PRESUPUESTO II

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ

CARRERA:
LICENCIATURA EN FINANZA Y CONTADURA PBLICA

MATERIA:
PRESUPUESTO II

TEMA:
PRESUPUESTO POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

ALUMNOS:
LUIS ADRIN JIMNEZ MOLINA
JANETH HERNNDEZ GARCA

CUATRIMESTRE 6TO

GRUPO: NICO

Villa Macultepec, Centro Tabasco. A 29 De Octubre Del 2016

INDICE

INTRODUCCIN.......................................................................3

UNIDAD 1. PRESUPUESTO POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD. .4

1.1
ANTECEDENTES..................................................................................................... 4
1.2
EXPOSICIN TERICA.............................................................................................. 4
1.3
CASO PRCTICO..................................................................................................... 5
1.3.1 Introduccin.................................................................................................. 5
1.3.2 Codificacin del organigrama........................................................................7
1.3.3 Catlogo de cuentas......................................................................................8
1.3.4 Contenido de los informes.............................................................................9
1.3.5 Desarrollo.................................................................................................... 11

CONCLUSIN......................................................................... 12
BIBLIOGRAFA.......................................................................13

INTRODUCCIN

El presupuesto es la estimacin programada en forma sistemtica de las

condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado. El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de
accin y una ayuda en la coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos se pueden
crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto
por reas y niveles de responsabilidad es una tcnica bsicamente de planeacin,
direccin y control sin faltar la previsin, coordinacin y organizacin de
predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de
resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las
reas y niveles en que se divide una entidad, los distintos jefes de departamento
son responsables de las operaciones a su cargo, el Controlador se encarga de
recopilar, afinar, coordinar y administrar, por medio de un comit de Presupuestos.

Unidad 1. Presupuesto por niveles de responsabilidad

1.1 Antecedentes
La contabilidad administrativa por reas de responsabilidad es un plan de accin y
motivaciones con enfoque a un periodo futuro destinado a controlar y reducir
costos y gastos y a informar en trminos de responsabilidad individual, de la
eficiencia operacional de las reas del negocio, por tal motivo es un estndar de
comparacin cuantitativa entre las operaciones realizadas y las planeadas con
ayuda del responsable.
En cuanto a la contabilidad por reas de responsabilidad con referencia de los
presupuestos, no es solo por reas, sino tambin por niveles. Para enfocar los
pronsticos por niveles y reas de responsabilidad es necesario contar con que
en la entidad se tenga un sistema de contabilidad de este tipo, lo cual indica que la
empresa es administrada en ese sentido, garantizando el controlador que se han
precisado funciones, autoridad y responsabilidad, lo cual le ayudara para elaborar
el presupuesto respectivo.
El presupuesto por niveles y reas de responsabilidad, es una tcnica
bsicamente de planeacin, direccin y control, sin faltar la previsin, coordinacin
y organizacin, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, de
condiciones de operacin y resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de las reas y niveles en que se divide una entidad. Esto es, que
el objetivo de esta tcnica es definir quin controla el gasto, quien lo autoriza y
quien es el individuo responsable del aumento o disminucin del mismo.

1.2 Exposicin terica

Administracin por reas de responsabilidad
En la evolucin de la administracin tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto
por excepciones, primero y segundo conocer y responsabilizar el personal,
respecto a sus niveles y reas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que
desarrollaban y ejercicio, dio lugar a la administracin por reas de
responsabilidad, con un adelanto y xito enormes, adems delo enunciado, en el
control, abatimiento de gastos y superacin de las actividades en forma racional.
Administracin por objetivos

