PRODUO

Dois Estudos Sobre o Trabalho dos

Petroleiros
Leda Leal Ferreira
Coordenadoria de Ergonomia - FUNDACENTRO
Rua Capote Valente, 710 - So Paulo - SP - 05409-002

Palavras chaves: petroleiros, anlise do trabalho, atividade em situao de trabalho,

trabalho perigoso, trabalho complexo, trabalho contnuo e trabalho coletivo.
Key words: petroleum workers, work analyses, activities in work situations, unsafe
work, complex work, shift work and collective work.

RESUMO

o presente artigo traz um resumo de dois estudos realizados na i'ea do petrleo, o primeiro feito em uma
unidade de refino e o segundo abarcando o trabalho de operadores exercendo vrias funes dentro de uma
refinaria e de terminais martimos de petrleo. Nos dois casos, o ponto central foi a anlise da atividade dos
trabalhadores, isto , o que eles faziam e como o faziam para dar conta das exigncias de produo que lhes eram
atribuda.~. No entanto, os mtodos utilizados foram diferentes: no plimeiro caso utilizou-se a Anlise Ergonmica
do Trabalho (AET) e no segundo, a Anlise Coletiva do Trabalho (ACT). Alm de apresentar os principais
resultados destes estudos, a autora faz consideraes sobre as diferenas entre os dois mtodos e um apelo
comunidade cientfica para que se preocupe mais em estudar a atividade real dos trabalhadores e a.~sim contribuir
para um melhor conhecimento do que se passa no interior das unidades produtiva.~, evitando que sofrimentos
humanos inteis e at catstrofes industriais continuem a ocorrer.
ABSTRACT
This paperdescribes two studies about petroleum industry. Thefirstwas developed in a refinery and the
second.f{lcuses on the work l!loperators in various jubs within a refinery and maritime petroleum unils. In
both cases, thefflcal point was the analyses {)lactivities, that is, what the wurkers do and how they do it in
order to meet production demandas put on fhem. However, two dilferenf metllOds were applied in fhe sfudies.
Ergonomics Work Analyses (EWA) was used on fhefirsf case and Collecfive Work Analyses (CWA), on the
second. Besides showing fhe IJUlin results, fhe aufhor compares fhe fwo methods. She also draws the scient(fic
community aftenfion fo the importance of studdin!: fhe workers acfual aCfivity in order to confribufe fo a
better understanding l!lwhat is !:oing on inside producfion units, ([voidin!: useless human suiferin!:, and fhe
still ocurring undustrial disusters.

Belo Horizonte, Vol. 6, N1, p.7-32

Jul.1996

PRODUO
Nos ltimos anos, realizei, com alguns
colaboradores, dois estudos na rea do
petrleo; o primeiro, em 1990/91, em uma
unidade de uma das refinarias de petrleo
do Estado de So Paulo. O segundo, em
1993/94, feito em conjunto com um
Sindicato de petroleiros teve como objeto
o trabalho desenvolvido em vrios setores
e unidades da mesma refinaria e em dois
terminais martimos de petrleo, unidades
da base deste Sindicato. Em ambos os
casos, o ponto central do estudo foi a
anlise da atividade real dos
trabalhadores, isto , o que eles faziam e
como o faziam para dar conta das
exigncias de produo que lhes eram
atribudas. No estudo de 1990, a anlise
da atividade estava inserida num mtodo
chamado de Anlise Ergonmica do
Trabalho (AET); no estudo de 1993,
utilizou-se outro mtodo- a Anlise
Coletiva do Trabalho (ACT).

propunha uma mudana no estudo do

trabalho: no mais estudar as tarefas
descritas pela direo mas analisar, na
prtica, as atividades reais dos
trabalhadores. Ao longo deste perodo, a
AET foi aplicada em inmeras situaes
prticas e vrios de seus pontos foram
aperfeioados. No entanto, suas etapas
bsicas continuam vlidas. So elas
(Wisner,1994): l-anlise da demanda; 2anlise do ambiente tcnico, econmico
e social; 3-anlise das atividades em
situao de trabalho e restituio dos
re sul ta dos, 4 - re c o m e n d a e s
ergonmicas, e 5-validao da
interveno
e
eficincia
das
recomendaes. Essencialmente, o que
este mtodo prope um caminho de
raciocnios e aes que parta de uma
problemtica (a demanda) e chegue a uma
soluo (recomendaes de mudana).Sua
parte central a anlise das atividades em
situao de trabalho, ou'seja, a anlise do
que o trabalhador faz concretamente na
sua situao de trabalho para responder
s exigncias de sua tarefa. Esta anlise
deve ser feita in loco pelo(s)
ergonomista(s), atravs de uma srie de
tcnicas que podem ir da observao livre
a certos estudos em condies controladas,
passando por toda uma srie de avaliaes
e, eventualmente; de mensuraes de
parmetros.

Neste texto, o objetivo apresentar um

resumo destes dois estudos e fazer
algumas consideraes gerais sobre seus
mtodos e resultados.

AET e ACT: Semelhanas e

Diferenas
A Anlise Ergonmica do Trabalho
(AET) foi elaborada h cerca de 25 anos
por pesquisadores de um centro de
ergonomia da Frana, o ento Laboratoire
de Physiologie du Travail et Ergonomie,
do Conservatoire National des Arts et
Mtiers, CNAM, dirigido por A.Wisner.
Suas origens, porm, podem ser
encontradas na obra de A. Ombredane e
J. M. Faverge, principalmente no seu livro
A Anlise do Trabalho. de 1955, que

J a Anlise Coletiva do Trabalho

(ACT), se teve sua inspirao inicial na
AET, dela se distancia na medida em que
prope que a anlise seja feita pelos
prprios trabalhadores que executam a
atividade estudada. Na ACT, so
trabalhadores, em grupo, que analisam
seu prprio trabalho, auxiliados por
ergonomistas. Atravs de perguntas

PRODUO
concretas - o que voc faz? onde voc
trabalha? com que voc trabalha? que
equipamentos utiliza? o que acontece
quando voc erra? quais regras voc deve
seguir? etc -os ergonomistas vo
orientando a descrio dos trabalhadores.
A experincia prtica dos ergonomistas
em matria de anlise ergonmica da
atividade, a sua sensibilidade em situaes
de grupo e a empatia com os participantes
so determinantes para a formulao de
perguntas pertinentes e para o
desenvolvirriento
das
reunies.
Diferentemente do que ocorre na AET, na
ACT o processo ocorre fora da situao
de trabalho e o mtodo s pode ser
utilizado se os trabalhadores quiserem
participar dele, voluntariamente
(Ferreira, 1993).

O Primeiro Estudo: AET e

o Problema do Efetivo de
Trabalhadores
o primeiro estudo se deu nos quadros
de um conflito entre operadores e direo
da empresa, que havia diminudo o
nmero de operadores por turno de uma
determinada unidade de refino. Os
operadores argumentavam que a
diminuio colocava em risco no s a
segurana da unidade como at a da
populao vizinha, tendo em vista que,
devido aos produtos perigosos que ela
utilizava, um acidente grave poderia ter
seus efeitos a quilmetros de distncia.
No tendo sido possvel se chegar a um
consenso entre as duas partes, rgos
pblicos foram acionados. E foi neste
contexto que o Ministrio Pblico do

o quadro abaixo mostra algumas das

diferenas e semelhanas entre os dois
mtodos.

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PRODUO
Estado de So Paulo solicitou-nos um
parecer sobre o assunto (Ferreira et
allii,1991).
Aps contatos iniciais com a direo
da empresa e com os operadores
envolvidos e pesquisas na literatura
tcnica sobre o assunto, nossa equipe
decidiu: 1- que a questo central a ser
respondida era a justificativa ou no da
reduo dos efetivos nessa unidade, 2- que
o mtodo a ser utilizado seria a AET,
conforme j foi definida.

