JOURNEES DETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES

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journe : La gestion conjointe des cots, de la qualit et des dlais

30 janvier 2009 IEMN-IAE Universit de Nantes

Organisation du travail et dmarche qualit :

le point de vue des caissires dun hypermarch

Yvan BAREL, Matre de confrences HDR en Sciences de gestion, LEMNA (Laboratoire

dEconomie et de Management de Nantes-Atlantique), Universit de Nantes.
Sandrine FREMEAUX, Professeur associ, Audencia. Nantes Ecole de management.

Rsum :
Cette tude vise comprendre comment, dans un secteur o lorganisation du travail est
fortement rationalise, les acteurs sajustent aux exigences de la direction et des clients. Cest partir
dune approche exploratoire fonde sur vingt-deux entretiens semi-directifs mens au sein dun
hypermarch appartenant une grande enseigne de distribution franaise que les capacits
dajustement des caissires des mesures damlioration de la qualit ont t apprhendes. Nos
rsultats rvlent que la dmarche qualit a occasionn des cots sociaux importants lis
laugmentation des absences et des dmissions des caissires dont les capacits dajustement taient
affaiblies par les caractristiques organisationnelles suivantes : incertitudes dans lamnagement du
temps de travail, insuffisance de formation et inadquation des indicateurs de performance fonds sur
les seuls critres de productivit.

Les processus en place afin doptimiser le triplet Cots-Qualit-Dlais (CQD) et se positionner

avantageusement sur le march sont fortement rationaliss dans certains secteurs dactivit, en
particulier celui de la grande distribution. premire vue, le systme de ce secteur est proche du
modle low cost utilis par les entreprises minimales cots rduits et prix bas, lesquelles
nhsitent pas rduire la qualit de la prestation de service et accrotre ce qui est demand au client.
Lempreinte de la logique quantitative dans la grande distribution est perceptible travers le choix
stratgique de proposer des prix bas grce de faibles marges commerciales compenses par la vente
dun important volume de produits. Ce qui explique la largeur de loffre (une offre de produits
intgrant lalimentaire et le non alimentaire), labsence de ciblage de la clientle et la grande
amplitude des heures douverture, mais aussi la chasse aux frais, et en particulier aux frais de
personnel. La politique sociale reste ainsi marque par la prcarit des emplois, la faiblesse de la
formation, lintensit des rythmes de travail, et dans certains cas, un fort absentisme et un turnover
lev (Ramaut, 2006) : Discount commercial rime souvent avec discount social (Le Corre, 1991).
La dimension sociale a t dautant plus sacrifie que le dveloppement de ce secteur sest avr
rapide, conduisant les principaux acteurs agir dans lurgence.
Une pression particulire est perceptible dans le secteur caisses des hypermarchs qui reprsente, selon
Chenu (1994), un terrain privilgi pour lapplication des mthodes dorganisation scientifique du
travail, la lecture optique des produits et le traitement des modalits de paiement rendant possible le
chronomtrage des diffrents moments du passage en caisse dun client. Le systme dinformation
permet laide dindicateurs de centraliser les rsultats et de procder des comparaisons grande
chelle portant tout la fois sur la limitation des cots et la rduction des dlais dattente. Bien que la
qualit de laccueil du client soit dcrite depuis une vingtaine dannes comme un facteur davantage
concurrentiel, elle nest pas toujours valorise par les indicateurs de performance (Gervais, 2000 ;
Gervais et Thenet, 2004). Seules les deux autres dimensions du triplet CQD sont prises en compte : le
temps de travail des caissires doit correspondre un moment dintense activit rmunr au prix le
plus bas possible (cots) et les clients doivent attendre le moins possible (dlais).
Sinscrivant dans la continuit de la rflexion thorique existante portant sur la pertinence et les
conditions de russite des processus susceptibles de crer de la valeur pour le client (Lebas et
Mvellec, 1999 ; Alcouffe et Malleret, 2004 ; Gervais et Thenet, 2004 ; Meyssonnier, 2008), cette
tude sappuie sur le cas du secteur caisses dun hypermarch dune grande chane de distribution
franaise afin danalyser la mise en place des pratiques visant amliorer la qualit du service rendu.
Elle montre que, dans un secteur o les indicateurs de performance ne concernent que les cots et les
dlais, la russite dun processus damlioration de la qualit dpend des capacits dajustements des
acteurs, lesquelles sont troitement lies lorganisation du travail.
La premire section est consacre la littrature portant sur la combinaison Cots-Qualit-Dlais et,
plus spcifiquement, sur les processus de gestion de la qualit. La deuxime section prcise les
objectifs de ltude. La troisime section dcrit la mthodologie de recherche retenue pour ltude
empirique. Les rsultats ainsi quune discussion portant sur la pertinence de ces rsultats sont
prsents dans les deux sections suivantes.

1. Cadre thorique
Ds lors quil sagit de comprendre comment les caissires peuvent constituer cette variable
dajustement ncessaire une combinaison optimale CQD, les concepts doptimisation, dactivit et
de processus mritent dtre dfinis (1.1.). Une littrature anglo-saxonne (Redger et al., 1994 ;
Waldman, 1994 ; Wruck et Jensen, 1994) sest dveloppe sur les conditions auxquelles les processus
de gestion de la qualit sont crateurs de valeur pour le client (1.2.). Le succs dune politique
damlioration de la qualit dpend fortement dans le secteur caisses des capacits dajustement des
acteurs de proximit aux multiples exigences des logiques de productivit et de service (1.3.).
1.1. La dfinition des concepts doptimisation, dactivit et de processus
Au sens de Pareto, un tat optimal suppose quil soit impossible damliorer lefficience de lune des
dimensions sans rduire celle dune autre. Ainsi, une optimisation des trois dimensions CQD peut tre

