Elaborar

manual de funciones

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Elaboracin del manual de funciones

Estructura de contenido
Contextualizacin
1. Estructura organizacional
2. Tipos de estructuras
3. Niveles de funcionamiento
4. Relaciones funcionales
5. Manual de perfiles y funciones del cargo (MPFC)
6. Actividad de afianzamiento
Conclusiones
Referencias
Glosario
Crditos

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Estructura de contenido

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Elaborar manual de funciones

Contextualizacin
Los seres humanos deben cooperar unos con otros y deben conformar
organizaciones que les permitan logar objetivos, que no podran
alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organizacin es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas, que depende de la
cooperacin recproca de sus miembros. Por lo tanto, una organizacin
existe solo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Estn dispuestas a actuar conjuntamente.
3. Desean obtener un objetivo comn.

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Elaborar manual de funciones

Al finalizar, usted, Aprendiz Consultor, estar en capacidad de:

Reconocer la importancia que tiene el anlisis de la estructura organizacional
para garantizar su eficiencia.
Disear un Manual de Funciones y Perfiles de Cargos que oriente la gestin
diaria de los trabajadores.
Disear un formato para el registro del Perfil del Cargo basado en competencias.

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1. Estructura organizacional

ara dar un orden lgico a la distribucin del trabajo dentro de una

organizacin, se requiere conocer a qu se dedica, cules son los
procesos que rigen la cadena de valor del negocio, cuntas personas
estn dentro de la planta, qu relaciones vinculan a las distintas
reas y qu procesos y productos disean. Una vez se tiene claro este
panorama, es ms sencillo hacer las recomendaciones que permiten que
la organizacin sea ms productiva. Encontrar cmo se relacionan los
procesos de un rea con otra, facilita no solo en trabajo en equipo, sino
la responsabilidad y la eficacia en los procesos.
De acuerdo con Chris A.: Al Observar con cuidado las organizaciones,
stas reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
niveles, los individuos, los pequeos grupo, las relaciones entre grupos.
Las normas, los valores, y las actitudes existen bajo un patrn muy
complejo del administrador, que constituye la base para comprender los
fenmenos organizacionales (1975, p. 23). La estructura organizacional
tiene un componente visible, la divisin de reas, cargos, procesos y
procedimientos.
De otro lado, est la interaccin entre las personas, lo que los
consultoresllamamos sub-culturas, un aspecto fundamental para la
creacin de un ambiente productivo de trabajo.

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Elaborar manual de funciones

Las estructuras son cambiantes, es decir, dinmicas. Deben responder a

las necesidades de los clientes, por esto no se pueden definir de una vez y
para siempre, stas deben irse adaptando a medida que prosperan,tienen
nuevas unidades de negocios, mayores clientes o incluso menos procesos
o menos clientes. Una estructura debe responder a la estrategia del
negocio y como tal debe ser flexible. Chirs, A (1975).
En las estructuras se ubican las personas y se distribuyen segn
los procesos, los niveles jerrquicos, el poder y la capacidad para
tomar decisiones. Se provee la tecnologa necesaria para el mejor
funcionamiento de los procesos y para esto, quienes la definen, deben
tener proyeccin y visin de futuro, siempre alineados con la estrategia
del negocio.
Esta distribucin debe ser muy asertiva, para minimizar los impactos en
el clima laboral, las cargas de trabajo, los conflictos y el equilibrio entre
la vida personal y laboral.
Una de las caractersticas en el diseo de las estructuras, es que estas pueden
ser ms o menos planas, lo que impacta en la toma de decisiones que a su vez,
impacta la relacin con el cliente. De este tipo de estructura dependen las
relaciones funcionales, roles de trabajo, dependencia e interdependencia
entre los cargos, teniendo en cuenta la estructura organizacional para
la elaboracin de los perfiles ocupacionales, dependiendo del nmero de
niveles verticales que tenga Argyris C (1975, p. 23).