Critrios para a Definio do

Efetivo de uma Unidade de Processo
Contnuo
Os critrios existentes para a
determinao do efetivo de uma unidade
de processo contnuo so empricos e
variam de uma empresa para outra. Na
prtica, h uma tendncia de se copiar o
que ocorre em unidades semelhantes, o
que no deixa de ser problemtico, uma
vez que isto exige se definir os pontos de
semelhana e diferena a serem
comparados.
No presente caso, o documento
Reanlise dos Efetivos de Turnos (citado
em Ferreira et allii, 1991) mostrava como
a empresa pensava na poca do estudo. A
partir de uma anlise sobre a oportunidade
de uma redefinio dos efetivos das
unidades operacionais, "tendo em vista as
mudanas constitucionais e uma
necessidade
de
reformulao
administrativa que levasse a um maior
desempenho global da empresa, com

reduo de custos e racionalizao de

recursos," conclua-se que "a reanlise e
o redimensionamento de efetivos deveria
ser realizado alguns anos aps a partida
da unidade face : l-Normalizao da
operao da unidade; 2-Existncia de
procedimentos, rotinas e "check
list"consolidados;3-Perfeito
conhecimento de todos os componentes
dos grupos de turnos; 4-Grande aumento
da experincia e habilitao do pessoal de
turno; 5-Introduo de melhorias
operaciomiis/ou inovaes tecnolgicas;
6-Existncia de cultura local prpria; 7Reposio de pessoal sendo realizada com
pessoal de melhor qualificao."
Resumindo, o raciocnio da empresa
era o de que sendo a definio dos efetivos
de turnos realizada na fase de properao das unidades, com pessoal novo
e inexperiente, seria natural que seu
nmero se reduzisse na medida em que
houvesse, por um lado, melhorias no
processo de produo e por outro lado,
maior experincia dos operadores.
Seguindo este raciocnio, que em suas
bases nos parecia razovel, fomos a campo
para verificar como estavam as condies
da unidade segundo os pontos
mencionados.

As Condies da Unidade
Ao analisar as condies da unidade,
chegamos s seguintes concluses:l-Nos
seus sete anos de existncia, a unidade no
tinha se modernizado, ou seja, no tinha
havido implementao de inovaes
tecnolgicas ou introduo de melhorias

10

conhecer algumas das caractersticas dos

processos de produo de unidades de
refino: 1-0 processo utiliza grandes
volumes de matrias primas e se d em
um conjunto complexo de numerosos
equipamentos interligados, que ocupam
grandes espaos, 2-em geral, as
substncias utilizadas so perigosas,
porque explosivas e/ou txicas, 3-a maior
parte do controle do processo indireto e
se faz distncia, atravs de painis de
controle ou de computadores, 4-0 processo
contnuo, isto , no se interrompe,
embora seja composto por etapas
diferentes, onde ocorrem reaes fsicas,
qumicas ou fisico-qumicas definidas, em
condies e em tempos bem definidos,
5-0 volume produzido no diretamente
dependente do nmero de operadores
envolvidos, 6-0 nmero de operadores
efetivamente presentes para controlar o
processo baixo: h vrias unidades que
funcionam com apenas 2 ou 3 operadores
por turno.

organizacionais significativas.2-Tambm
no tinha havido "normalizao da
operao". Ao contrrio, o nmero de
paradas de emergncia e anormalidades
operacionais tinha crescido nos ltimos
anos.3-A unidade era de alto risco e a
empresa no tinha implementado uma
srie de dispositivos de segurana
propostos para melhorar suas condies
de segurana .4-Cada equipe de turno
possua 8 operadores, ao invs dos 11
iniciais. Metade destes operadores nela
trabalhavam desde a poca de sua
instalao, mas entre os demais, cerca de
um tero tinha um tempo de servio igual
ou inferior a 3 anos.
Assim, se era inegvel que uma parte
dos operadores conhecia melhor a unidade
por estar nela trabalhando desde o incio
de seu funcionamento, por outro lado
tambm era inegvel que a unidade
apresentava uma srie de problemas
operacionais que, ao longo do tempo, no
s no tinham sido resolvidos como
vinham se agravando.

Estas caractersticas diferenciam os

processos contnuos dos processo de
fabricao em srie e fazem com que as
tarefas e atividades dos operadores nos
dois casos sejam fundamentalmente
diferentes. Nos processos contnuos, tratase, antes de tudo, de um trabalho de
equipes que se revezam ao longo dos dias
e das noites, sem parar.

Deste ponto de vista, seguindo o

prprio raciocnio da empresa, a maior
experincia estava de certa forma sendo
contrabalanada pelo maior nmero de
problemas. At que ponto? Esta nova
questo nos remetia a entender as tarefas
e as atividades desenvolvidas pelos
operadores da unidade.

As Equipes de Turno
Tarefas
e
Atividades
dos
Operadores: um Trabalho de Equipe

Cada equipe de turno um conjunto

de operadores, fixos e em nmero prestabelecido, com diferentes qualificaes
formais, que se distribuem espacialmente

Para se entender as tarefas e as

atividades dos operadores, precisa-se

11

PRODUO
na rea de trabalho da unidade, composta
basicamente da sala de controle e da rea
de processo. Os operadores tm
obrigatoriamente que cooperar entre si.
Esta equipe tem como objetivo
produzir determinados tipos de produtos
na quantidade e com a qualidade exigidas
pelos rgos de direo, a partir de ordens
de servio recebidas periodicamente. Ora,
para que este objetivo seja cumprido
satisfatoriamente, indispensvel que
todo o dispositivo tecnolgico esteja
funcionando perfeitamente, isto , que as
matrias primas estejam chegando no
momento certo, com a qualidade exigida
e na quantidade exigida; que todos os
numerosos equipamentos onde ocorrem as
reaes estejam funcionando bem, que
toda a circulao de produtos, feita
atravs de tubulaes, esteja em ordem;
que todos os servios auxiliares- "as
utilidades" - que garantem o fornecimento
de eletricidade, gua, ar comprimido
estejam funcionando a contento, que todo
o sistema de controle, composto por
centenas de instrumentos, esteja
funcionando sem problemas e que tudo
isto esteja funcionando integradamente.
Isto significa que cabe aos operadores
controlar todos os pontos do sistema e
intervir prontamente sobre ele, caso
detectem alguma anormalidade. Neste
caso, dependendo do carter da
anormalidade, eles podem san-las ou
pedir que outros setores da empresa o
faam. bvio tambm que, na medida
em que o sistema esteja degradado as
tarefas dos operadores aumentem em
nmero e complexidade.

Um conceito importante para se

compreender o que se passa em uma
unidade de refino o de acontecimento,
isto , um evento ou uma srie de eventos
encadeados que geram uma situao nova
ou inesperada, conhecida ou desconhecida
pelos que devem enfrent-la. Devido ao
grande nmero de variveis que intervm
no processo, nele esto sempre surgindo
novos acontecimentos e a "misso"
principal dos operadores zelar para que
estes acontecimentos no ocorram ou, se
no for possvel, minimizar os seus efeitos,
de modo que eles no provoquem nem
perdas materiais (de produtos e de
tecnologia) nem perdas humanas.
Comunicaes no Trabalho
Num trabalho de equipe, a
comunicao fundamental. Esta
comunicao se d tanto entre os
operadores de turno como entre estes e os
membros de outros servios da empresa e
mesmo de fora dela, atravs de falas
(diretamente ou por meio de aparelhos
como telefones e rdios), de documentos
escritos (quadros, formulrios, relatrios,
livros, bilhetes,etc) e at de gestos.
Para se apreender a importncia das
comunicaes na equipe da unidade que
estvamos analisando, fizemos vrios
registros de comunicaes verbais, em
diferentes situaes e entre diferentes
interlocutores. Nas situaes calmas, as
comunicaes eram relativamente
escassas, mas bastava haver algum
incidente para que elas se intensificassem.
Os interlocutores eram em geral os

12

A Inadeqnao da Utilizao dos

Mtodos de Estudo de Movimentos e
Tempos nas Indstrias de Processo
Contnuo.

operadores de painel e os de campo, que

passavam todo o tempo se comunicando
entre si. O operador chefe era tambm
muito acionado e se comunicava no s
com o pessoal de sua equipe como com o
pessoal externo sua unidade. O
engenheiro chefe da unidade praticamente
no era acionado.

