Mejora Continua Del Servicio

An cuando exista una operacin del servicio exitosa, siempre
se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudar

a proteger una posible prdida de competitividad adems de
asegurarse de obtener los mejores resultados posibles.
Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la
identicacin e introduccin de un ciclo de mejoras en la
gestin del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la
evaluacin y mtricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de
corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente
benecia a los clientes de su negocio.
Mejora Continua del Servicio

ISBN 978-0-11-331146-0
www.tso.co.uk
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9 780113 311460
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una Value Added Licence basada en los trminos estndar adaptados a sus requisitos particulares,
incluyendo las condiciones de pago
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ITIL (r) es una Marca Comercial Registrada, y una Registered Community Trade Mark de la Office of
Government Commerce, y est Registrada en la U.S. Patent and Trademark Office
El logo Swirl (tm) es una Marca Comercial de la Office of Government Commerce
Primera publicacin en 2009
ISBN 978 0 11 331146 0
Impreso en el Reino Unido para The Stationery Office
Contenido
Lista de figuras
4 Procesos de Mejora Continua del

Servicio
Lista de tablas
vii
41
4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
43
Prlogo de OGC
viii
4.2 Informes del servicio
66
Prlogo del Arquitecto Jefe
ix
4.3 Medicin del servicio
68
Prlogo
4.4 Retorno de la inversin para CSI
84
4.5 Preguntas de negocio para CSI
89
4.6 Gestin del Nivel de Servicio
92
Agradecimientos
xii
1 Introduccin
1.1 Descripcin general
5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua

del Servicio
95
1.2 Contexto
5.1 Mtodos y tcnicas
97
1.3 Propsito
5.2 Evaluaciones
98
1.4 Uso
5.3 Benchmarking
104
2 Gestin del servicio como una prctica 9
5.4 Marcos de trabajo de medicin y

elaboracin de informes
110
5.5 El ciclo de Deming
116
5.6 CSI y otros procesos de gestin del servicio 117

5.7 Resumen
2.1 Qu es la gestin del servicio?
11
2.2 Qu son los servicios?
11
2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo

de vida
12
2.4 Fundamentos de la Mejora continua del

servicio
13
6 Organizacin para la Mejora Continua

del Servicio
133
3 Principios de la mejora continua del

servicio
25
3.1 CSI y cambio organizacional
131
6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo

a CSI
135
27
6.2 La matriz de responsabilidades
142
3.2 Propiedad
27
6.3 Resumen
146
3.3 Definiciones de roles
27
7 Consideraciones sobre la tecnologa
3.4 Directrices externas e internas
28
28
29
30
3.8 Gestin del Conocimiento
34
8 Implementacin de la Mejora Continua

del Servicio
157
3.9 Benchmarks
34
3.10 Gobierno
35
3.11 Marcos de trabajo, modelos, estndares y

sistemas de calidad
37
147
7.1 Herramientas para dar apoyo a las

actividades de CSI
149
7.2 Resumen
155
8.1 Consideraciones crticas para

implementar CSI
159
8.2 Dnde comenzar?
159
8.3 Gobierno
160
8.4 CSI y cambio organizacional
161
8.5 Estrategia y plan de comunicacin
166
8.6 Resumen
168
iv
| Contenido
9 Desafos, factores crticos de xito y

riesgos
171
9.1 Desafos
173
9.2 Factores crticos de xito
173
9.3 Riesgos
173
9.4 Resumen
174
Eplogo
175
Apndice A: Gua complementaria
179
A1 Innovacin, correccin y mejora
181
A2 Mejores prcticas que respaldan CSI
181
Informacin adicional

Referencias
Glosario
191
193
195
Lista de acrnimos
197
Lista de definiciones
200
Lista de figuras
Todos los diagramas que se incluyen en esta publicacin
tienen la intencin de proporcionar una ilustracin y
gua de los conceptos de la Prctica de la Gestin del
Servicio de ITIL. Han sido elaborados artsticamente
para reforzar visualmente los conceptos clave y no
estn concebidos para cumplir con un mtodo formal
o estndar de representacin tcnica. El Modelo de
Servicio Integrado de Prcticas de Gestin del Servicio
de ITIL satisface los estndares de representacin
tcnica y debe consultarlo si desea obtener los
detalles completos. Consulte los detalles en www.bestmanagement-practice.com/itil.
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prcticas de gestin
de servicios
Figura 1.2
Ncleo de ITIL
Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y

