalmente o termo Puxado significa que o fluxo de material
devia ser condicionado e iniciado pelo consumo ou encomendas do cliente final.
A ideia de fluxo de material criando em ltima anlise um fluxo unitrio em toda a cadeia de fornecimento parece muito estanha para ser verdade.
Durante muitos anos e a comear na escola, foi aprendemos que um lote mais
econmico e as pessoas pensam que faz sentido pensar em termos de lotes, parece simplesmente mais fcil trabalhar assim. Tambm em termos de fluxo de
informao parece estranho trabalhar em funo do consumo e das encomendas
do cliente porque isso implica normalmente pequenas quantidades e novamente
o sentimento de ineficincia aparece. Infelizmente h ainda muita gente a acreditar no antigo paradigma de previso de necessidades, de lotes e de filas de espera
(Batch and Qeue).
O Pensamento Fluxo Puxado a essncia do Sistema de Produo Toyota.
Veremos neste texto como e porqu. De momento basta-nos considerar que para a
Toyota esta a crena nmero um e foi esta crena que deu origem ao TPS. A famlia
Toyoda e Taiichi Ohno comearam a pensar desta forma e atravs de tentativa e erro
inventaram um novo Sistema de Gesto de Operaes a que se chama, hoje em dia,
O Sistema de Produo Toyota (um nome mais adequado seria Sistema de Operaes
Toyota ou Sistema de Cadeia de Fornecimento Toyota). Neste texto descrevemo-lo
simplesmente como o Sistema TFM Total Flow Management.

2 Adoptando as Crenas do Fluxo Puxado Kaizen

A maioria dos gestores que encontro no acredita nem compreende as sete
crenas do Kaizen (tambm conhecidas como os sete princpios fundamentais do
Kaizen). Em muitos casos simplesmente no compreendem o seu significado. Por
isso que importante fazer um esforo para explorar e aprender mais sobre estes
princpios.
Ento qual a melhor forma de adoptar os princpios Kaizen Fluxo Puxado?
Trata-se de um processo onde necessrio tentar mudar a forma de pensar, depois
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Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

mudar o Gemba e depois mudar a forma de pensar definitivamente. Com isto quero
dizer que deve comear por mudar a sua mentalidade atravs da leitura e reflexo (de
facto, bom que esteja a ler este texto, o primeiro passo para adquirir as crenas
Kaizen) e aceder a outras formas de pensar ficando assim exposto a novas ideias e
conceitos. Estas outras formas podem ser, por exemplo, passeios ou visitas de Benchmark. Se tiver oportunidade de visitar uma fbrica da Toyota (ou um fornecedor)
poder ter a possibilidade de conversar com um gestor da Toyota, ou com qualquer
pessoa envolvida numa operao de Fluxo Puxado o que j um bom comeo.
Mas nada substitui a realidade. Para aprender verdadeiramente tem de tentar
fazer, de experimentar. H uma expresso no Kaizen que traduz bem isto: Se deseja
aprender, comece a fazer. Esta expresso significa que se realmente quer compreender tem de praticar e vivenciar a coisa real, tem de se expor realidade do Gemba.
A melhor forma fazer o Workshop Gemba Kaizen. J falmos sobre isto anteriormente e resume-se numa sesso intensiva de implementao com as pessoas
chave que precisam de ter conscincia do desperdcio que deve ser eliminado e que
devem manter este desperdcio afastado e controlado.
H tambm a ideia da sustentabilidade da implementao e ouvem-se algumas histrias de empresas que j tentaram e no foram capazes de manter o
sistema a funcionar. De facto, trata-se do problema de voltar sempre aos velhos
hbitos e crenas. O problema de no ser capaz de se adaptar ao novo paradigma
de TFM.
Uma das razes porque isto acontece prende-se com o facto de a implementao se centrar apenas em alguns pontos e no ter havido uma implementao total do
modelo TFM. Se fizer uma implementao total estar a mudar, de facto, os sistemas
operacionais em todos os seus aspetos, todos os seus pequenos hbitos sero atingidos e todas as funes sero envolvidas desde o Planeamento de Operaes at ao
Processo de Compra, passando pelo Projecto do Produto e do Processo, j para no
falar em todas as funes da Produo. Algumas pessoas chamam a isto uma transformao Lean, mas tem de ser uma transformao Lean de Fluxo Puxado.
Muitos projectos e transformaes Lean fazem-se seguindo o modelo de Cristvo Colombo e tal como Masaaki Imai costuma dizer: quando partiu no sabia
para onde se dirigia, quando chegou l no sabia onde estava, quando voltou no
sabia onde tinha estado e fez tudo isto com dinheiro emprestado.