atteinte, mme si la qualit est faible, ds lors que lon ne peut pas amliorer la qualit sans accrotre
les cots. Cette vision excessivement statique (Gervais et Thenet, 2004) ne tient gure compte des
changements rapides que lentreprise doit oprer afin de faire face la concurrence. Il est prfrable
dobjectiver la vise dune combinaison optimale vers laugmentation de la valeur perue par le client.
Il peut sagir de rduire les cots pour une qualit de service gale, mais plus encore damliorer la
qualit sans accrotre dans la mme proportion les cots. Bien quil soit tentant dvaluer la valeur
perue par le client en fonction des critres objectifs de prix et de dlais, la ralit est inexorablement
plus complexe (Meyssonnier, 2008). Loptimum ne peut tre recherch quen intgrant les diffrentes
composantes de la prestation attendue par le client : adaptabilit ses besoins, gestion des incidents,
qualit du temps pass. Ces trois prestations sont galement sources de valeur pour le client et ne
peuvent tre apprhendes qu la lumire dune vision complexe de lactivit de prestation de service
rellement exerce. Dans la plupart des dfinitions du concept dactivit (Mvellec, 1990 ; Lebas,
1991 ; Louno, 1991), lanalyse dactivit, plus que celle des tches, rend compte de la complexit et de
la ralit des fonctions : une activit, cest ce que lon fait (Mvellec, 1990, p. 115) ; plus
prcisment, tous ces faire qui font appel des savoir-faire spcifiques (Lorino, 1991, p. 39-40).
Ds lors quon envisage lactivit de prestation de service dans sa varit, on observe quelle est
fortement dpendante des finalits stratgiques de lentreprise et des processus transversaux en place.
Ces processus correspondent des ensembles dactivits ayant une finalit externe (Mvellec, 1994),
en particulier, la gestion de la qualit dont la finalit est prcisment en relation avec la cration de
valeur pour le client (Lebas et Mvellec, 1999). Certains dentre eux se rfrent aux engagements
publis par les entreprises de respecter les normes internationales de la Qualit Totale (Total Quality
Management) qui concernent dsormais aussi bien le monde des services que lindustrie. Dautres sont
initis par les directions nationales ou locales dans la seule perspective de se positionner
avantageusement sur un march de services dans lequel la qualit des produits mais aussi de laccueil
constitue un critre dterminant de comptitivit. Ces processus, le plus souvent transversaux, mritent
une attention particulire, dans la mesure o ils visent une augmentation tangible de la qualit un
cot limit.
1.2. Les facteurs de russite des processus de gestion de la qualit
Les tudes anglo-saxonnes se sont interroges sur la pertinence de ces processus de gestion de la
qualit, considrant quils savrent tre trop souvent une source de cots organisationnels et de
destruction de valeur (Wruck et Jensen, 1994 ; Redger et al., 1994 ; Waldman, 1994). premire vue,
ces checs sont lis aux rsistances inhrentes toute tentative de changement organisationnel. Il se
peut au contraire que certaines caractristiques du systme organisationnel et du management des
ressources humaines puissent expliquer ces rsultats insatisfaisants. Black et Lynch (1996) soulignent
limportance des modalits dintroduction et de mise en uvre pour garantir lefficacit dun
processus de gestion de la qualit.
Dune part, il est prcieux que les services directement concerns soient associs au changement. Les
collaborateurs au cur du processus de production demeurent les mieux placs pour identifier leur
niveau les moyens pouvant amliorer la qualit. En outre, la participation du personnel dans le choix
des actions mettre en uvre favorise leur adhsion au processus damlioration de la qualit. La
russite du processus est troitement lie au maintien de cette coopration entre employs et la
valorisation de leur crativit (Black et Lynch, 1996).
Dautre part, Kaplan et Norton (1996) montrent que les entreprises doivent utiliser des systmes de
mesure compatibles avec leur stratgie de gestion de la qualit. Wruek et Jensen (1994) rappellent que
les indicateurs de performance conus loccasion dune stratgie damlioration de la qualit
devaient intgrer la mesure de la qualit du point de vue des clients. Seule la recherche dune plus
grande satisfaction des clients permet lentreprise de prendre du recul sur ses indicateurs financiers
internes et court-termistes. Eccles et Nohria (1992) parlent de mesures physiques qui, la diffrence
des indicateurs financiers, permettent aux collaborateurs dun service de comprendre comment leurs
actions et initiatives individuelles sont susceptibles de contribuer la cration de valeur.
Dautres facteurs de russite des processus de gestion de la qualit ont t dgags par la littrature
(Powell, 1995 ; Fahmi, 1999), en particulier, lengagement de la direction, limplication des employs,

le dveloppement du travail transversal, la mise en place dune politique de formation qualit ou la

