You are on page 1of 18

Era el final de un da de septiembre caliente en el corazn de Ginza de Tokio.

Los
altavoces del sistema de megafona en la sede de Nissan estaban transmitiendo el
mensaje todos los das, "Es seis y veinte y va a ser una hora extra en diez minutos.
Es hora de limpiar su escritorio y volver a casa. Por favor, tratar de terminar su
trabajo tan rpido como sea posible ". Watanabe deseaba haber obedecido la voz
femenina familiar y la izquierda en la puesta del sol como todos los dems. Volvi a
mirar el mensaje de correo electrnico que su ayudante haba enviado justo antes
de salir de la oficina. Contena los indicadores clave de rendimiento julio de 2004
(KPI) de Hakone. Uno de ellos, las actividades movibles, fue significativamente
menor que la esperada.
Sacudido (pronunciado "Shah-Ken") era la inspeccin de carretera mrito bianual
obligatoria requerida por la ley japonesa. Watanabe-san estaba dirigiendo un
programa piloto en la ciudad de Hakone, que, si tiene xito, l y sus colegas en
Nissan posventa (AS) reproducira en todo Japn.
El modelo para la nueva estrategia haba sido, de hecho, un distribuidor de Toyota
en la ciudad de Yokohama. TAY (Toyota Alfa Yokohama) haba reducido
drsticamente sus costos de operacin, reforzado su gestin, ha invertido
ampliamente en las actividades de comercializacin y la reduccin de sus precios
sacudido. Los resultados incluyeron mayores partes y ventas de servicios al cliente,
aumento de "trfico", las ventas de automviles ms altas y mayores beneficios
para TAY y Toyota.
Los fabricantes de automviles japoneses y sus distribuidores estaban preocupados
por la reciente prdida de negocio sacudido a la nueva competencia.Sacudido
menor actividad en los concesionarios reduce el potencial de ventas de servicios de
mantenimiento y por lo tanto de piezas de repuesto. iniciativa exitosa de TAY
pareca ser eficaz y liderazgo corporativo de Toyota haba adoptado el enfoque. Sin
embargo, mientras que el inicio del propio piloto de Nissan en Hakone haba sido
prometedores, en el mensaje de Watanabe-san en el paquete era preocupante.
La estrategia de Hakone requiere nuevos esfuerzos, la inversin y la asuncin de
riesgos entre los concesionarios Nissan. La Divisin de posventa haba elegido para
comenzar con un piloto, porque muchos de ellos eran reacios a adoptar la nueva
estrategia. Si el piloto no pudo, el escepticismo y el pesimismo posiblemente podran
invadir la red de distribucin de Nissan, que era un riesgo en un negocio que
depende de entusiasmo y compromiso de los distribuidores.Este mensaje de correo
electrnico fue el ltimo que Watanabe necesarios en el medio de la preparacin de
una presentacin "tranquilizador" a un grupo de concesionarios de automviles
Nissan, a slo 10 das de distancia.
Nissan Motors: El cambio de tendencia

La contraportada de "Shift: histrico del renacimiento del interior de Nissan"


(Doubleday, enero de 2005), debe decir:
"Cuando Carlos Ghosn ... fue nombrado director general de Nissan en 1999, la
compaa se estaba quedando sin gas y carena hacia la bancarrota.Bajo Ghosn,
Nissan se convirti en la gran empresa de automviles ms rentable del
mundo.Ghosn desafi constantemente el pensamiento y las prcticas ligada a la
tradicin de los negocios japoneses cuando inhibieron la eficacia de Nissan. Ghosn
plantas cerrado ... rompi las redes de suministro de larga data, y vendi activos
marginales para centrarse en el negocio principal de la compaa.Pero recortar
costos fue slo el primer paso en la recuperacin de Nissan. Se actualiza de
automviles y camiones line-up de Nissan, tom riesgos en nuevos diseos
dinmicos, y exigi mejoras en las estrategias de calidad que rpidamente se
bruido

La imagen de Nissan. De hecho Ghosn introdujo cambios en todos los rincones de la


empresa.Desde la fabricacin de ventas y marketing, restableci la empresa en la
mente de los consumidores como un lder en la innovacin y la ingeniera ".
El liderazgo de Carlos Ghosn capturado la imaginacin de los ejecutivos de Nissan,
el personal, los trabajadores y, finalmente, los distribuidores y los accionistas.de
respuesta de la empresa fue nada menos que espectacular. Ghosn doblado su
primer plan de negocio a medio plazo para los aos fiscales 2000-2002 "Plan de
Nissan Revival" (PNR).Su objetivo era volver a la rentabilidad, logrando un margen
de operacin de 4.5%, y la reduccin de la deuda neta del automvil a menos de
700 mil millones. Despus de la consecucin de los tres objetivos de un ao antes
de lo previsto, se sigui con una segunda etapa, "Nissan 180", que involucr
crecimiento de las ventas por un milln de vehculos adicionales (a 3,6 millones en
septiembre de 2005), el logro de un beneficio operativo de 8% margen, y la
reduccin de la deuda del automvil de Nissan negocio 'a cero. Estos dos ltimos
objetivos se llevaron a cabo en el ao fiscal 2002, el primer ao del plan.

