UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITCNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PROJETO DE FIM DE CURSO

Autora:

Renata Seldin

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA

IMPLANTAO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTNCIA
A MUDANAS
Aprovado por:
____________________________________________
D. Sc. Maria Alice Ferruccio Rainho (Orientadora)
____________________________________________
D. Sc. Heitor Mansur Caulliraux (Co-orientador)
____________________________________________
D. Sc. Renato Flrido Cameira
____________________________________________
D. Sc. Hugo Tlio Rodrigues

Rio de Janeiro
Maro de 2003

_______________________________________
SELDIN, RENATA

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA

IMPLANTAO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTO - UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTNCIA
A MUDANAS
[Rio de Janeiro] 2003
(DEI-Poli/UFRJ, Engenharia de Produo, 2003)
p. 77

xiii 29,7 cm

Projeto de Formatura Universidade Federal do Rio de

Janeiro,
Engenharia

Escola

Politcnica,

Industrial,

Curso

Departamento
de

Engenharia

de
de

Produo.
1 Cultura Organizacional, 2 Resistncia Mudana,
3 Sistemas Integrados de Gesto.

- ii -


Minha Famlia e Turma EP98/2 pelo eterno suporte e companheirismo

- ii -

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer Professora Maria Alice no s pela sua fundamental
orientao e pelos ensinamentos dirios, sobre os mais diferentes assuntos para a
construo deste trabalho e para o meu crescimento acadmico, mas tambm pelo
carinho e amizade desenvolvida ao longo de minha vida acadmica.
Aos Professores Heitor Caulliraux e Renato Cameira, que me deram minha
primeira oportunidade profissional e abriram as portas para o complexo e interessante
mundo dos Sistemas Integrados de Gesto.
Ao Professor Luiz Antnio Meirelles por sua valiosa contribuio para a minha
formao humana e profissional, chamando ateno para caminhos at ento no
percorridos em minha vida.
Aos Professores do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ por terem
dado significado e valor aos meus questionamentos e por terem oferecido toda a infraestrutura para que eu pudesse ter feito esta tese.
Finalmente, aos meus companheiros de turma, que proporcionaram os cinco
melhores anos de minha vida, me dando motivos suficientes para enfrentar as
dificuldades do dia-a-dia e mostrando que algumas amizades merecem ser cultivadas
para sempre.

- iii -

Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produo

da Escola Politcnica do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal
do Rio de Janeiro como um dos requisitos necessrios para a obteno de grau de
Engenheiro de Produo.

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAO DE

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO UMA ABORDAGEM SOBRE
RESISTNCIA A MUDANAS
Renata Seldin
Maro/2003
Orientadores: D. Sc. Maria Alice Ferruccio Rainho
D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux
Palavras-chaves: 1 - Cultura Organizacional, 2 Resistncia Mudana, 3
Sistemas Integrados de Gesto.
Os constantes avanos tecnolgicos e sua aplicabilidade s tcnicas de gesto
vm sendo amplamente observados em estudos acadmicos e como prtica de mercado.
Muitos estudiosos focam seus trabalhos em como implementar as novas tcnicas
desenvolvidas e nas melhorias trazidas, e as evidncias mostram que muitos deles
acabam deixando de lado o aspecto humano dessa transformao.
O estudo do comportamento organizacional, frente s mudanas causadas pela
introduo de uma nova tecnologia, de grande importncia num momento em que a
necessidade de mudana aparece em tempo recorde influenciada pela grande expanso
e facilidade dos meios de comunicao. Neste cenrio atual a mudana deve ser
planejada e acompanhada de maneira que transcorra gil e naturalmente, pois os que
tiverem maior sucesso em absorv-las devero sobreviver no mercado competitivo.
Este estudo apresenta uma metodologia de implantao de um sistema integrado
de gesto e se baseia na teoria desenvolvida previamente por autores que focalizaram
seus trabalhos estritamente no campo psicolgico da mudana, de forma a mostrar a
necessidade do foco no fator humano durante o processo. O trabalho faz tambm um
paralelo com as possveis formas de abordagem e implementao de mudanas.
- iv -

SUMRIO
1.

Introduo ..................................................................................................... 2

2.

Sistemas Integrados de Gesto .................................................................... 4

3.

4.

5.

6.

2.1

Contexto Atual................................................................................................. 4

2.2

O que so Sistemas Integrados de Gesto ....................................................... 4

O Processo de Implantao e Possveis Obstculos.................................. 17

3.1

Implementando um ERP................................................................................ 17

3.2

Alguns Obstculos e Pontos de Ateno ....................................................... 25

O Fator Humano nas Organizaes............................................................ 27

4.1

A Cultura Organizacional.............................................................................. 27

4.2

Mudana Organizacional............................................................................... 37

4.3

Resistncia Mudana .................................................................................. 47

Princpios para Neutralizar a Resistncia nos Processos de Implantao.. 54

5.1

Princpios Bsicos ......................................................................................... 54

5.2

Equipes de Implantao: os Papeis na Gesto da Mudana .......................... 59

5.3

Aprendizagem e Gesto do Conhecimento ................................................... 63

5.4

Modelo de Implementao ............................................................................ 67

Concluso ................................................................................................... 70

Bibliografia.......................................................................................................... 72
Obras Consultadas:............................................................................................ 76
-v-

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP ........................................................8

Figura 2 - Distribuio do mercado de ERP .......................................................................11
Figura 3 - Posicionamento das Empresas de ERP ............................................................11
Figura 4 - As 3 camadas do SAP R/3.................................................................................12
Figura 5 - Especificaes de R/3........................................................................................13
Figura 6 - "Diamante da SAP" ............................................................................................14
Figura 7 - Mdulos do SAP R/3 ............................................................................................14

Figura 8 - Roadmap ASAP ................................................................................................18

Figura 9 - Tempo de implantao utilizando a metodologia ASAP ....................................24
Figura 10 - Componentes da Cultura Organizacional ........................................................28
Figura 11 - Nveis de Anlise Cultural ................................................................................30
Figura 12 Caractersticas da cultura organizacional brasileira ........................................36
Figura 13 - Foras Econmicas e Sociais Impulsionam as Mudanas nas Organizaes 39
Figura 14 - Processo Natural de Mudana .........................................................................41
Figura 15 - Teoria do Campo de Foras.............................................................................41
Figura 16 - O Campo de Foras de Kurt Lewin ..................................................................42
Figura 17 - Fatores que causam as mudanas ..................................................................43
Figura 18 - Pirmide de Necessidades de Maslow ............................................................49
Figura 19 - Papis e o Ciclo de mudana nas pessoas .....................................................51

- vi -

Figura 20 Conscientizao X Intensidade de Resposta ..................................................52

Figura 21 - Os oito erros de Kotter .....................................................................................56
Figura 22 - O Processo em Oito Etapas da Criao de uma Grande Mudana.................58
Figura 23 - Atores no processo de mudana......................................................................60
Figura 24 - Agentes de Mudana .......................................................................................61
Figura 25 - Rede de Mudana - relaes entre os principais atores de mudana .............62
Figura 26 - Aceitao e rejeio de novas tecnologias ......................................................64
Figura 27 - Curva de Aceitao Mudana .......................................................................65
Figura 28 - Sistema ciberntico de assimilao de mudanas...........................................66
Figura 29 - Metodologia Proposta ......................................................................................68

- vii -

GLOSSRIO

ASAP Accelerated SAP, metodologia de implantao estruturada do SAP R/3

que facilita a adeso dos utilizadores ao sistema, com um roadmap bem definido e
eficiente documentao nas vrias fases que a compem.
Balanced Scorecard - O Balanced Scorecard uma metodologia que defende que
a estratgia de uma organizao deve ser traduzida em termos que possam ser
entendidos e trabalhados. O BSC usa uma linguagem de aes/iniciativas que define
mais claramente os conceitos estratgicos adotados por uma empresa como qualidade,
satisfao dos clientes e crescimento. O objetivo do BSC descrever a estratgia
adotada pela empresa, servindo como um guia organizacional para sua gerncia. Esta
metodologia sugere que as organizaes sejam vistas atravs de quatro perspectivas:
financeira, de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Business Intelligence envolve a utilizao de produtos e solues com tecnologia
analtica de ponta que permite transformar dados armazenados em bases de dados em
informaes que auxiliam os diversos nveis de uma empresa na tomada de decises.
Cadeia de Suprimentos o conjunto de processos que integram a demanda ao
suprimento, isto , de um consumidor ao produtor. Tais processos devem englobar todos
os fluxos de informao, de materiais, financeiro e de criao, desde a matria-prima mais
bsica, passando pelos processos de produo e distribuio, at chegar ao consumidor
final.
Cadeia de Valor - Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela
empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os
fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio para o consumidor
final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligado ao seguinte. Esta uma
metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as
atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo
PORTER (1990), existem dois tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de
custos ou diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor.

- viii -

Change Management O mesmo que Gesto de Mudana, o processo de

gerenciamento das aes de transformao numa organizao.
CRM Sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer
Relationship Management), o CRM uma ferramenta que, segundo BROWN (2001),
integra a abordagem de parceria cliente/empresa e auxilia no processo empresarial para
obter conhecimentos de seus clientes e melhorar e automatizar os processos de negcios
que agregaro valor aos clientes, fornecedores e funcionrios.
Data mining - um conjunto de tcnicas que envolvem mtodos matemticos,
algoritmos e heursticas para descobrir padres e regularidades em grandes conjuntos de
dados.
Data warehousing uma combinao de tecnologias que visa a integrao
efetiva de bancos de dados operacionais em um ambiente que possibilite o uso
estratgico dos dados.
Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma
desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas
gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois
requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo
designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a
reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos
nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham
flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
Empowerment - um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth
Moss KANTER (1989), onde as empresas que do mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O caso
clssico da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco. A
aplicao de empowerment nas empresas delega poder aos funcionrios, para que estes
possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tem a
capacidade de manter e adquirir poder. Segundo CHIAVENATO (1999), empowerment
objetiva transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua
energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro

- ix -

de suas esferas individuais de conhecimento e competncia, ajudando-as a enfrentar os

desafios globais da empresa.
ERM

Employee

Relationship

Management,

ferramenta

de

gesto

do

relacionamento dos empregados que possibilita que a fora de trabalho compartilhe

conhecimento de maneira gil, construindo relacionamentos colaborativos e interativos.
Atravs da alavancagem dos canais de comunicao, esta ferramenta facilita a conexo
entre os empregados, supervisores, fornecedores e outros atores envolvidos no negcio.
ERP - Enterprise Resource Planning, sistema gerencial que permitem uma viso
integrada das diversas reas de uma empresa, considerado uma ferramenta de
integrao. Tambm definido por SOUZA e ZWICKER (2000, p.47) como um pacote de
software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de
seus processos de negcio, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a
empresa e produzir e acessar informaes em tempo real.
GED Gesto eletrnica de documentos feita atravs de uma ferramenta ou
sistema, a tecnologia que prov um meio de facilmente armazenar, localizar e recuperar
informaes existentes em documentos e dados eletrnicos, durante todo o seu "ciclo de
vida".
Help Desk Mesa de apoio que d suporte em tempo real para os usurios de
informtica.
Indicadores de Desempenho Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade, um indicador de desempenho uma relao matemtica que se prope a
medir, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, objetivando
comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas.
Kickoff reunio inicial para apresentar e dar incio a um projeto.
Learning Organizations Criado por ARGYRIS e popularizado por SENGE (1990),
o conceito designa por learning organizations (organizao em constante aprendizagem)
as empresas que aprendem medida que os seus trabalhadores vo ganhando novos
conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada double-loop learning
(quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o
causaram).
-x-

MRP - Material Requirement Planning, sistema para gerenciar a necessidade de

matria-prima, peas e componentes nas indstrias manufatureiras.
MRP II - Manufacturing Resource Planning, ferramenta de auxlio tomada de
deciso no que se refere alocao e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na
produo, como controle de capacidade, fbrica, compras e vendas.
PDM Product Development Management uma tecnologia de software que visa
gerenciar todas as informaes e processos relativos ao ciclo de vida de um produto.
Entendendo-se ciclo de vida como todo o perodo compreendido desde a concepo de
um produto at sua obsolescncia, passando pelas etapas de projeto e produo.
PLM Product Lifecycle Management, ferramenta de gesto que forma um
ambiente colaborativo para inovao, engenharia, design e manuteno do produto,
alavanca o processo de ponta a ponta com um fluxo de informaes abertamente
integrado ao CRM, SCM, SRM e ERP, reduz custo de comercializao e aumenta a
agilidade de mercado, aumenta a qualidade dos produtos permitindo a produo Taylor
made e o desenvolvimento de produtos com baixo custo.
Projeto Sinergia - Projeto da empresa petrolfera Petrobrs que tem por objetivo a
implantao de um Sistema Integrado de Gesto Empresarial (SAP R/3). Para viabilizar
este desafio foi mobilizada uma equipe de cerca de 270 profissionais do Sistema
Petrobrs e 100 consultores especializados da SAP, provedora do software, e da Ernst &
Young, responsvel por sua implantao. A implantao parte integrante da Agenda de
Mudana Organizacional no Sistema Petrobrs e representa um expressivo processo de
transformao organizacional visando a modernizao da gesto empresarial da
Companhia.
PRM

Partner

Relationship

Management,

ferramenta

de

gesto

do

relacionamento entre os diversos parceiros de negcio. destinado a gerenciar os canais

indiretos de venda, agregando servios, mantendo a comunicao constante entre uma
empresa e seu canal indireto de vendas, garantindo retro-alimentao comunicao
bidirecional, com o objetivo de gerar mais negcios e manter a fidelidade do parceiro de
negcios.