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Tipos de organizaciones
Organizacin piramidal:

sta estructura se distingue porque cada rea est subordinada a una

entidad nica. La relacin est claramente definida por reglas de poder,
gestin y autoridad. Este modelo predomina en organizaciones donde el
nivel de acceso a la mayor autoridad es limitado. Las personas reconocen
claramente la subordinacin para la coordinacin de acciones.
Existen canales de comunicacin definidos, tanto verticales como
horizontales,unconductoregularqueaportaclaridadalasresponsabilidades
de cada integrante del equipo, segn su funcin. Este tipo de estructuras
requieren de una serie de protocolos que pueden demorar los procesos y
afectar las relaciones interpersonales, as como la efectividad de respuesta
para el cliente. En la parte superior de la pirmide se ubican las reas con
mayor poder y autoridad y de forma descendente se van ubicando las
dems reas, hasta llegar a la base en donde estn los subordinados con
menor autoridad, toma de decisiones y ningna persona a cargo.

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Elaborar manual de funciones

Tipos de organizaciones
Organizacin plana o por procesos:

n este tipo de organizaciones no impera la jerarqua sino la relacin

entre los procesos y su efectividad para responder a las necesidades
de los clientes. Cada persona responde por una parte concluyente del
proceso, que est inmersa en una cadena. Las personas tienen una
comunicacin eficiente, de forma horizontal, y en este nivel se encuentra
quien puede tomar decisiones de forma gil y oportuna. Las relaciones
no se basan en el poder, sino en el nivel de responsabilidad frente al
proceso en ejecucin.

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2. Tipos de estructuras
En las organizaciones se pueden observar tres tipos de estructuras; funcional, divisional o matricial.

Estructura funcional:

a divisin del trabajo se agrupa por las principales actividades que

deben realizarse dentro de la organizacin: ventas, marketing,
recursos humanos, operaciones, financiera y as sucesivamente. Cada
grupo funcional est integrado verticalmente, desde la parte inferior
hasta la parte superior de la organizacin.
Los empleados, dentro de las divisiones funcionales de una organizacin,
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas. Tal es el caso del
departamento de ventas, que estara integrado nicamente por asesores
comerciales, gerente de producto y personal de servicio al cliente. Esto
conduce a la eficiencia operativa de ese departamento,pero a la vez puede

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limitar la capacidad de comunicacin con el resto de la organizacin, generar

lentitud y bajo dinamismo.
Para un tipo de organizacin productora de bienes y servicios en gran
volumen y con procesos estandarizados, este modelo puede ser el
ms adecuado. La coordinacin de tareas y supervisin de las mismas,
dependende de una sola rea, lo que facilita la produccin eficiente de
una cantidad limitada de productos o servicios. De igual forma, facilita la
integracin de actividades verticales, tales como la distribucin rpida y a
bajo costo.

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Elaborar manual de funciones

Estructura divisional:

ada divisin, dentro de esta estructura, contiene todos los recursos necesarios en su interior. Se podra decir que se establecen por unidades de
negocio, claramente diferenciadas unas de otras: Alimentos, bebidas, elementos de aseo y otros. Esto facilita la administracin de los recursos
disponibles y a la vez el logro de las metas que se tienen para cada unidad.

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Elaborar manual de funciones

Estructura matricial:

e organiza por dos criterios a la vez: procesos y productos. Esta estructura combina lo mejor de las estructuras anteriores. Se utiliza con
frecuencia, conformando equipos interdisciplinarios de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar de la mejor manera, las
competencias de cada miembro y compensar as las debilidades funcionales, divisionales y burocrticas de las estructuras, donde si no est claro
quin es el responsable de cada proceso, se presentan inconvenientes con el logro de los objetivos.

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Elaborar manual de funciones

A continuacin se muestra un resumen de las tres estructuras ms comunes utilizadas en empresas pequeas y grandes. Tambin se analizan
las implicaciones que tiene usar una u otra en la gestin de los recursos, la toma de decisiones, la agilidad, las atribuciones y la centralizacin o
descentralizacin del poder.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DESCRIPCIN

QUIN EST A CARGO?

Funcional
Burocrtica, la toma de decisiones es
centralizada.