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Infelizmente muitos projectos Lean so feitos desta maneira e s muito poucos

tm a sorte de Cristvo Colombo e conseguem desenvolver um sistema novo verdadeiramente sustentvel que representa uma grande melhoria nos Resultados.
minha inteno neste texto fornecer as ferramentas e as ideias necessrias
melhoria da eficcia dos projectos de transformao Lean, para que sejam realmente
bem-sucedidos na implementao de sistemas sustentveis Kaizen Fluxo Puxado.
Outro equvoco de muitos projectos de transformao Lean o limitado mbito da abordagem. Esquecem-se pura e simplesmente de incluir na concepo do
sistema o lado dos clientes (a cadeia de fornecimento da entrega) e/ou o lado dos
fornecedores (a cadeia de fornecimento dos fornecedores).
Um sistema de Gesto do Fluxo Total engloba todas as cadeias de fornecimento de uma fbrica. O ponto de partida para o Desenho da Soluo aquele onde o
leitor se encontra na cadeia de fornecimento neste momento, quer seja numa instalao fabril ou num distribuidor de produtos. Aplicando o modelo estar a tentar
criar o seu sistema de Fluxo Puxado interno e a ver como poder expandir o modelo
a jusante da sua cadeia de fornecimento (aquilo a que chamamos o lado Entrega ao
Cliente da cadeia de fornecimento).
O modelo geral o apresentado na figura que se segue:

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Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

O mbito de aplicao a cadeia de fornecimento consigo no meio da mesma.

O objetivo principal a reduo do lead time total da cadeia de fornecimento. A
forma de estimar o lead time total consiste em calcular a cobertura dos stocks ao
longo de toda a cadeia de fornecimento (a ser medida em dias). Usamos o termo
lead time e no cobertura de stock porque a cobertura de stock normalmente uma
boa estimativa do tempo que um produto individual leva a atravessar uma cadeia de
fornecimento.
A reduo do lead-time conduz tambm eliminao do Muda de espera e
significa a criao de fluxo de material. Os sistemas, processos e normas necessrios
criao e manuteno deste fluxo requerem um elevado nvel de rigor e trazem
resultados muito importantes em termos de:

Reduo de Custos;
Reduo do Capital Investido;
Aumento da Produtividade;
Aumento da Qualidade;
Melhoria do Servio e da Satisfao do Cliente.

Isto conseguido com a criao de um fluxo e eliminao de esperas de material ao longo de toda a cadeia de fornecimento e deve comear com o consumo do
cliente (veremos que possvel comear com encomendas reais ou com pedidos de
reposio de stock). Fisicamente ser necessrio criar um fluxo pea a pea, contentor a contentor ou palete a palete, acelerando o fluxo atravs da utilizao do conceito
de ciclos de transporte Milk Run (outra soluo polmica e de difcil aceitao por
parte de muitos gestores).
O uso de Previses de encomendas ser restrito aos clculos de capacidade de
produo e no aos clculos de ordens reais de distribuio ou de produo.
De facto, estamos a falar de um modelo de Gesto do Fluxo Total, baseada
no processo de criao de fluxo de material e informao que tem como objetivo a
obteno de resultados extraordinrios em termos de melhoria de qualidade, custos
e prazos de entrega e, simultaneamente, contribuir para mudar a cultura da empresa
para uma cultura Kaizen baseada na melhoria continua todos os dias, em todos os
lugares e por toda a gente.

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3 A Mudana para Ciclos Logsticos Puxados pelo Takt do Cliente

Tudo o que estamos a fazer olhar para a linha de tempo desde a encomenda
do cliente at receber o pagamentoe estamos a reduzir essa linha de tempo atravs
da remoo dos desperdcios de valor no acrescentado, Taiichi Ohno, 1988.
Taiichi Ohno deu uma boa resposta quando lhe foi perguntado o que que
a Toyota estava a fazer em termos de estratgia de melhoria. Ele explicou que tudo
o que estavam a fazer era criar um fluxo de materiais e de informao. O significado de Fluxo movimento e portanto eles estavam a tentar criar um movimento de
materiais e de informao ao retirarem todos os desperdcios que no traziam valor
acrescentado ao processo (os 7 Mudas). Criar movimento significa eliminar todos
os momentos de espera de materiais e informao que se encontram no sistema. Enquanto se espera no acontece nada e por isso tempo sem valor acrescentado e um
problema de falta de sincronizao.
Ohno referia-se a 2 Processos separados, um desde a encomenda do cliente at
entrega da encomenda e o outro desde o tempo de facturao at ao pagamento da
factura. Juntos, estes 2 Processos so a essncia da gesto de operaes. claro que
o segundo basicamente um fluxo de informao de como reduzir o tempo entre
a faturao e o pagamento. Aqui h tambm muita espera sem valor acrescentado.
Mas, se o primeiro fluxo desde a encomenda at entrega for feito de forma rpida e
eficaz (boa qualidade e bom servio) ento o segundo fluxo tambm ir avanar sem
problemas e rapidamente.
Mas, voltemos ao fluxo principal, aquele que se refere ao tempo que medeia
entre a encomenda do cliente e a entrega da encomenda. Este fluxo, tal como Shingo
to bem explica no seu livro O estudo do Sistema de Produo Toyota sob o ponto
de vista da Engenharia Industrial, feito de muitas e variadas operaes: transporte,
inspeo, espera e transformao (somente esta ultima de valor acrescentado). O autor diz que o processo uma sequncia destes 4 tipos de operaes que se repetem
inmeras vezes numa cadeia de fornecimento e que a melhoria est na eliminao de
todos os tipos de operaes excetuando aquelas que acrescentam valor. S depois de
passar por este processo de redefinio implacvel aconselhvel melhorar as restantes operaes (numa perspectiva pontual).
Ao utilizar os conceitos de Taiichi Ohno e Shingo para a criao de fluxo
e para a eliminao de Mudas e de operaes que no acrescentam valor, podemos definir A Gesto do Fluxo Total como um sistema integrado de melho422