- xi -

Processo-chave conjuntos de tarefas realizadas pela organizao e que fazem

parte do seu core-business, ou seja, processos que so considerados fundamentais para
o desenvolvimento e sucesso do negcio.
Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta
teoria inovadora e radical. Para HAMMER (1995), a reengenharia significa um redesenho
radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs
reas: nos custos; nos servios; e no tempo.
SAP R/3 Sistema Integrado de Gesto da empresa alem SAP. O Sistema R/3
uma aplicao de negcios funcional, construda com uma estrutura modular integrada
que o torna flexvel e expansvel. Foi concebido considerando os padres da indstria em
sistemas abertos com ambiente cliente/servidor e interface grfica do usurio.
SCM Sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) onde est inserida uma dada organizao. Segundo CAMEIRA (2003,
p.115), gerir a cadeia contempla uma srie de vises gerenciais. Entre estas vises
podemos listar a gesto do planejamento da produo, nos aspectos afetos ao
planejamento da demanda; o planejamento e gesto do seqenciamento casado das
ordens de produo ao longo da cadeia; a gesto do desenvolvimento dos produtos
colaborativo; a gesto de competncias e dos conhecimentos, e dos talentos afetos,
requeridos gesto e operao de dada cadeia; a gesto dos fluxos financeiros que
percorrem a cadeia; a gesto da logstica de transportes; a gesto do relacionamento com
os fornecedores, a gesto do relacionamento com os clientes, na ponta oposta a dos
fornecedores, do ponto de vista de um componente da cadeia; entre outras.
SIG - Sistema Integrado de Gesto, sistema gerencial que permitem uma viso
integrada das diversas reas de uma empresa, dentre eles podemos destacar os ERPs e
SCMs. Segundo LAUDON e LAUDON (1999), um SIG um conjunto de componentes
inter-relacionados, desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir
informao para facilitar a coordenao, o controle, a anlise, a visualizao e o processo
decisrio.
SRM Sistema de gerenciamento do relacionamento entre os atores da cadeia de
suprimentos, tambm conhecido como Supply Relationship Management. Segundo
CAMEIRA (2003, p.123), um SRM busca auxiliar, portanto, a sincronizao dos
- xii -

processos de negcios ao longo da cadeia, o desenvolvimento da confiana e o

comprometimento entre os atores na cadeia, incorporando, na prtica, os sistemas de
apoio s compras eletrnicas (e-Procurement). At pouco tempo atrs (para alguns dos
principais fornecedores, menos de um ano), a comercializao ocorria em torno de
pacotes de e-Procurement.
Status quo estado anterior a mudana em que se encontrava determinada
organizao. Representa tambm a disposio (ou a falta de disposio) em abandonar
uma situao conhecida de tal forma a possibilitar o surgimento de uma situao nova.
Workflow Segundo CRUZ (2000), o workflow uma ferramenta que tem por
finalidade automatizar processos, racionalizando-os e, conseqentemente, aumentando a
produtividade por meio de dois componentes implcitos: organizao e tecnologia.
Workflow, do ingls fluxo de trabalho, faz a informao necessria para cada atividade
percorrer o processo previamente mapeado. Workflow essencialmente dinmico.

- xiii -

1. INTRODUO

Em tempos de globalizao e internet, a comunicao e competio entre as

empresas passam a ter carter mundial. Avanos tecnolgicos devem ser imediatamente
incorporados pelas organizaes, no s para garantir a sua competitividade, mas
principalmente para garantir sua sobrevivncia no mercado. A realidade organizacional
traz consigo atualmente a necessidade de adaptao constante.
Numa poca em que produtos novos e substitutos brotam nas prateleiras, a
competitividade se acirra e as empresas buscam como nunca reduzir custos para
aumentar as margens e se manter no mercado. A necessidade de mudar e inovar no se
restringe s empresas que esto passando por dificuldades, tornando-se obsoletas ou
perdendo dinheiro. Mesmo as lderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar.
Dentre as caractersticas necessrias para adaptao e alcance do sucesso neste
novo contexto esto a flexibilidade, rapidez nas respostas s mudanas, informatizao
dos processos e gerenciamento do conhecimento apoiado pela tecnologia de informao.
A flexibilidade virou uma meta a ser perseguida j que a agilidade na percepo e na
introduo de mudanas uma das questes-chave para a sobrevivncia das
organizaes.
Uma das

ferramentas utilizadas com cada vez mais freqncia pelas

organizaes, caracterstica do momento de avano tecnolgico e das comunicaes, o

ERP (Enterprise Resource Planning), um dos mais conhecidos tipos de Sistema Integrado
de Gesto (SIG), que se caracteriza como um sistema gerencial que permitem uma viso
integrada das diversas reas de uma empresa.
A implementao deste tipo de sistema de informao requer uma reformulao
da organizao empresarial e do modelo de trabalho, com a mudana de foco da
organizao indo da estrutura funcional para o modelo orientado por processos. Estas
mudanas fazem com que seja necessrio que as empresas quebrem paradigmas e
abandonem seus padres de comportamento. Mais profundamente, essas mudanas
mexem com a cultura organizacional das empresas, que deve enfatizar novas
caractersticas e comportamentos para a sobrevivncia das mesmas.
-2-

O termo mudana organizacional significa abandonar a maneira antiga de se

executar as tarefas, adotando novas prticas que proporcionem melhores resultados.
Antigamente as mudanas eram feitas atravs de decises tomadas pela alta
administrao e implementadas atravs de autoridade e poder. Hoje o que se pode
observar que o gerenciamento da mudana envolve uma srie de etapas
imprescindveis para uma boa implementao e transio.
Todas as mudanas provocam reaes mais ou menos fortes porque mexem na
necessidade de segurana, auto-estima e estabilidade dos seres humanos. Saber gerir e
identificar a resistncia essencial para o bom desenrolar do processo de mudana e
conseqentemente para o alcance dos seus objetivos.
Deste modo, este trabalho tem como meta salientar a relevncia dos aspectos
culturais na implantao de sistemas integrados de gesto e a importncia de uma
metodologia de implantao que considere as caractersticas individuais de cada
organizao, aprendendo a identificar e lidar com as diversas formas de resistncia,
observadas e relatadas na literatura.
Os resultados devero ser obtidos atravs de documentao indireta e releitura de
diversos autores que tratam do assunto de implantao de sistemas integrados de gesto
(captulos 2 e 3), adotando uma metodologia de implantao existente no mercado, capaz
de exemplificar a maneira como esta transio feita atualmente.
Aps realizar uma breve caracterizao dos fatores componentes da cultura
organizacional e como as mudanas estratgicas afetam-na (captulo 4), ser feita uma
rpida descrio dos princpios e conceitos de Gesto da Mudana (captulo 5) de forma a
salientar possveis ganhos e oportunidades obtidos na juno das tcnicas de
implantao da tecnologia com as de gerenciamento de pessoas, sugerindo para tal uma
nova viso da metodologia apresentada.

-3-

2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

2.1

CONTEXTO ATUAL
O cenrio econmico e social mundial que caracteriza este incio de sculo

marcado pela intensa evoluo das teorias de competitividade organizacional, e pelo que
ela requer de meios e recursos para ser atingida pelas organizaes empresariais.
A nova ordem econmica globalizada, no que se refere s organizaes
empresariais, gira em torno da inovao contnua baseada na flexibilidade dos seus
atores, uma vez que estes, agora, possuem diferentes culturas, valores e crenas, ou
ainda esto separadas geograficamente.
O intenso uso da tecnologia da informao transforma o modus operandi das
empresas, tendo influncia nos mtodos, processos e relaes de trabalho, uma vez que
esta prtica altera as estratgias empresarias, as estruturas organizacionais, etc.
Toda organizao empresarial tem como premissa manter-se competitiva. Uma
das bases para se obter vantagem competitiva hoje a identificao de oportunidades
futuras. Nesta linha pode-se observar uma pesquisa de FILION (1999) realizada em duas
fases. A primeira fase do estudo pesquisou 42 empresas que empregavam at 250
pessoas e a segunda fase pesquisou oito empresas, cada uma com mais de 1.000
empregados. O estudo mostra que alguns dos empresrios entrevistados no
introduziram nenhum produto ou inovao de mercado relevante, mas inovaram ao
reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer servios mais rpidos. Essa foi a
oportunidade por eles identificada e foi isso que lhes deu uma vantagem competitiva.

2.2

O QUE SO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Neste contexto, os sistemas integrados de gesto (SIG), tais como o Enterprise

Resources Planning (ERP), vm fornecer condies de apoio busca dessas

oportunidades futuras. Um dos principais objetivos finais da compra e implantao de um
SIG possibilitar um maior conhecimento e monitorao do desempenho da organizao,
facilitando a identificao de oportunidades de negcio e adquirindo, assim, vantagem
competitiva com relao aos seus concorrentes.
-4-

Primeiramente desenhados para controle de inventrios, os sistemas pioneiros

tiveram seu foco rapidamente alterado (ou ainda melhor, ampliado) para gerenciar
tambm a necessidade de matria-prima, peas e componentes nas indstrias
manufatureiras, caracterizando assim o MRP (Material Requirement Planning), que
permitia, com base na relao de produtos finais, decidir como e quando produzir e
comprar tudo que era necessrio.
Segundo CORRA (2001), uma anlise mais detalhada das fbricas que
utilizavam o MRP permitiria observar, na maioria das vezes, grandes quantidades de
estoque que garantiriam sempre haver capacidade para produzir o que fosse necessrio,
aumentando assim os custos operacionais.
O conceito do MRP evoluiu ento para um novo sistema, o MRP II (Manufacturing
Resource Planning), que no s atendia s necessidades de informao sobre
requerimento de material como tambm servia de ferramenta de auxlio tomada de
deciso no que se referia alocao e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na
produo, como controle de capacidade, fbrica, compras e vendas.
A possibilidade de integrar diversas reas da empresa por um nico sistema
trazida pelo MRP II, ainda que em pequena escala, aumentava cada vez mais, no se
restringindo apenas ao ambiente fabril, mas se espalhando pela empresa como um todo.
Os sistemas com este escopo ainda maior (ERP) permitem agora que as empresas
automatizem e integrem grande parte de suas reas e processos, compartilhando todos
os dados da organizao.
Este conceito de integrao ultrapassou ainda as barreiras da organizao para
dar origem a sistemas ainda mais complexos que ligam toda a cadeia de suprimentos
(atravs de sistemas de Supply Chain Management, ou SCM) e at gerenciam o
relacionamento entre os diversos atores da cadeia produtiva (sistemas SRM, ou Supply
Relationship Management), sem mencionar os sistemas de CRM (Customer Relationship
Management) que realizam o link com os clientes.
Em suma, os sistemas integrados de gesto so pacotes de sistemas
informatizados que tm como finalidade integrar diversas reas da empresa, auxiliando e

-5-

proporcionando recursos e procedimentos aos usurios para um gerenciamento eficiente

das informaes, e obtendo, desta maneira, um alto desempenho nas atividades
operacionais e estratgicas, com o menor custo possvel.
Alguns sistemas gerenciadores de informao so:
-

Sistemas de Planejamento dos Recursos Empresariais Enterprise

Resource Planning ERP;

Sistemas de B.I. (Business Intelligence): englobam sistemas de

informaes

gerenciais,

sistemas

de

gesto

de

indicadores

de

desempenho (como, por exemplo, sistemas de Balanced Scorecard), data

mining, data warehousing;
-

Sistemas de Automao de Processos: so sistemas como o workflow e

sistemas de gesto eletrnica de documentos (GED);

Sistemas de Gesto do Relacionamento com Clientes: so sistemas

como o CRM e o e-CRM, que auxiliam no processo de aquisio e
reteno de clientes;

Sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos: so sistemas como o

SCM e o SRM, que gerenciam os atores da cadeia de suprimentos e seu
relacionamento;

Sistemas de Gesto do Conhecimento (Knowledge Management Systems

KMS): so sistemas que procuram reter o conhecimento explcito das
organizaes, alm de gerenciar o conhecimento tcito.

Alm dos sistemas mencionados anteriormente, CAMEIRA (2003) adiciona lista

ainda os Sistemas de Gesto do Relacionamento com Parceiros (Partner Relationship
Management - PRM); Sistemas de Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos (Product
Lifecycle Management PLM e Product Development Management - PDM); e Sistemas
Transversais Cadeia (Sistema de Gesto do Relacionamento com os Empregados
(Employee Relationship Management - ERM) e Sistemas de Gesto Financeira na
Cadeia, entre outros).

-6-

A adoo de um sistema integrado facilita o acompanhamento dos indicadores de

desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da
organizao, auxilia na identificao de problemas com produtos e sistemas de produo
e na percepo de oportunidades e ameaas e por fim auxilia na integrao da cadeia de
suprimentos1 e no relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes.
A integrao proporcionada por este tipo de sistema evita problemas de
duplicidade de dados e o retrabalho de digitao que muitas vezes leva a inconsistncia
de dados causada por erro humano. Alm disso, permite que empresas geograficamente
espalhadas tenham um gerenciamento centralizado nico.

Em suma, as principais

vantagens trazidas pelos sistemas integrados de gesto so:

-

Integrao da informao;

Confiabilidade de dados;

Otimizao do fluxo de informao;

Ferramenta de apoio s tomadas de deciso gerenciais;

Constante perseguio de vantagem competitiva;

Globalizao e expanso dos negcios;

Integrao da cadeia de suprimentos.

Os sistemas integrados de gesto de maneira geral podem ser usados em

qualquer segmento de indstria ou mercado, pois possuem caractersticas comuns e
existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades
especficas que devem ser parametrizadas de acordo com o cliente. Esta caracterstica
permite uma flexibilizao de seu uso para diversas indstrias, mercados e organizaes
com caractersticas e portes diferentes. Outras caractersticas dos SIGs so:
-

Proporcionam grandes melhorias nos processos empresariais (se

acompanhados de um estudo de anlise desses processos);

Retirado de Cameira, R, Notas de Aula, 2002.