prise en compte des besoins clients.
1.3. La difficile combinaison des logiques de productivit et de service dans le secteur caisses
Le secteur caisses de lhypermarch est particulirement marqu par un tiraillement entre les
dimensions du triptyque CQD. La qualit daccueil renvoie pour lessentiel aux qualits humaines de
patience et dcoute lgard des clients. Laffichage dmotions positives telles que le sourire veille
chez les clients une intention de revenir et de conseiller le magasin (Tsai, 2001 ; Grandey, 2003). La
dnomination htesse de caisse qui a succd il y a quelques annes celle de caissire met
prcisment laccent sur la dimension relationnelle et fait des personnes en caisse des ambassadrices
de limage de lhypermarch. Parce quelles sont le point daccs (Giddens, 1990) entre les clients
et lhypermarch, les caissires se doivent doffrir un service de qualit, en tant aimables travers le
respect du SBAM (Sourire Bonjour Au revoir Merci) mais aussi en passant un temps parfois plus long
auprs de certains clients. Or, en pratique, lanalyse des cots et des dlais lemporte sur celle de la
qualit. Les chefs de caisse sappuient sur les statistiques du nombre de clients des annes prcdentes
et font le choix dadapter la demi-heure prs le nombre de caissires prsentes aux variations du flux
de clientle afin de limiter les cots dun ventuel sureffectif. La proccupation majeure dun chef de
caisse est de faire en sorte quune caisse ouverte ne reste jamais sans client, ne serait-ce que quelques
minutes. Car contrairement lorganisation polyvalente du travail qui prvaut dans la plupart des
surfaces de plus petite taille, les caissires dun hypermarch nont pas la possibilit de raliser des
travaux de manutention, comme le rapprovisionnement des rayons ou le rangement de la rserve, en
cas de faible affluence de clients en caisse. Pour reprendre les propos de Billiard (1998), plus une
minute qui ne soit productive . Les chefs de caisse disposent de la possibilit offerte par le systme
dinformation de visualiser en temps rel le nombre darticles passs la minute ainsi que le nombre
de clients servis lheure par chacune des caissires. La pression ainsi exerce en vue de la rduction
des dlais risquent de nuire la qualit du service en les poussant par exemple manipuler sans
prcaution les articles.
Ds lors que la combinaison entre ces trois dimensions est dlicate et que loptimisation de lune de
ces dimensions ne permet pas ncessairement doptimiser les deux autres, il se peut que les entreprises
renoncent les grer simultanment. Dans le secteur caisses, il est notable que les directions occultent
la qualit, mettant laccent sur les cots, les caissires dbutantes tant payes au SMIC et le nombre
de caisses ouvertes correspondant toujours lhypothse basse daffluence de clientle, ainsi que sur
les dlais, le nombre darticles la minute et de clients lheure constituant les deux principaux
critres defficacit au travail. Les indicateurs de performance ne prennent pas en considration le
contact entre le prestataire et le client, les divergences dattentes entre les clients ainsi que le nombre
plus ou moins grand dincidents.
Ainsi, premire vue, le travail des caissires revt nombre de traits de celui de lOS , dans la
mesure o il sagit dune activit spcialise, rptitive et ralise sur postes individuels fixes
strictement identiques et par des salaries interchangeables soumises la pression de la chane des
clients (Bouffartigue et Pendaris, 1994). cette vision rationnelle des fonctions de caissire
sajoute une dvalorisation salariale et symbolique ainsi que labsence de promotion, expliquant que le
mtier de caissire soit fortement sexu (Soares, 1998).
Les sociologues du travail, en particulier Bouffartigue et Pendaris (1994) et Bernard (2005), ont dj
montr que la combinaison des logiques productive et de service constitue une source de tensions pour
les caissires. Plus prcisment, lergonome Leplat (1997) a dvelopp le concept de comptences
incorpores pour voquer ce savoir pratique et peu thorisable que les caissires acquirent trs
progressivement pour devenir cette variable dajustement qui permet la satisfaction du client
moindre cot pour lentreprise. Ces comptences leur donnent voir ce que Lojkine et Maltras
(2002) appellent la guerre du temps , cest--dire la coexistence des temps quantitatifs et
qualitatifs. Les caissires deviennent plus autonomes en comprenant que le temps quantitatif,
squentiel et prvisible fix par les directions ne rend pas compte de lactivit relle. Pour autant que
le temps quantitatif existe, seul le temps qualitatif, discontinu, imprvisible, laissant place linitiative
face limprvu correspond lunivers changeant laquelle elles sont confrontes. Soares (1998)

parle de qualification invisible , dans la mesure o les modles traditionnels danalyse du travail se
rfrent lunivers du travail industriel et occultent certaines dimensions inhrentes au secteur des
services. Le contexte de lhypermarch est celui dun service de masse , qui consiste selon Dujarier
(2006) servir des demandes particulires au moyen de rgles gnrales . Les dirigeants de la
distribution doivent rendre leurs organisations de plus en plus prvisibles afin doptimiser leurs
performances (Scoyez et Vignon, 2009), mais ne doivent pas ignorer limprvisibilit inhrente au
service, les attentes et les comportements des clients tant trs variables. Ds lors que les qualits
relationnelles et daccueil ne sont pas mises lhonneur, il nest pas exclu que les caissires soient
contraintes de vivre une dissonance motive (Hochschild, 1983), se bornant appliquer des rgles
gnrales sans sapproprier le travail effectu.

2. Objectifs retenus
Ouvert dans les annes 1970, lhypermarch tudi sest dans un premier temps focalis sur la
compression des cots et la proposition de prix les plus bas possibles. Comme bien des hypermarchs,
il a progressivement cherch rendre plus agrables les conditions dachat pour les clients, en
consentant notamment des efforts sur les plans de lamnagement des lieux, de lhygine et de la
propret. Conformment la thorie des cycles de vie des magasins, la notion daccueil et de service
aux clients a pris plus de place, favorisant la fin des annes 1980 lapparition dune nouvelle forme
de distribution, les hard discounts, magasins qui proposent des prix extrmement bas (20 30 %
moins chers quen hypermarch) grce une focalisation sur un nombre restreint de produits
alimentaires sans marque et une absence totale de services.
Pour contrer cette offensive concurrentielle, lhypermarch a cherch rendre plus attractive sa
politique de prix, principalement en introduisant une gamme de produits premiers prix et en
multipliant les oprations de promotions commerciales. Ne pouvant tre suffisamment comptitif sur
le segment des prix, il a galement choisi de poursuivre son engagement dans le processus de gestion
de la qualit.
Cette tude porte un regard sur le cot conomique et social induit par cette dmarche qualit.
Contrairement aux prconisations ralises par Black et Lynch (1996), les caissires nont pas t
associes aux trois mesures damlioration de la qualit mises en place simultanment dans
lhypermarch : la premire relevant dune dcision locale, les deux autres dune dcision du sige
national.
Les heures douverture du magasin ont t modifies lchelle du magasin dans le sens dune
amplitude plus importante, de 8h 22h. Le directeur a largi lancien crneau (9h-21h), de manire
satisfaire les clients et augmenter le chiffre daffaires.
Conformment une directive de la direction nationale, la carte de fidlit qui confre des points (en
fonction du type et du montant des achats effectus) devait galement permettre aux clients de
bnficier de certains services (paiement crdit...) ou avantages (points doubls lors doprations
commerciales, bons cadeaux...).
Le client mystre a t initi par le sige national afin dapprcier la qualit de la prestation de
service : plutt que denquter auprs de clients qui nont gure de temps consacrer des enqutes
de satisfaction sur le terrain, lenseigne a choisi de demander un organisme indpendant de jouer de
manire anonyme le rle des clients, que lon appelle les clients mystres . Ils interviennent en
caisse afin dvaluer lamabilit (SBAM), la rapidit, la capacit dtecter des vols.
La russite de chacune de ces mesures tant grandement lie aux capacits dajustement des caissires,
lattention sest porte sur les difficults techniques, organisationnelles et sociales auxquelles elles ont
t confrontes. Comment les caissires ont-elles ragi la mise en place de ce processus dont lobjet
est daugmenter la valeur client un cot limit ?