Coletnea Luso-Brasileira iv Gesto da Informao, Inovao e Logstica

ria dos Fluxos de Processo Puxados pelo Cliente ao longo de toda a cadeia de
fornecimento.
J vimos qual o significado de fluxo e juntamente com isto usamos a palavra
Puxado. Puxado significa que o sinal de partida para a produo e distribuio deveria ser uma encomenda fixa feita pelo cliente final. O fluxo deve ser movido pelo Takt
do cliente. O Takt do cliente um conceito que quantifica o ciclo de consumo mdio
do cliente e que permite uma comparao com os ciclos de produo e distribuio.
O Takt calcula-se dividindo o tempo de trabalho dirio pela quantidade consumida
diariamente (ou encomendada). Se a fbrica conseguir operar num mesmo ciclo de
tempo (o ciclo de tempo da fbrica equilibrado com o ciclo de tempo Takt do cliente)
ento, em teoria, no haver Muda de material espera ou demasiado material a sair,
pois a fabrica s esta a fazer aquilo que o cliente vai consumir (uma sincronizao
perfeita).
Nos prximos captulos falaremos do Takt do cliente e de como criar um fluxo
de acordo com um ciclo de consumo Puxado. De momento, o que vale a pena reter
que Puxado significa operar em funo dos sinais de consumo.
O fundamental num modelo de Gesto do Fluxo Total criar um fluxo Puxado
ao longo da cadeia de fornecimento. A principal forma de medir o fluxo atravs do
Lead Time fazendo uma estimativa das diferentes linhas de tempo existentes numa
cadeia de fornecimento desde a encomenda at entrega.
Quanto mais fluxo Puxado se criar numa cadeia de fornecimento, mais lucrativo e eficaz ele se tornar. Esta o paradigma das operaes de gesto do sculo XXI.
H ainda um longo caminho a percorrer pois as pessoas tm muita dificuldade em
acreditar na sua viabilidade.

4 Criar Fluxo Implica Acreditar Fortemente na Validade dos Princpios

Muda
J aqui falamos dos sete Mudas da Toyota e j explicamos que 4 Mudas
so, em geral, aceites por toda a gente, mas que h 3 Mudas em que mais difcil acreditar porque contradizem toda a observao bvia e de senso comum.
Estes 3 so o Muda de Espera de Material, o Muda de Movimento de Material
e o Muda de Produo em Excesso.