significado de los servicios
Figura 2.2
Un proceso bsico
Figura 2.3
Modelo de Mejora Continua
Figura 2.4
Modelo de gaps del servicio
Figura 2.5
Columna vertebral del portfolio de servicios
Figura 2.6
CSI y el ciclo de vida del servicio
Figura 4.5
Diagrama del logro del nivel de servicio
Figura 4.6
Impulsores de primer a cuarto orden
Figura 4.7
Diagrama de integracin del ciclo de vida
Figura 4.8
Desde el CSF hasta las medidas
Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del

servicio
Figura 4.10 Informe de disponibilidad
Figura 4.11 Modelo de medicin del servicio
Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. gestin del
servicio
Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio
Figura 4.14 Nmero de etiquetas de incidencia abiertas
por el Centro de Servicio al Usuario a lo
largo del tiempo
Figura 4.15 Comparacin entre las etiquetas de
incidencia abiertas y resueltas en el primer
contacto por el Centro de Servicio al
Usuario
Figura 4.16 Extraer mediciones y mtricas de las metas
y objetivos
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de

ITSM
Figura 4.17 Minutos de interrupcin temporal

informados para un servicio
Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del

servicio de Bernard-Doppler
Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del

negocio
Figura 3.1
El ciclo de Deming
Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas
Figura 3.2
Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un

proceso
Figura 3.3
Por qu medimos?
Figura 3.4
El proceso de mejora en 7 pasos
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de

recopilacin
Figura 5.3
Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100

procesos de evaluacin antes de la mejora
Figura 5.5
Cuadro de Mando Integral de TI
Figura 3.6 La Gestin del Conocimiento permite

mejores decisiones de TI
Figura 5.6
Ciclo de Deming adaptado para CSI
Figura 3.7
Gobierno de la empresa (fuente: CIMA)
Figura 5.7
Ciclo de vida expandido del incidente
Figura 4.1
El Proceso de Mejora en 7 Pasos
Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la

Capacidad del Servicio
Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y

recoleccin de datos
Figura 4.3
Desde la visin hasta las medidas
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de

procesamiento de datos
Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de

negocio
Figura 5.10 Vinculacin entre el Servicio y la Gestin de
la Capacidad de los Recursos
vi
| Lista de figuras
Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y

la Gestin de la Capacidad de los Recursos
Figura 5.12 Actividades de Gestin de la Capacidad
Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestin del
riesgo
Figura 5.14 Fuentes de conocimiento
Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad
necesarios para CSI
Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la
Gestin de Cambios
Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de
la Gestin de Cambios: autorizacin de
cambio
Figura 6.4 Roles de Gestin del Servicio y
participacin del cliente
Figura 7.1
Sistema de Gestin de la Configuracin
Figura 7.2 Visin centrada en el servicio de la empresa

de TI
Figura 8.1
La reingeniera de procesos lo cambia todo
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los

esfuerzos de transformacin fracasan
Figura 8.3
La visin se vuelve confusa
Figura 8.4
Figura A.1
Innovacin, correccin, mejora y CSI
Figura A.2
Diagrama de Gantt
Figura A.3
Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache
Figura A.4
La Triloga de la Calidad
Figura A.5
Marco de trabajo de gobierno de la gestin
Lista de tablas
Tabla 3.1
Actividades clave y roles asignados
Tabla 5.5
Anlisis DAFO
Tabla 4.1 Procedimiento de monitorizacin y

recoleccin de datos
Tabla 5.6
Ejemplo de anlisis DAFO de CSI
Tabla 5.7
Requisitos de los departamentos
Tabla 5.8
Registro de riesgos
Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de

Tabla 4.3 Ejemplos de mtricas de la calidad del
servicio
Tabla 4.4 Categoras para evaluar el rendimiento de
negocio
Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del
valor de gestin del servicio
Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave
de rendimiento
Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros
de Servicio al Usuario
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe
resumido
Tabla 4.9 Informe de servicio de los minutos de
interrupcin temporal en comparacin
con el objetivo
Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el
tiempo objetivo para la reanudacin del
servicio
Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de
muestra
Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla de poltica
Tabla 4.14 Anlisis del impacto del fallo del
componente
Tabla 4.14 Costes del tiempo de cada de los
diferentes servicios e informacin sobre la
inversin
Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado personas,
proceso y tecnologa
Tabla 4.16 Distribucin de deseos, objetivos y
razones
Tabla 5.1 Recursos de evaluacin
Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura
anterior
Tabla 5.3
Modelo de madurez CMMI
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del

