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Ing.

Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Un axioma actual es que todas las estrategias de


Marketing estn orientadas hacia los clientes; sin
embargo si evaluamos el comportamiento de la
industria lo que quiere el cliente se supedita a lo
que le ofrecemos como producto; dicho de otra forma, partimos de un producto y le
vendemos la idea al cliente. Actualmente todos los nuevos desarrollos toman el camino
inverso, partiendo del producto hacia atrs hasta llegar a un mercado potencial al cual le
vendemos sus bondades.
Es muy comn definir lo que quiere un cliente o la calidad con frases como .
satisfacer los deseos de un cliente, deleitarlo, superar sus expectativas, cumplir con
las especificaciones, etc.
Pero realmente que le vendemos a un posible cliente? pongmonos por un momento en
la posicin de un comprador.
Cuando vamos a una tienda a comprar lo que percibimos del vendedor es una promesa,
un compromiso de que lo que compremos cumplir con lo que nos ofrecen. Si vamos a
comprar un jean de color azul, talla 30 y con 60% de su tela de algodn y el 40% de fibra
sintetica (tal y como dice la etiqueta) confiamos en que esa promesa indicada en la
etiqueta se cumpla.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

Hace aos un profesor nos pregunto


en clase Que es lo que vende
AVON?, nuestras respuestas variaron
desde perfumes, lpices de labios,
maquillaje etc. el profesor solo
dijo AVON vende esperanza.
Es claro entonces, que una dama que
compra un producto de belleza tiene
la esperanza de que el mismo
cumpla con lo que promete en su
etiqueta

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Si nos referimos al tema automotriz y nos preguntamos por qu un vehculo diseado


en Japn o Corea es ms confiable que el equivalente diseado en Amrica, la
respuesta es simple, el diseo japons o coreano invierte el 90% del ciclo de desarrollo
(aprox. 5 aos) en el anlisis del producto y el 10% restante en el diseo para la
manufactura evitando de esta forma los cambios y adecuaciones luego de que el
vehculo entre en produccin.
De esta forma la promesa que hace a sus clientes al momento de ofrecer el vehculo
cumple lo que le ofrece de alguna forma esto es lo que llamaramos Calidad pues
recordemos que el cliente siempre comprara lo que l considera necesitar y solo
espera que lo ofrecido sea igual a lo recibido.

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo


Sistema Americano
AO 1
DISEO CONCEPTUAL
DISEO DE SISTEMAS Y
HERRAMENTALES DE
MANUFACTURA
CONSTRUCCION DE
PILOTOS

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

1.5 AOS

1 AO
6
MESES

INICIO DE PRODUCCION
SERIAL

2 AOS

5 AOS

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo


Sistema Japones
AO 1
DISEO CONCEPTUAL

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

2.0 AOS

DISEO DE SISTEMAS Y
HERRAMENTALES DE
MANUFACTURA

2.5 AOS

CONSTRUCCION DE
PILOTOS

1
MES

INICIO DE PRODUCCION
SERIAL

5
MESES

5 AOS

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Ciclo de desarrollo de un nuevo vehiculo

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

EL EXITO O FRACASO EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO,


BIEN O SERVICIO DEPENDERA DE CUAN BIEN PODAMOS
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE
De alguna u otra forma todos somos CLIENTES en el desarrollo de nuestra vida diaria,
bien sea cuando compramos un pantalon,un sandwich o un vehiculo. Pero. Tambien
cuando vamos a un taller de servicio o cuando una maestra asigna un trabajo a los
estudiantes.
Todos somos clientes pues requerimos de algun bien o servicio. De ahi la importancia
de la definicion de lo que un cliente requiere o necesita.
Parece simple pero el exito o fracaso de un negocio depende de cuan bien entendamos
este concepto.
En el caso de negocios automotrices es fundamental entender el conepto pues los
clientes no compran lo que les ofrecemos, solo adquiriran lo que ellos decidan. La Voz
del cliente (VOC) es el punto de partida para cualquier proyecto bien sea la venta de
autopartes, vehiculos, talleres de servicio etc.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

La grafica a continuacion ejemplariza cuan diferente es el resultado de un proyecto si


no se identifica la verdadera necesidad del cliente..

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Tal y como se muestra el fracaso del proyecto dependera de cuan atentamente


escuchemos la explicacion del cliente y cuan precisamente podamos precisar lo que
realmente quiere.
El diagrama de Kano nos permite evaluar esto en forma grafica pues no siempre el
cliente sabe a ciencia cierta lo que necesita o requiere.