-7-

Unificam os diversos sistemas de informao existentes na organizao,

utilizando banco de dados nico e centralizado;

So ferramentas de auxlio na transformao das organizaes funcionais

para o foco em processos.

Cabe ressaltar, no entanto, que a implantao de um sistema integrado de gesto

requer planejamento e grande investimento, sem contar uma equipe qualificada e
treinada, com os equipamentos e tempo hbil para a execuo do projeto.
SOUZA e ZWICKER (1999b), ao analisarem os diversos benefcios e problemas
relacionados aos sistemas ERP obtm uma sntese que os relaciona s caractersticas
desses sistemas. A figura a seguir (figura 1) apresenta essa sntese.

Figura 1 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP2

Fonte: Adaptao de SOUZA, C., ZWICKER, R., Aspectos envolvidos na seleo e implementao de sistemas

ERP Anais da XXXIV Assemblia Anual do CLADEA, Porto Rico, 1999a.

-8-

Alguns exemplos de pacotes comerciais de sistemas integrados de gesto so:

2.2.1

Baan4 da holandesa Baan;

EMS da brasileira Datasul;

One World da americana JD Edwards;

Oracle da americana Oracle;

Peoplesoft da americana Peoplesoft;

R/3 da alem SAP.

CASO ESPECFICO: O SAP R/3

A seleo de um sistema integrado adequado para cada organizao deve passar

por diversos conceitos e anlises das suas caractersticas. Algumas das caractersticas
que devem ser levadas em considerao na seleo de um SIG so:
-

Arquitetura

tcnica:

sistemas

operacionais,

bancos

de

dados,

computadores, qualidade da interface com o usurio, arquitetura do

software da aplicao, ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento
associadas com a aplicao (comercial ou proprietria) e os modelos de
dados e processos disponveis dentro da aplicao.
-

Custo: Compreende o custo total do software, valor das atualizaes e

gastos com consultoria, treinamento e manuteno.

Documentao: Procura descrever a forma de documentao, os preos

cobrados, o idioma, a existncia de pgina na Internet e suporte online.

Funcionalidade: o grau de aderncia e adequao aos processos de

negcio da organizao e ao seu modelo de gesto corporativa.

-9-

Habilidade de execuo: Consiste na real possibilidade de o fornecedor

oferecer e cumprir com aquilo que prometido, isto , representa uma
medida da capacidade tcnica e financeira do fornecedor.

Histrico: Mostra a posio da empresa no mercado interno e externo, o

grupo de clientes usurios e sua importncia, como a rea de pesquisa e
desenvolvimento considerada, quais os parceiros tecnolgicos, quais os
segmentos do mercado focados e quais as tendncias dos prximos
investimentos.

Integrao com outros ambientes: Identificam a existncia de integrao

com outros ambientes e a Internet, as formas de segurana, e
conectividade com outras tecnologias.

Servio e suporte: Neste item, so avaliadas a qualidade e a

disponibilidade que a empresa tem de proporcionar aos seus clientes, os
servios e os suportes tcnicos necessrios, de modo a atender s suas
necessidades.

Treinamento: Caracteriza o tipo de treinamento, onde aplicado e a

eventual opo de terceirizao do mesmo.

Viso: Na viso devem ser consideradas as modificaes que o

fornecedor pretende realizar no seu produto e servio nos prximos trs a
cinco anos, tendo em mente os anseios e as demandas do mercado e
dos clientes.

A figura 2 mostra a distribuio das principais empresas de tecnologia no mercado

mundial de sistemas integrados de gesto, de acordo com seu faturamento. Como se
pode observar, a empresa SAP detinha, no final do ano 2000, 31% do mercado, podendo
ento ser considerada a lder do segmento.

- 10 -

SAP
31%
Oracle
15%

Others
25%
QAD
1%

PeopleSoft
9%

IFS
1%
MSFT/Great Plains
1%
Law son
2%

Baan
GEAC 3%

SCT
Intentia 2%
2%

JD Edw ards
5%

3%

Figura 2 - Distribuio do mercado de ERP3

A figura 3 mostra os sistemas ERP das principais empresas softwarehouse do

mercado americano (j mencionadas na figura anterior), posicionando-as quanto a sua
habilidade de execuo e viso do mercado.

Figura 3 - Posicionamento das Empresas de ERP4

Fonte: Retirado de Technology Evaluation, Gartner Group, 2001.

- 11 -

Este trabalho adotar como premissa, a partir de agora, que o sistema R/3 da
alem SAP apresenta todas as caractersticas a serem consideradas em um sistema
integrado de gesto, em especial um ERP, e, portanto, pode ser usando como base para
estudo.
Segundo informaes da prpria SAP, seus softwares rodam em mais de 36 mil
instalaes, espalhadas por 120 pases, e so atualmente utilizados por empresas de
todos os tamanhos, incluindo mais da metade das 500 maiores empresas do mundo.
A subsidiria brasileira, no pas desde 1995, compartilha do sucesso do grupo. A
SAP Brasil encerrou o ano de 2000 com faturamento de R$ 250,2 milhes, e uma base de
mais de 380 clientes.
O SAP R/3 (R pois roda em tempo real e 3 porque apresenta trs camadas,
conforme a figura 4) roda em ambiente com sistema operacional Windows NT e banco de
dados DB2 da IBM, baseado na arquitetura cliente/servidor e desenvolvido na linguagem
de programao ABAP/4 (figura 5). Sua principal caracterstica a existncia de uma
base nica onde as informaes geradas nos diversos processos so armazenadas e
disponibilizadas para todos os usurios em tempo real.

Figura 4 - As 3 camadas do SAP R/3

Fonte: Retirado de Gartner Group, 2000.

- 12 -

Figura 5 - Especificaes de R/35

O R/3 composto de diversos mdulos, que podem rodar em diferentes reas da

organizao, e que normalmente so dispostos no chamado diamante do SAP (figura 6).
Cada mdulo abrange uma rea de negcios especfica, podendo ser aplicados em
praticamente todas as unidades de negcio da empresa.
Por ter uma base nica de dados, a alterao em um dos mdulos automtica e
simultaneamente atualizada. Alm disso, todos os mdulos tm a mesma arquitetura e
interface de usurios, sendo navegados da mesma forma.

Fonte: Retirado de www.sap.com/brazil em 07 de abril de 2003.

- 13 -

Figura 6 - "Diamante da SAP"6

Para um melhor entendimento, os mdulos que compem a ferramenta foram

agrupados como mostra a figura 7 (outras funcionalidades especficas para cada indstria
estariam em mais um grupo no mencionado na figura).

Figura 7 - Mdulos do SAP R/37

Fonte: Retirado de www.sap.com

Fonte: Retirado de www.sap.com

- 14 -

Alm disso, a SAP possui uma soluo proprietria para implementao do R/3
denominada ASAP (Accelerated SAP). Esta soluo composta por uma metodologia
prpria e servios com o objetivo de otimizar e acelerar o processo de implementao.
Principais ferramentas:
-

ABAP Workbench (ou bancada de trabalho) um ambiente integrado de

programao que oferece todas as funcionalidades para criao e a
manuteno das aplicaes dentro do R/3. Consiste de um nmero de
componentes que cobrem todo o ciclo de desenvolvimento de um
software. A linguagem de programao proprietria da SAP denominada
ABAP usada para o desenvolvimento dos programas;

IMG (Implementation Guide ou guia de implementao) uma ferramenta

dentro do R/3 para a parametrizao do sistema;

Q&Adb 4.0 (Question & Answer database, ou banco de dados de

perguntas e respostas) um banco de dados contendo os processos de
negcio do R/3, questionrios para o levantamento dos requisitos de
negcio da empresa e modelos de documentos que agilizam o processo
de implementao;

TMS (Transport Management System, ou sistema de gesto de

transporte) um sistema de gerenciamento de transporte que utilizado
para levar as parametrizaes e customizaes feitas no ambiente de
desenvolvimento para os de qualidade e produo (landscape do sistema
R/3);

CCMS (Computing Center Management System) uma ferramenta

dentro do R/3 que permite administrar, monitorar e otimizar o sistema.

Principais servios:
-

OSS (On Line Service Support, ou servio de suporte online) um

servio de conexo remota que utilizado para verificao de notas
tcnicas, obteno das correes das funcionalidades e bugs (erros do

- 15 -

sistema) do R/3, suporte online da SAP e comunicao dos problemas

ocorridos no sistema;
-

Treinamento na metodologia de implementao e nos mdulos do R/3;

Go Live Check servio que disponibilizado, aps a entrada em

produo, para a identificao de problemas e otimizao da performance
do sistema R/3, do banco de dados e do sistema operacional;

Early Watch servio com a mesma finalidade do Go Live Check, porm,

realizado duas vezes ao ano.

- 16 -

3. O PROCESSO DE IMPLANTAO E POSSVEIS OBSTCULOS

3.1

IMPLEMENTANDO UM ERP
O processo de implantao de um sistema integrado de gesto no se d de uma

nica e constante maneira, variando de acordo com cada pacote selecionado para a
implantao, com a complexidade da organizao e com a metodologia adotada.
Segundo

ESTEVES

JORGE

(2001),

existem

vrias

metodologias de

implementao do sistema SAP, tendo grande parte das consultorias desenvolvido a sua
prpria. Todavia a maioria est baseada nas prprias metodologias desenvolvidas pela
empresa SAP, a criadora do sistema. A principal razo para tal, reside na necessidade de
se obter uma certificao por parte do fornecedor de que a empresa de consultoria e a
sua metodologia respeitam as normas definidas pelo mesmo.
Neste

trabalho,

ser adotada

uma

simplificao da

metodologia ASAP

(Accelerated SAP) de implantao do R/3, que, como foi justificado anteriormente, um

dos pacotes mais vendidos e conhecidos no mercado.
Eficiente, mais simples, rpido de ser implementado e a um custo totalmente
acessvel. Estas so as principais caractersticas do ASAP (Accelerated SAP), a arma
para a SAP conquistar o segmento de pequenas e mdias empresas do Brasil.
Introduzida nos EUA h alguns anos (em 1995), a metodologia ASAP j
demonstrou ser exatamente aquilo que o mercado esperava. Pesquisa realizada pela
SAP AG no incio do ano de produo, apontou que somente no primeiro ms 750
empresas entraram em produo com o sistema R/3, simultaneamente. Deste total, 70%
nunca havia trabalhado com o sistema anteriormente e 30% estava em processo de
atualizao. O fator mais atraente do ASAP o tempo de implementao. Do total de
empresas, 187, ou seja, 25%, levaram em mdia de 7 a 9 meses para finaliz-la; 150
(20%), de 4 a 6 meses; outros 20%, de 10 a 12 meses. Mais de 50% da carteira de
clientes composta por empresas de mdio e pequeno porte no exterior.
A metodologia ASAP foi elaborada a partir das melhores prticas de
implementao da SAP, fornecendo ferramentas, questionrios e tcnicas para explorar a

- 17 -

potncia dos modelos j desenvolvidos com o R/3. Alm disso, foi incorporado um novo
processo que ajuda os clientes a estimar melhor quanto o projeto realmente vai custar.
Esta metodologia composta por cinco fases, conforme a figura abaixo (figura 8),
que representa o que a SAP chama de roadmap (tambm chamado de solution map), ou
guia a ser seguido para que se obtenha uma implantao rpida e de sucesso. Alm das
cinco fases salientadas na figura, ainda ressaltado o processo de mudana contnua
que segue a implantao do sistema e que pode ser considerado como uma sexta fase.

Figura 8 - Roadmap ASAP 8

Cada etapa da metodologia disponibiliza explicaes detalhadas de como o

usurio deve proceder, auxiliando-o a definir claramente, o modo mais simples de realizar
e maximizar a eficincia da implementao. Cada procedimento e cada transao, vitais
para o funcionamento de uma empresa, so agrupados em processos de negcios
integrados do R/3, sem incorrer em atrasos e custos desconhecidos.
Antes de optar pelo R/3 com implementao rpida ASAP, no entanto a SAP
destaca um dos pr-requisitos aos candidatos: o Accelerated SAP no se destina s
empresas que buscam uma grande reengenharia ou uma grande mudana organizacional

Fonte: Retirado de SAP http://www.sap.com, acessado em maro de 2003.

- 18 -

e sim s empresas interessadas em uma implementao baseada nas melhores prticas

de negcios.
Nos prximos pargrafos sero apresentadas as cinco fases que compem a
metodologia ASAP, sugerida pela prpria SAP, e tambm uma descrio resumida das
atividades englobadas por cada uma delas.
Fase 1 : Project Preparation Preparao do Projeto
a etapa que rene os recursos de uma empresa. Antes de mais nada, exige do
cliente o comprometimento executivo, alm de um time dedicado de pensadores com
viso, que saiba para onde os seus negcios esto indo e com autoridade para tomar
decises. Outro ponto importante a cultura empresarial orientada a mudanas.
Numa segunda etapa, uma das mais importantes, a SAP e o cliente definiro
juntos suas prticas de negcios e parmetros, entendendo os objetivos e a estrutura do
negcio.
Os consultores da metodologia ASAP vo apresentar os modelos do Sistema R/3
e ajudar a empresa a definir e refinar suas opes, mostrando a maneira pela qual as
transaes de negcios sero traduzidas para o R/3.
Aps esta fase ser possvel definir cada transao e estabelecer novos padres
de qualidade para os processos do negcio.
No final desta fase, com base nos levantamentos realizados, os consultores do
Accelerated SAP entregaro um anteprojeto que retrata como ser a empresa aps a
implementao do Sistema R/3.
O propsito desta fase gerar o planejamento inicial para o projeto de
implementao do R/3. As etapas da fase 1 ajudam na identificao e no planejamento
das reas da empresa que sero priorizadas. As principais atividades englobadas nessa
fase so as seguintes:
-

Identificao das reas empresariais, cenrios e processos que sero

envolvidos no escopo da implementao;

- 19 -

Definio da organizao do projeto e padronizao da documentao

existente e necessria;

Kickoff executivo, que um evento de abertura do projeto no qual so

reunidos o comit diretivo, o comit executivo e a gerncia do projeto com
a finalidade de informar sobre a importncia do projeto para a empresa e
obter o comprometimento de todos;

Definio da estratgia de implementao, que a maneira pela qual os

sistemas de informao, que apiam as reas de negcio, denominados
de sistemas legados, sero desativados;

Definio do cronograma da implementao;

Determinao do nmero de ambientes necessrios na implementao

do R/3 (landscape do sistema R/3).

Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa

introduo ao sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap;

Especificao da configurao de hardware.

Fase 2 : Business Blueprint Modelo dos Processos de Negcio

Uma vez desenvolvida uma imagem clara de conceituao da empresa e para
onde ela pretende ir, o prximo passo o nvel prtico e orientado a processo. Enquanto
a equipe passa pelo treinamento de aprendizado do Sistema R/3, os consultores do ASAP
vo configurar e instalar as bases do sistema de informaes, incluindo at 80% de suas
transaes bsicas. Dessa forma, quando a equipe concluir o treinamento, poder dar
seqncia ao trabalho sem traumas, com um ambiente adequado ao perfil da empresa,
incluindo os seus negcios de processos, dados, clientes e fornecedores.
O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business
Blueprint (planta ou mapa detalhado de um projeto), contendo os cenrios, processos e
os requisitos de negcio da empresa. Neste momento so realizadas as seguintes etapas:
-

Definio da estrutura organizacional da empresa;

- 20 -

Business Blueprint, obtido da seguinte maneira:

Revisando os processos de negcio selecionados na fase anterior;

Identificando os requisitos de negcio da empresa, os relatrios, as

interfaces,

as

converses

de

dados

customizao

das

funcionalidades no atendidas pelo R/3 (melhorias) que seriam

necessrias na implementao; atravs de entrevistas, reunies e
utilizao da ferramenta Q&Adb 4.0.
-

Treinamento da equipe de projeto nos mdulos do R/3;

Instalao dos sistemas de desenvolvimento e qualidade.

Fase 3 : Realization Realizao

Com o Sistema R/3 implementado, a empresa est pronta para o aprendizado
prtico. O prximo passo o treinamento detalhado de todos os profissionais envolvidos
no nvel de detalhes, onde sero atendidas as solicitaes individuais de customizao do
R/3.
A equipe do projeto e os consultores do ASAP continuaro desenvolvendo o
Sistema R/3 at o estado final uma soluo documentada e integrada que preencha os
requisitos e atenda s metas dos processos e dos negcios da organizao.
Cada membro da equipe trabalhar com um consultor para definir os cenrios de
negcios e cada condio de exceo. A equipe do ASAP, j treinada, ir configurar os
processos-chave da empresa e fazer o ajuste fino para os demais 20% das transaes de
negcios.
Com o suporte dos consultores ASAP, a equipe ir testar e repetir vrios cenrios
para assegurar a preciso no atendimento dos requisitos do negcio, atingindo, cada vez
mais, um estado de auto-suficincia na conduo do projeto.
O propsito desta fase realizar a parametrizao e a customizao do sistema
baseado no Business Blueprint atravs da:

- 21 -

Configurao dos parmetros globais do sistema e da estrutura

organizacional;

Aprovao/confirmao dos cenrios de negcio;

Desenvolvimento

documentao

da

soluo

completa

de

implementao atravs de diversos ciclos de testes/validaes. A medida

que se est efetuando os ciclos de testes/validaes so preparados os
mapas, que contm as operaes que devem ser executadas, em cada
transao dos mdulos do sistema R/3, para atendimento aos processos
de negcio e que ser utilizado no treinamento do usurio final;
-

Desenvolvimento (programao ABAP) e testes das melhorias, relatrios,

Sapscripts, interfaces e converses de dados,

Criao dos perfis de autorizao;

Incio dos testes integrados.

Fase 4 : Final Preparation Preparao Final

Depois de todos os preparativos, deve-se fazer os ajustes finais, antes colocar em
prtica o projeto com a Entrada da Operao 1-2-3.
Nesta fase sero concludos os testes finais do Sistema R/3. Em decorrncia da
estrutura da metodologia ASAP, cada processo ser testado como um todo. O tempo
gasto sofrer uma reduo significativa. Os testes finais do sistema sero limitados a
procedimentos de converso, programas de interface, teste de carga e volume e teste de
aceitao do usurio final. Todos os usurios finais sero treinados por participantes da
equipe do projeto, garantindo uma aceitao da empresa como um todo e, ao mesmo
tempo, construindo uma base de conhecimento para se obter a auto-suficincia.
Outro ponto importante nesta fase o planejamento da estratgia para a entrada
em operao e converso final a ser feita pela prpria equipe, que ir identificar a
estratgia de converso de dados, os procedimentos de auditoria inicial e uma estrutura
de suporte, auxiliada pelos modelos e ferramentas das melhores prticas da SAP.

- 22 -

O propsito desta fase completar a preparao final da implementao para a

entrada em produo, tendo como resultado a realizao dos seguintes itens:
-

Plano de entrada em produo (Cut Over);

Continuao dos testes integrados;

Teste da carga de dados;

Testes de volume de dados e stress;

Testes dos perfis de autorizao;

Treinamento dos usurios finais;

Criao do Help Desk;

Instalao do sistema de produo;

Deciso de entrar em produo aps uma verificao final (Cut Over

Checklist);

Corte.

Fase 5 : Go Live Entrada em Produo

Ao entrar em produo com o Sistema R/3, os consultores ASAP estaro ao lado
da equipe do cliente para estabelecer procedimentos de anlise e refinamento para o
primeiro fim de semana, primeiro fim de ms e outros. Sero verificados a preciso das
transaes de negcios e os ltimos detalhes com os usurios finais para atender s suas
necessidades.
O propsito desta fase a entrada em produo do sistema. Neste momento, o
plano de suporte a entrada em produo (Help Desk) deve estar preparado, no s para
os dias crticos, mas tambm a longo prazo. Nesta fase deve-se monitorar as transaes
do sistema e buscar otimizar sua performance (Go Live Check).
Cabe ressaltar, neste momento, que a metodologia ASAP agressiva e
caracterizada pela sua rapidez de implantao. Sendo assim, diversos aspectos que
- 23 -

poderiam ser tratados individualmente e de maneira singular para cada organizao

acabam sendo colocados em grandes pacotes de solues prontas que tornam o
processo de implantao mais radical e inflexvel.
A figura a seguir (figura 9) foi retirada do site da SAP e permite avaliar a variao
no tempo de implantao do R/3 utilizando a metodologia ASAP.

Figura 9 - Tempo de implantao utilizando a metodologia ASAP9

A variao no tempo de implantao do ERP se d principalmente pelo porte da

empresa, quantidade de mdulos implementados, complexidade dos processos de
negcio, quantidade e disponibilidade de recursos alocados no projeto, entre outros
fatores.

Fonte: Retirado de www.sap.com/brazil em 07 de abril de 2003

- 24 -

3.2

ALGUNS OBSTCULOS E PONTOS DE ATENO

Para que o sucesso de uma implantao deste porte seja alcanado no basta, no

entanto, apenas seguir os passos constantes das fases mencionadas anteriormente. Alm
do processo de introduo da ferramenta, necessrio preparar o background da
organizao garantindo que ela tenha processos, tecnologia e pessoas alinhadas sua
estratgia de negcio.
Considerando-se a implantao de um sistema integrado de gesto como uma
mudana estratgica dentro de uma organizao, cabe ressaltar que o gerenciamento
deste processo implica na alterao da estratgia realizada at o momento e dos recursos
disponveis para torn-la prxima estratgia pretendida.
A orientao por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna mais
claro o posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia de valor
integrada e reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como um todo.
A adaptao tecnolgica o prximo passo natural na anlise dos recursos da
organizao. necessrio que a arquitetura tecnolgica esteja alinhada com os
processos existentes na empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente
existentes sejam substitudos (com migrao de dados) ou compatveis com a tecnologia
sendo implantada.
CAMEIRA (2003, p.63) afirma que a implantao de um SIG depara-se com
diversas questes que afetam diretamente o resultado final desta implantao, o retorno
advindo do investimento em TI.
Uma das questes citadas refere-se, por exemplo, ao custo. Os sistemas por si s
j apresentam um custo bastante elevado, custo esse que no caso de uma implantao
longa, onde alto o consumo de homens-hora de consultoria e/ou do pessoal interno,
soma-se ao referente paralisao parcial da organizao, durante a transio da
plataforma tecnolgica anterior para a ora em implantao.
Alm disso, nas plataformas centralizadas ou mesmo nas plataformas clienteservidor, predecessoras da plataforma web-based, quanto mais complexa a implantao,
proporcionalmente mais complexa e cara a realizao futura de upgrades e a
manuteno.
- 25 -

Considerando-se que, cedo ou tarde, pela dinmica de evoluo dos negcios e

da tecnologia, torna-se inevitvel esse upgrade, ocorrendo tanto mais cedo quanto mais
competitivo for o ambiente onde opera a empresa e a cadeia como um todo e em funo
das caractersticas construtivas do sistema.
Por ltimo, mas no menos importante, est o fator humano da organizao e
sua cultura. Segundo JOHNSON (1999, p.42), em casos de mudana estratgica os
gerentes

precisam

reconhecer

tratar

dos

processos

que

respondem

pelo

desenvolvimento da estratgia incipiente. Para tanto, preciso gerenciar os processos

culturais da organizao.
Ainda segundo o autor, as decises estratgicas tomadas em uma organizao
so produtos e esto sob forte influncia dos pressupostos, crenas e valores da
empresa, todos partes integrante da sua cultura organizacional.
A pouca importncia dada a este ltimo aspecto pela literatura acadmica, pelos
consultores e pelos responsveis pela implantao de sistemas integrados acaba se
tornando um dos principais pontos de insucesso da mesma.
O prximo captulo visa esclarecer e aprofundar os conhecimentos sobre cultura
organizacional e como ela se comporta diante de mudanas estratgicas dentro das
organizaes.

- 26 -

4. O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

4.1

A CULTURA ORGANIZACIONAL
Dentre as diversas conceituaes populares, cultura o ato, efeito ou modo de

cultivar e, ainda, o complexo dos padres de comportamento das crenas, das

instituies, das manifestaes culturais, intelectuais etc, transmitidos coletivamente, e
tpicos de uma sociedade.
Muitos estudiosos dedicaram seu tempo tentando entender o comportamento das
organizaes. Eis algumas definies na literatura acadmica para cultura organizacional:
Segundo CHIAVENATO (1994), cultura organizacional a maneira de ser de cada
empresa e de seus participantes.
J de acordo com REIMAN e WIENER (1988), a cultura a cola social e normativa
que segura a organizao. A cultura expressa os valores e crenas que os membros da
organizao partilham. Estes valores manifestam-se por smbolos como mitos, rituais,
histrias, lendas e uma linguagem especializada.
Uma outra definio de cultura organizacional apresentada por SCHEIN (1986),
quando ele a coloca como um padro de premissas bsicas compartilhadas que o grupo
aprendeu ao resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que
funcionou bem o bastante para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.

4.1.1

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como se pode perceber, alguns autores definem a cultura organizacional

resumidamente como o conjunto de propriedades do ambiente de trabalho de acordo com

a percepo dos membros de uma organizao.
Alm de assumir o termo cultura organizacional como sendo o conjunto de
valores compartilhados por um grupo de indivduos, responsvel por influenciar seu

- 27 -

comportamento, uma abordagem mais moderna divide seus componentes em dois

grupos: formais e informais, como se pode observar na figura 10.

Figura 10 - Componentes da Cultura Organizacional10

Os componentes formais da cultura organizacional so, muitas vezes, difceis de

entender devido importncia que estes elementos tm em definir o que ou no
aceitvel dentro da organizao. Os principais elementos deste conjunto so: misso,
viso, polticas, procedimentos, regras e normas.
A misso a mais ampla definio da razo pela qual a organizao existe,
justificando sua criao e seus propsitos. Segundo CHIAVENATO (1999, p.49), a misso
organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem so?, O que fazem? e
Por que fazem o que fazem?. Cabe ressaltar que a misso est normalmente focada
fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende saciar, nos clientes que sero
atendidos, etc e que extremamente importante que ela esteja clara para todos os
membros

da

organizao,

comunicando

seus

objetivos,

valores

estratgia

organizacional.

10

Fonte: Adaptao http://www.baclass.panam.edu/comm2002/Textbook/Chapter04.html , acessado em 08 de

dezembro de 2002.

- 28 -

Muitas vezes confundida com a misso, a viso a imagem que a organizao

tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispe, sobre seus
relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A viso, muitas
vezes, est focada naquilo que a empresa quer ser, e no no que ela . Ela estabelece a
identidade da organizao, comum a todos os seus membros, educando-os quanto aos
seus propsitos e orientando seus comportamentos quanto ao destino do que se pretende
construir e/ou atingir.
As polticas so amplas expresses desenhadas para servir como guia das
decises de comportamento na organizao. Elas tendem a ser escritas de modo a prover
espao para interpretao e implementao das mesmas.
Procedimentos e regras so designados para providenciar guias mais especficos
para as decises comportamentais, sem deixar dvidas que possam abrir espao para
interpretaes pessoais.
As normas so consideradas padres ou regras de conduta pelos quais os
membros da organizao se guiam. A norma um padro que as pessoas obedecem
sem levar em conta se bom ou ruim, podendo ser explcitas (manuais) ou implcitas
(subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de
normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa
organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores
interrelacionam-se, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; os
valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim,
uma vez que h avaliao. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a
organizao.
Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente
mais focados nas definies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou
intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores
muito especficos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de
comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar os artefatos, smbolos, ritos,
cerimnias, histrias e mitos, definidos abaixo.
- 29 -

Histrias: histrias de sucesso e fracasso, processo de fundao da

organizao, sagas organizacionais, etc.