O estudo das atividades reais dos

operadores mostrou como falsa a idia
de que seu trabalho consiste simplesmente
em controlar um processo automatizado
que funciona perfeitamente, como parece
ser o pensamento dominante entre os
organizadores do trabalho. So raros os
perodos em que a atividade dos
operadores se restringe a uma atividade
de vigilncia. Ao contrrio, h, em geral,
uma intensa atividade de busca de
informaes atravs de consultas a
documentos ou de comunicaes com
outras pessoas e h frequentes
interrupes para se atender a
acontecimentos inesperados que surgem.
H tambm uma intensa atividade de
interveno
no
sistema.
O
acompanhamento dos operadores na rea
de processo e na de estocagem de produtos
revelou que eles tm que intervir
diretamente nos equipamentos- abrir e
fechar vlvulas, subir em torres, tirar
amostras de produtos, inspecionar longos
trechos de tubulaes, etc.

Mas, sobre o que falavam os

operadores? As trocas de informaes
entre os diferentes operadores envolviam
as seguintes funes, imprescindveis para
o controle do processo: l-conhecer o estado
da unidade, para planejar as operaes a
serem realizadas; 2-coordenar operaes
simultneas ou sequncias de operaes;
3-tirar dvidas; 4-resolver problemas; 5certificar-se das atividades realizadas
pelos colegas; 6-dar ou receber ordens; 7autorizar servios de pessoas estranhas
unidade.
As comunicaes no trabalho tambm
funcionavam como um meio de garantir
a homogeneidade dos conhecimentos
sobre o funcionamento do sistema entre
todos os membros da equipe, o que
fundamental num trabalho de equipe.
O estudo das comunicaes mostra
claramente que um trabalho de equipe no
apenas a soma de trabalhos individuais
mas a integrao destes trabalhos. A
comparao com um time de futebol
esclarecedora: um time no s composto
por 11 jogadores que ocupam diferentes
posies dentro do gramado; tambm a
relao que se estabelece entre todos os
jogadores, em funo, tambm, do time
adversrio.

Isto significa que a mais utilizada

tcnica da engenharia de produo para
analisar o trabalho e determinar seus
tempos e nmero de trabalhadores- o
Estudo de Movimentos e Tempos (EMT)
e suas variaes mais recentes- no se
aplica na anlise do trabalho de uma
equipe de turno em processo contnuo. Por
que? Porque ela foi feita para avaliar

13

PRODUO
tarefas individuais, bem precisas no
tempo e no espao e de expresso
essencialmente motora e no tarefas
coletivas, no muito delimitadas e
essencialmente cognitivas.
No caso em questo, fizemos algumas
comparaes entre as prescries de
tarefas feitas pelas chefias- baseadas no
estudo de movimentos e tempos - e as
atividades realizadas pelos prprios
operadores em vrias situaes. Em todas
elas detectamos uma enorme diferena. Os
"tempos a disposio" que na anlise
prescrita chegavam a 60% em algumas
situaes, na verdade foram em todos os
momentos utilizados e preenchidos. Alm
disso, encontramos vrias situaes onde
havia uma ntida sobrecarga de trabalho
e uma superposio de tarefas para um
mesmo operador, obrigando-o a optar por
uma delas em detrimento de outras e
levando a uma preocupao adicional em
relao a pertinncia da escolha feita.

Problemas Detectados com a

Diminuio de Efetivos
Com a diminuio de efetivos e o
aumento dos problemas a serem
enfrentados, diminua a margem de
manobra dos operadores para controlar a
unidade e aumentava a incerteza sobre o
funcionamento do sistema, porque eles
tinham que priorizar aes e fazer
escolhas, uma condio extremamente
difcil dadas as caractersticas perigosas
e complexas do sistema. De fato, os
operadores no podem deixar de fazer
determinadas tarefas pois delas dependem
a sua segurana e a da unidade , e sua
responsabilidade profissional grande.

Isto cria uma situao extremamente

conflitante e aumenta a ansiedade, que
inerente a todos os que trabalham em
processos perigosos (Wisner et allii, 1987;
Dejours,1992). Ora, extremamente
preocupante e grave que um sistema to
perigoso seja controlado por uma equipe
sobrecarregada e ansiosa.

Respondendo Questo Inicial

A aniise ergonmica que realizamos
indicou que at pelos prprios parmetros
da empresa, a diminuio de efetivos no
se justificava. De fato, a unidade no s
no tinha seu funcionamento normalizado
como apresentava srios problemas,
obrigando os operadores, em nmero
reduzido, a uma sobrecarga de trabalho.
A justificativa da empresa sobre o tempo
ocioso dos trabalhadores no encontrou
nenhum respaldo na realidade. Foi esta a
concluso final do estudo, enviada para o
Ministrio Pblico ' . No entanto, algumas
questes subsistem: por que a empresa
insistia em diminuir os efetivos?
Encontramos pistas para esta resposta
no prprio documento da empresa, j
citado, especificamente quando dizia da
oportunidade de se redimensionar os
efetivos para adequao ao novo
dispositivo constitucional (BRASIL,1988)
que regulamentava a jornada de trabalho
para processos contnuos, em turnos de
revezamento: esta jornada passaria de 8
para 6 horas, numa espcie de
compensao para os efeitos negativos do
trabalho em turnos para os trabalhadores.
Em termos prticos, esta reduo da
jornada implicaria a contratao de novos
operadores: 5 equipes de 6 horas ao invs
de 4 equipes de 8 horas. Ora, a

14

PRODUO
revelou outros de seus aspectos: a
contraposio entre duas concepes
diferentes de trabalho: o da empresa e o
dos trabalhadores. Estas diferenas
provocavam diferentes modos de se
analisar a atividade e, consequentemente,
diferentes propostas quanto ao nmero de
operadores necessrios. Para a empresa,
tratava-se de "racionalizar"o trabalho e
acabar com a "ociosidade". Para os
trabalhadores, no havia ociosidade,
muito pelo contrrio, havia sobrecarga.
Para a direo, o trabalho era um
problema; para os operadores, a soluo.

necessidade de contrataes no estava

nos planos da empresa. Pelo contrrio, ela
pretendia reduzir custos, o que na atual
poltica industrial brasileira quase
sinnimo de "enxugamento" de quadros.
Alis, um dos argumentos usados era a
de que outras unidades em pases do
"primeiro mundo" o nmero de
operadores era menor. Assim, ao invs de
contratar mais uma equipe, a deciso da
empresa foi ade redistribuir o efetivo total
de operadores em 5 equipes, obviamente
cabendo a cada uma um nmero menor
de operadores. Foi esta reduo que
iniciou o conflito.

o quadro abaixo, contrapondo

concepes sobre o trabalho de operadores
e direo, resume como percebemos estas
diferenas:

Alm de compreender melhor as

origens deste conflito, nosso estudo

OPERADORES

DIREO

riscos sob controle, desde que se respeite as normas riscos podem fugir ao controle mesmo que se
respeite as nornlas de segurana
de segurana
funcionamento do dispositivo tecnolgico
normalizado

funcionamento do dispositivo tecnolgico no

normalizado

funcionamento do dispositivo tecnolgico com

poucas variaes

perodos perturbados X perodos calmos

poucas tarefas, aparentemente simples

muitas tarefas, s vezes de alta complexidade

alocao de tarefas entre operadores bem delimitada limites das tarefas de cada operador no to !tidos

tempos precisos para cumprir cada tarefa

tempos variveis e nem sempre programveis

modos operatrios fixos e repetitivos

modos operatrios variveis e heursticos

predomnio de tarefas de snlples vigilncia

predomnio de tarefas de planejamento e

nterveno.

no considera variaes do estado dos operadores

pela ritmicidade biolgica

grandes alteraes no estado dos operadores

segundo os diferentes turnos

gesto baseada em hierarquia

gesto coletiva do processo

valorizao do desempenho ndividual

valorizao da experincia prtica coletiva

trabalbo da equipe= somatrio dos trabalhos

ndividuais

trabalho da equipe= ntegral dos trabalhos

individuais.