3. Mthodologie
Les travaux portant sur les processus de gestion de la qualit sappuient grandement sur des mthodes
statistiques (Wruck et Jensen, 1994 ; Fahmi, 1999), les dmarches qualit tant plus frquentes dans
les grandes entreprises dans lesquelles les avantages issus de lamlioration du service pour le client
ont plus de chances de lemporter sur les cots dagence qui en rsultent.
Dans cette tude, une mthodologie de recherche qualitative a t privilgie. En effet, selon Vass et
Kincade (1999) et Lakhak (2004), celle-ci est prfrable ds lors quil sagit de comprendre les
difficults dajustement des acteurs, permettant denvisager les situations sociales et humaines sans au
pralable se donner pour obligation dlaborer des hypothses prexistantes.
La population tudie est compose de 217 personnes travaillant des postes de caisse et reprsentant
plus du tiers du personnel de lhypermarch. Les caissires sont des femmes dun ge moyen de 34 ans
et dune anciennet moyenne de 2,1 ans, disposant dun contrat dure indtermine (en moyenne 26
heures par semaine), dont 18 % sont des tudiantes. Elles travaillent sous la responsabilit de lun des
cinq chefs de caisse du magasin, chargs dlaborer le planning des horaires et de les valuer une fois
par an.
En premier lieu, une analyse des documents internes se rapportant au travail des caissires a t
ralise : les plannings, les entretiens annuels dvaluation, les rsultats de productivit (notamment
ceux affichs dans les vestiaires rservs aux caissires), les valuations du client mystre, les botes
suggestions lattention des clients, les tableaux de bord utiliss par les chefs de caisse. La fiche de
poste de caissire na pu tre tudie en raison de son inexistence, sans doute significative de la vision
excessivement simpliste de ce poste.
En second lieu, des entretiens semi-directifs ont t effectus auprs de trois chefs de caisse et de dixneuf caissires reprsentatives des diverses tranches danciennet (six ont moins dun an
danciennet ; onze dentre elles ont entre un et quatre ans ; deux ont plus de quatre ans). loccasion
des entretiens individuels dune dure denviron une heure mens dans des lieux neutres, des questions
relatives aux thmes suivants ont t abordes : le recrutement, lintgration, la formation, le temps de
travail, la nature du travail, linformation sur les rsultats, lentretien annuel dvaluation, les relations
hirarchiques, les conditions matrielles de travail, la relation aux clients ainsi que les mesures
damlioration de la qualit du service aux clients (voir tableau 1). Tous les entretiens ont t
enregistrs et retranscrits afin de garantir une analyse de leur contenu.
La proposition de la direction des ressources humaines dobserver de manire prolonge in situ le
travail des caissires et dorganiser une enqute de satisfaction des clients lissue de leur passage en
caisse na pas t retenue dans cette tude dans la mesure o elle risquait dtre perue comme une
mesure supplmentaire de surveillance et de contrle.

Tableau 1 : Grille dentretien

Comment le processus de recrutement sest-il droul ?
Sur quels critres avez-vous t recrute ?
Comment sest passe votre prise de poste ?
Lintgration et la formation
Quelle formation avez-vous reue ?
Vos horaires de travail sont-ils prvisibles ?
Le temps de travail
Dans quelle mesure vos contraintes personnelles sont-elles prises en
compte ?
Quelles sont les causes dinterruption du passage normal des
La nature du travail
produits ?
Les interruptions sont-elles frquentes ou exceptionnelles ?
Sur quels critres tes-vous value et quen pensez-vous ?
Lvaluation
Quelles sont les qualits dune htesse de caisse requises par la
hirarchie ?
Avez-vous le sentiment dtre reconnue ? Avez-vous la possibilit
Les relations hirarchiques
de faire remonter des informations sur les difficults au travail ? Si
oui, dans quelle mesure est-ce pris en compte ?
Que pensez-vous des conditions de travail ? Quest-ce qui est le plus
Les conditions de travail
pnible ?
Les conditions sont-elles runies pour vous permettre dassurer un
La relation aux clients
accueil et un service de qualit aux clients ?
Que pensez-vous de la technique du SBAM ?
Que pensez-vous des mesures suivantes visant lamlioration de la
Les mesures damlioration de qualit du service aux clients : lextension des horaires du magasin ;
la qualit du service aux clients llargissement des services accords grce la carte de fidlit ; le
client mystre ?
Le recrutement

Dans ce qui suit, une prsentation dtaille des rsultats de lanalyse des rponses apportes par la
population enqute sera propose afin de comprendre la raction des employs directement concerns
par la mise en place des dmarches de qualit.