Smbolos: Palavras, gestos, quadros ou objetos que carregam um significado

particular, s so reconhecidos por pessoas que partilham a mesma cultura.

Heris: So pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginrias que possuem

caractersticas altamente valorizadas em uma cultura cujo comportamento
serve de modelo para seus seguidores.

Cerimnias e rituais: So atividades coletivas consideradas socialmente

essenciais dentro de uma cultura. Ex: Formas de cumprimentos, cerimnias
sociais e religiosas, etc.

Alguns autores, como SCHEIN (1985), dividem a anlise da cultura organizacional

em trs nveis de profundidade, como pode ser observado na figura 11, que caracterizam
o quo intrnseco so seus componentes. Os seguintes nveis podem ser observados: o
nvel dos artefatos ou da cultura observvel (mais visvel), o nvel dos valores
compartilhados (uma camada intermediria), e o nvel das pressuposies bsicas ou
suposies comuns (mais profundo e intrnseco).

Figura 11 - Nveis de Anlise Cultural11

11

Fonte: Adaptao de SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, Fundamentos da Cultura Organizacional, 1998,

p.199, figura 12.1.

- 30 -

A cultura observvel (primeiro nvel) aquela facilmente percebida pelo ambiente

externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos,
heris, cerimnias e rituais corporativos (componentes informais citados anteriormente).
O mais importante sobre este nvel da cultura que ele fcil de ser observado,
mas muito difcil de ser decifrado. Em outras palavras, o observador pode descrever o que
ele v e sente, mas no pode reconstruir, apenas a partir disso, o que aquelas coisas
querem dizer num dado grupo, ou mesmo se elas refletem as pressuposies que as
circundam.
Por outro lado, no simples nem fcil identificar essas pressuposies bsicas e
profundas somente a partir da anlise dos artefatos visveis a olho nu, uma vez que a
organizao que est sendo decifrada no faz necessariamente parte do mesmo
universo cultural que o do observador. O problema que os smbolos so ambguos, e
para se decifrar o sentido de uma cultura, necessrio que o observador externo
experiencie a cultura observada ao nvel de seus valores e ao nvel de suas
pressuposies bsicas.
Por essa razo, especialmente perigoso tentar inferir as pressuposies mais
profundas a partir apenas dos artefatos, pois as interpretaes do observador sero
inevitavelmente projees de suas prprias reaes, sentimentos e expectativas. Por
exemplo, se ele est diante de uma cultura aparentemente formal, ir interpretar que
nesta organizao h falta de capacidade inovadora, no caso de a prpria experincia do
observador ser baseada na pressuposio de que formalidade significa burocracia e
enrijecimento organizacional.
O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da
organizao. Estes valores so considerados por muitos autores como o ncleo da cultura
organizacional e ajudam a transformar as atividades de rotina em aes efetivas e
importantes que caracterizam a organizao em questo. Alm disso, estes valores fazem
a ligao do que importante para a organizao e os valores vigentes da sociedade,
podendo representar uma possibilidade de vantagem competitiva quando bem
administrado.
Os valores, no nvel consciente, iro predizer grande parte do comportamento que
pode ser observado no nvel artefatural. Mas se estes valores no forem baseados em
- 31 -

aprendizagem prvia, eles podem refletir apenas os valores compartilhados, que

predizem muito bem o que as pessoas diro numa variedade de situaes, mas que pode
estar dessintonizadas com o que elas realmente fazem em situaes onde aqueles
valores deveriam, na prtica, estar operando. Assim, uma empresa pode dizer que
valoriza as pessoas e que tem padres de alta qualidade para seus produtos, mas seus
registros sobre isso podem contradizer o que ela prega.
Se os valores so razoavelmente congruentes com as pressuposies de base,
ento a articulao daqueles valores numa filosofia de operao pode ser til para manter
o grupo unido, servindo como uma origem de identidade e misso central. Mas ao se
analisar os valores deve-se discriminar cuidadosamente entre aqueles que so
congruentes com as pressuposies de base e aqueles que, na verdade, so ou
racionalizaes ou somente aspiraes para o futuro.
Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos podem
apresentar uma maior resistncia s mudanas, principalmente quelas que vo de
encontro ao ponto de vista vigente na organizao.
O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies
comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das
experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas noconfirmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.

4.1.2

IMPORTNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O interesse sobre cultura organizacional voltou a tona nos anos 70, devido ao

fenmeno japons. O Japo surgiu como um dos lderes do poder industrial, apesar de ter
recursos naturais e energticos escassos e ser um pas superpovoado (mais de 110
milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto
nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mais bem-remunerada e
saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo
tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial.

- 32 -

Vrios estudos mostram que organizaes com estruturas formais idnticas

podem diferir enormemente em performance e resultados. A diferena est no vnculo
psicolgico entre as pessoas e a organizao e entre as pessoas dentro da organizao.
Este fato chama ateno para a importncia dessas relaes para o processo de
mudana.
O sucesso dos programas de mudana e transformao das organizaes
depende fortemente da aderncia desses programas aos valores intrnsecos da Cultura
Organizacional.
Segundo FLEURY (1997), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma
organizao. Dentre eles destacam-se:
1.

O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao

e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de

fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas,
seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele
detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para
estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta
viso.
2.

Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises,

expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores

de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao
pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo
contrrio, questionados, emergem com maior nitidez;
3.

O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de

socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das

estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e
comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As
estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos
funcionrios. Os rituais de socializao desempenham ao mesmo tempo o papel
de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos
demais;

- 33 -

4.

As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm

papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por

serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas
explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma
organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta
organizao;
5.

O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos

essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo

simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais
(contatos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e
os meios informais, como, por exemplo, a "rdio-peo". O mapeamento dos meios
permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da
organizao;
6.

A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do

processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente

social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das
categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o
referencial para se decifrar a dimenso poltico-construtiva do elemento simblico.
Ou

seja,

para

se

questionar

como

elementos

simblicos

ocultam

ou

instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano

concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho;
7.

As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas

desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de

opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa
utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios
manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para
coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no
participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes.

- 34 -

4.1.3

CULTURA ORGANIZACIONAL: CARACTERSTICA INDIVIDUAL DE UMA NAO

Pode-se perceber que as definies apresentadas at aqui tm as mesmas razes,

mas, ao se referir cultura organizacional especialmente no Brasil, faz-se necessrio falar

do entendimento da cultura nacional e isso um desafio, considerando a
heterogeneidade do pas.
De acordo com WOOD (1995), poucos estudos pesquisam a fundo a relao entre
a cultura organizacional e a cultura nacional, acabando por tratar a organizao como
algo isolado do contexto nacional e social no qual ela est inserida.
Ainda segundo o autor, desconsiderar as caractersticas nacionais e regionais de
determinada cultura significa deixar de lado a esfera cultural mais ampla, que condiciona
a teoria e a prtica administrativa (WOOD, 1995, p.32).
As metodologias freqentemente utilizadas para analisar a cultura organizacional
so norte-americanas ou desenvolvidas a partir delas, representando, desse modo, uma
lacuna em relao ao estudo dos traos nacionais e das caractersticas do povo brasileiro.
Estas metodologias so freqentemente importadas por consultores e executivos
envolvidos em projetos e processos de gesto da mudana que procuram encaixar as
experincias bem-sucedidas de pases desenvolvidos na realidade brasileira.
Vale reforar que um dos fatores que colaboram na formao da cultura
organizacional a cultura nacional. A cultura exerce influncia na organizao que passa
a ter uma forma de sub-cultura. Vale destacar que sua influncia varia de organizao
para organizao. A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas que est
em constante transformao, de acordo com a sua histria, os seus atores e com a
conjuntura em que est inserida.
Sendo assim, a cultura organizacional formada a partir das experincias
individuais de seus integrantes. Com o amadurecimento da organizao, sua cultura vai
sendo moldada; construindo seu sistema de valores, crenas, normas, recompensas e
poder.
WOOD (1995), em sua tentativa de desvendar o universo organizacional
brasileiro, aponta algumas caractersticas relevantes no processo de compreenso da

- 35 -

cultura nacional brasileira. Estes aspectos esto relacionados ao contexto histrico e atual
do pas e podem ser resumidos como:
-

o sistema social brasileiro divido e equilibrado por entidades e instncias

peculiares que tornam o convvio com o paradoxo suportvel, mas dificulta
transformaes mais profundas. o caso do jeitinho brasileiro, encarado como
uma estratgia para suavizar as relaes e, em alguns casos, tornando os
indivduos mais iguais.

A cultura brasileira caracterizada pela sua pluralidade, vinda desde o

momento de colonizao com a miscigenao de ndios, escravos negros e
europeus.

A Cultura Brasileira apresenta alguns traos que devem ser levados em

considerao na anlise organizacional, e que so resumidos como se pode ver na tabela
constante da figura apresentada a seguir (figura 12).

TRAO

CARACTERSTICAS-CHAVE

1. Hierarquia

- Tendncia centralizao do poder dentro dos grupos

sociais.
- Distanciamento nas relaes entre diferentes grupos
sociais
- Passividade e aceitao dos grupos inferiores.

2. Personalismo

- Sociedade baseada em relaes pessoais

- Busca de proximidade e afeto nas relaes.
- Paternalismo: domnio moral e econmico

3. Malandragem

- Flexibilidade e Adaptabilidade
navegao social
- Jeitinho Brasileiro

4. Sensualismo

- Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais.

5. Aventureiro

- Mais sonhador do que disciplinado.

- Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico.

como

meio

Figura 12 Caractersticas da cultura organizacional brasileira12

12

Fonte: Adaptado http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html

- 36 -

de

Desta maneira, importante lembrar que os traos e caractersticas individuais de

cada organizao devem ser avaliados sob a tica de sua cultura nacional, fazendo as
devidas adaptaes em qualquer metodologia de avaliao que esteja sendo utilizada.

4.2

MUDANA ORGANIZACIONAL
At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era

predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana

estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou
extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta nova abordagem vai
ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar
todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda
era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados
surgissem.
Com o esgotamento do modelo predominante na dcada de 70, as tcnicas de
mudana organizacional passaram a focar nas pessoas e em suas relaes. Este
momento foi caracterizado por ondas relacionadas abordagem sociotcnica, dinmicas
de grupo, workshops de sensibilizao e desenvolvimento organizacional.
Em um terceiro momento, as mudanas organizacionais passaram a ser vistas
como processos de melhoria contnua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade
total e os processos de produtividade.
O tema ganhou importncia principalmente pela velocidade das mudanas,
gerando conseqentemente um aumento no grau de preocupao e ateno das
organizaes com este tipo de processo.

4.2.1

HISTRICO DE MUDANAS
Os povos sempre estiveram sujeitos a grandes modificaes no ambiente externo

e/ou nas relaes que tornavam inevitveis certas adaptaes, mas em nenhum momento
essas mudanas foram to constantes e to rpidas como atualmente.

- 37 -

Em The New Realities (1989), Peter Druker coloca as grandes mudanas

histricas como separadores de tempos, momentos de ruptura onde uma transformao
ntida pode ser observada.
Uma das transformaes radicais observadas por Druker aconteceu no sculo XV
durante um perodo de seis dcadas compreendido desde os primeiros trabalhos de
impresso de Gutenberg (1457) at a reforma protestante, em 1517. Este foi o perodo
ureo da Renascena, quando a classe comercial passou a importar no s produtos,
mas tambm idias.
Outro grande perodo de mudanas destacado pelo autor iniciou-se em 1776, com
a Revoluo Americana, o aperfeioamento da mquina a vapor e a Wealth of Nations
(Riqueza das Naes) de Adam Smith. Durante quatro dcadas o mundo presenciou a
Revoluo Francesa que deu origem ao Capitalismo, ao Comunismo e Revoluo
Industrial.
Duzentos anos depois, pde-se perceber mais um perodo de reviravoltas.
Iniciando-se com a Segunda Guerra Mundial, o nmero e a importncia crescente das
transformaes a que se pde assistir marcaram, mais uma vez, um momento de
verdadeira ruptura.
Este o perodo onde a Sociedade Industrial comea a dar lugar a Sociedade da
Informao. o momento em que as mquinas barulhentas e as produes em srie de
Charles Chaplin no filme Tempos Modernos do lugar s fbricas silenciosas de robs e
computadores.
Os desafios atuais, gerados pela economia globalizada, traduzidos em riscos e
oportunidades para todos foram as empresas a fazer melhorias constantes e notveis.
Estas transformaes so impulsionadas por avanos tecnolgicos, como o surgimento
dos sistemas integrados de gesto, da integrao econmica, do amadurecimento do
mercado interno dos pases desenvolvidos e do colapso do comunismo. A figura a seguir
(figura 13) resume as variveis que impulsionaram as mudanas histricas e como elas
afetam as organizaes.