Organizacin donde los miembros

de equipo trabajan para un
departamento.

Divisional
Burocrtica con cierta participacin
en la toma de decisiones.

La organizacin est estructurada de

Gerente de Proyecto / Director lnea
acuerdo con las divisiones, no con los
de negocio.
departamentos.

Mixta o Matricial
Post burocrtica.
Con una amplia participacin en la
toma de decisiones.

Organizacin hbrida, donde los

individuos reportan a un Gerente de
Proyecto y a un Gerente Funcional

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43

Gerente funcional / Director

Departamento.

Ambos, cada uno en su

responsabilidad.

Actividad de Aprendizaje 2

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3. Niveles de funcionamiento

n toda organizacin se establecen niveles de autoridad sobre la toma

de decisiones y sobre la ejecucin de las polticas, procesos y tareas.
Encontramos tres niveles especficamente.
Nivel
estratgico

Nivel
tctico

Nivel
operativo

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Elaborar manual de funciones

Nivel
estratgico

Clave para la toma de decisiones.

Genera impacto a largo plazo. Pertenece
al mbito de las decisiones gerenciales.
Define el marco filosfico de la
organizacin: Misin, Visin, Valores y
el mercado al que se dirige.

Transforma las polticas del nivel

estratgico en metas, procesos,
procedimientos, indicadores, planes de
ejecucin y seguimiento en el corto y
mediano plazo. Administra los recursos
disponibles para el logro de las metas
estratgicas.

Nivel
estratgico

Ejecuta las acciones en el corto plazo.

Sigue instrucciones y tiene poca libertad
para tomar decisiones, a menos que sea
sobre formas de adelantar el proceso o
tareas que realiza. Debe consultar las
decisiones de mayor impacto.

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43

Nivel
estratgico

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

4. Relaciones funcionales
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cuales se representan por medio de lneas.

Representacin de relacin principal de Autoridad lineal:

s aquella en que la relacin de subordinacin entre las reas se

establece a travs de una sola lnea recta. Se debe trazar una lnea
gruesa que interconecte las reas. No deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, ya que esto rompe el esquema de autoridad.
Todas las unidades o reas que dependan de un superior, deben quedar
vinculadas a l por una solo lnea. Se debe mantener el mismo grosor de
las lneas de conexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua
de un rea no se amplifica marcando ms las lneas.

Representacin de relacin de Autoridad funcional:

e refiere a la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad

se marca cuando se hace frente a una labor o proceso especfico y
puede existir de forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rea
especializada en determinada funcin y los subordinados de otros jefes
de lnea. Se representa por medio de lneas cortas de trazo discontinuo.

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43

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Representacin de relacin de Asesora o Staff:

Relacin de asesora externa:

Se da entre reas o unidades especializadas que brindan soporte o

informacin tcnica o de conocimientos especficos a otras reas de la
lnea. Su injerencia se basa en recomendaciones, no en rdenes, aunque
en ocasiones las recomendaciones se pueden equiparar con rdenes para
algn rea, pero no sern dadas de manera directa sino por medio de la
autoridad principal. Existe la relacin de asesora interna y la externa. La
primera, es la que proporcionan las unidades o reas que forman parte de la
estructura organizacional a los rganos de lnea.

s la que suministran entidades externas a la organizacin, a las

unidades de lnea. Aunque forman parte del grfico (organigrama),
desempean sus actividades de forma independiente, con sus propios
recursos. Su ubicacin se hace en el organigrama utilizando lneas de
trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de
la unidad de la cual dependen jerrquicamente. Cuentan con autoridad
tcnica para suministrar recomendaciones a diferentes reas de la
organizacin que, segn su criterio, adoptarn o no estos conceptos
como una orden interna.