Ing. Juan Padrn Lpez

+593-958-93 1736

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)


El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el acrnimo ingls
QFD (Quality Function Deployment).
Con la acepcin actual del trmino Calidad, como satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente, la calidad de diseo, entendida como las caractersticas que ha
de poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
adquiere una dimensin especialmente significativa.
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este diseo debe
traducir las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del
producto/servicio.
As que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que stas han
de partir del conocimiento sobre qu demanda el cliente e integrar demandas,
necesidades y expectativas desde la fase de diseo de un producto o un servicio
(Mizuno y Akao, 1994).

Ing. Juan Padrn Lpez


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Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)

Son tres los objetivos que persigue el QFD:


1. Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con
respecto a un producto.
2. Traducir esas necesidades en trminos de caractersticas y especificaciones
tcnicas.
3. Disear, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrndose
en la satisfaccin de los clientes.
Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado
que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes
y traducirlas al lenguaje de la organizacin.
Esto es, a requerimientos de calidad, desplegndolas en la etapa de
planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el
diseo y desarrollo del producto o servicio.
Ing. Juan Padrn Lpez
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El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es


decir, por QU necesitan y esperan los clientes. Tambin se interroga por CMO
conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante
la cuestin de cmo disear el producto, o servicio, para que responda a la calidad
esperada.
Un primer despliegue es el denominado grfico de la calidad, en el que se presenta la
relacin entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las caractersticas
de calidad.
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento bsico es la denominada casa de la
calidad (House of Quality- HOQ).
Es la matriz de la que derivarn las dems. Y es que es este enfoque matricial lo
caracterstico del QFD, de modo que el despliegue de la calidad utilizar un amplio
nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.
Por otra parte, es importante insistir en que el QFD es un despliegue que se lleva a cabo
en todas las funciones de la organizacin. As, la Casa de La Calidad representa el punto
de partida del despliegue pero, como ya se ha mencionado, existen numerosos tipos de
matrices de interrelacin.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

Cada proyecto utilizar la combinacin de matrices que se considere oportuna,


dependiendo de las caractersticas de la organizacin, del servicio y de los objetivos
formulados.
La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el ms importante
desde el punto de vista de la planificacin de la calidad. A partir de ah se conocern las
necesidades prioritarias as como las caractersticas de calidad que es preciso potenciar
(ver: Diagrama de Matriz). Y todo ello teniendo como eje central las opiniones de los
clientes (voz del cliente) y la Comparacin competitiva, en su caso, respecto a otras
organizaciones del sector.
Pero el anlisis debe ir ms all e involucrar a aquellos elementos y reas de la
organizacin que se implican en el servicio. Se trata de un proceso de despliegue en la
organizacin, por lo que ser necesario continuar con ese despliegue a travs de una
ruta de matrices que satisfaga los objetivos y extensin del proyecto.

En este sentido, un proyecto QFD requiere la elaboracin de una matriz de


matrices que seale las diversas estrategias que pueden ser utilizadas para un
desarrollo ms preciso del mtodo.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

De forma general, el QFD tiene esta forma:

Ing. Juan Padrn Lpez


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Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo.


1. Lista de los QU
La lista de los QU debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto.
En este punto hay que poner cuntas ms cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningn
aspecto, ya que posteriormente se irn descartando los QU menos relevantes.
2. Anlisis de los QU
Lo primero que hay que hacer es clasificar los QU segn su importancia, para ello
podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia
de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante)
3. Lista de los CMO
Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los
requisitos tcnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CMO
enumeramos qu caractersticas debe tener el producto.

4. Relacin entre los CMO


En esta matriz triangular se pone las posibles interacciones entre los CMO, si es que
existen, ya sean estas positivas o negativas. Esta parte del QFD es opcional y no se suele
poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes,
Ing. Juan Padrn Lpez
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5. Relacin entre QU y CMO


Esta matriz est en el centro del QFD y sirve para relacionar los QU demandados por
el usuario con los CMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la
lista de los QU en caractersticas medibles de la lista de los CMO.
Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relacin entre cada QU y cada CMO.
6. Anlisis de los CMO
Ya slo queda rellenar la ltima parte del QFD, donde calcularemos los objetivos
tcnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones
que requiere nuestro producto.
Aqu primeramente tenemos que fijar la orientacin deseada de cada CMO
(ms=mejor o menos=peor).
Lo siguiente es la ponderacin absoluta y relativa de cada CMO. Para cada CMO se
calcula: Ponderacin absoluta = Sumatorio(Valor de cada la casilla de relacin entre
QU y CMO * Ponderacin relativa del QU asociado). A partir de aqu sacamos el
orden de importancia de cada uno de los aspectos tcnicos.
Por ltimo, rellenamos cules son los aspectos tcnicos de nuestro producto y los de la
competencia y marcamos cules sern las caractersticas que implementaremos a
nuestro producto teniendo en cuenta la relevancia de esa caracterstica en la
ponderacin y teniendo en cuenta tambin la situacin de la competencia en cada una
de las caractersticas.
Ing. Juan Padrn Lpez
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Cuando hablamos de desarrollar un producto, servicio o proceso no solo debemos


escuchar la Voz del Cliente pues si bien este es el principio fundamental del cual
partir el producto, proceso o servicio final, se requiere de compaginar la idea o
requerimiento con los pasos necesarios para concluirlo.

