AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

CALIDAD TOTAL
CARRERA

CAJERO PROMOTOR DE SERVICIOS

DOCENTE

LOURDES PEREZ LORA

CURSO

CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE

PROTECCION AL CONSUMO DEL CLIENTE

ALUMNA

GUERRA SALAZAR LUCERO DEL ROCIO

PUCALLPA PERU

2016

DEDICATORIA
Este trabajo lo dedicamos a nuestra querida
profesora Lourdes Prez Lora, por ser la luz
de sabidura que siempre ilumina nuestro
camino para seguir adelante y poder hoy
cumplir una etapa de nuestra meta que tanto
anhelamos.

INDICE

PRESENTACIN...........................................................................................................................................5
CAPITULO I...................................................................................................................................................6
Calidad total..................................................................................................................................................6
Definicin:.................................................................................................................................................7
CLASES DE CALIDAD..................................................................................................................................8
LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL.................................................................................................8
OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL.........................................................................................................9
1 COMERCIALES....................................................................................................................................9
2 ECONMICOS......................................................................................................................................9
3 TCNICOS..........................................................................................................................................10
4 HUMANOS..........................................................................................................................................10
LA ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD......................................................................................................10
CAPITULO II................................................................................................................................................12
Edwards Deming y su teora de la Calidad Total.........................................................................................12
BIOGRAFA DE EDWARDS DEMING.........................................................................................................13

CAPITULO III...............................................................................................................................................16
Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total................................................................................16
1.

Crear constancia de propsitos para la mejora de productos y servicios mediante la

innovacin, la investigacin y la bsqueda de la mejora constante................................................17

2.

Adoptar una nueva filosofa.........................................................................................................18

3.

Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en la inspeccin

masiva.....................................................................................................................................................20
4.

No basarse en los precios sino en la calidad............................................................................21

6.

Instituir la capacitacin................................................................................................................24

7.

Instituir el liderazgo......................................................................................................................24

9.

Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo...........................................................27

11.

Eliminar el concepto de cuota numrica (no la calidad sino la cantidad)..........................29

12.

Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho..........................31

13.

instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin..........................................34

14.

Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin...........................................................36

CONCLUSION.............................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................................38

RESENTACIN
Este documento tiene el propsito de explicar la importancia de la Doctrina de
la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha demostrado que el xito
de las organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofa,
respecto a como administrar una empresa.
Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno de la
calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de costos y una
mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios
as producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del
consumidor.
Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta con
mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a esta nueva
filosofa, pues si bien estas empresas desempean un buen trabajo, no es
suficiente con los beneficios que s te da la doctrina de la calidad total.
Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya que
involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que tienen
diversas posturas y para entender fue necesario la recopilacin de ellas.
Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa, lograr
destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores
que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es necesario que
adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.

CAPITULO I
Calidad total

Definicin:
Gestin de la administracin empresarial centrada en la permanencia
satisfaccin de las expectativas del cliente.
Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora
continua y ser altamente competitivo.
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta
la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus
miembros, centrndose en la satisfaccin de:
Cliente interno (forman parte de la organizacin) y,
Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total

Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)

Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente)
Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

CLASES DE CALIDAD
Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes
dan por supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.
Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan
explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan
porque desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se
sitan en posicin ventajosa.
LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas

del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua

tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del

trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la

Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden

dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos
sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la
informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta

la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus
miembros, centrndose en la satisfaccin de:

Cliente interno (forman parte de la organizacin) y,

Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total

Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)

Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente)
Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el
cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos:

1 COMERCIALES

Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.

2 ECONMICOS

Disminuir los costes

Aumentar los beneficios
Aumentar la competitividad

3 TCNICOS

Optimizar los procesos.

Apostar por la prevencin y mejora continua.
Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

4 HUMANOS

Aumentar y canalizar la informacin y formacin.

Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos

A continuacin tenemos un repaso de cmo fue el proceso para tratar a la

calidad como un elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el
xito en una empresa y aportaciones de los grandes autores como Edwards
Deming, Kaoru Ishikawa y Tom Peters, para lograr una mejor administracin de
calidad.
LA ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD
La calidad es una categora universal de mayor valor en la Administracin.
El desarrollo de la Administracin y de la humanidad ha suscitado, en buena
cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la
preocupacin central de la Administra-cin y con mayor rigor a partir de cuando
ella tom forma doctrinaria y adquiri su condicin de actividad profesional,
esto es a partir de los inicios del presente siglo.
Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes
necesidades de calidad en cuanto a la administracin en general y a los
mtodos de trabajo respectivamente, a partir de all, todo cuanto ha significado
el avance y desarrollo cientfico as como tecnolgico de la Administracin
-expresado en nuevas teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos.
Nuevos enfoques, etc. Que hoy conocemos-, se fundamentan en la famosa
bsqueda del logro de la calidad.
La calidad es y seguir siendo el signo distintivo hacia el cul la Administracin
y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en
la Administracin, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto ms.
No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto
con la Administracin. Sin embargo, es a partir de finales de la dcada del 40

que fue adquiriendo inusitada importancia y ms an en estas tres ltimas

dcadas el movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal
(el siglo XXI ser, inexorablemente, el siglo de la consolidacin de la calidad y.
Por ende, el siglo del afianzamiento de la Administracin y del desarrollo de la
humanidad; el desarrollo de la humanidad entera, entonces, estar supeditado
a la medida en que la Administracin y los lderes logren la calidad y en la
medida en que sta no slo sea patrimonio de uno u otro pas o de una u otra
cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea la vida misma de la
humanidad, sea la idea y prctica habitual de la gente. En suma. Que la calidad
se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el mundo hay
an miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administracin
universal an no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre an no
conoce la calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano.
As de importante Resulta el concepto de calidad para la Administracin y,
consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial.
La calidad, principalmente en los pases de orbita subdesarrollada" es vista
como un concepto ms de los muchos que existen en la

Administracin.

Inclusive se piensa que el movimiento denominado calidad total o "Control de

Calidad Total" y toda teora que hace nfasis en el concepto de calidad, sea
una corriente, escuela, teora o una doctrina ms de las tantas que existen en
la administracin.

CAPITULO II
Edwards Deming y su teora de la Calidad Total

BIOGRAFA DE EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert
Deming. Creci en un homestead de Wyoming durante la poca en que la
irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se haca por
carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en
un terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado, acondiciono
la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W.
Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y
servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil eran la incomodidad
con que vivan ya que no haba electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25
centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dlares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la
familia fue mejorando.
En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en
la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, paleo de
nieve, trabajo en una fuente de sodas, toco el flautn en el coro de la
universidad. En el ao de 1921 se grado pero decide quedarse un ao ms
para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una
mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica.
Estando all cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en
1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su
P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western
Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un
ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la
administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los
trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor
inters que tena Deming era estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en
las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Agnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe
una matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura
conoce a Walter A. Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y que

desarroll tcnicas para llevar procesos industriales a lo que l llamaba "control

estadstico", sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseanzas.
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas
para realizar un censo japons de 1951. El pas estaba muy daado, cuando
Deming llego la ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de
recuperacin fsica. Deming trato de familiarizarse con la cultura.
En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses.
El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros
japoneses (UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas,
la situacin en Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida
para alimentar a la gente. Era evidente que se tena que exportar bienes a fin
de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en
Japn no solo perdi mercado sino que la produccin industrial era muy mala
por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio
negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y
tambin con el Dr. Deming y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos
de recuperacin.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le
escribi al Dr. Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de
produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de
calidad. La respuesta del Dr. Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de
Junio de 1950.
La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500
personas realiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba
preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control
estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
mtodo de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de

comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50

industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el
verano, haba llegado a la gerencia de la mayora de las compaas grandes,
adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 El premio
Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el
cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en
teora estadstica y en la otra a compaas por logros obtenidos en la aplicacin
estadstica.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les
brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e
intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad
impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron a
conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos
siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el
Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama.
En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
posicin competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachussets

CAPITULO III
Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total

1. Crear constancia de propsitos para la mejora de productos y

servicios mediante la innovacin, la investigacin y la bsqueda de la
mejora constante.
Se recalca un compromiso con el mejoramiento de la calidad. Para esto se
debe asignar recursos para la innovacin y para el nuevo diseo de
productos y servicios, tambin se tiene que proveer recursos para

capacitacin, educacin e investigacin siempre con el fin de mejorar la

calidad. Pero si la administracin superior carece de perspectiva a largo
plazo, no asignara recursos racionalmente; por eso, se debe tener siempre
en mente que la empresa perdurara en el negocio en el futuro. Ms que
pensar en hacer dinero se debe pensar en lo dicho anteriormente
mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
Los administradores que siguen la filosofa de Deming se ocupan de los
problemas de hoy y maana.
Constancia en el propsito significa:
Innovacin;
Investigacin e instruccin;
Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.
Innovacin:
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener
algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales
se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu
gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el
equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?
Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo
de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y
el mtodo de servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta
satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No
puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin
sin empleados apropiadamente instruidos.