Estas unidades estn conformadas por recursos humanos,

tcnicos,financieros y dems de la organizacin propiamente dicha. Su
ubicacin en el organigrama se suele marcar con lneas continuas de trazo
fino, colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la
cual se adscriben.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Relacin de coordinacin:

Relacin de rganos desconcentrados:

iene por objeto interrelacionar las actividades que realizan varias reas
de la organizacin. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel
jerrquico o bien entre distintas reas de la organizacin, incluso se pueden
dar entre un nivel jerrquico superior de un rea e igual o inferior de otra.
Esta se deber representar por medio de lneas largas de trazo discontinuo.

stos se colocan en la ltima lnea del organigrama. Entre estos y

el resto de la organizacin, debe trazarse una lnea de eje para
establecersu distincin.

Relacin de representacin personal:

a relacin entre jefe y ayudante se representa en los organigramas

verticales mediante una lnea horizontal que parte del borde del
rectngulo del jefe hacia un lado del rectngulo.

Relacin de mando especializado:

i el organigrama es vertical, esta relacin se representa mediante

una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectngulo
del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los
subordinados. Esto solo se representa en los organigramas analticos y
no generales.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Como conclusin es importante destacar que una organizacin formal, se diferencia de la que no lo es por los siguientes elementos, fundamentales:

Definicin clara de normas, polticas, metas, procesos, marco filosfico y

reglas de actuacin.
Su estructura responde a las necesidades de la estrategia y en esa medida es
flexible, de acuerdo con el logro de los objetivos.
Su marca propia es una palanca de valor que impulsa su actividad econmica.
Los procesos, roles, atribuciones y relaciones de poder estn bien definidos
y delimitados.
La comunicacin fluye de manera oficial en cualquier va y para esto se hace
uso de documentos oficiales conocidos por todos.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

5. Manual funciones y perfiles de cargo (MFPC)

Manual de funciones
y perfiles de cargo
(MFPC)

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Qu es un manual de funciones?
Es un elemento del Sistema de Control
Interno, que se convierte en un
documento instrumental de informacin
detallado e integral. Contiene, en forma
ordenada y sistemtica, instrucciones,
responsabilidades e informacin sobre
polticas, sistemas y reglamentos de las
distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente
en una empresa, en todas sus reas,
secciones, departamentos y servicios.
(Rodrguez, 2002).
Requiere identificar y sealar el Quin?
Cundo? Dnde? Con quin? y Para
qu? de cada uno de los cargos.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Qu se documenta?

Procedimientos

En l se registra el conjunto de actividades

(funciones) dentro de la organizacin.
Ejemplo de funcin: seleccionar el talento
humano idneo para la organizacin,
conforme con los requisitos del cargo. Se
definen a continuacin algunos trminos
convenientes para el caso.

Son mdulos homogneos, que especifican

y detallan un proceso, los cuales conforman
un conjunto ordenado de operaciones o
actividades determinadas secuencialmente
en relacin con los responsables de la
ejecucin. stos deben cumplir polticas y
normas establecidas, sealando la duracin
y el flujo de documentos. Por ejemplo:
procedimiento para pago de nmina, cobro
de cuentas por servicios prestados, compra
y suministro de materiales, entre otros.
Es del caso mencionar, que un manual de
procedimientos se levanta para aclarar el
paso a paso de la funcin y esto se har en
un documento aparte, segn las normas
que rijan su elaboracin.

Proceso: un proceso se puede definir como

una serie de actividades, acciones o eventos,
orientados a obtener un resultado especfico
y predeterminado. Su obtencin ser
consecuencia del valor agregado que aportan
las personas responsables de ejecutar
cada fase, de acuerdo con su posicin en la
estructura orgnica de la empresa.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Para qu el Levantamiento del MFPC?

Con el levantamiento del MFPC se espera que los empleados alcancen los siguientes objetivos:

Implementar mtodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de

la empresa.
Identificar los trmites de cada operacin y su funcionario responsable.
Identificar las responsabilidades del personal en cada actividad, trmite,
proceso, operacin o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer la duracin total del procedimiento.
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin
de esfuerzos, por medio de una adecuada segregacin y planeacin de las
cargas de trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los trmites, evitando
demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada funcin, con el fin de
detectar las dependencias que demoran los trmites sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin del MFPC.
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de
los procedimientos.
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar
la gestin.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Cmo hacer el levantamiento del MFPC?