La administracin por objetivos se basa en la participacin directa de los

funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que: la
persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona.
La participacin directa en la fijacin de los objetivos del puesto, es una motivacin
para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el presupuesto por
reas y niveles de responsabilidad que a travs de su participacin en la
elaboracin de los presupuestos, se interese a la gente encarada de observarlos
tambin.
contabilidad por reas de responsabilidad
Esta fase de la contabilidad se ha derivado de la administracin por reas de
responsabilidad, antecedente que la viene a situar como herramienta a la
administracin.
La contabilidad tiene el fin de proporcionar informacin veraz, amplia y a tiempo de
las operaciones realizadas. Cuando se hace referencia a los aspectos comunes de
procedimientos, registros e informes, se le conoce con el nombre de contabilidad
general o tradicional pero cuando cambia el sentido de la informacin que
proporciona, busca identificar los ingreso y los costos con los niveles y las reas
funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones, para
medir la actuacin de los funcionarios responsables de duchas divisiones, s ele
conoce como contabilidad por reas de responsabilidad. Esta nueva modalidad es
de un verdadero auxilio al control interno, que pretende identificar quien incurre en
el gasto y por qu.

1.3 Caso prctico

Los presupuestos son informes que se presentan para mostrar las aspiraciones o
metas que se esperan alcanzar, si se predeterminan los datos los presupuestos
sern ms acertados, lo cual reduce las desviaciones que podran tener con el real
y con esto se puede tener una informacin ms acertada, alcanzable y fiel en los
presupuestos.

1.3.1 Introduccin
Cuando los presupuestos se basan en una contabilidad por reas de
responsabilidad brindan una retroalimentacin a la alta gerencia, acerca del

desempeo en relacin con el presupuesto de diferentes gerentes de centros de

responsabilidad.1
Cuando se usan de manera adecuada, las diferencias entre los resultados reales y
las cantidades presupuestadas las cuales se denominan variaciones ayudan a los
gerentes a implementar y evaluar las estrategias en tres formas:
Advertencia oportuna. Las variaciones alertan oportunamente a los
gerentes sobre los eventos que no son evidentes de una manera fcil o
inmediata. Los gerentes podran entonces tomar acciones correctivas o
beneficiarse de las oportunidades disponibles. Por ejemplo, despus de
observar una pequea disminucin en ventas durante este periodo, quiz
los gerentes estn interesados en investigar si esto es un indicador de un
declive incluso ms pronunciado que se presentar ms adelante durante el
ao.
Evaluacin del desempeo. Las variaciones motivan a los gerentes para
sondear qu tan bueno ha sido el desempeo de la compaa en la
implementacin de sus estrategias. Se usaron con eficiencia los
materiales y la mano de obra? Aumentaron los gastos de investigacin y
desarrollo como se haba planeado? Disminuyeron los costos por garanta
de los productos como se esperaba?
Evaluacin de la estrategia. En ocasiones, las variaciones indican a los
gerentes que sus estrategias son inefectivas. Por ejemplo, una compaa
que est interesada en competir mediante la reduccin de los costos y el
mejoramiento de la calidad podra encontrar que alcanza tales metas, pero
que ello tiene un efecto escaso sobre las ventas y las utilidades. La alta
gerencia podra interesarse entonces por revaluar la estrategia.
El nivel de control es el grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre
los costos, los ingresos o los aspectos relacionados por los cuales es responsable.
Un costo controlable es cualquier costo que est bsicamente sujeto a la
influencia de un cierto gerente de centro de responsabilidad durante un periodo
determinado. Un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad podra
excluir todos los costos no controlables del reporte del desempeo de un gerente,
o bien, segregar tales costos de los costos controlables. Por ejemplo, el reporte
del desempeo de un supervisor de operaciones mecnicas estara confinado a
los materiales directos, a la mano de obra directa, a la energa y a los costos por
mantenimiento de una mquina, y podra excluir costos tales como la renta y los
impuestos que se pagan sobre la planta.
1 CHARLES T. HORNGREN Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial Decimocuarta edicin PEARSON
EDUCACIN, Mxico, 2012. Pag. 200.