15

PRODUO

o estudo tambm mostrou a

pertinncia da Anlise Ergonmica do
Trabalho na questo da determinao de
efetivos, um tema ainda relativamente
pouco explorado por ergonomistas
(Duarte, 1994).

Quanto aos resultados obtidos,

podemos agrup-los em duas grandes
categorias: aqueles especficos de um
grupo de trabalhadores em determinada
situao de trabalho, e aqueles mais
gerais, de alguma forma comuns a todos
os trabalhadores. Neste texto, vamos nos
ater aos resultados mais gerais.

o Segundo Estudo: ACT e o

Trabalho dos Petroleiros

o segundo estudo surgiu da

confluncia de interesses de duas
instituies: uma, de pesquisa- estvamos
querendo aprofundar nossos estudos na
rea do petrleo- e a outra sindical,
preocupada com as condies de trabalho
da sua categoria. Nosso objetivo era
conhecer melhor a atividade dos
trabalhadores no petrleo, a partir do que
eles prprios poderiam nos falar sobre ela.
o mtodo utilizado foi o da Anlise
Coletiva do Trabalho (ACT) como j 'foi
apresentada no incio deste artigo, onde
trabalhadores descrevem seu trabalho, o
mais pormenorizadamente possvel, para
um grupo de colegas e de pesquisadores
ergonomistas, que tm a funo de ajudlos nesta descrio, colocando questes
pertinentes. O processo de reunies, na
sede do Sindicato, se estendeu por vrios
meses e mais de cinquenta trabalhadores
de uma refinaria e de dois terminais
martimos dele participou. No final, um
relatrio (Ferreira e Iguti, 1994) foi
entregue para a diretoria do Sindicato.

Caractersticas Gerais do Trabalho

no Petrleo: Perigoso, Complexo,
Contnuo e Coletivo
O primeiro resultado interessante
deste estudo foi o de generalizar, para todo
o universo estudado, as cararactersticas
do trabalho j esboadas no estudo
anterior. De fato, quer o trabalho se passe
numa refinaria ou terminal, ele um todo
onde quatro diferentes aspectos- ser
perigoso, complexo, contnuo e coletivose integram, entram em ressonncia uns
com os outros ( lgico que em diferentes
propores e de acordo com a
especificidade da unidade produtiva em
questo), de modo que ai teraes em cada
um deles se refletem em todos os demais.
Por exemplo, quando se altera a
composio de uma equipe de turno, se
altera a complexidade do trabalho e o
controle de seu risco. Isto no acontece
em todos os processos de trabalho. Nas
indstrias de produo em srie, as
caractersticas do trabalho so bem
diferentes destas. E mesmo em outras
indstrias de processo contnuo, o grau
destas caractersticas e a sua proporo
no trabalho so diferentes.

16

o segundo resultado interessante foi

tambm o da generalizao de alguns
problemas vistos como particularidades no
primeiro estudo: a preocupao com a
diminuio de efetivos nas unidades
operacionais e com a terceirizao dos
servios de manuteno. Eles adquiriam
graus diferentes nas diferentes unidades
mas estavam presentes em todas elas.

chegando prximo destes nmeros,a

frequncia cardaca j aumentou
bastante. O maior perigo do terminal
esse: abr~r para a tocha e depois abrir
para a atmosfera, pois estaramos pondo
em risco a sociedade toda, a cidade toda.
Porque l esto armazenados dez mil
toneladas por tanque!"
Outro grande perigo so os grandes
vazamentos de produtos txicos que
podem provocar acidentes fatais e que,
felizmente, tm sido raros no Brasil mas
no em outras refinarias no mundo. O que
muito mais comum so os pequenos
vazamentos que ocorrem quase o tempo
todo:

A seguir, vamos apresentar alguns dos

pontos que se destacaram, sempre tendo
em vista que. o objetivo do estudo era
conhecer a atividade realizada pelos
trabalhadores, a partir da descrio feita
por eles prprios( grafadas no texto com
caracteres itlicos).

"Sempre h vazamentos;
praticamente impossvel no existir
vazamentos numa refinaria. "

Um Trabalho Perigoso
A primeira caracterstica do trabalho
com o petrleo o perigo:

Na verdade, todo o trabalho com o

petrleo perigoso e insalubre. Existem
risc~s decorrentes do prprio processo e
da toxicidade dos produtos nele utilizados,
alm dos' riscos no especficos, como
rudos elevados, muito calor, acidentes do
trabalho tpicos.

"Em uma refinaria de petrleo a gente

costuma dizer que trabalha em cima de
uma bomba!".
"O terminal uma bomba."
Em primeiro lugar, h o perigo de
incndios e exploses, que podem
acontecer a qualquer momento,
inesperadamente:

Todos os funcionrios so treinados

para enfrentar as situaes de emergncia
e os perigos que elas comportam:

"No caso da estocagem do GLP [gs

liquefeito de petrleo], a gente trabalha
com uma presso mxima de 90 gramas.
Acima de 90 gramas, ele abre para a
tocha. Acima de J04 gramas ele abre para
a atmosfera. Quando o ponteiro est

" Quando a gente entra para

trabalhar, no primeiro dia de servio, os
mais velhos dizem assim: 'cuidado,
porque o nosso servio no tem borracha
que apague. Voc errou, aparece'. Esta
a primeira lio. "

17

PRODUO
"A pessoa normal v umfogo e corre.
Ns, no. A gente v um problema na
nossa rea, o nosso instinto preservar
aquilo ... A gente sabe o risco que corre,
mas a gentefaz".
A
tica
profissional
e
a
responsabilidade por vidas humanas
permeia o dia a dia dos operadores e
provoca um estado de tenso constante:

"O problema todo a tenso que a

gente passa. Voc sabe que trabalha num
lugar que explode, pega fogo. Isso fica
no inconsciente da pessoa".
"Sua tica profissional empurra voc.
Faz parte da sua funo. "
Um Trabalho Complexo
As caractersticas das tarefas dos
operadores se enquadram perfeitamente
no que se define como tarefas complexas
(De Montmollin, 1986), porque trata-se de
controlar um sistema complexo. Em
primeiro lugar, eles tm que lidar com
uma grande quantidade de variveis. Os
painis de controle de uma unidade de
refino, por exemplo, registram centenas,
s vezes milhares de variveis, as quais
podem
adquirir
inumerveis
configuraes cada uma deI as
representando uma situao diferente.

"Operao

um
negocIO
extremamente complexo, a cada instante
voc est numa situao. "
Muitas destas variveis esto em
ntima relao e interao de modo que
alteraes em cada uma delas repercutem

nas outras. Alm disso, em geral no se

trata apenas de constatar a presena ou
ausncia de uma indicao mas de seguir
sua evoluo.

"Quando o operador tem muito tempo

na unidade, variou determinada coisa, ele
percebe. Ele olha automaticamente para
onde deve estar aparecendo o reflexo
daquela variao. "
Outra caracterstica importante o
carter simblico das vanaveis
transmitido por um segundo tipo de
tratamento da informao, tambm
complexo:

"Quando voc mexe num instrumento

no painel, voc est raciocinando: eu
estou mexendo nesse instrumento mas
estou mexendo em tal vlvula l fora.
Quando voc mexe no painel, voc
automaticamente est enxergando at a
vlvula na imaginao."
A terceira caracterstica das tarefas em
um sistema complexo o carter aleatrio
e imprevisvel dos acontecimentos, que
no podem ser deduzidos de uma lei
determinista. Esta imprevisibilidade
intrnsica e no uma falha do sistema. As
emergncias so exatamente os resultados
graves desta imprevisibilidade :

"Eles dizem que a unidade no foi

feita para entrar em emergncia.
Concordo plenamente. Mas ela entra. "
Isto faz com que os operadores devam
estar alertas o tempo todo para detectar
os pontos de disfuncionamento, san-los
e evitar que uma pequena falha se torne
um grande problema.

