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AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
1.5 AOS
1 AO
6
MESES
INICIO DE PRODUCCION
SERIAL
2 AOS
5 AOS
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
2.0 AOS
DISEO DE SISTEMAS Y
HERRAMENTALES DE
MANUFACTURA
2.5 AOS
CONSTRUCCION DE
PILOTOS
1
MES
INICIO DE PRODUCCION
SERIAL
5
MESES
5 AOS
+593-958-93 1736
La Voz del Cliente (VOC) debe de convertirse en un Diseo de Concordancia que cubra
todos los aspectos desde la concepcion del producto pasando por el diseo de los
procesos de manufactura, calidad, logistica etc. hasta lograr el producto final utilizando
lo que se conoce como Ingenieria Concurrente.
DISEO
CONCEPTUAL
DFMA (*)
PROTOTIPOS
DFP (**)
Es por esta razon que cuando hablamos de QFD no podemos referirnos solo
a una matriz de analisis o Casa de la Calidad.
En principio todo desarrollo de producto y/o servicio requiere 4 Fases de
analisis a traves de matrices de relacion.
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
Lo que el
Cliente
Desea
Planificacion
del Producto
Planificacion
de Partes o
Servicio
Planificacion
de los
Procesos
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736
Caractersticas
Importantes
II
Diseo del
Producto
Caractersticas
Importantes
Operaciones
claves de
proceso
III
Planeacin
del Proceso
Caractersticas
Importantes
I
Planeacin
del Producto
Caractersticas
de las Partes
Caractersticas
de Ingeniera
Caractersticas de Ingeniera
Requerimient
os del
producto
IV
Produccin
Caractersticas
Importantes
2. Diagrama de Pareto
3. Tecnica de Grupos Nominales
4. Diagrama de Afinidad
5. Blitz QFD
6. Diagrama de Arbol
7. AHP
8. Matriz de Relaciones
9. Diagramas Causa-Efecto
3-Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones,
tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya
que algunas son explcitas y muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn
parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades
reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos
de nuestro propio sesgo.
4-Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen
relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente
con respecto al diseo de un maletn una cliente coment "necesito que sea ligero". Esta
necesidad suena obvia en un maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi
a preguntar: -para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por
el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla
para facilitar la explicacin.
5-Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules necesidades son
ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a
nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades cunto nos comprara de cada una?
$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez
identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736
6-Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las
necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qu
parmetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen ms a cumplir (o a no
cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre
enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.
7-Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o
servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan a las necesidades
prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale, hay que enfocarse en aquellos
elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar
nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar
determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la
prioridad de las necesidades de nuestros clientes.
Diagrama de Afinidad
Qu es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en
grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo .
Para qu sirve?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de
un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a
generar consenso.
Para qu sirve?
La TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales con una necesidad
que no est siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado.
Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se est planeando una observacin
del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explcitas (Mazur, 2001)
Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones
causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas
necesidades de la voz del cliente (VOC).
Para qu sirve?
Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.
Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas.
Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cul es muy til ya que slo es
vlido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estn en un mismo nivel).
Diagrama Causa-Efecto
Qu es?
Es una grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema) y
sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado.
Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario
identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.
Para qu sirve?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y
relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificndolas y
relacionndolas unas con otras.
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas de
calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las
familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema
(80% efectos y 20% causas).
Para qu sirve?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor impacto si son
resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida para
interpretar y en un formato visual.
Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol todava
no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs de
ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos
como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida por muchos de
los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las
necesidades de los clientes.
Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas
consideraciones y supuestos con analisis cuantitativos y matrices.
Matriz de Relaciones
Para qu sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe entre
las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar rengln por
rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del Cliente.
Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de acuerdo
con la siguiente tabla*:
0 No existe relacin o se tiene duda
1 Existe una relacin dbil
3 Existe una relacin media
9 Existe una relacin fuerte
Referencias
Mazur, Glenn, QFD Black Belt Notes, Japan Business Consultants, E.U., 2002
2002 Vernica Gonzlez Bosch, Francisco Tamayo Enrquez Gonzlez Bosch,
Vernica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relmpago al Poder del
QFD", Asociacin Latinoamericana de QFD
Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995.
Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994
Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical
Input for QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany,
2002
Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview",
Versin 2000
Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.
Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants.
Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie
Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos
Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR
EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY
JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society
42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa
Monica, CA.
Referencias
Engineering Management Theories and Methodologies / Willial L. Gillis,
Elizabeth A. Cudney
Jorge Jimeno Bernal / Calidad sector industrial, Calidad sector servicios, Gestin
empresarial, Organizacin industrial / Oct - 18 - 2012
Talavera Pleguezuelos, C: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la
Administracin Pblica Ed: Unin Iberoamericana de Municipalistas. Granada,
2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0).
David A. Garvin, Competing on the Eight Dimensions of Quality, HBR
NovemberDecember 1987
BS ISO 16355-1:2015 / Application of Statistical and Related Methodsto New
Technology and Product Development Process / Part 1: General Principles and
Perspectives of Quality Function Deployment