4. Rsultats
Les actions damlioration de la qualit ont reprsent un cot social trs lev. En effet, lanne qui a
suivi la mise en place des trois mesures damlioration de la qualit a enregistr une augmentation
sensible des dmissions des caissires. Le taux de dmission est ainsi pass dun niveau stabilis
prs de 18 % les dix annes prcdentes 27 %. De mme, alors quil oscillait entre 15 % et 20 % les
dix annes prcdentes, le taux dabsentisme est pass prs de 30 % et sest depuis stabilis ce
niveau. une progression des arrts maladie de longue dure (officiellement pour causes de troubles
musculo-squelettiques ou de dpression) sest ajoute une multiplication de petites absences
imprvues. Ces dernires constituent une proccupation majeure, dans la mesure o elles occasionnent
des effets perturbants, la caisse de la personne concerne ouvrant avec retard et la caissire contrainte
daccepter ce remplacement de dernire minute risquant dtre moins accueillante.
Dabord, llargissement des horaires douverture du magasin est lourd de consquences pour
lorganisation du travail en caisse, en particulier pour les caissires ayant des jeunes enfants et dont les
horaires sont encore plus disperss. En outre, il na eu pour effet que dtaler le chiffre daffaires sur
une plage plus grande sans augmenter en volume. Cette mesure, pour gnrer une augmentation de la
qualit du service, a t considre comme excessivement coteuse par la direction qui na toutefois
pas lintention de revenir en arrire pour des raisons dimage externe.
Ensuite, llargissement des services accords grce la carte de fidlit constitue une source de
tensions et de revendications mal vcues par les caissires. Parce que le nombre et les exigences des
clients possdant la carte saccroissent au gr des possibilits offertes, des discussions frquentes

portant sur le calcul des points et des avantages ralentissent la productivit des caissires. Une grande
partie des rclamations clients exprimes par lintermdiaire des botes suggestions mises leur
disposition concerne lusage de cette carte.
Enfin, le passage ventuel du client mystre est peru par les caissires comme un critre subjectif et
inquitable dvaluation de la satisfaction des clients. Certes, le contrle na lieu quune fois par an.
Mais, plusieurs moments dans lanne, une rumeur circule sur la venue du client mystre, donnant
limpression aux caissires que la direction instrumentalise lobjectif de satisfaction du client pour
exercer une pression supplmentaire.
Lanalyse du contenu des entretiens permet dexpliquer le cot social li la mise en uvre des
actions damlioration de la qualit en rvlant des points de convergence extrmement levs sur la
plupart des thmes abords (voir tableau 2).

Tableau 2 : Analyse de contenu

Nombre de
caissires ayant
exprim cette
opinion
Une flexibilit interne quantitative :
- Ds lembauche, lhtesse de caisse comprend sans ambigut quelle doit tre la totale
disposition du magasin.
- Les horaires de travail sont imprvisibles..........
- Le nombre total dheures de travail effectues par mois est incertain...
- Les contraintes personnelles ne sont pas prises en compte dans lamnagement du temps de
travail
Une inadquation des indicateurs de performance :
- Linformation rgulire sur la productivit individuelle est source de stress
- La focalisation sur les indicateurs de productivit nuit la qualit du service..
- Les indicateurs de productivit ne crent aucune mulation entre les caissires...
Une limitation de cots qui nuit la qualit du service aux clients :
- Le nombre insuffisant de caisses ouvertes accrot les dlais dattente et donc, la tension avec
les clients......
- La formation accorde aux nouveaux arrivants ne permet dentrevoir quune trs faible
partie des problmes techniques ou humains auxquels les htesses de caisse sont par la suite
confrontes...
La difficile relation aux clients :
- Le fait dtre toujours en position assise, de porter des charges lourdes, dtre constamment
en activit est pnible, mais la relation avec les clients lest encore davantage...
- La technique du SBAM est excessivement rationnelle, tant elle nie la complexit de la
relation aux clients

.20
.19
.18
.19
.18
.16
.12

.15

.17

.18
.16

Une perception ngative des rcentes mesures damlioration de la qualit du service

aux clients :
- Parce quelle rend plus difficile la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle,
lextension des horaires du magasin suscite un stress qui rejaillit dans la relation aux clients .18
- Llargissement des services accords grce la carte de fidlit cre une tension
supplmentaire avec les clients (en raison des enjeux que reprsente la carte leurs yeux et
leur dsir dobtenir le maximum davantages). .15
- Le client mystre tmoigne du mode de management pratiqu, fond sur le contrle plutt
que sur le soutien (formation, coute).. .18

Les entretiens permettent de dgager trois causes organisationnelles susceptibles dexpliquer les
difficults sociales constates dans le secteur caisses la suite de la mise en uvre du processus
damlioration de la qualit : lincertitude dans lamnagement du temps de travail (4.1.),