- 38 -

Figura 13 - Foras Econmicas e Sociais Impulsionam as Mudanas nas Organizaes13

No domnio dos processos econmicos quase nada como foi antigamente: hoje
so diferentes as formas de produo e as matrias-primas que as alimentam, como so
diferentes os modos de comercializao e de prestao de servios.
A gesto clssica est to gasta e desacreditada que hoje preciso de uma outra
s avessas daquela. E no faltam exemplos: o estado catastrfico da IBM, as aflies da
GM. Problemas srios na Sony podem ser observados, prejuzos na Mitsubishi tambm.
Na Europa, o colapso da indstria automotiva, lado a lado com indstrias de ferro e ao
moribundas ou em extino e indstrias produtoras de energia ou produtos qumicos,
cada vez mais encurraladas pelos movimentos verdes.
Este quadro determina, para a gesto, o esgotamento dos paradigmas em que, at
ento, estava apoiada. As prprias palavras e conceitos mudam: as pessoas que hoje e

13

Fonte: Adaptao de KOTTER, J. The New Rules: How to Succeed in Todays Post-Corporate World, 2001

- 39 -

no futuro trabalham nas empresas no so mais recursos humanos, so pessoas,

princpio meio e fim de todas as organizaes produtivas.
Acredita-se hoje que o principal ingrediente da reinveno da empresa uma
poderosa capacidade de viso, toda uma nova sensibilidade em relao ao caminho a
percorrer pela empresa e sobre o modo de l chegar. necessrio descobrir a forma, o
caminho especfico de cada empresa, no sentido de se adaptar ao seu meio ambiente.

4.2.2

CONCEITO DE MUDANA
O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando se

usa em relao s organizaes, mudar pode ser:

1. Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. necessrio
que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a
nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema
especfico ao qual pertence, ou do mercado.
2. Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos mesmos
elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso
implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial,
presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao.
3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao
tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades
programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria
cultura da organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se mudana de
valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis
organizacionais. No segundo caso, maneira como se organiza o processo de produo
dos bens ou servios, incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de
superviso e controle, e adequao de recursos.

- 40 -

Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a
situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o
processo natural de mudana, ilustrado pela figura 14.

Figura 14 - Processo Natural de Mudana

Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer
organizao est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo (estado atual).
LEWIN (1947) desenvolveu a teoria dos campos de fora para explicar a
desestabilizao do status quo de uma organizao e a conseqente mudana
organizacional. Para ele existiria sempre um equilbrio entre as foras provocadoras de
mudanas e a resistncia a elas, como na figura 15.

Mudana

Status
Quo

Resistncia
Mudana

Figura 15 - Teoria do Campo de Foras

- 41 -

As foras provocadoras de mudana (driving forces) so aquelas empurrando na

direo da mudana. Elas tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo.
Exemplos dessa fora so a presso de supervisores, remunerao varivel e
competio, usados para aumentar a produtividade de um grupo de trabalho.
As foras de resistncia (restraining forces) atuam no sentido de conter ou diminuir
as foras provocadoras de mudana. Apatia, hostilidade e baixa qualidade na
manuteno dos equipamentos de trabalho so exemplos de foras de resistncia
atuando contra o aumento da produo.
Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, a inrcia
organizacional (processo pelo qual as organizaes mudam lentamente e por processos
no desejados) vencida e acontece uma mudana na organizao. Caso a fora de
resistncia seja igual ou maior que a fora motriz de mudana, a organizao
permanecer inalterada. A figura 16 mostra o equilbrio das foras no exemplo da
produtividade (onde lower significa menor produtividade e higher, maior)

Figura 16 - O Campo de Foras de Kurt Lewin14

14

Fonte: Retirado de http://www.accel-team.com/techniques/force_field_analysis.html em maro, 2003.

- 42 -

Identificar e compreender as foras de presso para mudana so passos

fundamentais

para

garantir

seu

sucesso.

Para

alguns

autores,

as

foras

desestabilizadoras so um conjunto de cinco fatores, internos e externos, que se

interligam e se influenciam como se pode observar na figura 17.
A alterao em qualquer um dos fatores apresentados obriga todos os outros a
se ajustarem at que encontrem uma nova posio de equilbrio.

Figura 17 - Fatores que causam as mudanas

A Inovao Tecnolgica , talvez, a mais importante das foras de presso

externa, sobretudo em alguns setores especficos. Este tipo de inovao altera os
processos e a imagem de produtos e servios, colocando fora de mercado quem no a
acompanha, quer por no ter competitividade nos custos, quer por obsolescncia da
oferta. A Inovao Tecnolgica tem poder para alterar o nvel de influncia de todos os
outros fatores:
o

O binmio dinmico concorrentes/clientes rapidamente cria novas regras de

negcio com base na Inovao Tecnolgica;

- 43 -

As oportunidades de novos processos e novos produtos levam a que

governos e outras autoridades reguladoras pressionem visando seu
aproveitamento;

Empresrios e dirigentes ganham novas percepes sobre vias de

desenvolvimento;

Internamente, os talentos, energias e capacidades dos Recursos Humanos dirigemse para a adoo das novas realidades tecnolgicas que permitem maior comodidade,
confiabilidade e eficincia.
A fora de concorrentes e clientes se justifica, pois o desenvolvimento dos
mercados baseia-se na contnua busca de uma cumplicidade dinmica entre empresas e
clientes. Aquelas tm a capacidade e a competncia de gerar produtos e servios que
respondem s necessidades e desejos destes.
A autonomia social e psicolgica das clientelas atuais, frente a habituais
fornecedores, cria o ambiente de "infidelidade" propcio contnua mudana das regras
do jogo de negcios. Continuamente, as organizaes so surpreendidas por novas
dinmicas geradas por novas solues entre concorrentes e clientes. A influncia nos
quatro fatores restantes faz-se sentir, tambm, de forma quase imediata.
As oportunidades envolventes so importantes uma vez que as dcadas mais
recentes tm evidenciado um novo tipo de ao por parte de governos e organizaes
multinacionais que se caracteriza pelo desenvolvimento e aplicao de estmulos
competitividade, compreendida num mbito global, em contrapartida a uma postura
protecionista, que era a marca das dcadas anteriores. Utilizando vrios instrumentos de
persuaso, ora sociais, ora econmico-financeiros, estas instituies passaram a ser uma
fonte geradora de oportunidades para organizaes que se prontificam a processos de
mudana rpidos.
A informao e a explicitao integrada destas aes geram novas vises
estratgicas e movimentaes internas das reas de Recursos Humanos no sentido da
mudana, alm de orientarem tecnologicamente e reforarem a dinmica entre clientes e
concorrentes.

- 44 -

Mas as presses e os processos de mudana no so sentidos apenas nas

organizaes. As pessoas, quer social, quer profissionalmente, tambm enfrentam tais
desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competncias e novas
motivaes individuais e de grupo, no interior das organizaes, aumentam o nvel de
exigncia sobre o desenvolvimento estratgico e organizacional, funcionando assim como
importante fator de presso. Este fenmeno de empreendimento nasce internamente,
mas traz consigo a ameaa de externalizao caso a organizao no responda
adequadamente. , por isso, um fator que exerce igualmente uma forte influncia sobre
todos os outros.
Em conseqncia de vrias condies, envolventes ou individuais, certas
organizaes antecipam a mudana e o desenvolvimento atravs de uma liderana
possuidora de uma viso estratgica que vai alm do contexto em que atuam. Esta viso
estratgica pode se tornar a base de revolues tecnolgicas, de segmentao de
clientelas e concorrentes, do surgimento de novos nveis de competncia e motivao
internas e, ainda, como fonte influenciadora das orientaes de governos e organizaes
multinacionais.
Como instinto natural de sobrevivncia, essas organizaes buscam mecanismos
para responder a essas presses, seja ao pressenti-las ou em resposta a elas. De acordo
com esse modelo, o processo natural se inicia pela existncia de foras
desestabilizadoras de mudanas, que podem ser originrias tanto do contexto como de
dentro da organizao.
Para lidar com essas foras, a organizao ir necessitar de algum ajuste. As
formas que esse ajuste assume podem ser mltiplas e variadas. Em geral, esse ajuste se
d em um ou mais dos seguintes elementos:
1. Tarefas individuais, realizadas pelas reas de Recursos Humanos
2. Processos organizacionais
3. Direo estratgica da Organizao
4. Cultura organizacional (normas, valores e costumes da organizao)

- 45 -

Se o ajuste proposto conseguir lidar com as foras desestabilizadoras, ento a

organizao ser mantida. Qualquer que seja a forma de ajuste proposto, o resultado
uma organizao mudada. Se no houver o sucesso esperado, o processo ter de ser
reiniciado, levando-se em conta novos ajustes (vide modelo da figura 14).
Por fim, a mudana tem ainda o carter evolucionrio ou revolucionrio. No
primeiro caso, a mudana se d de forma constante e gradativa, visando sempre a
melhoria contnua e sendo caracterizada principalmente como adaptaes s mudanas
ambientais.
No segundo caso, as mudanas revolucionrias so aquelas rpidas, radicais e
multidimensionais que mudam completamente a maneira de ser das organizaes.
Exemplos de mudanas revolucionrias so os casos de reengenharia, reestruturao e
inovao, como se pode ver a seguir.
Reengenharia

Visa a reduo de custos e aumento da qualidade;

Focada nos processos de negcios.

Reestruturao

Nveis de performance deteriorados, mudanas inesperadas, alto grau de

burocratizao, altos custos operacionais;

Reduo do nmero de divises e nveis hierrquicos;

Downsizing reduo de custos.

Inovao

Uso das habilidades e recursos para criar novas tecnologias, produtos e/ou
servios;

Pode levar a uma vantagem competitiva;

Elevado risco de implementao;

- 46 -

Necessita de uma estrutura organizacional orgnica e flexvel.

A introduo de um sistema integrado de gesto como o R/3 considerada, em

muitos casos, como uma mudana de carter revolucionrio, uma vez que altera os
processos da organizao onde est sendo inserido, transformando a relao entre os
empregados e at mesmo a maneira de se conduzir e fazer negcios.
Nestes casos, natural se deparar com movimentos de resistncia s mudanas
impostas, principalmente motivados pela apreenso com relao nova tecnologia.

4.3

RESISTNCIA MUDANA
KAUFMAN (1971), um dos melhores analistas das mudanas organizacionais,

afirma que a mudana organizacional no invariavelmente boa ou ruim, progressista ou

conservadora, benfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direes em qualquer
situao dada. Mas ela sempre confrontada com foras intensas que a colocam em
xeque e que restringem agudamente a capacidade de as organizaes reagirem a novas
condies - algumas vezes com graves resultados.
Kaufman prossegue, ento, descrevendo os fatores dentro das organizaes que
resistem mudana. Tais fatores incluem "os estabilizantes" - ou familiaridade com
padres existentes -, a "oposio mudana" por parte de grupos dentro da organizao,
que podem ter motivaes altrustas ou egostas, e uma simples "incapacidade para a
mudana". Este ltimo ponto diz respeito ao fato de que as organizaes desenvolvem
"bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.
Elas ocorrem medida que o pessoal selecionado e treinado para fazer o que foi
feito no passado, do modo como era feito. Algumas pessoas atribuem as dificuldades dos
fabricantes norte-americanos de automveis apenas a esse ponto. As pessoas foram
admitidas e treinadas para cargos executivos a partir de um molde nico, e as mudanas
no foram efetuadas em poca prpria.
KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistncia mudana a partir da perspectiva de
que as organizaes so "sobre determinadas". Isso significa que h mltiplos

- 47 -

mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleo de pessoal, o treinamento e o

sistema de recompensas destinam-se a conduzir estabilidade.
A mudana organizacional pode ameaar grupos dentro das organizaes, alm de
ameaar queles que beneficiam da atribuio atual de recompensas e recursos. Isto
tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo
vertical.
O aspecto bsico que as organizaes so conservadas por sua prpria natureza.
At mesmo as organizaes que tentam causar um impacto radical na sociedade
demonstram esse conservantismo.
Existem fatores adicionais que contribuem para a resistncia mudana.
KAUFMAN (1971) denomina-os "obstculos sistmicos" mudana.
Trata-se de obstculos dentro do sistema global em que as organizaes operam.
Incluem fatores como os capitais imputados, ou investimentos no status quo; a
acumulao de restries oficiais ao comportamento, como as leis e regulamentos;
restries ao comportamento no-oficiais e no-planejadas, sob a forma de costumes
informais; acordos interorganizacionais, tais como os contratos entre operrios e
administrao.
Outros obstculos sistmicos mudana dizem respeito aos recursos. As
organizaes podem no ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem
em esforos no sentido da mudana, mesmo que seja identificada a necessidade de
mudar. Apesar de todos esses obstculos, claro, as organizaes efetivamente mudam.
Todas as mudanas provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das
necessidades mais fortes dos seres humanos so as necessidades de segurana e
estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo.
Ao considerar as necessidades psicolgicas tais como as necessidades que esto
sempre subjacentes s aes dos indivduos e das instituies, torna-se mais fcil
compreender a razo porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as
atividades/aes que podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudana.

- 48 -

O psiclogo Abraham MASLOW (1968) formulou um modelo da motivao

humana que exerce grande influncia sobre o pensamento administrativo at os dias
atuais. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo
uma hierarquia, na qual as necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de
nvel mais alto. Apesar disso, so exatamente as aspiraes do nvel mais alto que levam
realizao do potencial dos seres humanos, vida feliz e aos momentos de plenitude.

Figura 18 - Pirmide de Necessidades de Maslow

Como podemos observar na figura 18, as necessidades se dividem em

necessidades fisiolgicas, segurana, necessidades sociais, auto-estima e autorealizao.
Esta teoria se torna um pouco complicada quando se est trabalhando com os
nveis superiores da pirmide, pois estes so bastante subjetivos e dificilmente
quantificveis, motivo pelo qual Clayton Alderfer15 props uma simplificao para o
modelo, que contm apenas trs nveis hierrquicos.

15

Retirado de ROBBINS, S. P., Organizational Behavior. Upper Saddle River, Prentice Hall, 1998.