1. Por medio de los jefes de rea y el grupo de trabajo 3. Por medio de talleres de asesores o coordinadores
participante en el procedimiento.
El jefe del rea se rene con todos los empleados y nombrando un relator,
cada uno describe en orden descendente (1, 2), las actividades que
realiza para cumplir con cada una de las funciones del rea. Se diligencia
un formato nico (que guiar los aspectos a recaudar), en borrador,
por cada persona. De esta manera quedar registrado el respectivo
procedimiento en esa oficina.

Los asesores o coordinadores diligenciarn el formato nico mediante

entrevistas y encuestas a cada uno de los empleados. Irn describiendo
las tareas y aplicando todas las explicaciones sealadas en el primer
punto de este tema.

4. Mixto
Combina los anteriores mtodos utilizados.

2. Por medio de un funcionario conocedor de las funciones

del rea.
Se puede designar a un empleado destacado en el rea por su alto nivel
de compromiso, conocimiento y tolerancia al cambio, que asumir la
tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin
con el coordinador o asesores, aplicando los parmetros sealados en el
punto anterior y utilizando siempre el formato nico.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Entonces el MFPC:

egn Beltrn, L. (2013) es un instrumento de trabajo que contiene

el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en
sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente, basados
en los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el
establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los
trabajadores u operarios de una empresa, ya que estos podrn tomar las
decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores,
y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada
uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes
de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro
de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen
las labores realizadas en el perodo,los problemas e inconvenientes
y sus respectivas soluciones, tanto los informes como los manuales
debern ser evaluados permanentementepor los respectivos jefes para
garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestin.(Cap.3, p.12).

25

El MFPC indica qu hacer y para qu hacerlo, cundo hacerlo, en funcin

de cumplir con la planeacin aplicable al Recurso Humano, es decir:
misin, visin, objetivos, procedimientos para que stos se cumplan
con eficiencia y eficacia. Despus la organizacin, ejecucin y control
que dispone el proceso administrativo aplicada a la administracin de
personal. Para su desarrollo se tendr en cuenta el MFPC, reglamento de
trabajo, manuales de operaciones y mantenimiento, anlisis de cargos,
evaluacin de cargos, anlisis de carga laboral.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Quines deben usar el MFPC?

odos los empleados de la organizacin debern consultar permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades,
evaluando su resultado y ejerciendo apropiadamente el autocontrol; adems de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.

Los jefes de las diferentes reas, porque podrn evaluar objetivamente el

desempeo de sus subalternos y proponer medidas para la adecuacin de
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y
externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas operaciones.
Well (1976).
Los organismos de control a nivel interno y externo, que facilitan la medicin
del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir
prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo
bases slidas para la evaluacin de la gestin en cada una de sus reas y
operaciones.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Responsabilidad de Los Jefes de las reas frente al MFPC

Jefes de reas
funcionales

Lder gestin del

Talento Humano

Divulgar, actualizar y hacer cumplir del MFPC establecido para

la organizacin.
Propender por el cumplimiento y actualizacin del MFPC.
Definir la metodologa para crear un cargo, asignarle un nivel en
(Manual de funciones y perfiles de cargo )
la estructura de organizacin y realizar la descripcin completa
Detectar las necesidades de creacin y actualizacin del MFPC,
del mismo, incluyendo sus relaciones y nivel de autoridad y
de acuerdo con nuevas normas y tecnologas, por medio de un
autonoma.
seguimiento permanente.
Dirigir su diseo, establecimiento, aplicacin y control.

Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que Establecer los niveles de remuneracin en forma consecuente
con la estructura de organizacin, los estudios de salarios que
lleven a la reestructuracin de las reas y al cumplimiento de los
orientan decisiones estratgicas a nivel de equidad interna y a
objetivos.
nivel de mercado.
Ser base para la evaluacin del desempeo tanto a nivel individual
Garantizar las herramientas y mecanismos que permiten que
como de la unidad, rea o dependencia.
todas las personas de la empresa conocen y comprenden la
estructura de organizacin y el MFPC correspondiente.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Lder del rea de

Administracin de
Personal

Lder del rea de

Seleccin y Desarrollo

Coordinar la definicin de cada descripcin de cargo que sea Garantizar que todas las personas que ingresan con un contrato
de trabajo a la organizacin, se asignen a alguno de los cargos
requerido en la organizacin, soportando las decisiones que se
definidos en el MFPC.
incluyan en cada documento.
Editar y someter al ciclo de aprobacin las descripciones de
cargos y los documentos que se desprendan de los mismos, en
particular los manuales por rea de la organizacin.
Asegurar que se entrega y se difunde a cada persona de la
organizacin el MFPC, verificando que se conozca y comprenda
el contenido del mismo.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Lder del rea

Colaborador del rea

Conocer el contenido del MFPC y asignar el trabajo de acuerdo Conocer y cumplir con las responsabilidades establecidas en el
MFPC, informando de manera oportuna a su Jefe Inmediato las
con las funciones y las responsabilidades descritas en el
desviaciones que se encuentren en su contenido o la necesidad
documento.
de realizar actualizaciones, cambios o aclaraciones en
Verificar que el personal comprenda el MFPC y orientarlo para
La descripcin y perfil del cargo (DPC)

su cumplimiento.

Canalizar de manera oportuna, a travs de las reas de Seleccin La descripcin del cargo (DPC), es la fuente de informacin
bsica para la planeacin de los procesos de Talento Humano
y Desarrollo, la necesidad de reforzar el conocimiento
en todo lo referente a: reclutamiento, seleccin, formacin,
del contenido del MFPC, indicando las oportunidades de
promocin e incentivos, entre otros.
mejoramiento a considerar en tal sentido.
Solicitar a la Direccin de Talento Humano, la necesidad de
actualizar, modificar o aclarar el contenido del MFPC existente
en la organizacin, a partir de las solicitudes del personal a su
cargo y el anlisis previo de la necesidad.

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43

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

La descripcin y perfil del cargo

l proceso consiste en hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo, de sus deberes y de las responsabilidades. Se hace una
descripcin detallada del objetivo del cargo, de las actividades, sus
tiempos de ejecucin y la forma como se deben realizar.
La DPC traza el mapa de ruta que facilita el desempeo laboral, ya que
establece los lineamientos que la organizacin espera de quien ejecute
un cargo, haciendo nfasis en las competencias y responsabilidades del
puesto de trabajo. Esta descripcin contiene aspectos extrnsecos que
contemplan aspectos intelectuales, perfil de competencias y aspectos
fsicos. Adems factores intrnsecos tales como: nombre del puesto,
posicin del puesto en el organigrama y contenido de las funciones del
cargo.

Los jefes de las diferentes reas, podrn evaluar objetivamente el

desempeo de sus subalternos y proponer medidas para la adecuacin
de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente
interno y externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas
operaciones. Well (1976).
Los organismos de control a nivel interno y externo, facilitan la medicin
del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir
prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles
de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales;
estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin en cada una
de sus reas y operaciones.

Chiavenato, define la descripcin de perfiles como una relacin detallada

de las atribuciones y tareas de un cargo, de los mtodos empleados para
la ejecucin de esas atribuciones y tareas, y los objetivos de ese cargo,
Chiavento, (2000).

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Para qu una DPC?

l Manual que contiene las DPC le permite a los miembros de la

organizacin conocer y comprender la estructura de las distintas
reas, los niveles establecidos para cada una de ellas, el alcance general
de su trabajo en la estructura de la organizacin, los requisitos definidos
para el ejercicio de cada cargo en el rea, las asignadas por cargo de
esta estructura, las relaciones de cada cargo en la organizacin tanto
internas como externas, as como las competencias organizacionales,
funcionales y especficas establecidas por cargo, con su respectiva
valoracin por indicadores comportamentales.

Por tanto, el manual de DPC contiene la descripcin de las funciones y

actividades (conjunto de tareas homogneas, afines e interrelacionadas
cuya realizacin contribuye al cumplimiento de determinada funcin.)
Estas actividades se llevan a cabo mediante procedimientos y tareas
propias de cada cargo; adems de la especificacin, la cual determina
las cualidades que el ocupante o aspirante debe cubrir para optar por el
mismo. (Rodrguez, 2006).