Mejoramiento continuo del producto y del servicio:

Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener
grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del
diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y
realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente
se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los
elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los
mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la
eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en
nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.
2. Adoptar una nueva filosofa.
El fundamento de la filosofa de Deming es la calidad, su importancia, como
mejorarla y sus beneficios.
Adoptar la nueva filosofa es sinnimo de adoptar una conciencia de
calidad, es decir, no debemos cometer el error de los norteamericanos
quienes toleran demasiado la mano de obra deficiente y el mal servicio a los
clientes, necesitamos una nueva actitud donde los errores y el negativismo
sean inaceptables.

El Dr. Deming afirma:

Estamos en una nueva era econmica .No podemos seguir
conviviendo con los niveles comnmente aceptados de errores,
defectos, material inapropiado para el trabajo, gente en el cargo

que no sabe cual es su trabajo y que teme preguntar, daos por

mal manejo, administradores que no comprenden su trabajo,
mtodos anticuados de capacitacin para el cargo, supervisin
inadecuada e ineficaz.
La aceptacin de materiales defectuosos, mano de obra
mediocre y servicio desatento y malhumorado como estilo de vida
en los Estados Unidos es un obstculo para el mejoramiento de
la calidad y productividad. Hemos aprendido a vivir en un mundo
lleno de errores y productos defectuosos como si fuesen
necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nueva
religin en los Estado Unidos
La adopcin de una nueva filosofa implica cambiar actitudes, esto es difcil
para muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo
conocido a lo desconocido.
Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados
como proveedores de basura, hasta hace algunos aos Hecho en Japn
era sinnimo de mala calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les
llevo sus ideas y tambin porque las industrias japonesas se mostraron
dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio.
Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofa es
pensar que si se pretende aumentar la productividad, la nica manera de
lograrlo es aumentar la cantidad. Pero esta es una manera errnea. La
nica manera de aumentar la productividad es mejorar la calidad. Si la
calidad mejora la productividad aumenta, los costos unitarios se reducen y
los precios bajan, y por esto la posicin en el mercado se fortalece as se
podr asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podr ofrecer
empleo y se dispondr de fondos para la innovacin, la capacitacin, la
educacin y la satisfaccin de los inversionistas, los clientes quedaran
satisfechos con nuestro producto y los empleados estarn orgullosos de su
trabajo.

3.

Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar

en la inspeccin masiva.
La inspeccin masiva consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta
como fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspeccin masiva
nos dice indirectamente que se espera encontrar errores y defectos.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de
la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica es
innecesariamente costosa. En realidad la empresa les est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar
o rehacer las unidades defectuosas; aparte de ser una prdida de tiempo
resulta tambin un enorme costo adicional tanto para la empresa como para
el comprador.
En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la
productividad con el mtodo de Deming, se menciona que el costo de
deshacerse de material defectuoso es asombroso, aparte del costo de
producirlo (se les esta pagando a los empleados por producir artculos
defectuosos), tambin hay costos para la empresa compradora. Si una
pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede: devolverla
al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendrsela a otro,
utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para
darle otro uso. Todas estas opciones dan como resultado un aumento del
costo o una reduccin de la calidad del producto final, o ambas cosas.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede
crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre
la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al
consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la
Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en