La Voz del Cliente (VOC) debe de convertirse en un Diseo de Concordancia que cubra
todos los aspectos desde la concepcion del producto pasando por el diseo de los
procesos de manufactura, calidad, logistica etc. hasta lograr el producto final utilizando
lo que se conoce como Ingenieria Concurrente.

Podemos definir la Ingenieria Concurrente como la Filosofa de trabajo basada


en sistemas de informacin y fundamentada en la idea de convergencia,
simultaneidad o concurrencia de la informacin contenida en todo el ciclo de
vida de un producto sobre el diseo del mismo.
En forma simplificada:
VOC

DISEO
CONCEPTUAL

DFMA (*)

* DFMA: Diseo para la Manufactura y Ensamble


**DFP: Diseo para el Proceso de Produccion

PROTOTIPOS

DFP (**)

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Es por esta razon que cuando hablamos de QFD no podemos referirnos solo
a una matriz de analisis o Casa de la Calidad.
En principio todo desarrollo de producto y/o servicio requiere 4 Fases de
analisis a traves de matrices de relacion.

FASE I

FASE II

FASE III

FASE IV

Lo que el
Cliente
Desea
Planificacion
del Producto
Planificacion
de Partes o
Servicio

Planificacion
de los
Procesos
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

Caractersticas
Importantes

II
Diseo del
Producto
Caractersticas
Importantes

Operaciones
claves de
proceso

III
Planeacin
del Proceso
Caractersticas
Importantes

Operaciones claves del proceso

I
Planeacin
del Producto

Caractersticas
de las Partes

Caractersticas de las partes

Caractersticas
de Ingeniera

Caractersticas de Ingeniera

Necesidades del cliente

FASES PARA EL DESARROLLO DE UN ANALISIS QFD

Requerimient
os del
producto

IV
Produccin

Caractersticas
Importantes

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Ing. Juan Padrn Lpez


+593-958-93 1736

Debido a lo extenso del tema, en este analisis me limitare a extenderme en la FASE I


haciendo hincapie en la determinacion de la Voz del Cliente o la interpretacion de
sus requerimientos.
Pasos del QFD (Fase I)
1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a
Mejorar
2. Obtener la Voz del Cliente
3. Extraer las Necesidades del Cliente

4. Organizar las Necesidades del Cliente


5. Priorizar las Necesidades del Cliente
6. Establecer los Parmetros de Diseo
7. Generar la Matriz de Relaciones
8. Obtener la Evaluacin de Desempeo del
Cliente

9. Correlacionar los Parmetros de Diseo


10. Analizar los Resultados
11. Iterar el Proceso

Herramientas mas utilizadas


1. Tabla de segmentacion de Clientes

2. Diagrama de Pareto
3. Tecnica de Grupos Nominales
4. Diagrama de Afinidad
5. Blitz QFD
6. Diagrama de Arbol
7. AHP
8. Matriz de Relaciones
9. Diagramas Causa-Efecto

10. Calculo de Usabilidad


Ing. Juan Padrn Lpez
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Blitz QFD (QFD Relmpago)


Es una metodologa simplificada de QFD y consta de 7 pasos
1-Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la
accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es necesario visitar,
preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente la
verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita
literal de lo que el cliente dijo. Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como
el cliente lo dijo, para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2-Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones


por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras son complementarias. Otras
incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos tambin buscando
patrones que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante
es que ste no es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa
las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms bien clasificar
las verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
Ing. Juan Padrn Lpez
+593-958-93 1736

3-Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones,
tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los clientes. Este es un paso crtico, ya
que algunas son explcitas y muy claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn
parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades
reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que cuidarnos
de nuestro propio sesgo.
4-Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen
relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las necesidades del cliente
con respecto al diseo de un maletn una cliente coment "necesito que sea ligero". Esta
necesidad suena obvia en un maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi
a preguntar: -para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por
el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla
para facilitar la explicacin.