- 49 -

Nvel 1. Necessidades de Existncia: so as necessidades que devem ser

satisfeitas para assegurar a sobrevivncia do indivduo, as necessidades bsicas.
Equivale aos elementos fisiolgicos e de segurana de Maslow.
Nvel 2. Necessidades de Relacionamento: so as necessidades de contato,
sentido a proximidade dos outros e sendo estimados pelos mesmos. desejo de
relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores sociais e ao
componente social da auto-estima de Maslow.
Nvel 3. Necessidades de Crescimento: so as necessidades de destacar-se dos
outros, diferenciando-se dos demais e conseguindo influncia para mudar a situao.
desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrnsecos da auto-estima mais a
realizao de si mesmo de Maslow.
Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo. Quando uma
pessoa bloqueada na satisfao de um nvel mais alto, ela regride aumentando
necessidades de nvel mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional frustrado
ela vai se preocupar mais com salrio.
No processo de mudana pode-se destacar alguns esteretipos mais freqentes
identificados nos membros das organizaes afetadas. Eles so:
-

Indiferena

Rejeio passiva

Rejeio ativa

Sabotagem

Colaborao

Entusiasmo no comprometido

Entusiasmo comprometido

A figura abaixo (figura 19) permite entender as diversas etapas da curva de

transio entre os estados mencionados anteriormente, vendo como acontece o ciclo de
aceitao de mudanas nos seres humanos.
- 50 -

Figura 19 - Papis e o Ciclo de mudana nas pessoas16

A variao no comportamento resultante de mudanas se d pelo fator humano.

Os dois principais diferenciais so a conscientizao e a intensidade de resposta s
mudanas. Entende-se como nvel de conscientizao a capacidade das pessoas
compreenderem os processos de mudana. Dentre as habilidades englobadas nesse
quesito pode-se citar a sensibilidade para captar e compreender as mudanas ambientais,
percepo e interpretao, flexibilidade e abertura, disponibilidade para receber novas
informaes e avaliao mercadolgica.
J a intensidade de resposta vista como a capacidade de produzirem solues
adequadas. So considerados como elementos que aumentam a intensidade de resposta,
novos meios de gerir e executar tarefas, postura pr-ativa, assertividade; implantao de
inovaes, aes centradas no mercado, integrao entre estrutura, funo e resultados.
A criao de um grfico cartesiano com estas duas variveis permite o
enquadramento dos comportamentos em quatro grupos principais (figura 20).

16

Fonte: Adaptao de TRcr Technology

- 51 -

Figura 20 Conscientizao X Intensidade de Resposta

Os pargrafos abaixo explicam cada uma das fases caracterizadas nos

quadrantes do grfico apresentado.
A inrcia principalmente caracterizada pela indiferena com as transformaes
sociais; viso tradicionalista do negcio; acomodao das empresas (monoplio ou
margem de mercado); e organizao aptica.
A rejeio se trata do despreparo conceitual para compreender fatos externos,
causado muitas vezes por procedimentos burocrticos voltados para dentro, reaes
negativas aos desafios do ambiente e sentimento de auto-suficincia que refora esprito
corporativista.
No terceiro quadrante, a indeciso entendida como a incapacidade de
implementar novos conceitos de gerenciamento, enfrentar momentos de impasse; clima
organizacional de ansiedade, e insatisfao; e exerccio da crtica em excesso.
O ltimo estgio, de adaptao, caracteriza a facilidade em compreender a
natureza e direo das mudanas ambientais, a competncia em decidir sistemas
gerenciais que privilegiam os clientes da organizao e a nfase no desenvolvimento do
capital humano.

- 52 -

Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistncias s

mudanas, em seus diversos estgios, acarretadas pela implantao de um sistema
integrado de gesto, em especial de um ERP, um requisito imprescindvel para atingir o
sucesso da mesma. O prximo captulo tratar de algumas verdades universais sobre
esta prtica, levantando a questo do constante aprendizado requerido pelas empresas
flexveis e adaptando a metodologia de implantao apresentada anteriormente para
tratar das questes abordadas at aqui.

- 53 -

5. PRINCPIOS

PARA

NEUTRALIZAR

RESISTNCIA

NOS

PROCESSOS

DE

IMPLANTAO
5.1

PRINCPIOS BSICOS
No possvel listar ou generalizar todas as respostas observadas em processos

de mudana. Como mencionado anteriormente, o comportamento de cada organizao

frente s mudanas impostas a ela est intimamente ligado sua cultura organizacional e
por isso variam de uma empresa para outra.
No entanto, possvel sinalizar alguns princpios que devem ser levados em
considerao nos processos de Change Management (Gesto da Mudana).
1.

O cenrio em que as organizaes esto inseridas est em constante

mudana.

2.

Processos mentais e dinmicas de relacionamento so fundamentais

para se obter sucesso na mudana.

3.

necessrio estabelecer um clima de mudana, pois ela s acontece

realmente quando cada pessoa toma a deciso individual de mudar.

4.

Comunicao contnua a alma das mudanas de sucesso.

5.

Em tempos de mudana, a confiana muitas vezes mais importante do

que boas notcias. Esta confiana conquistada por aqueles que
demonstram comportamento consistente e valores bem definidos.

6.

Uma viso bem definida dos resultados finais desejados ajuda os

funcionrios a definir o melhor caminho a ser percorrido para que eles
sejam alcanados.

neste momento que se pode utilizar os conceitos desenvolvidos por KOTTER

(2001) que observa que a quantidade de mudanas significativa e traumtica nas
organizaes tem crescido substancialmente nas ltimas duas dcadas, e que os
principais esforos de mudana ajudaram algumas organizaes a se adaptarem de
forma significativa s condies de transformao, aprimoraram a posio competitiva de
- 54 -

outras e preparam algumas para o futuro, mas na maioria dos casos, as melhorias foram
frustrantes e o quadro final aterrorizador, com recursos desperdiados, funcionrios
demitidos e/ou frustrados.
As empresas, e principalmente as pessoas, que passam por esforos de mudana
difceis, dolorosos e no muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da
necessidade de transformao, achando que ela trar conseqncias negativas, sendo
esta uma das principais causas de resistncia.
No entanto, algumas organizaes tm descoberto como fazer novas estratgias,
aquisies, reengenharias, programas da qualidade, reestruturao e at mesmo a
adoo de novas tecnologias (como acontece quando se opta por migrar as informaes
gerenciais para um sistema integrado de gesto) funcionarem bem. Elas se baseiam em
dois padres importantes: a mudana til tende a ser associada a um processo de vrias
etapas que gera a fora e motivao suficiente para anular todas as expresses de
inrcia. Alm disso, este processo nunca empregado de forma eficaz, a no ser que
seja impulsionado por uma liderana de alta qualidade.
Todos os mtodos usados nas transformaes bem-sucedidas baseiam-se em um
critrio especial: a mudana fundamental no acontecer facilmente por uma longa lista
de razes mostrada no captulo anterior. Por mais que se possa observar que os custos
so excessivamente altos, os produtos de baixa qualidade e que os clientes no esto
satisfeitos, a mudana no ser uma tarefa fcil, pois ainda existiro culturas centradas
nas necessidades internas, processos altamente burocrticos, polticas provincianas,
baixo nvel de confiana, falta de trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de
liderana e principalmente o medo que o ser humano tem do desconhecido.
Kotter avalia que para obter sucesso em mudanas estratgicas essas barreiras
devem ser muito bem neutralizadas e sugere um programa de oito passos, onde cada um
deles associado a um dois oito erros fundamentais que minam os esforos de
transformao (figura 21).

- 55 -

Figura 21 - Os oito erros de Kotter17

Atravs de seu quadro de erros, Kotter procura mostrar como o processo de

mudana e a importncia do acompanhamento do fator humano so subjugados nestes
momentos de ruptura com a maneira anterior de executar tarefas e liderar o negcio,
quebrando paradigmas.
Nos processos de mudana, segundo Kotter, o erro mais grave no criar o senso
de urgncia adequado situao, subestimando sua real importncia, escondendo a
realidade de seus funcionrios e passando a falsa sensao de que tudo ficar bem.
Para criar o devido senso de urgncia, Kotter prope o primeiro passo de seu
processo de criao de mudanas (figura 22), que entre outras proposies relacionadas
ao estudo do cenrio onde a organizao est inserida, se dispe a identificar e atacar as

17

Fonte: Retirado de Inovao e Mudana: Autores e Conceitos Imprescindveis, HSM Management, 2001, p.96

- 56 -

foras que aumentam a complacncia dos funcionrios que conspiram contra o sentido
de urgncia. Alm disso, deve-se criar um sentido de conscientizao sobre a crise
enfrentada, sobre as metas a serem atingidas e sobre as oportunidades que se
apresentaro no futuro a ser alcanado.
Neste processo, ainda extremamente importante ter a participao da alta
gerncia, a quem compete apoiar e direcionar o rumo da mudana proposta.
Os erros trs e quatro se referem a viso corporativa e a viso de mudana
respectivamente. O terceiro tem a finalidade de esclarecer a direo geral da mudana,
motivar as pessoas a agir nesta direo e coordenar as aes de maneira rpida e
eficiente. A outra diz respeito comunicao e explicao da mudana para todos os
funcionrios, de forma que se possa esperar deles um feedback que agregue valor ao
processo. Este ponto, se bem tratado dentro da organizao, evita que os empregados
resistam ou no colaborem simplesmente por no entenderem a mudana e sua real
necessidade.
No quinto erro apontado, Kotter chama ateno para a aplicao de empowerment
nas empresas. Atravs desta prtica, delega-se poder aos funcionrios, para que estes
possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tem a
capacidade

de

manter

adquirir

poder.

empowerment

objetiva

transmitir

responsabilidade e recursos para todas as pessoas, dando liberdade para que elas
tomem decises relacionadas ao negcio de qual so parte, estimulando assim a sua
energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro
de suas esferas individuais de conhecimento e competncia, ajudando-as a enfrentar os
desafios globais da empresa.
A posio do lder novamente focada quando se trata do erro seis, no gerar
resultados de curto prazo. Os processos de mudana podem ser extremamente longos
em determinados casos e importante que estes lderes busquem maneiras de obter
melhorias de desempenho a curto prazo.
No se deve confundir estas melhorias com o resultado final, evitando assim que
este senso de tarefa cumprida mine os esforos necessrios para continuar o processo
de mudana at que estas estejam enraizadas na empresa, ou seja, tenham sido
incorporadas pela cultura da empresa.
- 57 -

A figura 22 resume as etapas da produo de mudanas de Kotter, que se aplicam

para organizaes de qualquer porte.

Figura 22 - O Processo em Oito Etapas da Criao de uma Grande Mudana18

As quatro primeiras etapas do processo de transformao ajudam a descongelar o
status quo inflexvel. As fases cinco a sete apresentam muitas prticas novas e a ltima
etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua implementao.

18

Fonte: Adaptao de KOTTER, J., The New Rules: How to Succeed in Todays Post-Corporate World, 2001

- 58 -

A mudana bem-sucedida de qualquer magnitude passa por todas as oito etapas,

geralmente na ordem em que elas se apresentam na figura 21. Embora ocorram
normalmente vrias fases ao mesmo tempo, ignorar uma nica etapa ou adiantar-se
demais sem ter uma base slida quase sempre gera problemas.
As pessoas normalmente tentam implementar mudanas focando simplesmente nas
etapas cinco, seis e sete, percorrem as etapas sem concluir as tarefas, no conseguem
reforar as etapas anteriores no decorrer do processo, o senso de urgncia se dissipa ou
a coalizo rompe. Ao negligenciar as atividades preparatrias no se estabelece uma
base slida o suficiente para dar continuidade ao processo e sem passar pela etapa oito
nunca se atingir a linha de chegada, ou seja, ser impossvel implementar a mudana.
SENGE (1999), em "A Dana das Mudanas", salienta que os gerentes/ lderes
no tm o papel de conduzir as pessoas para a mudana, mas sim de criar ambientes
organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginao e a iniciativa que
existe em todos os nveis.

5.2

EQUIPES DE IMPLANTAO: OS PAPEIS NA GESTO DA MUDANA

A importncia dos lderes foi bastante abordada at o momento, mas seu papel,

bem como os outros atores no processo de mudana, ainda no foram discutidos.

Em processos de mudana costuma-se ter uma equipe especialmente voltada
para a realizao da mudana. Esta equipe pode ser formada por membros da prpria
organizao (um caso recente que ilustra essa possibilidade o da implantao do R/3 na
Petrobras, onde representantes de todas as reas foram deslocados para um prdio
destinado ao desenvolvimento do Projeto Sinergia para preparar a empresa para
receber e rodar o sistema), ou por membros externos, consultores contratados para
direcionar a mudana trabalhando em conjunto com a equipe interna.
Os organogramas apresentados na figura a seguir (figura 23) representam os
principais papeis ocupados pelos membros da organizao em processos de mudana
referente a implantao de uma nova tecnologia como um sistema integrado de gesto.

- 59 -

Figura 23 - Atores no processo de mudana

Segundo o organograma apresentado, o comit de projeto, juntamente com o

diretor de projeto da consultoria contratada, tem a funo de dar condies para que a
mudana acontea e estabelecer seus pr-requisitos mnimos (detalhes de projeto). Este
comit tambm pode ser chamado de proponente por ser o grupo de pessoas que
querem que a mudana acontea, mas que no tm poder para fazer com que ela ocorra.
So as pessoas que tm as idias e sugestes, mas que precisam convencer a parte
operante da organizao de forma que esta mudana seja tambm assimilada por eles e
no apenas impostas a eles.
A figura do patrocinador representa o grupo de pessoas que, pela influncia
exercida sobre a realidade organizacional, apiam e se comprometem com a mudana
para que ela alcance o sucesso. O patrocinador pode ser considerado ainda como o
indivduo ou grupo que tem a responsabilidade de legitimar a mudana proposta.
Os gerentes ou lderes de projeto formam o conjunto de agentes de mudana
(figura 24). Estes agentes so pessoas ou grupos que tm por responsabilidade fazer
com que a mudana acontea, com sucesso, dentro dos prazos e oramentos prestabelecidos pelo comit do projeto e respeitando os aspectos humanos envolvidos. Os

- 60 -

agentes de mudana tm a responsabilidade de desenvolver e executar os planos de

implementao e suportar fortemente a mudana.