el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es

responsabilidad de la Gerencia.
La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso
debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en
todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee
informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el
conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los
inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores
que pueden llegar al cliente.
El Dr. Deming menciona:
La inspeccin rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que
planear para los defectos, reconocer que el proceso es incapaz
de fabricar el producto correctamente o que las especificaciones
en si mismas no eran racionales.
La inspeccin masiva es contraria a la nueva filosofa ya que adopta una
perspectiva de corto plazo. Pero si adoptamos la nueva filosofa (punto 2),
ya no nos centraremos en la inspeccin masiva, ya no solo detectaremos
los defectos al final de la produccin sino nos preocuparemos ahora por la
prevencin y el mejoramiento incesante del proceso.
4. No basarse en los precios sino en la calidad.
Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo el orden de
buscar al proveedor de menor precio.
Este punto analiza la necesidad de otorgar contratos comerciales segn el
criterio de la calidad y tambin teniendo en cuenta el precio.
Cuando escogemos proveedores nicamente tomando en cuenta el precio
estamos equivocndonos de camino porque significara administrar para el
fracaso en cambio cuando tomamos en cuenta la calidad y el precio
estamos administrando para el xito.
El Dr. Deming declara:

El precio carece de sentido sino se mide la calidad que se esta

comprando. Sin una medida adecuada de calidad, el negocio se
ira para el oferente ms bajo, con el resultado inevitable de baja
calidad a alto costoQuien tenga por norma hacer negocios con
el proveedor que ofrece el precio mas bajo, merece ser
engaado
Aqu tambin se recomienda la obtencin de materiales de un solo
proveedor porque si bien es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos
proveedores distintos; pero algunas empresas se soportaron en este
principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que
ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto.
Los compradores buscan la mejor calidad pensando en el largo plazo con
un solo proveedor par determinado articulo, pero esto debe estar
acompaado por el empleo de mtodos estadsticos ya que nos permitan
medir, vigilar y mejorar la calidad.
Si no se piensa en la calidad de lo que se esta comprando si solo nos
fijamos en el precio y si los materiales que se reciben son de mala calidad,
entonces el producto final ser de mala calidad.
5.

Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y

servicios.
El Dr. Deming dice:
Mejorar

constantemente

el

sistema

significa

reducir

continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la calidad

en todas las actividades: adquisiciones, transporte, ingienera,
mtodos, mantenimiento, ubicacin de actividades, instrumentos
y medidas, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad, nomina
y servicio a los clientes.

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, mejorar el sistema

constantemente exige tambin, una perspectiva de largo plazo; no obstante
la empresa lograr xito si es que los administradores asumen la
responsabilidad por el mejoramiento del sistema.
En el caso de Norteamrica los administradores consideran que los
problemas son responsabilidad de los trabajadores; es por esto que gran
dificultad para alcanzar la calidad, no se dan cuenta de que los trabajadores
se rigen bajo las normas del sistema y que este ultimo es responsabilidad
del rea administrativa.
El mejoramiento continuo del proceso da como resultado menos piezas por
rehacer, y mejor calidad. Esto genera un incremento constante en la
productividad, los cuales producen mayores utilidades y una mejor posicin
competitiva. Es por esto que la administracin debe estar muy interesada
en este quinto punto, cabe recordar que se obtendrn los resultados
esperados en una empresa cuando se apliquen los 14 puntos en conjunto y
no individualmente.
Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovacin de Productos y Servicios.
2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos
pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y
mejorar el proceso constantemente.

6. Instituir la capacitacin
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados
a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cmo hacerlo".
Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la
gente mediante la capacitacin, los empleados requieren de herramientas y
conocimiento adecuados para la realizacin de su labor as se lograra que
los empleados avancen y mejoren constantemente.
En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibi una
buena capacitacin, brindar asesora, es decir, que capacite a un nuevo
empleado; o a veces se le pide a un trabajador de experiencia que efecte
la labor de capacitacin .Esto puede englobar varios problemas por
ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunas instrucciones ya que
para el son obvias.
Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitacin,
necesitan tener una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la
parte que les corresponde dentro de este proceso. Tambin es muy
importante que comprendan que el mejoramiento incesante del proceso
(punto 5) es una meta y que ellos con parte del esfuerzo.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn
que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es
preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control.
7. Instituir el liderazgo.
Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del
sistema y tomar la accin adecuada. Saber quien necesita ayuda y

proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y

asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no
amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el
trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente
sin paciencia no es un lder.
Este punto se enfoca en la tarea del supervisor, la cual consiste en verificar
el mejoramiento incesante.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor
trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda
individual". Esta actitud caracteriza a un lder.
La funcin del supervisor es promover el crecimiento y desarrollo de los
empleados por medio de una relacin duradera y de confianza, esto genera
un clima positivo ya que los supervisores no estn asechando a los
trabajadores ni culpndolos por los defectos del sistema.
A medida que los trabajadores se sienten mejor en su puesto, se sienten a
gusto, desempean mejor su trabajo y la calidad aumenta.
La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o
fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un
lugar para esa persona.
8. Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente.
El temor emana de una sensacin de impotencia ante alguien o algo que
ejerce control sobre aspectos importantes de nuestra vida, puede ser por
medio de un administrador o por medio de la organizacin.