18

PRODUO
por isso que o tema da formao,
do saber dos trabalhadores e do tempo
necessrio para se tornar um bom
operador ocupa um lugar central na vida
dos petroleiros:

"O bom seria se se pudesse trabalhar

na frente dos acontecimentos, antes de
acontecer. "
Outra caracterstica de um sistema
complexo que nele os fenmenos podem
evoluir lenta e invisivelmente. Finalmente,
num sistema complexo, h simultaneidade de
tarefas. No so raras as ocasies em que
situaes diferentes, cada uma com sua
prpria lgica, ocorram simultaneamente.

"Quando eu entrei, a gente no tinha

o menor entendimento daquilo l. Aquilo
l assusta! Assusta todo mundo que vai
trabalhar l. A adaptao, vai um tempo
longo. A gente falava: voc forma um
operador, um bom operador, em 6 anos.
Hoje eles[a chefia] acham que formam
em 6 meses."

"Se s tem uma pessoa e essa pessoa

tem que atuar em dois lugares, o que ela
faz? Nofaz nada? Faz um? E o outro?"

"Para a pessoa assimilar uma

unidade, ela tem que pegar muita
emergncia. a que pega a experincia
da unidade, pega o macete da unidade,
quando ele pega o problema da unidade.
Como eu tenho dezessete anos de
experincia, eu sei dominar a unidade."

Tarefas complexas determinam

atividades complexas. A dos operadores,
muito mais do que aplicar uma srie de
procedimentos prescritos, compreender
as situaes que se engendram no decorrer
do processo, a partir da anlise feita com
todas as informaes disponveis, para
poder intervir satisfatoriamente. O que
reala o papel insubstituvel da
experincia:

Alm do longo tempo de prtica, um

bom operador deve ter interesse,
curiosidade, vontade de aprender,
coleguismo, iniciativa. E principalmente,
a compreenso de todo o processo:

"Porque a gente tem experincia,

chega na frente do equipamento, pe a
mo, v se no est vibrando, se ele no
est com rudo anormal. Voc usa tudo
que sentido. "
"Existem situaes em que nin~um
entende bem o que est se passando.
Principalmente quando a unidade nova.
Alguma coisa acontece uma vez, voc sai
fora. Acontece a segunda: 'pa, aconteceu
daquela vez, ns saimos fazendo isso e isso. '
Voc vai associando ... '

"Para a formao do operador, para

ele ser um bom operador, ele precisa
conhecer todo o processo. Quanto mais
um operador entender o processo todo,
mais ele vai operar com excelncia. "
Finalmente, aponta-se uma ltima
caracterstica do bom operador: fazer um
belo trabalho:

"O problema no s fazer certo.

fazer bem. Ento, o pessoal que quer
chegar mais perto da perfeio".

19

PRODUO
ilustrativa a comparao feita por
um operador entre seu trabalho numa
unidade de refino e aquele de um piloto
de avio:
"Um vo de cruzeiro a unidade
operando normalmente. Uma turbulncia
uma emergenciazinha. Uma emergncia
grave a queda do avio. A decolagem e
a aterrissagem so a partida e a parada,
a hora mais crtica. O risco igual. A
partir do momento em que o piloto aciona
o motor do avio, que ele est taxiando,
a hora que ns estamos circulando a
unidade. A hora que ele vai para a
cabeceira da pista a hora em que a
unidade est em ponto de pegar carga. A
hora em que ele comear a acelerar o
avio para levantar vo, a carga est l.
A, s basta estabilizar o curro. Na
aterrissagem a mesma coisa: ele vem
vindo, a ele comea a perder a altitude,
a gente comea a reduzir a carga. O ponto
crtico onde ? Onde ele bate no cho,
onde ele v a pista na frente dele. s
vezes, ele v a pista e no pode aterrissar:
ele tem que dar outra volta. s vezes, a
gente tambm v isso: a unidade vem
parando- 'no, no pra porque surgiu
um problema!' -tem que ter a manuteno.
isso que acontece. Nada mais do que
isso ... Nosso erro pode ser fatal como um
erro do piloto fatal. "

Um Trabalho Contnuo
Como a produo no pode parar, so
os operadores que tm que se revezar para
acompanh-la. o pessoal da rea de

operao da refinaria e dos terminais que

trabalha e vive neste sistema de turnos
rodiziantes.
Ajornada comea com a passagem de
turno, um momento essencial para que os
operadores conheam a situao da
unidade e se preparem para enfrent-la:

"Quando a pessoa vem me rende.r, a

gente passa o que est andando de
trabalho e o que aconteceu de diferente,
se parou equipamento, onde est a
operao crtica, se aconteceu um
problema aqui, que vai gerar isso e isso,
ou que voc analisou. Ento, voc alerta
a ressoa onde que esto os riscos. onde
que esto as prioridades. "
Trabalhar em sistema de revezamento
de turno penoso porque interfere nos
mecanismos bsicos de funcionamento
humano, que fazem com que estejamos
em estados funcionais diferentes de acordo
com as horas do dia, fundamentalmente
que estejamos prontos para atividades
durante o dia e para o repouso durante a
noite. Quando se troca o dia pela noite,
como acontece com quem trabalha em
turnos de revezamento, aparecem
alteraes na viglia e no sono: sente-se
dificuldade de se dormir de dia e sono
durante o turno da noite:

"Para a grande maioria, o pior

horrio zero hora [turno da
madrugada]. Ele te d uma moleza, um
desnimo maior. A hora crucial quatro
horas da manh. Passou das quatro, est
tudo bom".

20

PRODUO
"Quando comeava a me dar sono,
eu dizia para o operador chefe: 'deixa
eu dar uma volta, porque o troo hoje est
feio' ... Voc vai, sobe no forno, desce,
porque, se parar, dorme. "

"A sua mulher acaba trabalhando em

turno tambm. "

A maioria dos turnistas no se

acostuma com a mudana de horrio:

Uma das caractersticas mais

marcantes da indstria do petrleo a
inter- dependncia de servios, em todos
os nveis. Comeando por um nvel mais
estrutural, h uma grande inter-relao
entre refinarias e terminais. Dentro de
cada refinaria, vrias unidades de
processamento esto interligadas entre si,
sem contar a interrelao obrigatria delas
com os servios de utilidades. Estas
relaes funcionais entre diversas
unidades- conferindo ao sistema como um
todo o aspecto de malha- se refletem na
atividade dos petroleiros. Ela coletiva
por excelncia. E se pudssemos
representar graficamente as inter-relaes
que existem entre as atividades destes
trabalhadores, veramos que elas
engendrariam uma malha ainda mais
sofisticad.

Um Trabalho Coletivo

"Tem gente que trabalha vinte anos

de turno e no consegue se acostumar
com a zero hora. Quando est
comeando, l pelo terceiro ou quarto
dia, vem a troca de turno. Tem gente que
no consegue, no dorme, tem insnia".
Para lutar contra esta insnia, os
operadores empregam vrias tticas, todas
elas insatisfatrias:
"Quando eu trabalho zero hora, para
dormir de manh pior, a no ser que
tome uns conhaques. L, muita gente faz
isso. "
Para outros ,que procuram assistncia
mdica, s vezes so receitados sonferos:

Uma unidade de processo s funciona

porque h uma equipe de pessoas,
distribuindo entre si as inmeras tarefas
que tm de ser feitas. Esta equipe, por sua
vez, se relaciona com outras equipes, da
mesma ou de outras refinarias e terminais.

"Voc toma meio comprimido e

dorme. A, toma meio comprimido e no
dorme. Voc vai ao mdico e toma um
comprimido e dorme ... Eu parei quando
o mdico me mandou tomar trs. Porque
uma dependncia, voc passa por um
processo terrvel..."

"O negcio tem que ser em cadeia.

No adianta voc dar uma de heri, que
no tem jeito. Voc depende do
Laboratrio, da Casa de Fora, da
Manuteno, depende tambm do pessoal
da instrumentao ... "

Alm destes efeitos fisiolgicos, a vida

social e familiar dos trabalhadores
prejudicada.

21

PRODUO
Nos terminais martimos, a situao
no diferente.
Um importante aspecto do coletivo
a composio das equipes de operao.
Operadores com diversos graus de
formao precisam atuar harmonicamente

"Operao um grupo, no s um.