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Todos eles esto relacionados com Gesto de Stocks, sejam os Stocks de Produo como Work in Process (trabalho em curso) ou os Stocks de Distribuio,
prontos para entrega ao cliente nos centros de distribuio. Quanto menos stock
tiver, melhor ser o fluxo de materiais. Mas no esquea do servio ao cliente, que
consiste na entrega atempada, de acordo com o Pull do cliente (necessidade). A
Gesto do Fluxo Total de Fluxo tem a ver com a reduo do tempo total de materiais em espera e com o aumento das entregas a tempo. Tem a ver com a melhoria
simultnea da reduo dos montantes investidos em stocks (working capital) e da
melhoria do servio ao cliente.
Porque que to difcil de acreditar que a eliminao destes 3 tipos de desperdcio a principal mais-valia e deveria ser o objetivo de qualquer esforo de melhoria numa cadeia de fornecimento? Porque nos foi dito, durante muitos anos, nas
universidades e nas escolas de gesto que o Stock tinha um papel primordial nas
operaes. E, de facto, tem como veremos, mas isso no significa que no possa ser
minimizado pela redefinio de todos os tipos de processos e de operaes que existem numa cadeia de fornecimento.
Olhemos agora para alguns paradoxos de fluxo de produo. Explicaremos
mais tarde que o conceito mais importante para criar um fluxo de materiais a integrao das operaes em Clulas de Fluxo Unitrio (ou linhas). Fluxo Unitrio?
Ser que estou a ouvir bem? Toda a gente sabe que trabalhar com um lote de material
melhor para a produtividade, porque o operador tem sempre materiais para produzir e pode atingir maior velocidade. O Fluxo Unitrio parece um paradoxo, por
isso no vamos considera-lo. Devo dizer que quando comecei a estudar O Sistema de
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Produo Toyota demorei algum tempo a aceitar este paradoxo. S depois de muito
tentar fazer com ensaios e testes em linhas piloto que realmente percebi porque
que isto no um paradoxo (havendo mesmo quem diga que a verdadeira Inovao
se esconde atrs de Paradoxos).
Olhemos agora para alguns paradoxos logsticos. E que tal usarmos apenas
contentores pequenos (um contentor pequeno normalmente definido pelo tamanho 600x400x300 mm) para fazer a movimentao de todas as peas dentro da fbrica? Parece um paradoxo, porque toda a gente sabe que para minimizar o transporte
devemos usar contentores grandes. Este outro conceito difcil de aceitar. E que tal
aumentar a frequncia do transporte para reduzir o tempo do material em espera?
No possvel, um grande paradoxo pois se o fizermos estaremos a aumentar o
custo do transporte.
Acabei de dar 3 exemplos de Paradoxos de Fluxo. por isso que muitas pessoas treinadas nos modelos de gesto clssicos tm muita dificuldade em acreditar
nas vantagens de eliminar os Mudas de Fluxo. No conseguem ver de que forma isto
pode ser til ou sequer possvel.
Os conceitos como o de Fluxo Pea a Pea, a eliminao de empilhadores,
transporte mais frequente, com recurso a milk runs, e muitos outros conceitos Lean
so realmente difceis de aceitar e primeira vista diramos que parecem Paradoxos
impossveis.
Um dos objectivos deste livro desmistificar as palavras e fazer com que aquilo
que parece um paradoxo passe a parecer um bom conceito que trar grandes melhorias ao desempenho da empresa. Esta uma das razes porque desenvolvemos no
Instituto Kaizen o modelo TFM, para clarificar e trazer luz a muitos dos paradoxos
da Gesto do Fluxo Total.

A Teoria dos Ciclos Logsticos Puxados

medida que progredimos ao longo do texto explicarei porque que os conceitos de fluxo que parecem paradoxos so, na realidade, ferramentas poderosas para
criar um fluxo puxado, mas antes disso tenho de apresentar o conceito de Ciclos
Logsticos Puxados. J comecei a falar um pouco sobre isto no ltimo captulo intitulado: O Caso da Empresa sem Fluxo Puxado Kaizen.
Os Ciclos Logsticos Puxados so uma conceptualizao das vrias operaes
de fluxo puxado existentes em qualquer cadeia de fornecimento. Uma conceptualizaO Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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o que ajuda imenso a perceber o Fluxo e a perceber como e onde criar Fluxo. Eles
esto l apenas espera de algum que os materialize e que os torne numa vantagem
competitiva incomparvel.
Consideremos ento uma cadeia de fornecimento simples com um fornecedor
e um cliente. O fornecedor uma empresa de produo com um armazm de entrada
de materiais comprados, uma produo e um armazm de distribuio de produtos
acabados. O cliente um centro de distribuio de produtos (DC). Os smbolos utilizados para representar esta cadeia de fornecimento simples so: o tringulo para os
armazns (ou pontos principais de armazenamento) e o crculo para as operaes (ou
processamento de informao ou materiais).
Adicionalmente preciso explicar que um armazm normalmente considerado um ponto de interface entre 2 ciclos numa cadeia de fornecimento. Assim, os 2
grupos principais de operaes levadas a cabo num armazm so: A entrada (verificar, separar e arrumar) e a sada (retirar, verificar e separar).
Os 3 tipos principais de Ciclos Logsticos Puxados que podem ser destacados
numa cadeia de fornecimento so:
Picking de Produto Acabado (PA);
Produo de Produto Acabado;
Picking de Materiais para Produo.