El temor puede causar trastornos fsicos y fisiolgicos como erupciones de

la piel, aceleracin de la frecuencia cardiaca, aumento de la presin
sangunea, etc.
Muchos administradores utilizan su poder de intimidar en vez de esforzarse
por eliminar el temor en la organizacin, piensan que la mejor manera de
lograr que los dems hagan bien su trabajo es aplicar el poder coercitivo,
por esto, los trabajadores deducen que si no cumplen con lo asignado se
les sancionara. Esto a su vez entorpece su desempeo y es
contraproducente tanto para el empleado como para la organizacin.
El hecho de tener poder sobre alguien no significa que el subalterno deba
temerle al jefe.
Algunos elementos que pueden acentuar el temor son: la posibilidad de
perder el empleo, posibilidad de sufrir dao fsico, fracasos en la
contratacin y la capacitacin, desconocimiento de la tarea que tiene que
realizar, etc.
El temor en el sistema no solo se limita a los trabajadores de lnea. Los
supervisadotes y los administradores tambin poseen sus propios temores.
Por ejemplo temor a perder la posicin debido a la reorganizacin, a las
decisiones erradas. Los proveedores tambin pueden sufrir temores, el
temer a la cancelacin de pedidos, temor a captar precios inferiores y
perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de
ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar
problemas y perder sus recursos.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu
est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura".
La administracin tiene la obligacin moral de velar por la salud fsica y
emocional de sus empleados, la gente necesita trabajar en un ambiente
estable y seguro, que ofrezca apoyo no amenazas.

El administrador debe proyectar una imagen de trabajo en equipo, inters y

apoyo, y aun as conservar su posicin de jefe. Los trabajadores no
debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir
instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad. Se ha demostrado que es ms eficiente
recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla
con la sancin esto nos servir para garantizar la calidad y ms
productividad.
9. Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver
o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro."
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza
con un espritu de equipo, unidad y cooperacin; sin embargo, estas
actitudes se desvanecen pronto a medida que surgen problemas de
comunicacin, competencia y temor.
Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso
se ven perjudicados.
Cuando existen barrearas en el sistema, hay ms piezas por rehacer y los
costos aumentan mientras que la calidad y la satisfaccin de la clientela
decaen.
Deming afirma:
Los empleados de investigacin, diseo, compra de materiales,
ventas, recibo de materiales, tienen que enterarse de los
problemas

que

surgen

con

diferentes

materiales

especificaciones en las etapas de produccin y ensamble. De lo

contrario, habr perdidas en la produccin por la necesidad de
repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados.

De lo anterior si analizamos con detenimiento la lnea que dice tienen

que enterarse de los problemas que surgen apreciamos que se recalca
la importancia de la comunicacin, y si esta no se realiza de manera
correcta se convierte en una barrera que impedir el trabajo en equipo, la
transmisin de mensajes importantes entre las diferentes reas, etc.
Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional,
entre los niveles jerrquicos, tambin entre la empresa y otros elementos
del proceso ampliado.
La

estructura

organizacional

interna

da

origen

barreras

entre

departamentos y barreras entre reas del departamento. La competencia,

los rencores personales, las diferentes maneras de mirar un problema y las
diferentes prioridades constituyen barreras frecuente que obstaculizan la
comunicaron entre los departamentos y entre las reas de estos. En
algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser
tan grandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les
advierte inmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes
deben evitar. Las barreras entre departamentos pueden convertirse en
luchas muy intensas basadas en percepciones o rencores de larga data.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los
trabajadores.
La determinacin de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que
ya la aceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y
de mejorar el despeo. En realidad el efecto es todo lo contrario.
El Dr. Deming dice:
Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas que se
fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son
contraproducentes. Generan frustracin y resentimiento. El mensaje que
llevan

a todos es que la administracin esta

descargando sus

responsabilidades sobre la fuerza laboral.

Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como
alcanzarlas, para esto es necesario que haya cambios en el sistema.

Mientras el proceso se mantenga estable, se seguir produciendo la misma

cantidad de piezas defectuosas.
Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen das de cero
defectos.Se rene a los empleados y proveedores y se les dice que a partir
del primer da del ao la empresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La
idea es muy buena pero resultar una farsa total si la administracin no
suministra los mtodos y los medios para lograrlo.
Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son:
- Hacerlo bien la primera vez
- Nuestro trabajo es la calidad
- La seguridad es nuestra tarea numero uno
- Sea cuidadoso
Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la
meta , lo usual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la
administracin no aprecia el trabajo de ellos y que nunca estar satisfecha.
Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas
herramientas ni mtodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse
obligados a mentir o hacer trampa para cumplir con la meta trazada.
Si la administracin desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por
nuevos, deber colocar grficos de control, explicaciones de cmo hace un
trabajo o informes sobre el avance de la administracin hacia el
mejoramiento incesante. Tales carteles elevarn la moral de los
trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propsito de
la empresa pero estas deben ser realistas.
Las metas de la empresa deben constituir una gua firme e inquebrantable
en su misin en el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas
metas y creas en ellas, respondern con dedicacin, confianza, entrega y
cooperacin para dar comienzo a una nueva era de mayor calidad.
11. Eliminar el concepto de cuota numrica (no la calidad sino la cantidad)

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los

mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Estndares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por
nmero de piezas son nombres similares al concepto de cuotas numricas.
Un estndar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien
deferente del trabajador que realmente efecta la tarea.
El Dr. Deming dice:
La perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto
de estndares de trabajo, las cuotas y el trabajo por nmero de
piezas debe ser inmensa.
Los estndares de trabajo y las cuotas toman en cuenta nicamente la
calidad y no la cantidad, por lo cual son totalmente contrarias a la nueva
filosofa.
Para el Dr. Deming, los estndares de trabajo son un fortn en contra del
mejoramiento de la calidad y de la productividad.
Al establecer estndares de trabajo y cuotas, la administracin demuestra
su perspectiva de corto plazo, puesto que los estndares y las cuotas se
establecen en determinado momento, y a menudo no tienen en cuenta los
cambios en el proceso con el paso del tiempo.
La presin sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta
se ilustra en la siguiente afirmacin:
El trabajo consiste en fabricar 155 piezas no puedo ni acercarme a esta
cifra y todos tenemos el mismo problema sin hacer un buen numero de
artculos defectuosos.
Aqu se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad,
pero se ven obstaculizados por un sistema que favorece la fabricacin de
artculos defectuosos.

Este trabajo por cuotas numricas es una forma cruel de administrar .Los
trabajadores no reciben ninguna ayuda para producir por encima del
estndar o para aumentar su rendimiento; por lo tanto no hay manera de
aumentar su remuneracin. Cuando su produccin aumenta, el nivel de
cuota tambin sube. En esencia, el trabajador es un esclavo y jams sale
ganando.
Los estndares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy
perjudiciales sobre la empresa, la administracin, los empleados y desde
luego, los clientes.
En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del
sistema que ellos no pueden controlar; no obstante, se espero que el
trabajador produzca una cantidad especfica, que lleve la carga de los
problemas del sistema y que adems mantenga una actitud positiva .En
algunas empresas la situacin es todava peor. A los trabajadores se les
reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del
sistema. Esto es injusto, cruel y produce desanimo total entre los
trabajadores.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien
hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos
y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"
Los equipos, los materiales, las herramientas, los mtodos y las tcnicas
defectuosas le impiden al trabajador hacer bien su labor y sentir
satisfaccin por su desempeo.
Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una
buena remuneracin, sin tambin buscan sentirse bien con la labor que
realizan, busca sentir que pueden hacer artculos buenos que les permitan
sentirse orgullosos de la capacidad que tienen para realizar su tarea.