El manual de DPC se aplica una vez emitido, siempre que se garantice su

difusin y conocimiento al personal que compone la empresa, (Franklin
& Gmez, 2002).
Los procesos y las responsabilidades, gracias al manual son divididos,
clasificados y distribuidos entre los puestos de trabajo y deben estar
definidos de forma clara y precisa para el logro del cumplimiento de los
objetivos asignados a cada uno de los cargos contenidos en el manual.

31

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Los siguientes son los elementos que debe contener la Descripcin y Perfil del Cargo, DPC.

Ambiente fsico y condiciones relacionadas con el mismo.

Equipo, maquinaria o herramientas que se han de usar.
Nivel de complejidad y alcance de responsabilidad y autoridad.
Grado de contacto con el pblico o con los clientes.
Acceso a informacin confidencial o competitiva.
Alcance de juicio e iniciativa independientes requeridos.
Alcance de la supervisin y direccin requeridas.
Alcance de la presin.
Alcance de la estructura del trabajo.
Trminos del empleo.
Otras caractersticas especiales o significativas en el puesto.

32

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Cmo se estructura un MFPC?

Infografia

33

43

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

34

43

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

35

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

6. Actividad de Afianzamiento
Ordene en dos minutos diez palabras claves relacionadas con el manual de funciones y perfiles de cargo.

E C N O C M I
C F

P A E S T

U O N N

O V R A E

U M A A L N
F P

120

E L

L S

T M A E S

E L R

C E T S U T R R A U

T C E A C S N

C R

37

H D A A B D

43

E O L N A

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Excelente Consultor-Aprendiz!
Ahora que ya conoce el proceso para elaborar
un manual de funciones de perfil de cargos, es
hora de asesorar a L.A.P. Distribuidora. Dirjase
al archivador, all encontrar la misin de la
Actividad de Aprendizaje 2.

38

43

Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Conclusiones

l MFPC es un instrumento valioso y clave para toda la organizacin.

Es la ruta que traza el logro de las metas que permiten tanto
la productividad, como la innovacin. Hay que recordar que las
descripciones deben ser revisadas peridicamente para dar respuesta
a las necesidades de todos los grupos de inters. Es responsabilidad,
tanto del lder de Gestin Humana, como del lder de lnea, velar por su
seguimiento y mejoramiento continuo. De ello depende que los dems
procesos de gestin del talento humano, tengan objetividad.

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Actividad de Aprendizaje 2

Elaborar manual de funciones

Referencias
Argyris, C. (1975). A integraao individuo organizacao. Sao Paulo, Brasil: Atlas.
Beltrn, L. Auditora en Entidades de Salud. Universidad Nacional de Colombia. Tomado de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/91337/. Licencia: Creative Commons BY-NC-ND.
Bernard C. (1971) As Funoes do Executivo. Sao Paulo, Brasil: Atlas.
Chiaventato I. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5 ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.
Franklin, B. & Gmez, G. (2002). Organizacin y Mtodo. Mxico D.F., Mxico: McGraw HILL.
Robbins, S. & Judge, T. (2000). Introduccin al Comportamiento Organizacional. Madrid, Espaa: Prentice Hall Pearson
Rodrguez J. (2002). Cmo elaborar y usar los manuales administrativos. Mxico D. F., Mxico: Thompson Learning.
Rodrguez, J. (2006). Direccin Moderna de Organizaciones. Mxico D. F., Mxico: Thompson Learning
Well F. (1976). Mtodos de desarrollo organizacional para ejecutivos. Madrid, Espaa: Fondo Educativo Interamericano S.A.