So vrias cabeas pensando, trocando
idias. "
Por isso compreende-se porque os
trabalhadores so to sensveis s
intervenes impostas pela direo sobre
as equipes de trabalho, sejam elas trocas
de pessoas, alteraes nas qualificaes
ou diminuio de efetivos. que cada
mudana implica numa reestruturao de
todo o coletivo e da atividade de trabalho
de cada um. A diminuio de efetivos
operacionais e a terceirizao de servios
de manuteno, alterando as relaes de
trabalho, foram temas presentes em todo
o processo de ACT e por isso vamos aqui
nos deter sobre eles.

Diminuio de Efetivos Operacionais

A diminuio de efetivos operacionais faz

parte da poltica de modernizao da empresa
e a tem atingido como um todo principalmente
a partir de 1990. Segundo dados da prpria
empresa (Petrobrs,1993), de 1982 a 1989
houve um aumento de aproximadamente 20%
de seu efetivo total, que passou de 50 132
para 60 028 funcionrios. A partir de 1990,
a poltica de "enxugamento" de quadros
anulou este aumento de modo que em

1993 o efetivo total da empresa era 20%

inferior ao de 1990, alcanando 50 466
funcionrios. Na refinaria estudada, o
efetivo passou de 2270 em 1987 a 1608,
em junho de 1993, com uma reduo de
cerca de 30%, isto , maior do que a mdia
da empresa (Ferreira e Iguti,1994). Esta
reduo de quadros se deu basicamente
porque a empresa no tem contratado
funcionrios para repor aqueles que se
aposentam; pelo contrrio: ela at
incentiva o pessoal aposentadoria.
Para compreender os depoimentos que
se seguem, ser necessrio compreender
o que significa, na terminologia da
empresa, a expresso quadro mnimo: "o
menor nmero de elementos por grupo de
turno efetivamente necessrio para a
execuo. de tarefas sistematizadas que
leve certa unidade a uma condio segura
em caso de emergncia". A definio de
quadro mnimo importante porque a
equipe de turno s pode trabalhar se tiver
seu quadro mnimo completo. Caso
contrrio, um elemento do turno anterior
obrigado a substituir o que falta, isto ,
dobrar o turno. Teoricamente, o efetivo
por turno calculado sobre o total deste
quadro mlmmo, levando-se em
considerao as necessidades de frias,
absentesmo e treinamento de pessoal.
Em quase todas as unidades
operacionais o quadro mnimo foi
diminudo. Esta questo penosamente
vivida pelos trabalhadores:

"A minha maior apreenso dentro da

refinaria o seguinte: com a reduo do

22

quadro mnimo, cai a qualidade da rotina.

E a rotina Uma coisa importantssima.
porque durante as rotinas feitas todos os
dias. voc vai detectando problemas
futuros e agravamento de problemas. S
com a rotina ... "

"Ouando dobra. no d para explicar.

Chega um ponto em que o cara vira um
zumbi. Comea a falar nada com nada.
Fica doido. E pior: ele traz aquele
problema para dentro de casa tambm.
Ele briga com a mulher, briga com os
colegas, uma barra!"

"Minha maior preocupao a

rotina. Diminuindo o nmero de pessoas,
deve cair a qualidade da rotina. E cai.
provado como 1+1 =2. Isso eles no
querem enxergar. .. H mais servio de
manuteno e diminuio do ciclo de
operao. Por uma rotina mal feita, eu
levo uma unidade a emergncias mais
constantemente. Toda vez que a unidade
entra em emergncia, o desgaste da
unidade maior."
"Nossos piores momentos so as
emergncias, onde a gente tem que se
desdobrar realmente e com a reduo de
quadro cada vez mais a emergncia vai
se tornando um problema maior, apesar
do desenvolvimento da tecnologia, como
eles falam, para dar alta confiabilidade
no sistema. Mas tem hora que tem que
ser manual, e o desdobramento muito
maior."
"O quadro mnimo era seis e agoraficou
cinco. Quando o quadro mnimo era seis,
todo o dia tinha dobra, em todos os grupos,
pelo menos uma. Eles reduziram o quadro
para evitar essas dobras ... Porque quando
baixa o efetivo mnimo, deixa de dar dobra ,
eles cortam homem-hora. Cada vez que um
dobra, so doze horas a mais, porque ele
est ganhando a jornada dele mais outra
jornada, 100%. "

A Terceirizao dos Servios de

Manuteno
Simultaneamente reduo dos
quadros de funcionrios da empresa,
houve um aumento na contratao de
empregados de outras empresas, as
"terceiras" ou as "empreiteiras" para
realizarem servios que at ento eram
feitos pelos prprios funcionrios. Na
poca do estudo, a maioria dos servios
de manuteno estava na mo das
empreiteiras, onde trabalhavam , s na
refinaria, 3000 pessoas e mais de 1000
nos terminais. Ou seja, na refinaria havia
quase 2 empregados de empreiteiras para
cada funcionrio da empresa e nos
terminais a proporo era ainda maior.
Alm de criar situaes constrangedoras
na convivncia de trabalho, pela enorme
diferena em termos de qualificao e
cobertura social entre os dois tipos de
trabalhadores, a terceirizao tem
repercusses na atividade de trabalho dos
funcionrios.Para os da operao, ela
representa uma fonte a mais de preocupao
e exige um aumento da vigilncia. Para os
funcionrios da manuteno que restam, h
uma mudana de funo: eles passam a
executar tarefas de superviso das

23

PRODUO
empreiteiras e muitos reclamam que
querem trabalhar mais:

"O absurdo que se passa: eu sou

mecnico, mas ns no exercemos a nossa
funo porque tem empreiteira para fazer.
Ento, a gente vai supervisionar e ver o
que a empreiteira vai fazer. Ao mesmo
tempo, a empreiteira no tem mais o
carinho com o equipamento que a gente
tem. Eu conheo parafuso a parafuso. eu
conheo o equipamento h mais de vinte
ill1Q.,. A gente tem condies de exercer
essafuno; se levar um ajudante comigo,
exero toda afuno bonitinho, conserto
o equipamento. S que no sei porque
cargas d'gua, isso empreiteira e a
gente vai supervisionar empreiteira. "
Ora, o servio de manuteno
estratgico na indstria do petrleo,
porque falhas no funcionamento dos
equipamentos e instrumentos podem
provocar interrupes mais ou menos
longas na produo e at acidentes, com
grandes perdas de material e humanas.
Alm disso, trata-se de um servio
altamente especializado, que exige uma
longa formao e experincia prtica:

"Quando o quadro de manuteno

da refinaria, ele especializado.
Trabalham com aqueles equipamentos
dez, quinze, vinte anos, conhecem a
manha do equipamento. Na empreiteira,
o que acontece? Um dia vem um e
conserta. No fica bom. Passa uns
tempos, vem outro. Ento, embora a gente
oriente, eles no tm a mesma
capacidade. Porque no pode ter a

mesma capacidade aquele que trabalha

com aquela mquina um ano e um que
trabalha vinte anos. Essa a diferena. "

Uma Situao Brasileira

s quatro caractersticas do trabalho
dos petroleiros anteriormente descritas, se
deve incltiir, no caso brasileiro, o fato dele
se desenvolver numa s empresa, estatalna realidade, a maior empresa do Brasilcom uma s cultura e com uma histria
que sempre se confundiu com a Histria
do Brasil. Desde sua criao, que foi fruto
de uma intensa mobilizao nacional pelo
monoplio do petrleo h quarenta anos,
os trabalhadores se sentiram coparticipantes no s de seu destino como
dos do pas. Diz um aposentado:

"O que jazia com que o trabalhador

trabalhasse satisfeito era uma palavra s
que puseram na nossa cabea. Sabe qual
foi? O petrleo nosso e daqui ns vamos
ser a maior potncia do mundo! Era isso
que fazia com que o trabalhador
trabalhasse de dia e de noite, sem
reclamao. "
Durante todo nosso estudo, este
envolvimento se fez sentir, embora de
modo contraditrio: na forma de orgulho
e de amor pelo trabalho e pela empresa
ou na forma de insatisfao pela situao
em que estavam vivendo, fruto de uma
nova poltica da empresa, inserida por sua
vez numa nova poltica governamental
para o pas e para o petrleo. 2

24

'Eu acho que primeiramente, ns

somos nacionalistas. Eu gosto daquilo l,
eu adoro aquilo l, apesar de tudo. Nunca
eu iria deixar o equipamento pegar
fogo!"

prprios colegas no decorrer do processo,

ia-se descrevendo o trabalho de cada um ,
o trabalho do grupo todo, muitas vezes
com o auxlio de desenhos, esquemas,
gestos. Tudo o que tinha a ver com o
trabalho real aparecia, de um modo ou de
outro: explicado friamente ou avaliado
calorosamente. Na realidade, a ACT
oferece um espao privilegiado para que
se fale de'um assunto que poucas vezes
formalizado: a atividade de trabalho de
cada um.