1.3.2 Codificacin del organigrama

Para alcanzar las metas que se describieron en el presupuesto maestro, una
compaa debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados desde los altos
ejecutivos a travs de todos los niveles de la administracin, hasta cada trabajador
sujeto a un supervisor. La coordinacin de los esfuerzos de la compaa significa
la asignacin de responsabilidades a aquellos gerentes que sean responsables de
sus acciones en trminos de la planeacin y el control de los recursos humanos,
as como de otro tipo de recursos. La forma en que cada compaa estructure su
propia organizacin determinar en forma significativa la manera en que se
coordinarn los esfuerzos de la compaa.
La estructura de una organizacin es un arreglo de las lneas de responsabilidad
dentro de la empresa. Cualquier gerente, indistintamente de su nivel, est a cargo
de un centro de responsabilidad, que es una parte, un segmento o una subunidad
de una organizacin, cuyo lder es responsable por un conjunto especfico de
actividades. Cuanto ms alto sea el nivel del gerente, ms amplio ser el centro de
responsabilidad y mayor ser el nmero de sus subalternos. La contabilidad por
reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las
acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. A continuacin
se presentan cuatro tipos de centros de responsabilidad:

Centro de costos: el gerente es nicamente responsable de los costos.

Centro de ingresos: el gerente es nicamente responsable de los
ingresos.
Centro de utilidades: el gerente es responsable de los ingresos y los
costos.
Centro de inversin: el gerente es responsable de las inversiones, los
ingresos y los costos.

El departamento de mantenimiento de un hotel Marriott es un centro de costos,

porque el gerente de mantenimiento es responsable nicamente de los costos y,
por lo tanto, este presupuesto se basa en los costos. El departamento de ventas
es un centro de ingresos porque el gerente de ventas es responsable
principalmente de los ingresos y, por consiguiente, este presupuesto se basa en
ingresos. El gerente del hotel est a cargo de un centro de utilidades porque es
responsable tanto de los ingresos como de los costos y, por lo tanto, este
presupuesto se basa en ingresos y costos. El gerente regional responsable de la
determinacin del monto que se deber invertir en nuevos proyectos del hotel, as
como de los ingresos y los costos que se generen a partir de tales inversiones,
est a cargo de un centro de inversin, de manera que este presupuesto se basa
en ingresos, costos y la base de la inversin. Un centro de responsabilidad se
7

puede estructurar con la finalidad de promover una mejor alineacin de las metas
individuales y de las metas de toda la compaa.2

1.3.3 Catlogo de cuentas

El catlogo de cuentas se define como el plan de cuentas que nos sirve para el
registro, clarificacin y aplicacin de las operaciones a las actividades
correspondientes.
O bien, el catlogo de cuentas ser una lista ordenada de cuentas, esto es, un
listado de las cuentas que en un momento determinado son las requeridas para el
control de operaciones de una entidad quedando sujeto, por ende, a una
permanente actualizacin.
La importancia del catlogo puede expresarse de la siguiente manera:
Es la base del sistema contable.
Es la base para unificar criterios del registro uniforme de las transacciones
realizadas.
Es la base y gua para la elaboracin de los estados financieros.
Sirve de gua para la elaboracin de presupuestos.
Es imprescindible si se cuenta con un sistema de cmputo.

CHARLES T. HORNGREN Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial Decimocuarta edicin PEARSON

EDUCACIN, Mxico, 2012. Presupuestos y contabilidad por reas de responsabilidad Pag. 199 - 200.

De lo anterior se desprende que, al elaborar un catlogo de cuentas, debe

tomarse en consideracin el tipo de empresa, sus actividades, operaciones y el
volumen de las mismas, para preparar una adecuada agrupacin y clasificacin de
las cuentas y subcuentas en los diversos tipos que ya conocemos. 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuentas De Activo
Cuentas De Pasivo
Cuentas De Capital Contable
Cuentas Complementarias De Activo
Cuentas De Resultados Acreedoras
Cuentas De Resultados Deudoras
Cuentas De Orden

1.3.4 Contenido de los informes

Los Informes, Informes-Responsabilidad, o Costo-Responsabilidad, presupuestos,
debern pronosticar datos:

Exclusivos del rea a caro y necesarios.