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O Ciclo Logstico Puxado # 1: Picking de Produto Acabado

Comecemos por explicar o que Ciclo Logstico # 1: Picking de PA. Este ciclo
comea com o processo de deciso de compra do cliente. Neste caso o cliente um
armazm distribuidor e por isso a deciso de comprar resultado de um processo de
reposio de stock. Quando o Produto Acabado chega a um ponto de reabastecimento o cliente decide repor o stock. O ponto de reabastecimento tem de ser determinado para que a quantidade restante seja suficiente para responder s necessidades
durante o prazo de reabastecimento. Em alternativa o processo de deciso de compra
pode ser apenas uma deciso do tipo: vamos encomendar este produto porque temos
um possvel cliente que poder encomendar ou que j encomendou este produto. Em
qualquer dos casos a deciso de emitir uma ordem de compra tomada.
A encomenda ento enviada ao fornecedor que inicia o processamento desta
informao: entrada de encomenda, clculo da ordem de picking (talvez agrupando vrios produtos similares) e programao e envio da ordem de picking para o
armazm.
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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Passamos depois ao processo de picking (retirar de armazm) de PA, depois

ao checking (verificao), sorting (separao) e packing (embalagem) do produto.
Finalmente, o produto carregado para ser transportado e entregue no armazm do
cliente. No armazm do cliente o produto tem de passar pela entrada para verificao, separao (para optimizar a arrumao) e pela arrumao no local adequado (ou
ser imediatamente levado para uma rea de cross-docking de sada).
Este o primeiro Ciclo Logstico. O objectivo de visualizar este tipo de Ciclo
o de criar um fluxo atravs da eliminao de todas as fases de espera do material e
da informao contidas neste ciclo desde que comea aps a deciso de compra. As
principais restries deste circuito normalmente so: a no disponibilidade do produto quando necessrio para picking e a espera que a frequncia do transporte implica. Veremos, mais tarde, como melhorar este tipo de fluxo. De momento muito
importante ter uma boa perceo das vrias operaes neste tipo de Ciclo Logstico
de Picking de Produto Acabado.

O Ciclo Logstico Puxado # 2: Produo de Produto Acabado

O Ciclo Logstico # 2 o Ciclo da produo de Produto Acabado. O ponto de
partida deste Ciclo pode ser de 2 tipos (a deciso de produzir o produto): ou o produto existe no armazm de PA e a deciso de produo a de repor o consumo deste
produto (semelhante deciso tomada no ciclo de picking #1) ou o produto no
existe e tomada a deciso de o produzir para a encomenda. Normalmente, qualquer
referncia de Produto Acabado pode ser classificada como MTS: Make To Stock (a
fabricar para repor stock), como no primeiro caso referido ou, MTO: Make To Order
(a fabricar para a encomenda) como no segundo caso.
Existe um caso especial onde o PA MTS pode ser fabricado para encomenda
no caso de a encomenda ser realmente grande. No caso de produtos MTS, devemos
deixar ser o tamanho da encomenda o factor decisivo sobre se produzimos encomenda ou se olhamos antes para um reabastecimento de stock. Depois de decidir
quanto necessitamos produzir temos de passar por uma srie de clculos a fim ajustar
esta quantidade de acordo com outros requisitos. Talvez tenhamos um tamanho de
lote mnimo ou talvez possamos agrupar algumas encomendas. E vamos precisar de
arranjar uma forma de calcular quais os materiais ou peas necessrios de acordo
com uma lista de materiais.

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A prxima operao vai ser a programao da produo da encomenda e despacho da mesma. Neste caso, teremos de ver qual a melhor sequncia para as linhas
pacemaker (as linhas ou mquinas que so programadas em primeiro lugar e que
definem, normalmente, a capacidade da fbrica).
Este fluxo de informao de planeamento de produo pode consumir muito
tempo e temos que ter a certeza que estamos a otimizar a nossa produo interna em
todos os sentidos, mas nunca esquecendo que entretanto o cliente vai consumindo
(o caso MTS) ou vai esperando que a encomenda fique pronta (o caso MTO). uma
corrida contra o relgio.
Depois das operaes de processamento da encomenda podemos comear
com o movimento de materiais. Na maioria dos casos o componente principal ter
de ser escolhido a partir do material armazenado (ou a encomenda poder ir diretamente para a linha pacemaker onde todos os materiais necessrios podero j se
encontrar em espera). O transporte e a produo tm de ser feitos na ordem certa
at que o lote de produo esteja acabado e entre no armazm de produto acabado
(passando tambm pelas operaes de entrada em armazm at ser colocado num
local de picking).
Tambm aqui h imensas oportunidades de criar fluxo, estando as principais
relacionadas com o tamanho do lote da produo, com as dificuldades de produo
(tal como defeitos ou disponibilidade de capacidade mquina), com a frequncia do
transporte interno ou com a no disponibilidade de materiais. Veremos mais tarde
como criar um fluxo na produo e como criar um fluxo na logstica interna.