Como "Nissan 180" entr en su ltimo ao, Ghosn y su equipo estaban trabajando
en una tercera etapa, "Nissan Value-Up", que cubre los aos fiscales 2005-2007,
que inclua los siguientes objetivos:
(1) Alcanzar ventas anuales de 4,2 millones de vehculos por ao fiscal 2008
(2) Mantener un margen de beneficio operativo en el nivel superior de los
fabricantes de automviles globales

(3) Mantener un promedio mnimo de 20% de retorno sobre el capital invertido


durante el curso del plan.
Las ventas anuales de Nissan de vehculos nuevos en Japn durante 2000-2004
aumentaron de 730.000 a 840.000, con un objetivo de 975.000 en 2005. Sin
embargo, durante el mismo perodo post-venta nacionales se redujo en casi un 5%
a partir de una base de millones de 170, a pesar de que se haban previsto para
recuperarse de
171 mil millones en 2005. En el negocio de servicio, post-venta de los concesionarios
de Nissan se mantuvieron en millones de 10 y se espera que lo siga siendo,
mientras que el servicio de utilidad bruta se haba reducido en un tercio durante el
mismo perodo.
Equipos multifuncionales: El Desafo posventa domstica
"En junio de 1999 tuve una imagen mucho ms clara de la compaa ... pero no era
lo suficientemente detallada para servir como base para la adopcin de medidas ...
que necesitaba algo ms elaborado ... saba que si trataba de imponer cambios
desde arriba hacia abajo , me fallara. Es por eso que decid colocar una batera de
equipos multi-funcionales, o CFT de, en el centro de los esfuerzos de
recuperacin ... eran una herramienta muy potente para inducir a los ejecutivos a
mirar ms all de las fronteras funcionales y espaciales de sus responsabilidades
directas. La idea era derribar las paredes, ya sean visibles o invisibles, que reducen
una empresa colectiva a una congregacin de grupos y tribus, cada una con su
propio lenguaje, sus propios valores, sus propios intereses.Para obligar a la gente a
hablar el uno al otro, escucharse unos a otros, y para intercambiar conocimientos ...
He definido nueve equipos multi-funcionales que cubriran todo el espectro de las
reformas que pretende hacer ... cada equipo tuvo sub-equipos o clulas ... aunque
cada una preguntas muy especficas. En total, unos 500 empleados de Nissan
fueron movilizados para el proyecto. Los equipos multi-funcionales no eran slo los
laboratorios de ideas de la ...

equipos tambin probaron la buena voluntad de la empresa de aceptar las medidas


radicales que a menudo volc prctica.1 establecieron "
El proceso que Ghosn haba elaborado dio a luz a la nueva CFT que se ocupa de
post-venta de Nissan.El 11 de diciembre de 2003, el equipo present su propuesta
"Distribuidor posventa de negocios Re- estructuracin", con las siguientes
caractersticas:

"... Se puede olvidarse de la famosa fenmeno palo de hockey, que ... la estrategia
haba estado cayendo en".
"Aumentar el trfico de nuevo a los concesionarios, ofreciendo un servicio atractivo
a un precio razonable."
"Benchmark con TAY y personalizar su modelo para las representaciones de Nissan
nacionales y, en parte o en su totalidad, siempre que sea posible, a nivel mundial."
El fenmeno de palo de hockey
El equipo demostr por primera vez la gravedad de la situacin que enfrentan los
negocios domsticos de postventa de Nissan. La presentacin se inici con la
siguiente tabla se presentan los planes de negocio a medio plazo (MTBP).
Se mostr curvas de tres proyecciones, junto con uno que muestra el rendimiento
real de las piezas de Nissan de los distribuidores y las ventas de servicios. Las
proyecciones eran pronsticos "Rolling", ajustados anualmente de acuerdo a la
experiencia del pasado y las expectativas futuras, y sirvieron como objetivos de
rendimiento. La primera proyeccin, MTBP 00-02, construido en los resultados
estancados para los aos fiscales 1997-1998, previsto mejores resultados en el ao
fiscal 2000, pero los resultados significativamente ms pobres para el ao 2000
MTBP 01-03 prev un cambio de tendencia con los resultados continuos a
declinar.Por ltimo, el crecimiento MTBP 02-04 de partida "del prximo ao"
proyectado, una vez ms.
Conociendo la importancia de una red de distribuidores rentable para un fabricante
de automviles, los miembros del CFT se alarmaron. Expresaron su preocupacin a
travs de la analoga "palo de hockey" para caracterizar las proyecciones. Se
sentan que estaban basadas en ilusiones, en lugar de en un anlisis slido y
soluciones estratgicas.
Las ventas de Nissan en Japn y Distribucin
La industria del automvil en Japn utiliza una extensa red de distribuidores o
franquicias. Estos incluyen tanto los concesionarios de propiedad independiente y
las de propiedad de los fabricantes. Estos ltimos fueron manejados con el brazo
extendido y se tratan como independientes. Verdaderamente distribuidores
independientes surgieron de las empresas familiares que contribuyeron: (1) capital
personal, (2) el espritu empresarial, la motivacin y la autonoma, (3) el
conocimiento, las conexiones y la reputacin en sus respectivas comunidades.
Como resultado, los fabricantes de automviles crearon redes de socios estratgicos
independientes, alcance el aprovechamiento de la energa, y su influencia
econmica.