"Eu gosto do servio que eufao, eu

gosto da companhia, sempre tive vontade
de trabalhar l quando eu era pequeno.
Eu pensava assim: 'qualquer dia, eu vou
trabalhar na refinaria '. Porque a
[empresa] sempre se destacou no Brasil.
Eu tinha vontade de ver esse negcio do
petrleo, at ter tido a sorte de
entrar. .. Mas que algum est querendo
terminar com ela, est. Agora, com que
interesse, eu no sei, infelizmente."

Consideraes Finais
Atravs de dois mtodos diferentes,
estudamos a atividade de trabalhadores na
rea do petrleo no Brasil. Com a AET,
pudemos nos debruar sobre a atividade
dos operadores em uma unidade de refino.
Observamos seus gestos,ouvimos suas
explicaes,
conhecemos
seus
equipamentos e instrumentos, medimos as
distncias que percorriam e as vezes em
que se comunicavam entre si. Analisamos
documentos tcnicos e organizacionais,
acompanhamos e cronometramos suas
rotinas de trabalho em perodos calmos e
tumultuados, quando a tarefa que tinham
era resolv.er problemas complicados. Em
todo este processo pudemos constatar a
complexidade de sua tarefa e o alto grau
de capacitao e de responsabilidade que
ela envolvia. Constatamos tambm a
inadequao de mtodos simplistas de
estudo das tarefas para dar conta do
trabalho que acontece numa unidade de
refino e pudemos dar uma resposta clara

"No a gente que gosta menos da

empresa, a empresa que gosta menos
da gente".

Sobre o Mtodo da Anlise Coletiva

do Trabalho
Durante todo o estudo, a participao
dos trabalhadores foi grande. Cada
reunio comeava com uma explicao do
projeto e de seus objetivos: conhecer o
trabalho dos petroleiros a partir do que
eles falariam sobre sua atividade.
Invariavelmente, esta apresentao
causava surpresa, pois na presena de
pesquisadores externos, os trabalhadores
acreditavam que iriam mais ouvir do que
falar, isto , exatamente o contrrio do que
era proposto. E do que de fato acontecia.
A partir de perguntas colocadas, no incio
pelas pesquisadoras mas tambm pelos

25

PRODUO
ao problema de diminuio de efetivos,
motivo da demanda que provocou nossa
interveno. Com a ACT, ao contrrio,
ao invs de nos aprofundarmos em uma
situao especfica, tivemos a
oportunidade de conhecer a atividade de
trabalhadores exercendo vrias funes
dentro da indstria do petrleo e
compreender melhor o que era especfico
a cada uma delas e o que era comum a
todo o trabalho: ser perigoso, complexo,
contnuo e coletivo. Pudemos tambm
constatar o enorme envolvimento dos
trabalhadores com o seu trabalho e com
os destinos da empresa.
Com o recuo, podemos tentar tirar
algumas lies destes dois estudos,
algumas metodolgicas e outras sobre o
trabalho no petrleo:
.
l-A anlise da atividade dos
trabalhadores, isto , o que eles fazem
concretamente para dar conta das
exigncias das tarefas em suas situaes
de trabalho um potente instrumento para
se conhecer a realidade do trabalho. Em
geral, os estudos sobre o trabalho se detm
na anlise das tarefas, isto , nos objetivos,
nos meios de trabalho, nos procedimentos
e nos desempenhos exigidos, que no do
conta nem da complexidade das situaes
de trabalho nem da criatividade e do
esforo dos trabalhadores para enfrentlas. A AET e a ACT so alguns dos
possveis mtodos que se pode utilizar
para melhor conhecer a atividade dos
trabalhadores. Na AET, a anlise feita
em uma situao de trabalho especfica
para se responder a uma questo

especfica. A atividade dos trabalhadores

no o objetivo da anlise mas um meio
de se melhor entender o problema e propor
respostas concretas para ele, que
impliquem em uma mudana na situao
de trabalho. feita por ergonomistas,ou
seja, o olhar que se tem da atividade de
trabalho um olhar externo, muito
embora os ergonomistas devam, para fazer
um bom estudo, ouvir os trabalhadores
envolvidos. Na ACT, conhecer a atividade
dos trabalhadores o objetivo final. Como
so eles que melhor sabem o que fazem
concretamente para responder as
exigncias de suas tarefas, a anlise feita
a partir de suas descries sobre a sua
atividade, realizada fora do local do
trabalho. O papel dos pesquisadores/
ergonomistas apenas o de ajudar que o
conhecimento que cada trabalhador tem
sobre a sua atividade aflore e seja
verbalizado e explicado para um grupo de
pessoas interessados em conhec-Ia. Tratase de trabalhar a partir de "conhecimentos
adormecidos", isto "certos conhecimentos
que no so conscientes simplesmente porque
o sujeito ou as pessoas em torno deles nunca
se perguntaram sobre eles" (Vermesch, 1991).
De fato, a atividade de trabalho muito mais
vivida do que pensada. O que a ACT prope
que ela se torne um objeto de reflexo.
2- Trabalhar com os sindicatos de
trabalhadores uma opo extremamente
promissora para o estudo da atividade em
situao de trabalho, por vrios motivos:
a) Sendo a atividade dos trabalhadores
o objeto da anlise, necessrio ter acesso
a eles, o que no fcil por inmeros

26

motivos. Atravs de seus sindicatos, este

acesso muito facilitado e garante,
inclusive, que o voluntariado seja
respeitado.
b) O papel dos pesquisadores '
desmistificado. O pesquisador no aparece
como aquele que sabe dos problemas e de suas
solues, mas como algum que est
disponvel para' compreender uma realidade
que no conhece e contribuir para seu
esclarecimento, o que um primeiro passo
para que se comece a pensar em propostas de
mudanas.
c) Abrem-se novos horizontes para a
pesquisa acadmica, pois vivencia-se uma
infinidade de problemas concretos do mundo
do trabalho, em geral desconhecidos pela
comunidade cientfica, mas que esto a exigir
a sua contribuio
d) No processo conjunto de pesquisa,
o sindicato comea a se engajar mais
profundamente no campo das condies
de trabalho, o que representa uma
perspectiva fecunda de ampliao de seus
campos de atuao.
3-Apesar (ou por causa de?) da
indstria do petrleo ser estratgica no
desenvolvimento mundial, muito difcil
se obter dados sobre o trabalho de seus
empregados ou sobre suas condies de
trabalho.
Quanto ao nmero de trabalhadores,
"os dados internacionais so notoriamente
imprecisos", j dizia em 1986 a
Organizao Internacional do Trabalho,

em um relatrio sobre planificao de mo

de obra na indstria do petrleo
(OIT,1986). As estatsticas mais
completas eram as dos pases da
Comunidade Europia e em geral
faltavam dados sobre a fora de trabalho
produtiva da China. As estimativas feitas
para o ano 2000 davam um contingente
de aproximadamente 3 milhes de
trabalhadores empregados em todo o
mundo. O mesmo estudo dizia que "nos
timos anos, a principal preocupao das
refinarias ocidentais foi reduzir custos de
funcionamento para se manter ativas m
uma poca de enorme super capacidade.
O resultado foi uma notvel diminuio
do emprego na Europa e na Amrica. "
Dados mais recentes confirmam esta
tendncia. No comeo do decnio de 1980,
se registrou na Europa Ocidental uma
considervel reduo da capacidade de
refino e de emprego: entre 1980 e 1993,
se passou de 150 refinarias com um
nmero mdio de 1000 trabalhadores cada
uma a pouco mais de 100 refinarias, com
um nmero mdio de 500 empregados
(OIT,1995 a) .0 que aconteceu na Esso
nos Estados Unidos confirma esta
tendncia. Durante a dcada de 80, a
empresa eliminou milhares de empregos
e esta reestruturao teve at repercusses
externas: a imprensa norte-americana
sugeriu que a medida estivesse
relacionada com um grande acidente
ecolgico acontecido em 1992 no porto
de Nova York, com o vazamento de
centenas de milhares de gales de petrleo
(Mattera,1992).0 grave acidente na
refinaria francesa de La Mede, em 1992,
tambm provocou fortes reaes dos