Centro de Servicio al Usuario
Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad definir lo

que debera medir
que puede medir
Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad
obtener los datos
procesar los datos
Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad anlisis
de los datos
presentacin y uso de la informacin
implementacin de acciones correctivas
Tabla 6.8 Comparacin de Gestor de CSI, Gestor de
Nivel de Servicio y Propietario del Servicio
Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI
Tabla 6.10 Matriz RACI ejemplo de matriz de
responsabilidades de Gestin de Cambios
basada en el flujo de proceso
Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de
comunicacin
Tabla A.1
Las cuatro fases del mtodo de Juran
Prlogo de OGC
Desde su creacin, ITIL ha evolucionado hasta
convertirse en el referente para la Gestin de los
Servicios de TI ms ampliamente aceptado del mundo.
Sin embargo, junto con este xito, est implcita la
responsabilidad de garantizar que dicho modelo de
trabajo pueda adaptarse a un entorno de negocio global
y cambiante. Los requisitos de la gestin del servicio se
ven configurados inevitablemente por el desarrollo de la
tecnologa, por los nuevos modelos de negocio y por
el aumento de las expectativas de los clientes. Nuestra
ltima versin de ITIL se ha creado como respuesta a
estos factores.
Esta publicacin es una de las cinco publicaciones
principales que describen las prcticas de gestin de
los servicios de TI que componen ITIL. Son el resultado
de un proyecto de dos aos de revisin y actualizacin
de las directrices. El nmero de profesionales de la
gestin del servicio que han ayudado en todo el mundo
a desarrollar el contenido de estas publicaciones es
impresionante. Su experiencia y conocimiento han
contribuido a la generacin del contenido para ofrecerle
un conjunto coherente de guas de alta calidad.
Esto est respaldado por el desarrollo continuo de
un esquema completo de cualificaciones, junto con
consultora y formacin acreditadas.
Ya forme parte de una empresa global, de un
departamento gubernamental o de un pequeo negocio,
ITIL le permitir acceder a una experiencia profesional
de gestin del servicio de primer nivel. Bsicamente,
coloca los servicios de TI en su lugar, en el corazn de
las operaciones de negocio de xito.
Peter Fanning
Acting Chief Executive
Office of Government Commerce (OGC)
Prlogo del Arquitecto Jefe

