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LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES

Decisiones Programadas y no Programadas


Decisiones Programadas: Estas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna poltica, regla
o procedimiento.
Por ejemplo, decidir como manejar las quejas de los clientes en forma individual sera lento y
costoso, pero una poltica que establezca que las devoluciones se aceptarn en todas las
compras en un plazo de 14 das, simplifica mucho el procedimiento.
Decisiones no Programadas: Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o
excepcionales.
A medida que ascendemos por la jerarqua organizacional, la capacidad de tomar esas
decisiones adquiere mayor importancia.
Certidumbre, Riesgo o Incertidumbre
En el momento de tomar decisiones, todos los gerentes deben de ponderar alternativas,
muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de
un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la
confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de decisiones se
consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza ( altamente previsible) a la
turbulencia (altamente imprevisible).
Certidumbre: Bajo las condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos
informacin exacta, medida y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas
que consideremos.
Riesgo: Se produce el riego siempre que no somos capaces de preveer con certeza el
resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente informacin como para preveer
la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Incertidumbre: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas
o de sus resultados.
Turbulencia : Bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre, el objetivo final esta
siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro.
La turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de
hecho incierto.
EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

Este es especialmente til en la toma de decisiones o programadas y ayuda a que los


administradores vayan mas all del razonamiento a priori.
Consta de cuatro (4) etapas
Fase I: Investigar la situacin - presenta tres aspectos:
DEFINICION DEL PROBLEMA. Las confusiones en la definicin del problema se deben en
parte a que los hechos que captan la atencin del administrador pueden ser sntomas de otra
dificultad ms importante. Ejemplo: Un administrador se ocupar por el aumento de renuncias
de empleados, pero ese incremento no constituir un problema a menos que entorpezca el
logro de los objetivos organizacionales.
Definir el problema en funcin de los objetivos organizacionales que estn siendo bloqueados
ayuda a evitar los sntomas y problemas de confusin.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA DECISION. Una vez definido el problema, el
siguiente paso consiste en decidir una buena solucin. Como parte de este proceso, los
administradores debern empezar a determinar que partes del problema han de solucionar y
cuales han de intentar solucionar.
Si una solucin nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se trata de una
buena solucin. Tambin es posible que el problema brinde la oportunidad de mejorar el
desempeo organizacional en vez de simplemente reestablecerlo.
DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS. Las causas, a diferencia de los sntomas, rara vez son
evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su intuicin para descubrirlas.
Las personas, cuya percepcin de la situacin est influida necesariamente por sus
experiencias y responsabilidades, tal vez encuentran causas muy diferentes a un mismo
problema.
Fase II: Desarrollo de alternativas
No se debe tomar ninguna decisin de importancia sino hasta que se han desarrollado varias
alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia de ideas
Fase III: Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor de ellas
1-Es factible esta alternativa? Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios
para implementar esta alternativa? El remplazo de todo el equipo obsoleto bien puede ser una
solucin ideal, pero no sera factible si la cia se encuentra cerca de la bancarota.
2- Es la alternativa una solucin satisfactoria? Los administradores deben darse cuenta
tambien de la definicin de adecuada puede diferir de una org. A otra y de una persona a
otra, dependiendo de la cultura de la organizacin y de la tolerancia al riesgo de cada
individuo.

3-Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin? Los


administradores deben tratar de anticipar cmo es que un cambio en un rea determinada va
a afectar a otras areas tanto en el presente como en el futuro.
Etapa IV: Implantacin y seguimiento de la decisin
Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que han
determinado. Eso les permite medir el avance en trminos especficos.
COMO DEBERIAN TOMARSE LAS DECISIONES
El proceso racional de toma de decisiones.
El modelo racional tiene seis pasos: Empieza por definir el problema. Un problema existe
cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado.
Una vez que la persona encargada de tomar las decisiones ha definido el problema, necesita
identificar los criterios de decisin. Aqu se incorporan al proceso los intereses, valores y
preferencias personales de quien decide. Identificar los procesos es importante porque aquello
que para una persona es relevante para otra podra no serlo.
El tercer paso requiere que quien toma las decisiones pondere los criterios previamente
identificados para asignar a stos la prioridad correcta en la decisin.
El cuarto paso requiere que el responsable de decidir genere posibles alternativas que
pudieran tener xito para resolver el problema.
Una vez que se han generado las alternativas, el encargado de tomar la decisin debe
analizar y evaluar de manera crtica cada una de ellas. Esto se hace clasificando cada
alternativa en cada criterio.
El paso final en este modelo requiere calcular la decisin ptima que se realiza mediante lo
que se conoce como valor esperado
Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Ponderar los criterios
Generar alternativas
Calificar cada opcin de acuerdo con cada criterio
Calcular la decisin optima