27

PRODUO
sindicatos de trabalhadores: "faz anos que
alertamos as autoridades sobre os riscos
de acidentes causados pela supresso de
efetivos em todas estas indstrias de alto
risco. A reduo dos empregos, como o
recurso terceirizao, se faz em
detrimento da segurana." publicou o
jornal Libration em 1O/l1/1992.
Em contraste com esta tendncia,
porm, muitos pases produtores
investiram em refinarias prprias: a
capacidade primria de destilao
aumentou de forma importante no Oriente
Mdio, no Extremo Oriente e outros pases
da sia.(OIT,1995a)
Um ponto muito valorizado pela OIT
j em 1986 era a necessidade de que a
planificao de mo de obra fosse feita
com a participao das organizaes de
trabalhadores. Em geral, "os fabricantes
de sistemas avanados de controle por
computadores dizem que estes aumentam
. a esfera de controle e portanto reduzem
as exigncias de pessoal. Mas uma
experincia de modernizao de uma
refinaria, feita com a participao ativa
de seus empregados, mostrou que com a
introduo de novas tecnologias, embora
o nmero de operadores de cada unidade
tivesse diminuido, aumentou o nmero de
pessoas em outros setores especializados.
O nvel global da mo de obra no variou.
O que variou foi o balano das
qualificaes".
O problema da terceirizao da mo
de obra, que tambm apareceu em nossos
estudos, foi motivo de um estudo realizado

pela Comisso do Petrleo (OIT, 1973).

Resumidamente, o estudo mostrava a
extrema variedade de situaes neste
campo: variao do tipo de trabaolho, do
tipo de co.ntratados e de regulamentaes
que controlavam as prticas em matria
de mo de obra terceirizada. "As
preocupaes dos sindicatos de
trabalhadores na indstria do petrleo
so semelhantes s das autoridades
pblicas, no sentido em que tendem a
eliminar as modalidades abusivas em
matria de utilizao de mo de obra de
empreiteiras". Estas preocupaes dos
sindicatos so pertinentes. Um relatrio
feito em 1991 pelo instituto norte
. americano John Gray Institute (citado em
OIT, 1995b) afirmava que, em grande
parte, o crescimento do trabalho
terceirizado tinha correspondido a
empresas sem presena sindical. "Quando
os trabalhadores percebem que se
suprimel1] postos de trabalho antes
ocupados por pessoal prprio,
substitudos agora por trabalhadores
terceirizados, menos qualificados, pior
formados, menos seguros em seu trabalho
e no sindicalizados, se observa um clima
de desconfiana e a exasperao nas
empresas estudadas em que h uma
presena sindical. O desejo de evitar a
sindicalizao uma das razes de uma
maior utilizao de trabalhos terceirizados,
seja isto ou no um objetivo deliberado. "
Em relao s condies de trabalho
nas empresas , difcil se formar uma
idia de conjunto. Perrow (1984), um
norte americano especialista em grandes
acidentes industriais, se queixa'a da falta

28

de documentao sobre incndios e

exploses ocorridos em plantas qumicas
norte americanas: toda documentao
existente s circulava entre as prprias
empresas. Ele chegava mesmo a dizer que
se conhecia mais sobre acidentes
nucleares do que sobre acidentes em
petroqumicas, porque na rea nuclear
havia uma agncia governamental para
fiscalizar este tipo de atividade, o que no
acontecia na indstria qumica americana.
Esta situao parece ter melhorado mais
recentemente, principalmente no que diz
respeito ao controle ambiental: uma
legislao de 1986, nos Estados Unidos
estabeleceu normas sobre o "direito
informao"em virtude das quais
obrigatrio para as refinarias de petrleo,
entre outras, divulgar informaes sobre
as substncias txicas armazenadas e as
descargas anuais de substncias qumicas
no meio ambiente (OIT,1995a). Na
Europa, a situao um pouco diferente.
Laboratrios de ergonomia e de psicologia
do trabalho tm estudado o trabalho em
processos contnuos, entre eles refinarias
de petrleo, e dado contribuies
importantes (DanieIlou et aIlii, 1983;
Daniellou, 1985; De Keyser; 1988;
Davezies, 1992). Mas tambm a grandes
acidentes so tratados confidencialmente.
No Japo, a maioria dos assuntos
relacionados s condies de trabalho,
sade e segurana dos trabalhadores so
confidenciais (Petrobrs-Idemitsu, 1993).

seguro norte americana em 1989, sobre

os cem maiores acidentes com perdas
materiais ocorridos nos timos 30 anos
em refinarias, petroqumicas, usinas de
processamento de gs e terminais, apenas
um aconteceu no Brasil. A maioria deles
(60%) ocorreu nos Estados Unidos. O
mesmo levantamento tambm mostra que
os acidentes esto ficando cada vez mais
caros: as perdas materiais destes acidentes
foram avaliadas em 5,25 bilhes de
dlares. Mas talvez o mais interessante
seja a anlise das causas dos acidentes:
apenas 10% foram decorrentes de "falhas
humanas". A grande maioria foi atribuida
a "causas estticas" como a falha de
equipamentos ou "dinmicas", como a
perda de um contaminante devido ao
vazamento incontrolvel de uma vlvula.
Esta anlise refora a idia da
complexidade e do perigo do trabalho e
da necessria competncia de seus
trabalhadores.
4- Faltam, no Brasil, estudos mais
sistemticos sobre o ,trabalho dos
petroleiros, que se debrucem sobre os
principais problemas que estes
trabalhadores vem enfrentando e que
enfrentaro no futuro. necessrio que
as experincias j vividas por outras
empresas sejam conhecidas e analisadas
para que os mesmos erros no sejam
novamente cometidos e que os acertos
sejam incentivados. No h um modelo
nico para o trabalho no petrleo. Ele
precisa ser forjado em cada pas
respeitando sua histria e, se for feito junto
com seus trabalhadores,o que infelizmente

Neste quadro de tantos segredos, as

companhias de seguro podem ser fontes
preciosas de informaes. Em um
levantamento feito por uma companhia de

29

PRODUO
no vem ocorrendo por aqui, ter mais
garantias de sucesso.
5- Em um brilhante artigo onde
analisa algumas catstrofes industriais,
Wisner (1994) faz um veemente apelo
comunidade cientfica internacional para
que pesquise melhor os sistemas
industriais complexos e perigosos, como
modo de se evitar novos e drmaticos
acidentes. necessrio, diz ele, que se

abandone os mtodos simplistas de anlise

de acidentes, que no mximo se
restringem a registrar responsabilidades
de operadores e seus dirigentes imediatos
e passar para um nvel mais amplo, que
inclua desde o pessoal que concebe e
instala os dispositivos tcnicos at o dos
que determinam as condies econmicas,
sociais e at polticas, nos quais o
dispositivo foi instalado e explorado.
Fazemos nossas as palavras do professor.

Notas
1. A partir deste relatrio, o Ministrio Pblico entrou com uma ao contra a
empresa exigindo a reposio de pessoal e a ganhou em primeira instncia
2. Durante a elaborao deste texto, o Congresso Nacional aprovou em primeira
votao a quebra do monoplio estatal do petrleo

30

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32