Con el tiempo, los modelos de negocio de los fabricantes de automviles dependan


cada vez ms de la disponibilidad de capital de los distribuidores y de su
rentabilidad. Una alianza de los fabricantes con una red de distribuidores fuerte y
rentable cre la base financiera necesaria para competir con xito en el mercado
del automvil. Como resultado de su mayor dependencia de los distribuidores
rentables, los fabricantes de automviles invirtieron fuertemente en esta capacidad.
Sin embargo, dependiente de Independiente
Distribuidores cubren una amplia gama de productos y servicios y recibieron un
amplio apoyo de su fabricante. Este ltimo emple una diversidad de ejecutivos en
su divisin de postventa corporativos cuyas funciones eran para proporcionar
liderazgo a los jefes de los concesionarios ( "directores de distribuidor"), asegurar la
calidad de sus operaciones y proporcionarles apoyo. Entre los tipos de distribuidores
de apoyo podan esperar era la asistencia tcnica y la capacitacin, el desarrollo de
la gestin, la facilitacin financiera y control de calidad. divisin de posventa de un
fabricante tpico fue organizado a lo largo de lneas geogrficas, as como de
acuerdo con los programas y proyectos especiales.
El contrato con el fabricante especifica las normas mnimas de calidad para sus
locales, publicidad local, niveles de servicio, vehculos de demostracin, formacin y
otras prcticas profesionales. Como lo fueron en su mayora las empresas locales,
los distribuidores acogidos la experiencia y orientacin que el fabricante trajo a la
relacin. Sin embargo, dentro de las limitaciones del contrato de los principales
distribuidores tomaban sus propias decisiones sobre la estrategia de asignacin de
recursos, objetivos de ventas, promociones y precios en todo el tipo de servicios
que se ofrecen.
Un Mercado-distribuidor intensiva
Al igual que otros fabricantes de automviles, Nissan haba distribuido
tradicionalmente sus vehculos a travs de mltiples redes, cada una slo una parte
de la venta de su lnea de productos. Un distribuidor local fue por lo tanto no slo
compite con los distribuidores de otras marcas de automviles, sino tambin con los
miembros de otra red de la marca Nissan. Nissan despleg dos redes a travs de
Japn: Azul (denotado por un logotipo Nissan azul), y Red.2 El origen de esta
estrategia de distribucin fue que, en un sector en crecimiento,
tener ms distribuidores dentro de un territorio geogrfico, cada uno representando
a otra parte de la lnea, dio a los fabricantes de visibilidad ms fuerte y cobertura,
as como el enfoque.Como resultado, el mercado japons de automviles se haba
convertido en uno de los ms intensivos dealer-.
La presin sobre las redes de distribuidores

El final del siglo 20 vio un crecimiento ms lento de la economa japonesa, que, al


igual que el resto del mundo, pas por varios ciclos de recesin econmica. La
industria del automvil se encontr en varios intervalos plagados de exceso de
capacidad, la cada de precios y una competencia ms intensa an. Los fabricantes
de automviles han rediseado sus redes de distribucin, aumentando el tamao
mnimo de los distribuidores y la reduccin de su nmero. El Cuadro 1 muestra el
nmero de concesionarios de automviles en Japn por el fabricante 1985-2004.
desaceleracin de la economa y la intensa competencia provocaron algunos
distribuidores independientes para explorar maneras creativas de generar actividad
adicional y configurar activamente su futuro. Otros se convirtieron en corto plazo
orientado y escpticos sobre el futuro. Un alto ejecutivo de Posventa de Nissan hizo
el siguiente comentario:
"Estas personas estn bajo una tremenda presin. Especialmente aquellos en los
concesionarios de propiedad familiar, donde hay duda sobre si una nueva
generacin se har cargo. Son casi en el estado de nimo de asumir riesgos e
invertir. Esta resistencia podra ser contagiosa en una red de distribuidores y
nuestra asociacin con estos empresarios, que aportan el capital, energa y
compromiso, se encuentra amenazada. Debemos afirmar nuestro liderazgo; utilizar
nuestro conocimiento de la industria y la experiencia para rejuvenecer nuestras
redes. El momento de la fijacin del complemento es excelente. Nos dirn cmo
cambiar y superar distribuidor escepticismo y unirse a nosotros en este esfuerzo.
Por otra parte, en vista de los cambios en la distribucin de automviles en Amrica
del Norte y que se espera que tenga lugar en Europa, que podra tener que
reconsiderar nuestra relacin futura con nuestros canales de distribucin y su
estructura por all tambin ".
La evaluacin comparativa con Toyota Alfa Yokohama (TAY)
La evolucin de la estrategia de distribucin de Toyota en Japn fue similar a la de
Nissan. En el ao 2004, mientras que Nissan ha servido de sus redes de
distribuidores rojo y azul, Toyota mantiene cinco redes: Alfa, Beta, Gamma, Delta y
Epsilon. En la ciudad de Yokohama, Alpha, una red dirigida a las familias de clase
media, estuvo representada por Toyota Alfa Yokohama. En 1996, Maeda-san,
presidente de Toyota, aadido a la visibilidad de TAY durante una entrevista que
concedi a Nikkei Business:
"Canal de venta y la venta del sistema de Toyota no debe permanecer igual en el
cambio de tiempo y la edad. Cmo debemos cambiar la forma de las ventas
cultivadas de forma constante desde la dcada de 1940 ser el prximo objetivo.
Toyota no duda en desarrollar nuevos mtodos de venta, un sistema innovador de
apoyo, mientras que sigue haciendo lo que debe hacerse. TAY podra ser una de las

iniciativas hacia l. Este nuevo intento debe hacerse y hizo que nuestra propia. La
forma TAY de ventas est siendo gradualmente extiende por el pas ".
TAY, con sus 235 empleados, se convirti en un ejemplo muy citado de la excelencia
en la gestin en la industria automotriz japonesa, por lo que su presidente, Satohsan, una celebridad en los medios. Era accesible no slo a la prensa sino tambin a
ejecutivos de compaas dentro y fuera de la industria,
quien trat de comprender sus mtodos y emularlos.A pesar de que era un
competidor, Satoh-san acept recibir a una delegacin de Posventa de Nissan CFT.
Un miembro de la delegacin hizo el siguiente comentario:
"l es muy impresionante. Inicialmente haba tenido preocupaciones acerca de
cmo abierta Satoh-san estara con nosotros. Despus de todo, l es un competidor.
Sin embargo, result ser completamente abierto. Era generoso con su tiempo, nos
permiti referente a su funcionamiento y nos dio una buena idea de la forma en que
trabajan. Por qu estaba tan abierta? En su opinin, la verdadera clave de su xito
no fue estrategia o estructura, que no es ningn secreto, sino ms bien las
capacidades de calidad de ejecucin y gestin. Aquellos, pens, eran nicos a su
organizacin e inimitable. Sin embargo, sabemos que TAH, otra representacin de
Toyota Alfa en Hamamatsu, casi se ha logrado trasplantar el mismo modelo de
negocio mediante la evaluacin comparativa con Tay. Para que otros puedan hacerlo
tambin! "
El siguiente contiene medidas de rentabilidad que el CFT utiliza con el fin de TAY
referencia (y otros concesionarios de Toyota alfa) con Nissan: Rendimiento TAY
Utilidad Bruta
"Servicio de utilidad bruta de TAY es ms alta, independientemente de su territorio
relativamente pequeo."
"Su servicio de beneficio bruto es abrumadoramente mayor que mejor distribuidor
de Nissan."
"Servicio de beneficio bruto por nmero de personal de servicio es tambin ms
alto que Nissan es mejor."
"Servicio de absorcin de beneficio bruto para G & A, la mano de obra, es
tremendo"