Figura 24 - Agentes de Mudana

Por ltimo, mas no menos importante, tem-se os usurios finais, considerados

tambm como alvos da mudana proposta (alvo por serem grupos que precisam mudar
de opinio ou de comportamento para se adaptar s mudanas propostas). Cabe
ressaltar que tambm os patrocinadores e lderes so considerados alvos desta mudana.
A figura 25 mostra como todos os atores mencionados at aqui interagem no
processo de comunicao voltado para a implantao de mudanas, atravs de relaes
de patrocnio das aes e de propriedade das mudanas alcanadas. Nesta figura, a
pirmide foi enxugada com relao ao organograma apresentado anteriormente (figura
23) e formada, principalmente, pelos patrocinadores, agentes de mudana (principais
formadores de opinies e considerados os lderes da mudana) e usurios.

- 61 -

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Patrocinadores

Figura 25 - Rede de Mudana - relaes entre os principais atores de mudana

A liderana e o patrocnio das mudanas organizacionais so considerados como

fatores crticos para atingir o sucesso. O papel dos lderes pode ser definido como
deflagradores do processo de mudana, mantendo a liderana viva, presente, estimulante
e persistente. J os patrocinadores apiam as mudanas deflagradas na organizao e
constroem conjuntamente uma rede de sustentao para que o processo de
transformao acontea. Cabe ressaltar que as relaes de liderana e patrocnio
precisam ser gradualmente construdas, em funo de sua natureza e complexidade.
Em resumo, cabe aos patrocinadores da mudana:
-

Monitorar e comunicar o progresso e a direo (escopo) do projeto;

Responder pelo sucesso da implementao do projeto;

Demonstrar suporte e comprometimento pblica e individualmente;

Trabalhar no sentido de reduzir e eliminar barreiras;

Fornecer uma perspectiva do negcio nas questes do projeto e riscos;

- 62 -

Comprometer os recursos apropriados.

J aos agentes de mudana, por serem formadores de opinio, cabem,

principalmente, as funes de:
-

Explicar a viso e o impacto do projeto para a organizao e a equipe de

gerenciamento;

Discutir com a equipe de projeto a resoluo de questes;

Coordenar atividades crticas para a organizao durante a fase de

implementao;

Fornecer feedback ou qualquer comentrio, questes, preocupaes para

a equipe de projeto;

Fornecer input nas estratgias e planos de gerenciamento da mudana;

Ajudar sua equipe local em atividades de gerenciamento da mudana;

Comunicar comprometimento, suporte e os benefcios do projeto sempre

que possvel.

Neste ponto, cabe ressaltar a importncia da formao da equipe de projeto como

um todo. As equipes devem ser formadas atentando-se para o nmero de nveis
gerenciais envolvidos, a interdependncia entre os times de trabalho, a distncia fsica, o
nvel de confiana existente entre os membros que compem os grupos e at mesmo o
nmero de pessoas em cada um deles, de forma a evitar que estes fatores interfiram no
sucesso da mudana.

5.3

APRENDIZAGEM E GESTO DO CONHECIMENTO

SENGE (1999, p.16) lembra que "em uma organizao capaz de aprender, os

lderes so projetistas, professores e atendentes. Esses papis requerem novas

habilidades: a habilidade de montar uma viso compartilhada, desafiar modelos mentais
comuns e desenvolver modelos de pensamento mais sistmicos".
- 63 -

Como toda a tecnologia, a implantao de um ERP apresenta uma curva de

aprendizado e de assimilao. Segundo CRUZ (1998), o processo de aceitao de uma
nova tecnologia apresenta algumas etapas bsicas, como na figura 26.

Figura 26 - Aceitao e rejeio de novas tecnologias19

O ponto A representa o ponto de inflexo, momento crtico do projeto onde ele

ultrapassa o ponto de ruptura ou acaba fracassando. Este fracasso pode acontecer por
despreparo da organizao ou da prpria tecnologia adotada. tambm o momento que
exige maior dedicao da equipe de gesto da mudana uma vez que envolve a quebra
do paradigma de como tudo era feito antes da implantao.
Passado o ponto de ruptura, a aceitao e aprendizagem da tecnologia crescem
de forma mais acelerada, pois a mudana acaba sendo vista como benfica para a
organizao.
O crescimento acontece at atingir o ponto de saturao (ponto B), quando a
ferramenta implantada continua sendo utilizada, mas todo o esforo de aceitao para
domnio da tecnologia j se esgotou.

19

Fonte: Adaptao de CRUZ, T., Workflow A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. So Paulo:

Editora Atlas, 1998, p. 52.

- 64 -

O ponto de saturao pode ser malfico uma vez que propicia que a organizao
caia novamente em um estado de inrcia, sem inovar na utilizao da ferramenta e
aproveitar suas possveis potencialidades.
Para evitar que a utilizao e aproveitamento do sistema integrado diminuam
preciso introduzir medidas de revitalizao da tecnologia (ponto C), oferecendo sempre
novos desafios e incentivando a criatividade na organizao.
A curva de aceitao de tecnologia de Cruz (figura 26) pode ser sobreposta
curva de aceitao de mudanas (figura 27), que aponta as vrias fases de aceitao,
como o desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e comprometimento da
organizao com a mudana implementada. Esta ltima fase (comprometimento)
acontece quando a mudana incorporada a cultura organizacional (passo oito do
modelo de Kotter).

Curva de Aceitao Mudana

Comprometimento
Aceitao

Entendimento

Comprometimento

Conhecimento

Desconhecimento

Tempo

Figura 27 - Curva de Aceitao Mudana

Adaptando o conceito de Ciberntica de BAUER (1999, p.47), onde ele coloca que
a teoria ciberntica uma teoria de sistemas cujos fundamentos so a comunicao, ou
a circulao de informaes tanto entre o sistema e o ambiente, como internamente ao

- 65 -

sistema, e o controle, ou a regulao do funcionamento do sistema em decorrncia do

ambiente, podemos obter um modelo anlogo representando o processo de assimilao
gradativa de mudanas (figura 28).

Ambiente

Figura 28 - Sistema ciberntico de assimilao de mudanas

Desta forma, a partir da figura 28, pode-se inferir que os novos comportamentos
so introduzidos organizao e, automaticamente, entram em choque com os valores
correntes. Uma breve comparao entre eles leva adoo de alguns comportamentos
considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional alterada, como
se aprendesse novos valores.
Esta nova cultura entra novamente em choque com os novos padres de
comportamento a serem adotados e o processo recomea. Cabe ressaltar que este
processo de aprendizagem contnuo, pois, mesmo que a organizao assimile por
completo a mudana introduzida, o ambiente est sempre em constante movimento,
levando a novas transformaes.
CAVALCANTI (2001, p.103), para falar das learning organizations (organizaes
que aprendem), coloca que os erros e acertos so transformados em fatores que
agregam valor empresa e ao negcio.
Assim sendo, o sistema ciberntico de assimilao de mudanas pode ser
utilizado nas learning organizations (segundo SENGE (1990), as learning organizations
- 66 -

sintetizam as caractersticas organizacionais da sociedade do conhecimento), pois

representa a evoluo destas organizaes na busca da constante adaptao s
mudanas.

5.4

MODELO DE IMPLEMENTAO
Aps tudo que foi mencionado at aqui, fica evidente que os passos propostos

pela metodologia ASAP sero de pouca importncia se no tiverem sido enquadrados em

um plano que trate das caractersticas individuais da organizao que pretende implantar
o ERP.
Uma releitura da metodologia proposta no captulo 3 e todos os outros elementos
mencionados como importantes no universo da implantao permite redesenhar a figura
8, ainda apresentando as cinco fases do roadmap, mas dando nfase aos elementos
fundamentais que do base para que se atinja o sucesso.
Levando em considerao um pano de fundo onde o tratamento das pessoas, a
tecnologia, os processos e o gerenciamento so adequados e alinhados estratgia
proposta pela empresa fica claro que estes elementos devem estar presentes para dar
suporte s mudanas sugeridas pela metodologia ASAP. importante lembrar ainda que
todo o processo deve estar apoiado em ferramentas e nos conhecimentos disponveis e
adequados para torn-lo mais gil e eficiente.
A figura 29 esquematiza o que foi dito no pargrafo anterior, mostrando a interface
entre os diversos elementos que compem a modificao proposta na metodologia ASAP.

- 67 -

Figura 29 - Metodologia Proposta

Esta metodologia deve ser adaptada para ser utilizada em outros modelos de
implantao que no o ASAP. O que este trabalho visa destacar a importncia de se ter
as frentes de gesto de pessoas, gesto de processos, gesto tecnolgica e do projeto
como um todo.
Algumas hipteses devem ser levantadas no que se refere ao modelo proposto,
principalmente levando em considerao a influncia dos aspectos humanos nas frentes
relacionadas s pessoas e processos, visando destacar o quo intrnseca esta influncia
acaba sendo.
Por exemplo, antes de verificar os processos que sero afetados com a introduo
do novo sistema, fundamental que se crie um plano de aclimatizao para as pessoas
que sero diretamente influenciadas pelo novo mtodo de trabalho, eliminando assim os
princpios de resistncia e envolvendo os empregados no processo de mudana de
maneira a estimular a criatividade e flexibilidade no local de trabalho.
Alm disso, uma outra questo a ser elaborada em futuros estudos deve ser as
atividades constantes da metodologia em si (fases ou etapas relacionadas, a princpio,
- 68 -

estritamente com a implantao do sistema) para averiguar as interfaces com as fases

paralelas de gesto de pessoas. Esta ltima tambm pode ser aprofundada de forma a
identificar tarefas e atividades padro no tocante gesto de pessoas em meio a
implantao de novas tecnologias.
Alguns pontos se destacam dentro de cada frente proposta na metodologia. De
maneira geral, os aspectos mais importantes da interface do conjunto de elementos so:
-

Bom conhecimento dos processos da empresa;

Conhecimento detalhado dos processos da rea/ rea de especializao

(negcio);

Poder de deciso e com aval de deciso da rea;

Ter as opinies dos lderes respeitadas dentro da empresa;

Capacidade de trabalho em equipe;

Bom grau de abstrao. Capacidade de enxergar oportunidades de

melhorias nos processos;

Viso sistmica e capacidade para entender e definir processos;

Liderana;

Bom relacionamento interpessoal;

Habilidade de liderar treinamentos de usurios finais;

Os pontos relacionados so apenas alguns exemplos de dicas encontradas na

literatura de como amenizar a resistncia s mudanas causadas pela implantao de um
sistema integrado de gesto como um ERP, sendo ainda pouco para garantir o sucesso
da mesma.

- 69 -

6. CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo mostrar a importncia dos aspectos culturais das
organizaes e suas influncias em momentos de mudanas estratgicas, em especial na
implantao de um sistema integrado de gesto e como tratar as possveis manifestaes
de resistncia sem deixar que elas afetem o sucesso da administrao da implantao da
mudana.
Para focalizar nos aspectos culturais apenas, algumas premissas tiveram que ser
adotadas ao longo do estudo. Entre elas est o fato de nem todos os sistemas integrados
terem o mesmo porte e serem baseados na mesma tecnologia. Nesse caso, foi
necessrio escolher apenas um sistema (SAP R/3) e adot-lo como modelo de anlise,
utilizando inclusive sua metodologia pronta de implantao.
A realizao deste trabalho ainda encontrou dificuldades em identificar uma
bibliografia acadmica que tratasse exclusivamente da questo comportamental no
tocante s implantaes de sistemas integrados de gesto em si. A maioria da bibliografia
desenvolvida sobre estudados relacionados resistncia mudana (qualquer que seja a
mudana em questo) focada apenas em uma lista de passos que no devem ser
seguidos, como uma receita de bolo, sem levar em considerao que organizaes
diferentes reagem de forma diferente a um mesmo estmulo.
Esta ltima considerao tambm vale para a questo da bibliografia encontrada
ser, em sua maioria, estrangeira, oferecendo poucos insights, sobre como a cultura
organizacional das empresas brasileiras pode influenciar no processo.
Sendo assim, a bibliografia investigada neste estudo no conseguiu dar apoio ao
desenvolvimento da proposta de modelo apresentada por este trabalho, que leva em
conta fatores organizacionais, tecnolgicos, de processos e de gerenciamento de forma
conjunta, sendo necessrio que se desenvolva estudos de campo para permear a teoria
com exemplos prticos, em cenrios reais, que consigam detalhar ainda mais a
necessidade de focar as atenes, no apenas nas mudanas tecnolgicas substanciais
e profundas que a implantao de um sistema integrado introduz, mas tambm nas
mudanas nas relaes entre pessoas e destas com o trabalho.

- 70 -

Algumas hipteses foram levantadas durante o texto, mas elas precisam ser
aprofundadas e testadas no futuro para auxiliar num processo de mudana mais suave e
menos traumtico para os membros da organizao.
importante ressaltar a necessidade de traar o perfil das organizaes que
utilizam com sucesso cada uma das tcnicas de neutralizao da resistncia mudana
mostradas neste trabalho e criar novos mecanismos que no sejam apenas frmulas
bsicas do que fazer ou no fazer, mas que se moldem s caractersticas individuais da
cultura organizacional de cada empresa, respeitando suas singularidades e se adequando
sua realidade.

- 71 -

BIBLIOGRAFIA
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