Sencillos de entender.
Elaborados peridica y oportunamente
Que contribuyan a la elaboracin de estadsticas.
Comparables con los histricos.
En trminos comparables con otras reas y niveles.
Que ayuden a hacer grficas, que reflejen el comportamiento y la actuacin
del rea, nivel y su responsable, para comparar con otras reas en los
trminos que sean posibles.

Contenido
El encabezado:
El ttulo del tipo de informe de actuacin de que se trata.
Informe Ingreso-Responsabilidad o
Informe Costo-Responsabilidad.
El nivel al que se hace.
3 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD lvaro Javier Romero Lpez Cuarta edicin McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V. pag. 343.

El rea al que pertenece.

Departamento (funcin propia)
El nmero de codificacin o de cuenta que se le asigno para controlarlo.
El nombre del encargado de esta rea especfica.
En el cuerpo se citaran los datos que se consideren necesarios y sobre todo tiles
como:
Cuentas del libro Mayor para conciliar el sistema Tradicional con el de Nivel reas.
Subcuentas, si se usa un catlogo de subcuentas, como el que se sugiere;
coincidirn el Tradicional y el de reas y Niveles.
Concepto, nombre de las subcuentas o elementos que se quiera detallar.
Columna para datos presupuestos, que a su vez harn detalle de:
Las cifras controlables por el encargado de rea, las que determinan su
actuacin.
Las cifras no controlables por el encargado, pero imputables al rea.
La suma o total de cifras correspondientes al rea.
Columna para datos reales, preparados en las mismas condiciones que los
presupuestos, para su debida comparacin.
Una columna para las variaciones, en Costos Estimados; desviaciones en la
circunstancia de utilizar Estndar, derivadas de la diferencia entre los datos
presupuestados y realizados.4

4 http://apuntescarmenuaeheszi.blogspot.mx/2011/10/presupuestos-por-areasy-niveles-de.html

10

1.3.5

11

Desarrollo
12

13

CONCLUSIN

Para concluir los presupuestos por rea de responsabilidad se realizan en cada

rea de la empresa, este lo realiza cada jefe de departamento, para realizar una
mejor organizacin para logar los objetivos presupuestales de la empresa.
Entonces podemos decir que es necesario llevar a cabo este tipo de presupuesto
en una empresa ya que si ellos no se podran llevar el control de los que necesitan
en realidad los departamentos y abra un derroche de recursos.

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BIBLIOGRAFA

BURBANO, J. (2005) Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Tercera Edicin.
LAWLER, D. (1992) Finanzas de los Negocios para Administradores Ediciones de
la secretara de postgrado UNELLEZ San Fernando de Apure Venezuela.
MALLO, C. y MERLO J. (1996) Control de Gestin y Control Presupuestario
Editorial McGRAW-HILL/Interamericana de Espaa.
OCHOA, G. (2001) Administracin Financiera Mc Graw Hill Mxico. Primera
Edicin.
RONDON, F, (2001) Presupuesto (Teora y Practica Integrada) Ediciones Fragor.
Caracas-Venezuela.
SARMIENTO, E. (1989) Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad
Distrital. Bogot.
WELSCH, G. (1972) Presupuesto: Planificacin y Control de Utilidades Editorial
UTHEA Mxico D.C.
CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL Charles T. Horngren
Decimocuarta edicin Pearson educacin, Mxico, 2012.
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD lvaro Javier Romero Lpez Cuarta edicin
Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. De C.V.
http://apuntescarmenuaeheszi.blogspot.mx/2011/10/presupuestos-por-areas-yniveles-de.html

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