5-Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules necesidades son
ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o Barato? Si le diramos a
nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades cunto nos comprara de cada una?
$50 en Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez
identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
Ing. Juan Padrn Lpez
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6-Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las
necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces debemos identificar qu
parmetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen ms a cumplir (o a no
cumplir) estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre
enfocarnos en todo aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.
7-Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o
servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan a las necesidades
prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale, hay que enfocarse en aquellos
elementos que impactan a las necesidades prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar
nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar
determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la
prioridad de las necesidades de nuestros clientes.

Ing. Juan Padrn Lpez


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Diagrama de Afinidad
Qu es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en
grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo .

Para qu sirve?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de
un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a
generar consenso.

Ing. Juan Padrn Lpez


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Tcnica de Grupos Nominales


Qu es?
Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una lluvia de
ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantesPara qu sirve?
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva
a generar consenso con mayor participacin.
Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido cada quin
participacin equitativa en el proceso .
Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.
Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son
clientes importantes nos interesa su opinin).
Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo
Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los
clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos detectar. En
particular las necesidades emocionantes para los clientes son difciles de capturar.
Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha
controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de clientes; nada
garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe identificar cmo satisfacer
a clientes diferentes con contextos y necesidades diferentes.
Ing. Juan Padrn Lpez
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Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)


Qu es?
Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un producto
o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser ms
atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones.

Para qu sirve?
La TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales con una necesidad
que no est siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado.
Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se est planeando una observacin
del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar necesidades no explcitas (Mazur, 2001)

Ing. Juan Padrn Lpez


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Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones
causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas
necesidades de la voz del cliente (VOC).
Para qu sirve?
Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.
Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas.
Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cul es muy til ya que slo es
vlido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estn en un mismo nivel).

Ing. Juan Padrn Lpez


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Diagrama Causa-Efecto
Qu es?
Es una grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema) y
sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado.
Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario
identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.
Para qu sirve?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a clasificarlas y
relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso identificndolas y
relacionndolas unas con otras.

Ing. Juan Padrn Lpez


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Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas de
calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las
familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema
(80% efectos y 20% causas).
Para qu sirve?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor impacto si son
resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida para
interpretar y en un formato visual.

Ing. Juan Padrn Lpez


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AHP (Analytic Hierarchy Process)


Qu es?

Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol todava
no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs de
ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos
como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida por muchos de
los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para comparar las
necesidades de los clientes.
Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas
consideraciones y supuestos con analisis cuantitativos y matrices.

Ing. Juan Padrn Lpez


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Matriz de Relaciones
Para qu sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe entre
las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar rengln por
rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del Cliente.
Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de acuerdo
con la siguiente tabla*:
0 No existe relacin o se tiene duda
1 Existe una relacin dbil
3 Existe una relacin media
9 Existe una relacin fuerte

Ing. Juan Padrn Lpez


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Calculadora de Problemas de Usabilidad


Para qu sirve?
Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje terico de problemas de
usabilidad en funcin del nmero de usuarios evaluados y el nmero de expertos en
usabilidad que participan en el estudio.
Esta calculadora se desarroll en base al artculo presentado por Niels Ebbe
Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN USABILITY
STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS", en Proceedings of the
Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9,
1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

Ing. Juan Padrn Lpez


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Referencias
Mazur, Glenn, QFD Black Belt Notes, Japan Business Consultants, E.U., 2002
2002 Vernica Gonzlez Bosch, Francisco Tamayo Enrquez Gonzlez Bosch,
Vernica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo Relmpago al Poder del
QFD", Asociacin Latinoamericana de QFD
Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U.,1995.
Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,1994
Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical
Input for QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany,
2002
Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview",
Versin 2000
Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.
Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants.
Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie
Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos
Niels Ebbe Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR
EFFECT IN USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY
JUDGMENTS", en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society
42nd Annual Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa
Monica, CA.

Referencias
Engineering Management Theories and Methodologies / Willial L. Gillis,
Elizabeth A. Cudney
Jorge Jimeno Bernal / Calidad sector industrial, Calidad sector servicios, Gestin
empresarial, Organizacin industrial / Oct - 18 - 2012
Talavera Pleguezuelos, C: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la
Administracin Pblica Ed: Unin Iberoamericana de Municipalistas. Granada,
2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0).
David A. Garvin, Competing on the Eight Dimensions of Quality, HBR
NovemberDecember 1987
BS ISO 16355-1:2015 / Application of Statistical and Related Methodsto New
Technology and Product Development Process / Part 1: General Principles and
Perspectives of Quality Function Deployment

Ing. Juan Padrn Lpez


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