O Ciclo Logstico Pull #3: Picking de Materiais para Produo

O terceiro tipo principal de Ciclo Logstico o picking (retirada) das peas e
materiais para produo. Este Ciclo refere-se disponibilizao das peas necessrias
para fabricar o componente ou pea principal. Este foi retirado (picking) no anterior
Ciclo Logstico de Produo. Precisamos, agora, de retirar (fazer o picking) e fornecer os componentes necessrios de um modo sincronizado (no uma tarefa fcil
tendo em conta o # de referencias de peas que pode ser de centenas).
A deciso de retirar e fazer circular as peas para os diferentes pontos de utilizao (pontos onde as peas so necessrias para processamento ou montagem)
consiste normalmente num processo de reabastecimento do stock no ponto de uso.
Isto pode ser feito utilizando um Kanban fsico ou um sistema electrnico de tipo
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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call off que encomenda as peas para o ponto de utilizao a partir dos seus pontos
de armazenamento. Trata-se de um Ciclo Logstico muito semelhante ao do Ciclo
de Picking de PA que vimos em primeiro lugar, mas com bastantes particularidades.
A diferena entre este Ciclo e o anterior (Produo de produtos acabados)
est no facto de aqui o trabalho de planeamento e programao no ser muito
trabalhoso (ou de ter sido feito parcialmente no Ciclo anterior) e podemos assim retirar de armazm e movimentar para o ponto de uso de acordo com sinais
de reabastecimento.
Quais so ento os principais obstculos ao fluxo? Muitos, e um dos piores
prende-se com a quantidade enorme de peas que podemos ter. um problema de
sincronizao. Como sincronizar centenas de movimentos de peas para que as tenhamos todas mesmo a tempo para fabrico da ordem de produo principal.
Veremos que no TFM vamos tentar conseguir uma sincronizao perfeita
usando uma gesto visual com sinais de reposio, dispositivos fsicos e padres dispostos no cho da fbrica. Vamos usar o princpio da reactividade rpida. Com isto
refiro-me ao conceito de um sistema fsico automtico que quando detetada uma
necessidade despoleta aes rpidas e eficazes sem necessidade de planear ou de tomar uma deciso. Falaremos bastante de como fazer isto quando falarmos sobre Kanban, Junjo (palavra Japonesa para sequncia) e Trabalho de Logstica Padronizado.

A Cadeia de Fornecimento Vista como uma

Cadeia dos 3 tipos de Ciclos Logsticos
Os 3 principais tipos de Ciclos Logsticos Puxados so uma espcie de Estrutura de Fluxos naturais em qualquer Cadeia de Fornecimento. Na prtica, o que
verificamos que as empresas subvertem e constroem Ciclos Logsticos Push antinaturais que dificultam fortemente os fluxos de materiais e de informao em vez de
os facilitar.
A empresa A apresentada no captulo anterior um bom exemplo de sobreposio dos fluxos naturais da logstica Puxada com sistemas artificiais e processos
normalmente modelados num sistema ERP e num modelo MRP planeado a nvel
central que tenta sincronizar e controlar cada movimento sem recorrer necessria
informao instantnea vinda do cho de fbrica.
Depois de termos apresentado os 3 principais tipos de Ciclos Logsticos de
uma cadeia de fornecimento bsica chegou a altura de explicar que qualquer cadeia
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de fornecimento (desde a matria prima at ao consumidor final) uma repetio

destes 3 Ciclos Logsticos bsicos.
Se representarmos uma cadeia de fornecimento despoleta desde o consumidor final at aos fornecedores a montante (como se pode ver na figura que se segue)
fcil compreender que a cadeia de fornecimento feita de vrias repeties dos 3
Ciclos bsicos. A cadeia de fornecimento apresentada na figura constituda por 4
Ciclos de Picking de PA e 2 Ciclos de Produo de PA (ver figura). E quantos Ciclos
de Picking de Materiais para Produo existem? Dois, porque nesta cadeia de fornecimento estamos a representar 2 fbricas de produo e sabemos que associado a um
Ciclo Logstico de Produo de PA temos sempre um Ciclo Logstico de Picking de
Materiais para Produo.

Outra concluso interessante que podemos tirar da anlise da cadeia de fornecimento em termos de Ciclos Logsticos a facilidade de detetar onde est a complexidade. No caso da indstria automvel a complexidade est no Ciclo de Produo
de PA (montagem) e no Ciclo de Picking de Materiais para Montagem (para fornecimento da linha de montagem). Isto acontece porque h milhares de peas que
precisam de ser sincronizadas para a montagem de dezenas de diferentes produtos
acabados (de acordo com a grande variedade de modelos de Produto Acabado exigidos pelo consumidor).
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Outras indstrias, se vistas sob a perspectiva da Ciclos de Logstica Puxada,

tm diversas reas complexas que dependem da lista de materiais (nmero de peas
que constituem um produto acabado) e dos fluxos de distribuio para os mercados.
Este livro no tem como objetivo expandir a aplicao do modelo de Ciclos Logstico
Pull a todas as cadeias de fornecimento dos diversos sectores econmicos, mas sim
introduzir o modelo como uma simplificao de qualquer cadeia de fornecimento o
que permitir conceber facilmente uma soluo de Fluxo Puxado Kaizen para qualquer tipo de cadeia de fornecimento.