Agitado

Los vehculos que circulan en Japn fueron certificados por la seguridad, inspeccin
tcnica y el mantenimiento adecuado. Los nuevos vehculos llevan la certificacin
del fabricante para sus primeros tres aos en la carretera. A partir de entonces, la
ley especifica las inspecciones tcnicas sucesivas cada dos aos. La decisin del
gobierno sobre quin va a inspeccionar y certificar los vehculos tuvo importantes
consecuencias econmicas. En algunos pases, las agencias gubernamentales llevan
a cabo las mismas inspecciones. En otros, el gobierno nombr a empresas privadas
para inspeccionar y certificar, pero no necesariamente para reparar o vender otros
productos o servicios. En el caso de Japn, el gobierno delega la autoridad de
certificacin de especialistas, as como a los concesionarios de automviles de
comercio y la reparacin de los vehculos.
Estos distribuidores recogen los honorarios sacudido y estaban disponibles para
llevar a cabo las mismas reparaciones que se especifican en sus propias
inspecciones. Mientras se mantiene el vehculo, el distribuidor tambin podra
proponer otros productos y servicios de reparacin. Los clientes tambin pueden
realizar inspeccin tcnica de vehculos (voluntarias) Tenken anteriores, cada seis o
12 meses.
Los consumidores japoneses aprecia los beneficios de confiar a la inspeccin y
reparacin a una sola parte con la que tenan una relacin continua. Ellos no
estaban preocupados por los posibles conflictos de intereses, o si lo fueran, los
toleraban. distribuidores autorizados sacudido se compararon con CPAs (Contadores
pblicos) o notarios pblicos. Ellos fueron nombrados por el gobierno para controlar
el cumplimiento de la ley y ganaban su sustento mediante el cobro de los clientes
para ayudarles a cumplir. La lgica era que, en el largo plazo, si los inspectores
abusaron de su posicin de que perderan la confianza de los clientes. ejecutivos de
Nissan tenan la impresin de que los clientes aceptan el costo de una inspeccin
sacudido como un mal necesario y tendan a no cuestionar el proyecto de ley.
Nueva competencia en el negocio Sacudido
El atractivo del negocio directo e indirecto que Shakens genera para los
concesionarios de automviles no haban escapado los empresarios que estaban no
est afiliada a un fabricante de automviles.
Recientemente, nuevas cadenas nacionales como Kobac, vacaciones y Yamato 3,
entraron en el mercado sacudido con agresiva Competencia estrategias de venta al
por menor y de precios entre estas cadenas y los concesionarios de automviles
haba llevado el precio medio de Shakens abajo en un promedio del 5% en cada uno
de los cinco aos de conducir concesionarios de automviles ms pequeos fuera
del negocio sacudido.

A partir de una base anual de aproximadamente 2 millones de dlares, el volumen


de Shakens en los concesionarios Nissan se redujo en aproximadamente un 10% en
el perodo 2000-2004.El panorama no era brillante y sin una accin decidida de la
Divisin de posventa espera que las cifras se desploma, haciendo estragos en el
rendimiento como la utilidad de Nissan en un momento en que no poda permitirse
el lujo de quedarse atrs ventas de automviles nuevos de Nissan.
La reaccin de los distribuidores
Aunque consciente de la cada de los volmenes movibles, los distribuidores ms
grandes de Nissan no eran tan sensibles a este fenmeno como la Divisin de
posventa corporativa. Sirvieron a sus clientes como, de alta calidad, confiables
proveedores de ventanilla nica, lo que justifica sus precios superiores.Por otra
parte, no se sentan ninguna urgencia para responder enrgicamente al ataque por
los independientes. Altos ejecutivos de Nissan hicieron las siguientes observaciones:
"Las grandes distribuidores no pueden identificar directamente el dao de los
competidores sacudido independientes. Los ingresos procedentes de los propios
honorarios sacudido no son una gran proporcin de un gran concesionario de
automviles, aunque las ventas de piezas y servicios que generan son
significativos. presidentes de concesionarios ponen la mayor prioridad en el total de
su cuenta de resultados, a pesar de las piezas y el servicio son los principales
contribuyentes. Dado que el sistema de contabilidad y de control no identifica el
beneficio exacto del servicio, el dao de esta nueva competencia no est
claramente indicada. Por
ejemplo, en Japn, los asesores de la vida del coche, que son los vendedores de
automviles en el concesionario, se espera que hagan reservas agitado y estos
costes no estn asignados al servicio en la mayora de los casos ".