Las prcticas de la gestin del servicio ITIL se basan
en un marco de trabajo slido de conceptos, procesos,
funciones y actividades que aportan resultados positivos
al valor para el negocio. Uno de los rasgos uniformes
de estas prcticas es el objetivo de mejorar la madurez
y por lo tanto la excelencia de los servicios en todas las
formas posibles.
Independientemente de lo que hagamos en nuestras
vidas diarias, evaluamos de forma permanente cmo
podemos mejorar la calidad y el sentido en todo lo que
logramos. Confiamos en las experiencias de nuestros
compaeros para aprender y medir cmo rendimos en
ese contexto.
La Mejora Continua del Servicio envuelve el ciclo de vida
del servicio ITIL ejerciendo influencia en cada aspecto de
la gestin del servicio para mejorar nuestro desempeo,
capacidad y valor para el negocio como proveedores de
servicio.
El aspecto ms importante para entender cmo mejorar
reside en saber qu medir y cmo estas medidas se
pueden evaluar, analizar y utilizar como base para las
mejoras.
Esta publicacin forma parte de un ciclo de vida global
de las prcticas de gestin del servicio y gua al lector
para que comprenda las mediciones del servicio, cmo
evaluar la salud y madurez de la gestin global del
servicio, y qu hacer para mejorarla.
Las directrices propuestas en la Mejora Continua del
Servicio se basan en una visin de mejora de la calidad
del servicio desde la perspectiva de negocio.
Como proveedores de servicio, lo que pensamos de
nuestra calidad de servicio es importante, pero lo que
piensan nuestros clientes de negocio es primordial para
nuestra supervivencia.
Los proveedores de servicio que realmente se toman en
serio la mejora del servicio, necesitan disponer y utilizar
las prcticas que se incluyen en esta publicacin.
Sharon Taylor
Chief Architect, ITIL Service Management Practices
Prlogo
El valor principal en el que se basa el desarrollo de
ITIL es el reconocimiento de que las organizaciones
dependen cada vez ms de las TI para alcanzar sus
metas empresariales y satisfacer sus necesidades de
negocio. Esta creciente dependencia conlleva mayor
necesidad de servicios de TI de calidad, una calidad que
se corresponda con las necesidades del negocio y los
requisitos del usuario a medida que surjan.
Esto es cierto independientemente del tipo o tamao
de la organizacin, ya sea un gobierno nacional, un
conglomerado multinacional, una oficina descentralizada
con provisin centralizada o local de TI, un proveedor
de servicio externalizado o un entorno simple de oficina
con una nica persona que proporcione soporte de
TI. En cada caso existe el requisito de proporcionar un
servicio que sea econmico, y a la vez fiable, coherente
y ajustado al propsito.
La gestin del servicio de TI (ITSM) se ocupa de
proporcionar y dar soporte a servicios de TI que
sean adecuados a las necesidades del negocio de la
organizacin. ITIL proporciona un conjunto coherente,
consistente e integral de mejores prcticas para los
procesos de gestin del servicio TI, que promueve un
mtodo de calidad para lograr la eficacia del negocio y
la eficiencia en el uso de los sistemas de informacin.
Los procesos de gestin del servicio de ITIL se han
ideado para ser implementados con el objetivo de
afianzar, sin imponer, los procesos de negocio de una
organizacin. Los proveedores de servicios de TI se
esforzarn en mejorar la calidad del servicio, aunque
al mismo tiempo intentarn reducir los costes o, como
mnimo, mantener los costes al nivel actual.
Los procesos de mejores prcticas descritos en esta
publicacin apoyan, y a su vez estn respaldados por,
la Norma ISO para la Gestin del servicio de TI (ISO/IEC
20000) y la norma de calidad ISO, ISO 9000.
Este libro representa un conjunto de principios, prcticas
y mtodos que se pueden aplicar conjuntamente con
objeto de generar un mtodo para la mejora continua
del servicio, ya sea en el sector pblico o privado. Las
directrices incluidas en esta publicacin se han escrito
para gestores y practitioners de todos los niveles, ya
sean altos ejecutivos que aportan liderazgo y direccin a
travs de objetivos, polticas y estrategias; o consultores,
expertos y profesionales que llevan a cabo programas y
operaciones que materializarn en ltima instancia los
objetivos. Esta publicacin trata sobre mejoras continuas
del servicio efectivas. Se tiene que tener en cuenta
que las mejoras se clasificarn segn mbito y escala.
Dependiendo de la naturaleza de sus negocios los

lectores podran estar interesados en una o ms de las
perspectivas anteriores, bien de manera secuencial o en
combinacin.
Esta publicacin est enmarcada en el mbito de ITIL,
que es a da de hoy, el marco de trabajo ms conocido
en todo el mundo entre las organizaciones que buscan
desarrollar y mejorar sus capacidades en la gestin de
servicios de TI.
Los borradores de esta publicacin han sido revisados
por consultores, expertos, practitioners y gestores de
negocio con estrictos criterios para que se puedan
considerar como mejor prctica. Esto incluye clientes
y proveedores de servicios de TI que afrontan algunos
problemas difciles que esperaran poder resolver de
manera ms sencilla a travs de los conocimientos
adecuados. El principio a seguir ha sido que las
decisiones, prcticas y mtodos de gestin deben
basarse en evidencias consistentes ms que en
opiniones sin verificar, en nociones populares y en
informacin insuficiente. En otras palabras, esta
publicacin proporciona una gestin del servicio basada
en evidencias que puede ser til y relevante para crear
y proporcionar valor a sus clientes en forma de servicios.
Sin ser demasiado prescriptiva o excesivamente genrica,
esta publicacin tiene por objetivo alcanzar un equilibrio
proporcionando principios, prcticas y mtodos robustos
que se puedan aplicar en escenarios de negocio y
contextos organizativos cambiantes.
La Mejora Continua del Servicio (CSI) es, como su propio
nombre indica, una actividad continua tejida dentro de
la estructura de una organizacin, en contraposicin a
una respuesta reactiva a una situacin especfica o a una
crisis temporal. Estas soluciones de emergencia son la
respuesta a quejas del tipo:
Oh Dios mo, la red sigue sin dar servicio, funciona
y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un

plan de estabilidad inmediato.
Los servidores acaban de caerse! Necesitamos
comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio...