Criando um Fluxo Puxado Total

Olhando mais detalhadamente para os nossos Ciclos de Logstica Puxada podemos agrupar todos os Fluxos de Informao e Materiais em 3 grandes pilares de
reas de melhoria, a saber (ver a prxima figura):
Fluxo na Produo;
Fluxo na Logstica Interna;
Fluxo na Logstica Externa.

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A melhoria de Fluxo na Produo inclui toda a criao fsica de fluxo de material em que possamos pensar para realmente implementar um fluxo de pea a pea
(unitrio), conseguir flexibilidade na mudana de mquina, conseguir a flexibilidade
e eficcia na disponibilidade de peas e conseguir elevada eficincia no trabalho dos
operadores.
Os diferentes tipos de projectos de melhoria podem ser agrupados da seguinte
forma:
Layout e Desenho de Linhas para conseguirem Fluxos Pea a Pea;
Bordo de Linha para conseguir flexibilidade e eficcia na disponibilidade
de peas;
Trabalho Padronizado para conseguir elevada eficincia na movimentao
e trabalho dos operadores;
Smed: Single Minute Exchange of Die (mudana rpida de linha ou de
mquina) para conseguir flexibilidade na mudana de produto;
Automatizao de baixo custo para atingir mais eficincia na movimentao
do operador e tambm para melhorar o Muri (tarefas difceis) do trabalho
dos operadores.
Em termos de Melhoria de Fluxo na Logstica Interna inclumos toda a criao
fsica do fluxo em pequenos contentores dentro das unidades de produo e tambm
a criao do fluxo de informao relacionado com o tratamento da encomenda Puxada pelo Consumidor (todo o trabalho de Planeamento e Programao da Produo).
Os diferentes tipos de projectos de melhoria podem ser agrupados da seguinte
forma:
Supermercados, para simplificar e aumentar a eficincia do picking das
peas para produo;
Mizusumashi, para simplificar e aumentar a eficincia do transporte das
peas para os pontos de utilizao;
Sincronizao, para simplificar a coordenao do fornecimento de peas e
da produo entre as diferentes ligaes do fluxo de produo;
Nivelamento, para uma programao eficaz das linhas e das mquinas,
e, ao mesmo tempo diminuir o efeito whiplash (chicote) na cadeia de
fornecimento (explicaremos isto mais tarde);
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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 Planeamento Puxado da Produo, para calcular as ordens de produo de

acordo com as regras de consumo Puxado pelo consumidor.
No que refere Melhoria do Fluxo na Logstica Externa inclumos toda a criao fsica do fluxo de paletes externamente s instalaes de produo e tambm a
criao do fluxo de informao relacionado com o Pull do consumidor nos Ciclos de
Picking de Produto Acabado
Os diferentes tipos de projectos de melhoria podem ser agrupados da seguinte
forma:
Desenho de Armazenagem e Armazns, para conceber as mais eficientes
infraestruturas fsicas de armazns;
Milk run, para criar um fluxo nas operaes de transporte externas;
Inbound, para criar um fluxo fsico de paletes e de pequenos contentores
nas operaes inbound (entrada e arrumao) de armazns (tanto em
armazns de fbrica como em armazns de distribuio);
Outbound, para criar um fluxo fsico de paletes e de pequenos contentores
nas operaes outbound (picking e envio) de armazns (tanto em armazns
de fbrica como em armazns de distribuio);
Planeamento Puxado da Logstica, para calcular as ordens de picking de
acordo com as regras de consumo Puxado pelo Consumidor.