"Otra razn para la falta de la sensacin de urgencia es el producto y servicio


amplias lneas de un gran concesionario. Un concesionario es realmente un negocio
de automviles diversificada: los coches nuevos, coches de segunda mano,
accesorios, financiacin, piezas, mano de obra y otros servicios. Los distribuidores
son empresarios intuitivos y orientados a la accin, no analticos. Si ven los
problemas y las oportunidades que tienden a precipitarse para explotar este ltimo
antes de que sea demasiado tarde, en lugar de pasar tiempo en el primero y el
riesgo de no resolverlos. Es claramente ms emocionante para agregar un nuevo
modelo de coche y la promocin de ventas. Por ltimo, un gran distribuidor teme la
reduccin de los precios tradicionales Shaken que los clientes pagan casi
automticamente. Por qu perder el margen de un cliente que est dispuesto a
pagar ms sin ninguna garanta de que lo componen en el volumen? "

ejecutivos de Nissan estima que, en promedio, proporciones del resultado de sus


distribuidores fueron del 50% de las ventas de automviles nuevos, el 30% de postventa de negocios, el 10% de las ventas de automviles usados, y 10% de otros
negocios. A su vez, el 33% de los beneficios post-venta vino de reparacin de la
carrocera, el 33% de las ventas impulsadas Shaken- de reparacin y de piezas, el
10% de mantenimiento y garanta, y el 10% de las ventas de accesorios. Teniendo
como punto de referencia con actividades sacudido TAY, el equipo inform que entre
1998 y 2002 TAY haba duplicado su actividad sacudido desde alrededor de 12.500
a 25.000 en el ao, mientras que el total de todos los concesionarios de Toyota
aument de 3,8 a alrededor de 4,1 millones de dlares. Mientras tanto, en Nissan el
nmero se haba mantenido en alrededor de 2 millones de dlares.
El CFT consider llamativo que mientras que slo el 25% de los clientes agitaron a
los concesionarios Nissan vino de otros concesionarios, el nmero comparable a TAY
era casi un 70%, la mitad de los cuales proceda de otros concesionarios de Toyota.
An existen evaluacin de resultados con TAY
TAY demostrado excelencia en un indicador crucial: la retencin de clientes y la tasa
de recompra. De hecho, la proporcin de clientes que han comprado un vehculo en
el concesionario y devuelven para inspecciones movibles, o comprar un vehculo
nuevo, fue del 61% para TAY comparado con un 45% de Nissan (con la excepcin de
un concesionario de Nissan con el 64,3%). El CFT concluy que esto podra
atribuirse a tres huecos entre Tay y el concesionario Nissan en promedio (1)
estrategia de marketing, (2) la estructura de costos, y (3) la calidad de gestin.
(A) Estrategia de marketing
El CFT sospechaba que la lealtad del cliente de Tay y su espectacular xito en la
atraccin de nuevos negocios Agitado se derivaron de la satisfaccin del cliente. Se
procedi a TAY referencia en: (1) precio del Sacudido, (2) la claridad y la frecuencia
de la comunicacin, (3) la conveniencia, (4) el tiempo de respuesta, y (5) las
ventajas de servicios
(1) Precio: el precio de TAY era "inferior a la competencia y transparente", mientras
que Nissan fue "ms alto que la competencia y complejo de entender".Con el fin de
evaluar la sensibilidad del cliente al precio, el equipo realiz un estudio de
investigacin de mercado Mediante el anlisis conjunto, una metodologa mediante
el cual los encuestados toman decisiones entre los paquetes de beneficios de
productos y servicios, lo que demuestra su equilibrio preferido entre el producto y el
servicio

atributos, incluido el precio.Las decisiones que tomaron crearon una base de datos
de la importancia relativa de cada atributo para cada encuestado basado en curvas
de utilidad. curvas planas sealizan la indiferencia; curvas pronunciadas significaba
una alta sensibilidad al valor de cambio de atributo (vase el grfico 2).
curvas de utilidad se utilizaron para calcular el porcentaje de importancia que cada
beneficio tena en la mente de los encuestados, ya que hizo sus elecciones entre los
paquetes. En promedio, el atributo ms importante era el precio, al 45,3%, seguido
de la velocidad de cierre de inspeccin (29,1%), la eleccin del cliente de los
paquetes de Sacudido y mantenimiento (15,1%), y la entrega del coche (10,5%).
TAY cargado 16,000 para una Sacudido, mientras que los concesionarios Nissan
pagan un promedio de 34,850. Otros distribuidores de Toyota pagan 32,450,
garajes independientes que se especializ en Shakens
19,750, gas y estaciones de 15,800.Durante la visita a tay uno de los miembros
del CFT habl con una mujer de 57 aos cuyo coche, un Nissan Laurel, estaba
siendo inspeccionado y reparado en el momento. Cuando se le pregunt "Por qu
ests aqu?" ella respondi:
"Antes, yo sola tener sacudido a mi familiar garaje Nissan, pero esta vez prob este
concesionario Toyota por dos razones: no slo ofrecen un precio increblemente
bajo, pero finalmente se cargue ese precio. Mi marido no lo crea al principio, pero
ahora se toma su coche a tay as, habiendo encontrado que es verdad. "

(2) La informacin clara y frecuente: 98% de los clientes TAY impuls a la


concesionaria a s mismos y el 15% us un coche de sustitucin.Slo la mitad de los
clientes de Nissan condujo a los concesionarios de s mismos, mientras que los
coches de la otra mitad fueron recogidos y devueltos por los empleados de los
concesionarios. Anexo 3 muestra ejemplos de Tay y Nissan volantes. El volante TAY
comunicada claramente que al llevar el coche en s mismos, los clientes recibirn
un cambio de aceite libre (A), y la tasa Sacudido se reducira en 10,000 (B). (C)
muestra el precio total, incluyendo los honorarios legales y fiscales, que TAY
recibidas por cuenta de las autoridades.La conclusin del equipo fue:
"Distribuidores Nissan slo muestran un precio representativo debido a la falta de
espacio y un men de precios complicado."
El equipo tambin observ que TAY sigui enviando postventa de tamao generoso
volantes todas las semanas, tres veces la frecuencia de volantes de Nissan. Sin
embargo, la investigacin de mercado mostr esa palabra de boca en boca fue un
factor importante en la atraccin de nuevos clientes sacudido de Tay (ver Anexo 4).