linsuffisance de formation (4.2.) et linadquation des indicateurs de performance fonds sur les seuls
critres de productivit (4.3.).
4.1. Lincertitude dans lamnagement du temps de travail
Le nombre de clients fluctuant fortement selon les mois, les semaines, les jours et les heures,
lorganisation du travail doit permettre de sajuster aux variations du flux de clientle. Cest la raison
pour laquelle lensemble des caissires de lhypermarch travaillent temps partiel. Le recours ce
type de contrat ntant pas suffisant pour rguler les alas lis aux variations dactivit, imprvues ou
exceptionnelles, les caissires sont galement confrontes deux sources dincertitude.
La premire porte sur le montant de la rmunration mensuelle. La dure contractuelle est faible au
dpart (20h, voire 15h pour les tudiantes). Pour compenser la faiblesse de la rmunration fixe, le
chef de caisse propose aux caissires la ralisation dun nombre consquent dheures complmentaires
(la convention collective autorise un nombre maximum du tiers de lhoraire contractuel) ainsi que des
avenants temporaires pour les priodes de congs ou de ftes. Mme si le salaire mensuel dune
caissire savre parfois en dfinitive proche de celui correspondant un contrat temps complet, il
reste fondamentalement imprvisible, dans la mesure o les propositions dheures complmentaires ou
davenants sont laisses lapprciation subjective des chefs de caisse qui rcompenseront les
caissires qui sont leurs yeux les plus efficaces et disponibles.
La seconde incertitude concerne les horaires de travail dont limprvisibilit a pour cause les quatre
pratiques suivantes :
- la variabilit de lhoraire hebdomadaire. Les plannings changent dune semaine sur lautre et les
caissires ne sont gnralement averties que la semaine prcdente.
- les heures complmentaires de dernire minute . Pour le lendemain ou le jour mme, les
caissires se voient souvent proposer la ralisation dheures imprvues pour faire face un surcrot
dactivit ou labsence dune collgue. Refuser, cest prendre le risque de perdre la confiance du
chef de caisse qui prfrerait se tourner vers dautres caissires pour par exemple suggrer des
avenants au contrat.
- les dparts anticips. Quand il y a moins de clients que prvu, les chefs de caisse exercent une
pression sur les caissires pour les inciter partir plus tt et font signer aux volontaires un bon
de sortie afin de ne pas avoir payer ces dparts prmaturs.
- des astreintes non payes. Les caissires doivent certains jours rester la disposition de leur chef
de caisse pour se rendre sur le lieu de travail en cas de besoin imprvu.
Afin dviter de fortes dsillusions, la description du poste est volontairement faite ds le recrutement
en des termes crus et ngatifs de manire inciter les candidates les moins motives se rtracter.
Lentretien individuel qui est ensuite ralis sur les candidates restantes (gnralement environ la
moiti) vise essentiellement vrifier leurs relles disponibilits. Ainsi, la flexibilit des caissires
permettant lajustement de leurs horaires aux variations de flux conformment aux objectifs
conomiques de la direction est explicitement mise lhonneur comme une qualit essentielle et
attendue.
Ds lors que la flexibilit constitue un critre de slection et une source de tensions sociales, on
comprend que le passage de lancien crneau (9h-21h) au nouveau crneau (8h-22h) qui ncessite une
disponibilit encore accrue des caissires nait pas t bien accueilli par ces dernires et ait occasionn
une augmentation des dmissions et des absences. Pour lutter contre labsentisme, la direction a pris
la dcision de verser chaque trimestre une prime dassiduit aux caissires qui ne sont pas absentes.
Mais cette mesure na eu que trs peu dimpact sur les comportements tant elle agit sur les symptmes
et non sur les causes du problme.
4.2. Linsuffisance de formation
La formation au poste est rudimentaire, puisquelle se rsume un apprentissage sur le tas loccasion
de deux demi-journes passes auprs dune caissire chevronne. La brivet de la formation nest

pas seulement lie un objectif de limitation des cots. Elle tient galement ce que le travail en
caisse est rellement peru par les responsables hirarchiques comme une activit simple et rptitive.
Pourtant, contrairement au descriptif habituel de poste qui voque un flux continu de produits qui
dfilent, initi par un bonjour et ponctu par un encaissement et un au revoir, merci , de
nombreux incidents peuvent perturber lactivit des caissires. On retrouve en loccurrence les deux
causes dinterruptions distingues par Bernard (2005).
Lune est lie aux incidents techniques, qui pour la plupart sont induits par la lecture optique au
scanner. Lors de sa mise en place il y a quelques annes, on a bien htivement parl de standardisation
des oprations. Mais comme le remarque Prunier-Poulmaire (2000), la lecture optique, en fait, na
pas simplifi ou allg le travail : elle la profondment modifi . Selon les tudes internes
lhypermarch, un produit sur huit en moyenne doit tre prsent plusieurs reprises au scanner, et
quand il nest pas reconnu, les caissires doivent taper les treize chiffres du code barre sur leur clavier.
Lautre cause dinterruptions est dorigine organisationnelle ou humaine. Les interruptions
organisationnelles sont notamment lies aux oprations de prlvements , les caissires devant
compter les billets en les rangeant par valeur et par paquet de dix, avant de les transmettre un
responsable habilit, de manire ne jamais dtenir un montant suprieur environ 1 000 euros. Cette
opration prenant du temps, les caissires choisissent de procder en plusieurs tapes, profitant des
quelques temps morts tels que lencaissement par carte ou lensachage par le client. Cela leur permet
de ne pas interrompre le flux, et donc de ne pas susciter le mcontentement des clients. Les
interruptions dorigine humaine sont lies aux erreurs commises par les caissires qui peuvent par
exemple scanner deux fois le mme produit, oublier de prendre en compte telle rduction ou tel
coupon. Certains clients, lors de leur passage en caisse, peuvent galement commettre des erreurs : ils
nont pas mis de sparation entre leurs produits et ceux du client prcdent ou suivant ; ils ont oubli
de prendre un article ou de peser un sachet de fruits ou lgumes ; ils nont pas de quoi payer, etc.
Les nouveaux services vendus au titre de la carte fidlit ont trs sensiblement accru le nombre
dinterruptions lors du passage en caisse. Or, durant leurs deux demi-journes de formation, les
caissires nont vu quune infime partie de lensemble des interruptions possibles. Sil est vrai que le
poste nexige aucune qualification particulire, il est loin dtre dpourvu dexigences en terme de
comptences techniques. Ces difficults techniques, mme lies des choix stratgiques
damlioration de la qualit, semblent tre ignores des programmes de formation initis par le
management.
4.3. Linadquation des indicateurs de performance
Les rsultats personnaliss des deux indicateurs de productivit lis au nombre moyen de produits
passs la minute et au nombre moyen de clients servis lheure sont affichs au dbut de chaque
semaine dans les vestiaires et prsents en ordre dcroissant. Pour amliorer leur score en termes de
productivit de produits et de clients, les caissires sont tentes dadopter des comportements qui vont
lencontre de la qualit de laccueil.
Dabord, parce que le chronomtre se dclenche lorsque le premier produit est pass la lecture
optique et sarrte lorsque la touche Total est active, elles ont tendance ne commencer scanner
que lorsquun nombre consquent de produits a t dpos sur le tapis, ce qui peut tre interprt par
certains clients comme un manque de ractivit.
Ensuite, elles sont tentes de rduire le temps durant lequel le client a la possibilit de donner son
ventuelle carte de fidlit de lenseigne. Avant dappuyer sur la touche Total, les caissires doivent
appuyer sur Sous-total et inviter le client lui remettre cette carte. Souvent, celui-ci nest dispos la
donner quaprs avoir fini de remplir ses sacs. Pour rduire ce temps perdu, les caissires risquent de
renouveler leur demande avec insistance ou bien, lorsque le client ne rpond pas, dappuyer
prcipitamment sur la touche Total pour arrter le chronomtre. Sil sort ensuite sa carte, la caissire
devra appeler le chef de caisse pour dverrouiller le clavier avec une cl ou bien priver le client de ses
points.