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Glosario
rea: Grupo de personas que se relacionan con actividades estratgicas Competencia: Atributos de las personas que les permiten lograr un
y que trabajan de manera coordinada, para cumplir con objetivos
puntuales del Mapa Estratgico de la organizacin.

desempeo superior. (Mc Clelland, D. en Cinterfor, 2003)

Competencia Laboral: Capacidad de una persona para desempear

Autonoma: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo una funcin productiva en diferentes contextos y con base en estndares
que ocupa, para comprometer a la organizacin mediante documentos
contractuales y ejecutar de manera total, parcial o limitada el presupuesto
de gastos e inversiones de un rea o proyecto, con aprobaciones de
niveles superiores o rangos previamente definidos.

de calidad establecidos por el sector productivo. Requiere la interaccin

de conocimientos, habilidades y destrezas; verificables y evaluables.
(SENA, 2007, p.10)

Departamento: Grupo de personas que se relacionan por especialidad

Autoridad: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo o actividad puntual dentro de una misma rea, para cumplir con acciones
que ocupa, para asignar y utilizar recursos, tomar decisiones de compra
y contratacin sin requerir autorizacin por parte de algn superior y
modificar y definir formas de operar.

Cargos: Los cargos son un conjunto de tareas similares que son

agrupadas bajo el mismo nombre. Unidades de trabajo especficas e
impersonales, constituidas por un conjunto de tareas que deben realizar
quienes los ocupan, aptitudes que deben poseer, responsabilidades que
deben asumir y condiciones de trabajo. Unidades de carcter impersonal.
Los rganos, para cumplir con la funcin propia de su naturaleza, cuentan
con individuos que desde el punto de vista jerrquico y presupuestal
ocupan cargos en los que se definen las responsabilidades y deberes que
asumen sus titulares y las tareas que deben realizar.

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especficas que apuntan a objetivos estratgicos y tcticos puntuales y a

determinadas perspectivas del mapa estratgico de la organizacin.

Funcin: Actividades y responsabilidades propias de un cargo.

Indicadores Comportamentales: Son las conductas que asume una
persona ante determinada situacin, que permite la valoracin de una
competencia, sea esta organizacional, funcional o especfica.

Manual de procedimientos: Documento que contiene la descripcin

detallada de las actividades (funciones) que deben ejecutarse en un cargo.

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Actividad de Aprendizaje 2

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Niveles jerrquicos: Eslabn dentro de la estructura organizativa Relaciones Formales: Son las relaciones o vnculos formales a travs
en el cual se encuentran rganos con un similar grado de autoridad
y responsabilidad, en relacin con los objetivos de la empresa,
independientemente de la funcin o actividad que realicen dichos rganos.

Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura de una

empresa o cualquier otra organizacin. Representa las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hace
un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor
en la organizacin.

Procesos: Los procesos de la organizacin son el conjunto de actividades

de los cuales se coordinan e interconectan las unidades administrativas

(rganos) y pueden ser: De subordinacin, de asesora, funcionales o
de mando especializado, de representacin personal, de servicio, de
coordinacin y de revisin.

Responsabilidad: Asignacin de deber y poder para el logro de

objetivos de las reas.

Tareas: Las tareas son un conjunto de operaciones que, ejecutadas por

un individuo, constituyen un puesto de trabajo.

interrelacionadas, que con un propsito definido transforman entradas

en salidas valiosas para uno o ms clientes internos o externos.

Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin

de recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales
y de medicin, anlisis y de mejora. (NTCGP 1000, 2009. p.13)

Puestos: Los puestos son posiciones de trabajo ocupadas por personas

que realizan las tareas propias del cargo.

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Crditos
EQUIPO TCNICO PEDAGGICO
Luz Marina Maldonado Cifuentes
Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzn
Martha Urquijo Puerto

LDERES LNEA DE PRODUCCIN

Jairo Antonio Castro Casas
Mnica Patricia Osorio Martnez

ASESORA PEDAGGICA
Johana Melina Montoya

GUIONISTAS
Gustavo Eduardo Reyes Ramrez
Fabio Andrs Tabla Rico

DISEADORES
David Leonardo Barrios Rodrguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marim Alejandra Cruz Casas
scar Ivn Pineda Cspedes
David Oswaldo Pinzn Rojas
John Milton Zrate Martnez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegn

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