(3) La percepcin de servicio: Exposiciones 5 y 6 muestran cmo los clientes


perciben los servicios de Tay en comparacin con otros concesionarios de Toyota y
Nissan.Estaban muy impresionados por la velocidad del servicio, la sustitucin del
aceite libre, la apertura de los fines de semana, la transparencia de la inspeccin y
el precio. Anexo 7 observa cmo TAY logr cruzar vender otros servicios, como
seguros, a sus clientes, que estaban dispuestos a pagar por este valor aadido. El
CFT resume la propuesta de valor TAY a sus clientes en un grfico (ver Anexo 8); TAY
se posicion de manera ms favorable en ambos beneficios percibidas del cliente y
precio.
(B) Estructura de Costos
Mientras que el precio promedio de la TAY sacudido era aproximadamente la mitad
que la del distribuidor tpico de Nissan, el costo (al punto de venta) de llevar a cabo
la inspeccin fue tambin la mitad de Nissan. Lo ms sorprendente, los costes
laborales por agitaron a TAY representaban el 38% de los de los concesionarios
Nissan. El equipo tambin
como punto de referencia los costos fijos, encontrando que la estructura del TAY era
ms delgado y que la inspeccin se complet sacudido por lo general en una hora,
en comparacin con Nissan de dos.
(C) Gestin de la Calidad
El equipo hizo los siguientes comentarios sobre este tema:
"Parece que hay una clara separacin de funciones entre la sede de Toyota Tay y
Alfa. TAY concentra sus recursos en la atencin al cliente, y est libre de la difcil
carga de traer a los clientes de por s. Sede apoya TAY a travs de la publicidad y
material de punto de compra, y as sucesivamente ".
"TAY tiene dos centros de beneficio: las ventas de automviles y las ventas de
servicios, con costos fijos asignados a cada uno. la publicidad de la concesionaria se
asigna de acuerdo con el espacio utilizado por las ventas de automviles en
comparacin con las ventas de servicios. los salarios de la alta direccin son
asignados por la manera en que su carga de trabajo es compartido entre las dos
funciones. La depreciacin se asigna de acuerdo con el espacio que ocupan las
instalaciones respectivas. Esta asignacin empuja cada departamento para reducir
los costes fijos. Nissan no tiene ningn directrices para la contabilidad de gestin
para asignar estos costos para el departamento de servicio. La nica medida de
rendimiento para este departamento es su beneficio bruto ".
"El personal de TAY es mejor pagado y motivado."

"TAY mantiene su personal lo ms pequeo posible."

"La alta direccin tiene una comprensin estratgica clara, repercutiendo


claramente a niveles inferiores con instrucciones claras y responsabilidades de
trabajo y objetivos. En particular, el concepto de ganancia marginal y punto de
equilibrio son bien asimilados entre los gerentes. Este sistema no es muy frecuente
en los concesionarios Nissan tpicos ".
Presentacin de Distribuidores
Parte de la misin de la Divisin de Posventa de Nissan era ayudar a los
distribuidores defender y aumentar la parte de posventa de sus negocios.La Divisin
estaba convencido de que la importacin de las mejores prcticas de Tay prometi
un aumento significativo potencial de los beneficios tanto para Nissan y sus
distribuidores. El reto consista en convencer a este ltimo para invertir,
implementar un cambio importante plantilla de gestin, y pasar por la interrupcin
y la incertidumbre antes de ver resultados positivos.
En enero de 2003, Nissan posventa llev a cabo una reunin de un gran grupo de
distribuidores en Ginza. El principal objetivo era presentar la idea de trabajar juntos
en un proyecto estratgico atractiva que reducira sus costos, reforzar su
comercializacin, y mejorar sus mtodos de gestin. Menores costos generaran
ms dinero para la publicidad y promocin, lo que aumenta el valor percibido, la
obtencin de primas de precios, el aumento de la lealtad y la atraccin de nuevos
clientes. Cuadro 9 muestra la visin de que la Divisin de posventa present a los
distribuidores, la integracin de los puntos fuertes de Nissan y las lecciones de la
evaluacin comparativa con Tay. Cuadro 10 muestra las directrices para la unidad
para reducir costos, mejorar la atencin al cliente y establecer precios
competitivos.Anexo 11 se presentan las directrices para mejorar la calidad de los
concesionarios '
gestin junto con el modelo estratgico detrs del nuevo enfoque.Por ltimo, el
Anexo 12 presenta la nueva estrategia de precios sacudido, el posicionamiento de
precios agitaron a los concesionarios Nissan a la par con los especialistas sacudido,
pero proporcionando una mejor relacin calidad-precio. La Divisin de posventa
resume la estrategia de la siguiente manera:
(1) "acelerar el proceso de realizacin de Shakens, reduciendo coche con recogida y
entrega desde y hacia los clientes"
(2) "estabilizar el volumen y mejorar la cadena de suministro", y