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Tableau 3 : La productivit des 217 caissires de lhypermarch

Nombre moyen de produits passs la minute
Intervalles
Proportion de caissires
(nombre de produits)
Infrieur ou gal 18
20 %
Entre 18 et 19 (compris)
38 %
Entre 19 et 20 (compris)
23,5 %
Entre 20 et 21 (compris)
9,5 %
Entre 21 et 22 (compris)
5,5 %
Plus de 22
3,5 %
Moyenne = 19,03
Objectif = 20

Nombre moyen de clients servis lheure

Intervalles
Proportion de caissires
(nombre de clients)
Infrieur ou gal 18
19,5 %
Entre 18 et 19 (compris)
38,5 %
Entre 19 et 20 (compris)
23 %
Entre 20 et 21 (compris)
10 %
Entre 21 et 22 (compris)
6%
Plus de 22
3%
Moyenne = 19,03
Objectif = 20

Lapparence scientifique des statistiques obtenues grce la lecture optique des produits donne
croire que les indicateurs sont pertinents. En sappuyant sur le nombre moyen de produits passs la
minute et le nombre moyen de clients servis lheure, les chefs de caisse peuvent aisment avoir la
sensation de matriser lactivit dencaissement et dexercer une pression sur leurs subordonnes. Ils
justifient le recours ces indicateurs en prtendant que les scores stimulent les caissires et les
mettent en concurrence .
La perception des indicateurs par les caissires est moins positive. Elles estiment que ces chiffres, qui
reposent sur un dni des conditions relles de travail, sont extrmement simplistes et rducteurs. Non
seulement la mesure du nombre de produits passs la minute et de clients servis lheure est biaise
par de nombreux vnements indpendants de la volont des caissires, mais surtout il nest pas rare
quelles choisissent de ralentir le rythme pour ne pas placer le client prsent dans une situation
embarrassante cause dune accumulation darticles en fin de tapis.
La loi du chronomtre et la chasse aux temps morts dictent des comportements qui, au contact avec la
clientle, deviennent impossibles. Le processus du SBAM ne rend pas davantage compte de lactivit
des caissires en ce quil est peru comme une dngation des aptitudes relationnelles pourtant
ncessaires. Il est rducteur de penser la qualit de laccueil, du contact et du temps pass avec le
client avec la mme rationalit excessive que les cots et les dlais.
Outre ces deux indicateurs de productivit auxquels les chefs de caisse sont attentifs dans le
management quotidien et lors des entretiens annuels dvaluation, deux indicateurs de
comportement figurent dans leur tableau de bord mais restent utiliss de manire informelle et
incertaine : le nombre de refus des demandes de changements de dernire minute (pour remplacer par
exemple une collgue absente) ainsi que le nombre dheures dabsence (quelles que soient les raisons).
Les chefs de caisse se servent de lensemble de ces indicateurs comme un moyen de pression
psychologique sur les caissires afin quelles fassent preuve de la plus grande disponibilit possible.
On comprend ds lors quelles rejettent le systme de contrle instaur laide du client mystre ,
dans la mesure o il porte non pas sur leurs activits et difficults relles, mais sur lapplication stricte
du SBAM, le respect des dlais et la ralisation des tches de surveillance.

5. Discussion
limage de la culture dentreprise et du systme dinformation, le management sinscrit dans une
logique purement quantitative et court terme qui conduit une limitation du nombre de caisses
ouvertes, une chasse aux temps improductifs et une procduralisation de la relation aux clients.
Occultant la varit des profils de clientle ainsi que lensemble des incidents possibles, cette extrme
rationalisation du travail des caissires affaiblit leurs capacits dajustement ncessaires lquilibre
optimal du triplet CQD.
Il en rsulte un taux important de dmissions et dabsentisme, principalement li un manque de
reconnaissance des contraintes personnelles et professionnelles. Au cot de recrutement et de