O Modelo TFM: Total Flow Management

Chegados a este ponto o nosso Modelo de Gesto do Fluxo Total para a Cadeia
de Fornecimento est praticamente construdo.
H, contudo, outros 2 pilares que precisamos de adicionar e que so os
seguintes:
Fiabilidade Bsica;
Projecto da Cadeia de Fornecimento.
O primeiro pilar de Fiabilidade Bsica, est relacionado com o conceito bsico de estabilidade da Toyota. Este conceito diz que para criar fluxo preciso atingir
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uma certa estabilidade bsica em termos dos 4Ms (Mo de obra, Mquina, Material
e Mtodo).
Este conceito diz que se no se puder confiar na Mo-de-obra, porque h faltas
no justificadas ao trabalho, porque os horrios no so cumpridos ou outros motivos relacionados com a disciplina do pessoal, ento no se consegue criar um fluxo
de material uma vez que as linhas ou clulas rigorosamente equilibradas no iro
funcionar. Tambm, em geral, se a mo-de-obra no estiver habituada a trabalhar
em equipa surgiro problemas na criao de fluxo pea a pea (como pode acontecer
numa linha de montagem de automveis, onde se um trabalhador faltar toda a linha
deixa de funcionar).
Aplicam-se os mesmos princpios estabilidade bsica das Mquinas. Se a disponibilidade das mquinas for baixa devido a vrios tipos de paragem (por norma
inferior a 80%) ento no se pode confiar nela para criar um bom fluxo. E o mesmo
acontece com o fornecimento de material (se tiver srias faltas de material ou fornecedores de pouca confiana). Finalmente falta de estabilidade de mtodos pode levar
produo de peas no conformes ou elevada variabilidade de tempos.
Trata-se, de facto, de uma questo de quo fiveis so a mo-de-obra, as mquinas, os fornecedores de materiais e os mtodos. uma questo de confiana nas
pessoas (operadores, manuteno e fornecedores) e nos processos. A nossa experincia no Instituto Kaizen diz-nos que no incio de qualquer projecto TFM necessrio
avaliar o nvel de fiabilidade a fim de evitar problemas na implementao de melhorias dos outros pilares do modelo TFM.
Preferimos comear por criar alguma fiabilidade bsica atravs de workshops
do GembaKaizen focalizados de forma cirrgica nos temas relacionados com as
grandes falta de fiabilidade. Temos portanto de considerar este pilar como forma
de lembrar que podem existir algumas pedras no caminho dos fluxos da cadeia de
fornecimento e que a primeira coisa que se deve fazer encontrar algumas aces
correctivas para estas questes. Isto no significa que se deva esperar muito tempo at
comear a criar o fluxo. Veremos nos captulos finais deste livro qual a melhor forma
de iniciar a implementao do sistema.
O segundo pilar Projecto da Cadeia de Fornecimento. Muitas pessoas ouviram falar e aplicaram o VSM (Value Stream Mapping). Esta uma boa ferramenta
para representar os fluxos de material e de informao. Os fluxos de material devem
ser tambm representados pela utilizao de um desenho do layout e pelo desenho de
fluxos fsicos (vulgarmente conhecidos como grficos de esparguete).
O Modelo Kaizen Lean Total Flow Management: A prtica da logstica moderna

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Em cada caso temos de atuar como um arquiteto e fazer o Projecto da cadeia

de fornecimento TFM. Cada empresa tem os seus prprios problemas de fiabilidade.
Cada empresa tem a sua prpria histria e cultura. Estas histrias so materializadas
em muitos elementos fsicos (layouts, mquinas, instalaes para armazenamento,
meios de transporte) e em muitos hbitos (maneiras de fazer as coisas e maneiras
de pensar as coisas). Assim, absolutamente necessrio pensar em primeiro lugar o
Projecto da cadeia de fornecimento TFM. O arquitecto do Fluxo Puxado utilizar,
obviamente, todas as ferramentas de fluxo contidas no modelo TFM para assim encontrar a melhor soluo para a cadeia de fornecimento da empresa.
Um bom arquitecto projectar uma casa dantotsu (palavra Japonesa que significa o melhor dos melhores). Ou seja, projectar um fluxo dantotsu para a cadeia
de fornecimento Puxada.
agora altura de revelar o modelo TFM baseado no estado da arte da aplicao dos princpios Kaizen Lean, para que se possam criar cadeias de fornecimento
mais lean e mais recatives. A figura seguinte representa este modelo.

Para uma melhor explicao do modelo e para fazer a ligao com os Ciclos de
Logstica Puxada, existentes em qualquer empresa e em qualquer cadeia de fornecimento, o modelo TFM tambm pode ser apresentado da seguinte forma.
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Nesta figura podemos ver 3 tipos de Ciclos de Logstica Puxada e tambm

dividir o pilar da logstica externa em duas partes simtricas: os fluxos da fonte (lado
fornecedor) e os fluxos da entrega (lado cliente). Em cada um destes fluxos encontramos a necessidade de criar um fluxo no Desenho do Armazm, no Milk Run, no
Inbound, no Outbound e no Planeamento Puxado da Logstica.
Hoje em dia o modelo TFM usado nas melhores e maiores empresas
mundiais e est presente em todos os sectores da economia. Embora tenha comeado na industria automvel possvel Desenhar um Soluo Inovadora para
qualquer caso de Fluxo Logstico (quer inclua produo ou no)... este o desafio
que deixo aos leitores...o da Melhoria Continua dos Fluxos Logsticos usando o
modelo Toyota TFM.

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