(3) "creacin de valor diferenciada al cliente, precios competitivos y la publicidad


masiva que va a crecer el negocio procedente de los clientes existentes y atraer a
otros nuevos."
ejecutivos de la Divisin de Posventa de Nissan prevn un cierto escepticismo, con
los distribuidores de juzgar los puntos de referencia de Tay ser inalcanzable.
Prepararon una transparencia piloto (ver Anexo 13), que muestra el rendimiento
final de un concesionario podra esperar. Las cifras eran menos ambiciosos que los
puntos de referencia Tay, pero exigente, sin embargo. Ilustracin 14 muestra cmo
la divisin posventa examin el desafo media de la ejecucin.
Dado que los concesionarios naturalmente espera que el fabricante a venir
peridicamente con mtodos innovadores y transferir las mejores prcticas, el
pblico reaccion con gusto a la posibilidad de nuevas reducciones de costes,
nuevos mtodos de comercializacin, y el aumento de volumen de negocio. Sin
embargo, un nmero importante de distribuidores expres cierto escepticismo
acerca de la conveniencia de la nueva poltica de precios competitivos que AS
recomendaba. Estos comentarios incluyen aspectos tales como:
"Estamos en nuestro propio en nuestras ciudades, frente a otros concesionarios de
automviles, garajes privados, y estas" tiendas de conveniencia sacudido. " S que
en el ltimo par de aos he perdido negocio para vacaciones y Kobac.No puedo
calcular cunto. Estamos en un mercado muy competitivo y nuestros mrgenes se
han ido erosionando. Con el fin de sobrevivir, debemos ser ms profesional y
eficiente. Estoy abierto a nuevos mtodos y los esfuerzos de reduccin de costes y
me gustara trabajar con usted en su aplicacin. Por otra parte, mis clientes estn
dispuestos a pagar ms porque valoran nuestros servicios y nuestra relacin con
ellos. Si felizmente pagar el precio ms alto, por qu reducirlo? "
"Tengo clientes fieles que han estado conmigo durante aos, y con mi padre antes
que yo. Somos como una familia entre s. Ellos nunca se preocupan por el precio
que pagan por su Sacudido y confan en nuestro juicio sobre lo que debe ser
reparado. Mi preocupacin es que, mejores sern las tcnicas de marketing y
publicidad que proponen, y s que son buenos, la ms visible sera para mis clientes
actuales que estamos tratando de atraer a otros nuevos con precios ms
bajos.Pueden preguntarse por qu les cobraron un precio ms alto de todos estos
aos, y cmo tratar a los nuevos clientes que vienen por una ganga afectaran el
servicio que van a recibir en el futuro. "
"La reduccin de precio sacudido puede aumentar el volumen, pero lo que si el
volumen adicional no es lo suficientemente alta como para ganar ms de lo que
perdemos por precio rebaje? Y el costo de la publicidad y promociones? "

"Los precios ms bajos sacudido puede aumentar mi volumen. Sin embargo, los
nuevos clientes que traer son sensibles a los precios. Van a poner presin sobre los
precios en nosotros, vienen a vernos

una vez, y continuar con la compra de gangas en el futuro en otros lugares.No van a
ser leal. Estos clientes no "contagiar" a nuestros clientes sensibles al precio y
menos leales, hacindolos sensibles a los precios? Esto pondr ms presin sobre
los precios en nosotros a travs de todos nuestros productos y servicios ".

"Si puedo reducir mi precio sacudido, vacaciones y Kobac tambin bajarn, o incluso
ir ms bajo de intimidarme.Ellos no van a desaparecer. Por otro lado, Toyota y otros
concesionarios de automviles, que han estado respetando el precio que hemos
estado siguiendo, podran percibir mis precios ms bajos sacudido como un ataque
directo sobre ellos para compensar mi negocio perdido a Kobac.Por qu crear una
guerra de precios? "
Audiencia de las reacciones positivas y escpticos, como gerentes se reunieron para
evaluarlas. A pesar de las preocupaciones de que algunos comerciantes haban
planteado, su impresin fue que los distribuidores con beneplcito la idea de
trabajar en la reduccin de costes y la mejora de los mtodos de gestin en aras de
una mayor rentabilidad. Sin embargo, ellos no estaban seguros de cmo convencer
a los distribuidores acerca de la estrategia de precios ms agresiva sacudido.
Comentarios formulados por los administradores que participan en esta reunin
fueron:

"Los concesionarios son independientes y no podemos obligarlos a hacer algo que


no creen en el. La mayora de los comerciantes estn orientados a corto plazo. A
ellos les gusta el "pjaro en mano" y que no darlo en "dos pjaros en el rbol". Por
otra parte, estos son los empresarios. Toman riesgos todos los das con su propio
dinero. Cuando se introduce un nuevo modelo de coche, invierten porque confan en
nuestro juicio y las herramientas de marketing que les damos. Les decimos "Puede
ser como TAY" y dicen "s" a la gestin y la estructura de costos, pero "no" a precios
sacudido agresivos y estoy convencido de que si esto no hubiera sido TAY sino un
Yokohama o un concesionario de Osaka Nissan, que seran ms abierta. Por qu no
demostrar que puede trabajar en Nissan? Y si hay riesgos financieros para tomar,
podramos llevarlas a cabo y demostrar que las recompensas estn esperando la
vuelta de la esquina? "

"La estrategia de marketing debe ser empleado cuando existe competencia. En las
ventas de automviles nuestros distribuidores no tienen una estrategia de
marketing integral. Hacemos la comercializacin a travs de nuestro diseo de
producto y comunicacin y distribuir y vender en un territorio que les damos. Su
propia diferenciacin cliente sea creciente con nuestro producto, y que es la mayor
parte de su negocio. Ellos no tienen una estrategia de marketing para sacudido.
Aqu es donde hay que ayudar a que se aprovechen de las relaciones y las
instalaciones del cliente. Ahora estamos entrando en una era en la empresa de
servicios es importante para asegurar la rentabilidad de un distribuidor. Esto es
donde tienen que competir por su propia cuenta. Si no tienen una estrategia de
marketing su rentabilidad caer, su eficacia venta de coches caer, y Nissan sufrir
tanto en piezas y las ventas de automviles. No podemos hacerlo por ellos y hay
que moverlos hacia el futuro ".