Por ejemplo, la revista INC en su nmero de julio de 1985 narro la historia

de Francis Skip Carroll, de 39 aos, quien renuncio a su empleo una
empresa de mensajera para convertirse en repartidor de correos de la
Federal Express. Dijo:
En el otro empleo haba llegado a un punto en que el dinero no bastaba
para justificar permanecer all. No solamente no haba futuro, sino que
tampoco haba orgullo .No haba la emocin de hacer algo que uno nunca
haba hecho antes, de superar lo bajos que ocurren todos los das. Desde
que legue a la Federal Express , no he tenido la menor duda de que fue un
paso correcto. Es un trabajo muy importante Ni los beneficios laborales ni
el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno le dan una
tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo estn vigilando. No hay
nadie all que diga: Ande mas rpido .Haga esto haga aquello. La
recompensa esta en todos los elogios que le dan a uno.
La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los
empleados administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han
logrado en los ltimos 15 aos un decaimiento en su lealtad y en su buen
concepto de la empresa. Por ejemplo, el ejecutivo de una importante
compaa norteamericana declaro: Por esta empresa yo habra caminado
sobre ascuas .Hoy dice Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese una
maquina.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho aos y con ello
decayeron su lealtad y su devocin.
Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa
es un error y que deben dedicar su energa exclusivamente a su familia a
su comunidad y a los intereses personales. La perdida del orgullo y de la
lealtad es un impedimento para alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo
y la lealtad incitan a desempearse mejor y a crear mejor calidad en aras de
la autoestima, as como por la empresa y en ltima instancia por el
cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por
culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming
considera que a los trabajadores se les despoja de sus derechos en un

sistema que abusa, subutiliza y utiliza mal las capacidades y los

conocimientos de ellos.
Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan
sus empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados
como objetos y como tales se les trata. No se les presta la debida atencin
a las personas y a sus problemas; la administracin no quiere ocuparse de
estas cosas.
Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes
y de saber que se les aprovecha en todo su potencial.
Hay varios factores que contribuyen a la prdida del orgullo por la labor por
ejemplo, si los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo que se
espera de ellos a fin de cumplir esta misin, entonces se sentirn
confundidos e incapaces de identificarse con la organizacin. Esto ocasiona
la prdida del orgullo y hace que los empleados acten como autmatas
incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades. Cuando se
les culpa por causa del sistema tambin pierden su orgullo, un ejemplo
sera calificar el desempeo de un empleado inferior al promedio cuando en
realidad la falta esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que
genera disgusto, deslealtad y prdida de orgullo.
La capacitacin y la supervisin inadecuadas constituyen para el empleado
una clara indicacin de que la administracin realmente no le interesa como
se haga el trabajo, e inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la
incompetencia. Los supervisores que tratan a los empleados como nios
necesitados de disciplina y no como miembros de un equipo que necesitan
entrenamiento son responsables de la prdida de orgullo, as como
aquellos que suministran especificaciones y descripciones intiles de los
cargos. La supervisin mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor
(nombrado en el punto anterior), pues el trabajador generalmente se ve
obligado a producir artculos defectuosos a fin de cumplir las cuotas.

La administracin debe darles a los empleados materiales sin defectos,

debe utilizar mtodos estadsticos para analizar las causas de variacin y
corregirlas, y debe suministrar supervisin y capacitacin apropiadas para
hacerlo. Administrar para el xito implica una manera positiva de afrontar y
resolver

los

problemas,

as

como

comunicacin

departamental

interdepartamental y eliminacin del temor; y todo ello contribuye a generar

el orgullo por el trabajo.
Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es
reunirse a los trabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden
sentir orgullo por su labor y grabar una videocinta de su conversacin para
mostrrsela ms tarde a la administracin.
Cuando el asesor les muestre la cinta alas administracin, la mayora de los
administradores quedarn atnitos, algunos casi al borde de la parlisis. Se
sentirn abrumados por los problemas que existen porque ellos se
distanciaron de sus empleados y se aislaron de sus verdaderas
responsabilidades.
El Dr. Deming dice:
Desde el momento en que la administracin ve las cintas o
escucha las grabaciones de las reuniones con los trabajadores y
toma consciencia del problema, la mayora de las empresas
necesitarn de tres a cinco aos, an cuando la administracin
se sienta sacudida y decidida. Algunas empresas necesitarn 10
aos
13. instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
La educacin y la recapacitacin sern necesarias para ensearles alas
personas sus nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar
empleados para los cargos del maana y evitar el desanimo.
El Dr. Deming dice:
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas
lneas de trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al

mismo tiempo, se necesitaran ms personas en otras lneas. La

educacin y la capacitacin prepararn alas personas para los
nuevos cargos y para las nueva responsabilidades.
Ser necesario instituir la recapacitacin para el cargo a fin de preparar a
los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirn. La
recapacitacin incluye ensearles a los empleados nuevas destrezas a fin
de que se mantengan al da con los avances tecnolgicos.