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre. Esto significa
que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el resultado de su eleccin .
son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certidumbre.
Por mucho, la situacin tpica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es capaz de
estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar
probabilidades podra ser resultado de la experiencia personal o de informacin secundaria.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del
valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor
monetario segn las consecuencias positivas y negativas que podran resultar de la seleccin
de una alternativa en particular.
La condicin bajo la cual resulta ms difcil tomar decisiones es la incertidumbre. En esta
situacin, los responsables de tomar decisiones no cuentan con informacin suficiente para
tener en claro las alternativas o estimar su riesgo.
Se basan ya sea en su intuicin o en su creatividad.
CREATIVIDAD
Un responsable de tomar decisiones racional necesita creatividad, es decir, la capacidad de
combinar ideas de una manera nica. La creatividad permite ver problemas que otros no
pueden ver.
ANALISIS CUANTITATIVO
Anlisis del punto de equilibrio: Es una tcnica ampliamente utilizada en la toma de
decisiones financieras que permite a quienes toman las decisiones, determinar si el volumen
particular de ventas dar como resultado prdidas o ganancias.
Rendimiento sobre la inversin (ROI) : Sirve para medir la productividad de los activos.
Mediante el calculo de las ganancias como porcentaje del capital invertido, una organizacin
puede determinar que tan bien se esta utilizando la inversin para generar ganancias.
Anlisis marginal : Se ocupa de los costos adicionales de una decisin en particular ms que
del costo promedio.
Teora de los juegos se usa para ayudar a los responsables de tomar las decisiones a licitar
contratos, negociar acuerdos laborales, desarrollar planes de expansin y tomar un sinnmero
de otras decisiones.
La teora de los juegos utiliza modelos matemticos para analizar los resultados de toma de
decisiones si todas las partes actan de manera racional.

Programacin lineal : utiliza tcnicas grficas o algebraicas para solucionar en forma ptima
los dilemas de la distribucin de los recursos.
Teora de las colas: Si una decisin implica equilibrar el costo de tener una lnea en espera
contra el costo del servicio de mantener dicha lnea, sta puede facilitarse con la teoria de las
colas
QUIEN DEBE TOMAR LAS DECISIONES
EL INDIVIDUO VS GRUPOS
Fortalezas de la toma individual de decisiones. Una ventaja es la rapidez. Un individuo no
tiene que citar a una reunin ni consumir tiempo discutiendo. Las decisiones individuales
tambin tienen una responsabilidad clara. Usted sabe quien toma la decisin y por lo tanto
quien es responsable de su resultado. Una tercera fortaleza es que tienden a transmitir
valores consistentes.
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan informacin y
conocimientos ms complejos. Ofrecen una diversidad incrementada de puntos de vista. La
evidencia indica que un grupo casi siempre rinde ms. De esta manera, los grupos generan
decisiones de alta calidad. Por ltimo los grupos conducen a una mayor aceptacin de una
solucin.
Equilibrio entre las ventajas y las desventajas. Se prefiere a los individuos cuando la
decisin carece relativamente de importancia.
En trminos de efectividad los grupos son superiores. Generan mas alternativas y son mas
creativos, mas precisos y llegan a decisiones de mejor calidad que aquellas tomadas por
individuos.
NIVEL DE TOMA DE DECISIONES
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias - alto, medio y de
primera lnea -, mas los empleados operativos
En trminos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se
manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no
recurrentes y nicas(decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin.
De manera semejante, la alta direccin esta mejor calificada para tomar decisiones
estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin, la
direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos
clave de cpita y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar
decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan
enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos
estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.