"Estoy convencido de que los distribuidores tendrn un riesgo por algo que ellos
entienden. Si ellos no entienden que no invierten. Captacin de nuevos clientes con
precios ms bajos Shaken, convertirlos en clientes leales y, finalmente, la venta de
coches nuevos para ellos es un concepto difcil de entender y poner en prctica,
especialmente si usted tiene un negocio estable, insensible a los precios.Si estamos
convencidos de nuestro concepto, debemos crear nuestro propio escaparate TAY
dentro de Nissan e iniciar un efecto bola de nieve a partir de ah. Todas
distribuidores nos van a aceptar debido a los mtodos de eficiencia y de gestin
vamos a ofrecer.entonces podramos usar esta credibilidad a introducir estrategias
de marketing locales y formar a nuestros distribuidores para ocuparse de manera
estratgica ".

La reunin concluy con un consenso para poner en marcha un proyecto que traera
los concesionarios Nissan de puntos de referencia de Tay. La primera etapa del
proyecto, denominado SX, era una operacin piloto mediante el cual un distribuidor
local estara dispuesto a someter su negocio para el proceso de cambio. Un
escaparate xito que recorrer un largo camino para convencer a los escpticos al
cambio. Con el fin de implementar con xito del proyecto SX, tal como fue creado
un grupo de proyecto dedicado a Ginza, encabezada por Watanabe- san. El Anexo
15 muestra la magnitud de la inversin realizada por la Divisin de postventa, tal
como fue aprobado por Carlos Ghosn.
Una visita con Miyazaki-san, CEO de Nissan azul Hakone

Despus de evaluar varias ciudades candidatas, dos comerciantes de la ciudad de


Hakone (ver Anexo 16) aceptaron ser los primeros sitios piloto. Uno de ellos,
Miyazaki-san, haba sido director general de Nissan azul Hakone durante los ltimos
tres aos. Su relacin con Nissan haba comenzado en 1964, como empleado en la
sede de Ginza. Se traslad a travs de varias posiciones en la divisin de ventas,
trabajando en ayudar a los concesionarios que fallan en situaciones de cambio. De
1976 a 1979 se desempe como director general de un concesionario en la
necesidad de cambio de tendencia. En los siguientes 14 aos Miyazaki-san repite el
mismo patrn, alternando entre los puestos de direccin de Nissan y sus
concesionarios.En 1993 se uni al concesionario de Nissan azul Hakone, de la que
fue director general cuando la gestin local compr el concesionario de Nissan en
2001. Nissan sigue siendo el propietario de bienes races de las instalaciones.
Nissan azul Hakone segmentado su base de clientes en cuatro categoras: (1) los
clientes ms fieles, que proporciona el 55% del volumen de Shakens, (2) leal, 20%,
(3) menos leales, 10%, y
(4) por lo menos leal, 5%.Cuanto ms leal del cliente, ms se gasta en reparaciones
durante el sacudido. La reaccin inicial de Miyazaki-san a la nocin de una
reduccin del precio de la Sacudido fue similar a la de otros concesionarios: el
precio ms bajo debe crear suficiente volumen adicional para recuperar tanto los
gastos de marketing y perdi margen. Tambin consider que la documentacin
ms transparente podra conducir a los clientes a ser ms sensible a los precios.
Sin embargo, cuando Nissan se acerc a l para servir como piloto, ya que estaba
preocupado por la erosin de su negocio sacudido, que haba disminuido del 60% al
40% del potencial que podra ser capturado. Se espera que pierda un 30% de sus
ingresos restantes sacudido como resultado de la cada de los precios, lo que
requiere un mayor volumen de ventas para alcanzar el equilibrio. Sin embargo, l
estaba convencido de que haba que hacer algo para contrarrestar la creciente
competencia por Shakens.Miyazaki-san estaba impresionado con la voluntad de
Nissan de contribuir 50 millones por ao para financiar los gastos de promocin e
invertir en la transferencia de las mejores prcticas para Nissan azul Hakone,
reduciendo sus costos de manera significativa.

El piloto inici oficialmente en junio de 2003. Los indicadores clave de rendimiento


seleccionados para el perodo 2002-2006 fueron:

Miyazaki-san consider que el impacto real de los precios ms bajos sacudido


solamente se convertira tangibles dos aos en el piloto, cuando los clientes que

haban sido dibujados a Nissan azul Hakone por menores precios volveran para su
prximo sacudido. "Hasta que no veamos esto", dijo, "lo que hemos hecho hasta
ahora slo han sido una inversin. Si tenemos xito, vamos a vender estos
vehculos nuevos clientes en el futuro ".

Las ltimas noticias de Hakone


Hasta que el mensaje de correo de Hakone, Watanabe-san haba sido ms optimista
sobre el progreso. Los esfuerzos de reduccin de costos parecan estar en el blanco,
el presidente de la concesionaria pareca estar motivado, y el nmero de Shakens
realiz fue mayor que antes.Sin embargo, el correo electrnico del asistente de
Watanabe-san era menos de alentar. Este Deca:
"El crecimiento de Shakens en Nissan azul Hakone parece estar disminuyendo.En
comparacin con el ao pasado, el crecimiento de cada mes en comparacin con el
ao anterior, fue consistentemente mayor en un 15-25% desde octubre. Sin
embargo, en agosto fue un poco menos de 10% y acabo de recibir la estimacin de
septiembre, que muestra casi ningn crecimiento. Estamos muy por detrs de
nuestro plan para duplicar el trfico sacudido, que es un pilar de la estrategia. S lo
importante que es para convencer a otros concesionarios de Japn para ser ms
agresivos en su estrategia de precios sacudido. Sin sostener el crecimiento que va a
ser muy difcil hacer eso. Vamos a hablar de esto maana ".
Esta noticia hizo su presentacin a los distribuidores un verdadero desafo.
Watanabe mir por la ventana, donde el sol comenzaba a ponerse. Su da, a
diferencia de la de sus compaeros de trabajo, estaba lejos de terminar.