La educacin y la recapacitacin pueden evitar el desanimo de los

empleados porque se les ofrece informacin nueva y se les brinda un foro
donde pueden ventilar los problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el
inters por el trabajo y la participacin en la solucin de problemas.
El primer tipo de capacitacin que se instituir es la instruccin en la nueva
filosofa tal como se relaciona con la misin y las metas de la empresa. Al
comienzo, participaran los administradores de nivel superior e intermedio;
posteriormente participaran todos los de la empresa. Despus necesita la
educacin en las tcnicas estadsticas bsicas.
El Dr. Deming dice:
Se requiere educacin en tcnicas estadsticas sencillas, pero
valiosas para todas las personas de administracin, par todos los
ingenieros y cientficos, inspectores, jefes de control de calidad,
jefes de las organizaciones de servicio de la entidad, tales como
contabilidad, nmina, compras seguridad, departamento legal,
servicio a los consumidores, investigacin de consumidores. Los
ingenieros y los cientficos deben conoces los rudimentos del
diseo experimental como base, bastaran cinco das (de
capacitacin estadstica para las anteriores personas) bajo la
gua de un instructores competente
La educacin y la recapacitacin dependen de gran medida de la
perspectiva a largo plazo. Estas solamente se pondrn en prctica si la

administracin modifica su perspectiva y toma mayor consciencia de los

aportes de los empleados a la supervivencia de la entidad a largo plazo. A
medida que los trabajadores adquieran nuevas destrezas, pueden
trasladarse dentro de la organizacin a fin de atender necesidades y
exigencias cambiantes de la misma. La recapacitacin mantendr a los
empleados actualizados en los ltimos avances

y esto asegurara la

longevidad de la empresa. La educacin en los mtodos estadsticos les

permitir tanto a los administradores como a los trabajadores comunicarse
mediante grficos de control, los cuales fortalecen el compromiso de la
gente con la perspectiva a largo plazo.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Para llevar cabo la misin de lograr la calidad se necesitara un grupo especial
de la alta administracin como un plan de accin. Muchas veces los
administradores del nivel intermedio son quienes se enteran de lo importante
que es alcanzar la calidad y los administradores del nivel superior ignoran esto.
Piensan que ya saben todo lo que necesitan saber. Se aferran a la idea de que
los que saben, saben. Por esto los administradores del nivel intermedio
tienen que persuadir a la administracin superior para que se comprometa con
la filosofa; de lo contrario no habr esperanza de cambio. El proceso puede
ser difcil y doloroso.
El Dr. Deming dice:
La administracin superior debe sentir dolor e insatisfaccin por el
desempeo en el pasado y debe tener el valor para cambiar.
Necesita salirse de la lnea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus
colegas. Requiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo
administrativo.
Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los
problemas existentes en la organizacin y comprender que en sus manos est
el dar comienzo a la transformacin organizacional necesaria para ayudarles a

todos: a los administradores, los trabajadores, los clientes, los proveedores, la

colectividad, etc.
No todos los presidentes de empresas sern capaces de poner la filosofa en
prctica, aunque la acepten y deseen transformar la organizacin. Algunos
carecen de la sensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de
conviccin o la habilidad para poner en prctica los catorce puntos.

CONCLUSION

La calidad total en si es un trmino que nace por la obligacin de satisfacer de

necesidades de los clientes con efectividad, por medio de las gestiones de los
gerentes y sus polticas; lo cual abarca servicios tangibles e intangibles y
ayudan para la construccin del mundo econmico en manera de calidad.
En la actualidad todos deberan coincidir en que la necesidad de mejorar la
calidad de los productos y servicios porque pueden ser ms competitivos y
permanecer en el negocio y el mercado, por eso se hace necesario conocer y
aplicar el control total de calidad

BIBLIOGRAFIA
Internet.
https://es.scribd.com/doc/13763898/Monografia-de-la-calidad-total