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formation, certes faible par caissire mais fort pour lensemble, sajoute un prjudice port la
performance en caisse et la satisfaction des clients, puisquune caissire nouvellement embauche
travaille plus lentement et sadapte plus difficilement aux imprvus techniques, organisationnels ou
humains. Les multiples remplacements, notamment de dernire minute, sont galement lorigine
dune certaine dsorganisation et insatisfaction. Si tous ces effets napparaissent pas dans la
comptabilit analytique, ils nen sont pas moins rels aussi bien sur les cots et les dlais que sur la
qualit.
Si les initiatives qualit ont inexorablement un cot quil faut accepter dans la mesure o elles
permettent dviter ou de rduire le cot de la non-qualit, elles peuvent galement, dfaut
dadhsion du personnel concern, engendrer des cots sociaux disproportionns. Cette tude enrichit
la littrature existante en ce quelle met laccent sur limportance de lorganisation du travail comme
facteur de russite dun programme qualit. Comme lnonce Lakhal (2004), si les employs ne se
rjouissent pas des initiatives qualit, ce nest pas seulement un problme de communication
descendante entre la direction gnrale et la base, cest aussi que les conditions permettant aux
employs de sapproprier les actions entreprises ne sont pas runies. Ils ne voient pas trop pourquoi ils
devraient sy associer. Les efforts auxquels ils devraient consentir lors de la mise en uvre du
processus qualit sont perus comme excessivement importants, et ce dautant plus que lorganisation
du travail est rigide, les privant de la possibilit de sajuster aux nouvelles exigences de faon souple
et harmonieuse.
Confirmant ainsi le diagnostic effectu par Fahmi (1999), cest lextrme rationalisation de lactivit
des caissires ainsi que le manque dautonomie dans lexercice de leurs fonctions qui sont lorigine
des tensions sociales. Notre tude prcise que les difficults rencontres loccasion de la mise en
uvre des actions damlioration de la qualit sont plus spcifiquement lies lorganisation rigide du
temps de travail, la faiblesse de la formation et linadquation des indicateurs qui nintgrent
nullement la qualit de la relation au client.
Dun point de vue pratique, et pour chacun de ces trois points, des amliorations sont envisageables,
augmentant les chances de succs dun processus de gestion de la qualit.
Concernant lorganisation rigide du temps de travail, afin de rsoudre le problme de la dispersion des
horaires de travail dans une amplitude journalire importante peu compatible avec les contraintes de
vie personnelle (Gulaud, 1991), quelques hypermarchs avant-gardistes ont initi des lots-caisse
dont le principe consiste laisser plusieurs groupes composs dune quinzaine de caissires la libert
dautogrer leurs horaires en fonction dune charge de travail donne quelques semaines lavance.
Les caissires ayant le privilge de faire partie dun lot-caisse parlent de titularisation (Baret,
1997), dans la mesure o leur disponibilit et loyaut finissent par tre rcompenses aprs plusieurs
annes dactivit. Les hypermarchs ayant recouru ce mode novateur de gestion des temps ont vu les
taux dabsentisme et de dmission des caissires diminuer de manire sensible.
Concernant la formation, certains hypermarchs mettent dsormais en place des formations appeles
SBAM+ , le + signifiant personnalisez votre accueil . Mais linstar des autres mesures
visant amliorer la qualit, cette formation est introduite depuis le sommet de la hirarchie, sans que
la moindre consultation pralable avec les personnes concernes ne soit organise. On retrouve ici les
caractristiques de l injonction paradoxale dnonce par lEcole de Palo Alto et illustre par
lordre Soyez spontan : en obissant un ordre, lindividu ne peut pas tre spontan (Watzlawick,
Beavin et Jackson, 1972). Autrement dit, sil est peru comme une prescription technique de la
hirarchie, laccueil personnalis devient impossible. Il reste quune meilleure codification et
transmission des savoirs permettrait aux caissires dtre moins dpendantes en cas dincidents et de
mieux supporter la pression de la clientle. De faon plus gnrale, parce que les caissires dtiennent
des informations sur un certain nombre de dysfonctionnements et de mcontentements de la clientle
quil conviendrait de faire remonter et de prendre en compte, leur rle ainsi que leur activit relle
mrite dtre mieux connus et apprcis (Mvellec, 1990).
Concernant le choix des indicateurs, comme lnoncent Giroux et Landry (1993), Eccles et Nohria
(1992) ainsi que Wruck et Jensen (1994), il est difficile dimposer aux salaris une meilleure qualit de
service tout en les soumettant aux seuls critres de productivit et la stricte application dun standard

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relationnel (SBAM). Cela renvoie la mme problmatique laquelle les entreprises certifies sont
parfois confrontes. Les normes ISO peuvent avoir des effets contre-productifs si lapplication des
procdures devient une fin en soi, plutt quun repre pour atteindre les objectifs que ces normes sont
senses servir (Igalens et Dehermann-Roy, 2004). Des indicateurs physiques pourraient rendre compte
de la satisfaction des clients comme le nombre et la nature des incidents, le nombre de recours aux
chefs de caisse en cas dincidents ou le nombre de rclamations des clients. Il serait tentant de
concevoir de nouveaux processus de cration de la valeur en intgrant ces attributs de valeur perus
par le client lie la qualit du service en caisse.
Malleret (2006) montre cependant les dangers dune traabilit totale des processus de production. En
faisant confiance aux capacits dajustement des caissires, ne sassure-t-on pas une meilleure
conciliation des dimensions du triplet CQD ? Notre tude montre quen cherchant optimiser les cots
et les dlais, la troisime dimension ne sajuste pas au mieux. Sans abandonner la rationalisation de
certains aspects des processus, il faut admettre que les temps morts peuvent tre utiles non seulement
pour rcuprer sur le plan physiologique et psychologique, pour appliquer de manire intelligente les
consignes mais aussi et surtout pour favoriser lattitude adquate par rapport une clientle aux
attentes multiples.
La diversit de la clientle oblige porter un regard circonspect sur la solution amorce par quelques
hypermarchs consistant automatiser les caisses. En scannant lui-mme ses produits lors de ses
achats, le client se voit attribuer la possibilit de connatre en temps rel le montant de son caddie et de
rduire son temps de passage en caisse. Une seule caissire pouvant grer environ cinq caisses
automatiques, le cot de la prestation est rduit de manire consquente. Mais si certains clients
peuvent parfaitement saccommoder dun tel fonctionnement, dautres seront attachs au maintien
dun contact direct avec la caissire. La diffrenciation des modalits dencaissement semble donc
constituer une voie prometteuse en ce quelle favorise une meilleure articulation entre le cot et la
qualit perue pour chaque cible de clientle.

Conclusion
Cet article tmoigne des tensions sociales engendres par un processus qualit et permet de constater
limportance de lorganisation du travail dans la russite des initiatives prises par les directions
nationale et locale. Une plus grande confiance dans les capacits dajustement des acteurs
oprationnels aiderait ces derniers construire leur identit professionnelle (Sainsaulieu, 1977 ;
Dubar, 1991) et sapproprier les actions damlioration de la qualit. En valorisant davantage les
comptences professionnelles ainsi que la formation des individus concerns et en valuant lactivit
de prestation de service rellement exerce, la direction pourrait sassurer un accroissement effectif de
la valeur client des cots plus limits.
Ces rsultats obtenus partir dune approche exploratoire mritent dtre confirms loccasion
dtudes portant sur dautres entreprises de service afin de savoir comment les difficults sociales
conscutives des dmarches qualit peuvent affecter la valeur client.
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