ya mismo!
Lamentablemente, debido a que la red funciona
de forma intermitente y los servidores no dejan

de caerse, el estado de nimo del personal de
TI est por los suelos. Necesitamos un programa
para fomentar el espritu de equipo que genere un
cambio positivo inmediato.
Prlogo |
Este mtodo es demasiado comn actualmente

en las organizaciones y tiene muy poco que ver
con la disciplina de CSI. La implementacin de CSI
implicar cambios importantes en la mayora de las
organizaciones. Esta iniciativa de cambio, adems de la
mejora del servicio en toda su amplitud, es el foco de
esta publicacin.
Continuo versus ininterrumpido

El diccionario online de la Wikipedia diferencia entre los
dos trminos:
l Ininterrumpido es la palabra ms contundente, y
denota que la continuidad o unin de las partes es
absoluta; como, por ejemplo, un suministro elctrico
ininterrumpido; un flujo ininterrumpido de agua.
Continuo, en la mayora de los casos, marca una
sucesin cerrada y sin rupturas de elementos, ms

que una continuidad absoluta. Por lo tanto, cuando
hablamos de chubascos continuos, nos referimos a
una repeticin con interrupciones ocasionales.
Por lo tanto, se ha tomado la decisin de utilizar la
palabra continua en el ttulo de esta publicacin y en
todo el contenido de la misma. Una organizacin de
TI no se mejorar ininterrumpidamente siguiendo un
ritmo uniforme, ya que la naturaleza de este proceso
ser cclica: habr un periodo de estabilidad seguido
por ms mejoras, y a continuacin un nuevo nivel de
estabilidad seguido por ms mejoras, etc.
Informacin de contacto
Puede encontrar los detalles de toda la gama de
publicaciones sobre ITIL en www.best-managementpractice.com/itil.
Para disponer de ms informacin sobre la acreditacin
de cualificaciones y formacin visite www.itil-officialsite.
com. De forma alternativa, puede ponerse en contacto
con:
APMG Service Desk
Sword House
Totteridge Road
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel.: +44 (0) 1494 452450
Correo electrnico: servicedesk@apmg.co.uk
xi
Agradecimientos
Arquitecto Jefe y autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc)
Chief Architect
Gary Case (Pink Elephant)
Autor
George Spalding (Pink Elephant)
Autor
Equipo de redaccin de ITIL

El equipo de redaccin de ITIL contribuy a crear
esta gua a travs de comentarios sobre el contenido
y la alineacin del conjunto. Extendemos nuestro
agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente
a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley
Hannah (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University),
Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor
Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture),
Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) y David Wheeldon
(HP).
Tutores
Alan Nance y James Siminoski.
Contribuciones adicionales
Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo
y experiencia a la Mejora Continua del Servicio. Jim
Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el soporte
proporcionado por Pink Elephant; al equipo de
redaccin en el desarrollo de esta publicacin; y al
soporte de Jenny Dugmore, Coordinador del Grupo de
Trabajo ISO/IEC 20000; Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes y Michiel van der Voort.
Los autores tambin quisieran expresar su
agradecimiento a Pierre Bernard, Anil Dissanayake,
Troy DuMoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane
Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst y
Marianna Ruocco de Pink Elephant; Rick Joslin de Help
Desk Institute; y Bill Powell de IBM.
Con el objetivo de desarrollar ITIL v3 de manera que
reflejase la mejor prctica actual y generar publicaciones
de valor duradero, OGC consult ampliamente a
diferentes grupos de inters de todo el mundo en cada
etapa del proceso. OGC tambin deseara expresar
su agradecimiento a las siguientes personas y a sus
organizaciones por sus contribuciones para la renovacin
de la gua de ITIL:
El grupo asesor de ITIL

Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independiente; Signe-Marie
Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa;
Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans,

DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm
Fry, FRY-Consultants; John Gibert, Independiente;
Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony
Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance,
ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don Page, Marval
Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James
Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon,
Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics
PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker,
Atos Origin NL; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy
Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro
Debenedet, Business IT; John Donoghue, HP; Brian
Helstrom, IBM; Mike Ellis, Ministry of Social Development,
New Zealand; Daniel Ernst, IBM; Joseph Forte, Forte
Services Conseils Inc; William Giotto, HP; Ashley Hanna,
HP; Michael Holderness, ICore Ltd; Kevin Holland, NHS
Connecting for Health; Gary Holmes, ITSM Solutions
Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; John Jasinski, Accenture;
Albert Lau Tsz Ming, IBM; Paul Leenards, Getronics
PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin Lovell, HP;
Goran Lundqvist, LDC, Lunds University; Ian Macdonald,
Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Steven McReynolds,
Microsoft Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra,
Deloitte Consulting LLP; Patrick Musto, STB; Karen Navoy,
IBM; Peter Ober, HP; Alejandro Pestchanker, Microsoft;
Valor Poland, Pultorak & Associates; Bill Powell, IBM; Ron
Richard, Inherent Quality; Liesbeth Riekwel, Germeente
Rotterdam, ICT Services; Sameer Sahay, Providence
Health and Services; Rudolf Salinger, IBM; Frances
Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources
Ltd; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Gabriel
Stefan, Independiente; H P Suen, The Hong Kong Jockey
Club; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Leo
van Selm, ProRail; David Whapples, Link Interchange
Networks; Julian White, NHS Connecting for Health; Paul
Wilkinson, Getronic PinkRoccade; Alan Yamamoto, IBM;
Frank Zielke, Inforora GmgH.
itSMF Espaa desea agradecer a todos los que
participaron y ayudaron en la traduccin y revisin
de este material en espaol. Al esfuerzo conjunto de
la Junta de Gobierno de itSMF Espaa, y el apoyo de
los Comits de Estndares y Publicaciones de itSMF
Espaa. Muy en especial a los expertos y lderes que
han contribuido con su tiempo y experiencia, y a las
compaas que les apoyaron:
Agradecimientos |
Expertos:
Toni Snchez Bosch ITental
Rodrigo Lera Benito Consultor Independiente

Marc Aut Artal Indra
Julio Csar Garca Martnez Software Solutions Centre
David Montero Alonso Avansis Integracin
Martn Guilln Moitio Avansis Integracin
Coordinador: Daniel Rodrguez Ma Sun
Microsystems
Coordinador de Publicaciones: Marlon Molina Tecnofor
Patrocinadores:
Preferente:

Fujitsu
Numara
HP
Tecnofor
Traduccin:
Translatorcom.net
xiii
Introduccin
1 Introduccin
1.1 Descripcin general
La Mejora Continua del Servicio (CSI) no representa
un concepto nuevo. Las organizaciones han tratado
sobre este asunto durante muchos aos, pero para la
mayora de ellas este tema no ha pasado de la etapa de
discusin. Para muchas organizaciones, CSI se convierte
en un proyecto cuando algo ha fallado y ha perjudicado
gravemente al negocio. Una vez se resuelve el problema,
el concepto se olvida rpidamente hasta que se produce
el siguiente fallo importante.
Una vez que una organizacin ha realizado el proceso de
identificacin de sus servicios, y asimismo ha desarrollado
e implementado los procesos de la gestin de los servicios
de TI (ITSM) para poder llevar a cabo esos servicios,
muchos creen que ya se ha realizado el trabajo difcil.
Qu gran equivocacin! El trabajo de verdad slo acaba
de empezar. Cmo consiguen las organizaciones la
aceptacin del uso de los nuevos procesos? Cmo miden,
generan informes y utilizan los datos las organizaciones
para mejorar no slo los nuevos procesos sino para
mejorar continuamente los servicios que se estn
proporcionando? Esto requiere una decisin consciente
para adoptar CSI con objetivos claramente definidos,
procedimientos documentados, entradas, salidas y roles
y responsabilidades identificadas. Para obtener xito, CSI
debe integrase dentro de la cultura de cada organizacin.
Debe realizarse una distincin previa en relacin con las
herramientas. En esta publicacin, la palabra herramienta
se aplica a las herramientas de software, como por
ejemplo herramientas integradas de gestin del servicio,
herramientas de monitorizacin, herramientas de
descubrimiento, herramientas de distribucin y repositorio
de software y similares. Cuando los autores se refieren a
las formas de realizar las actividades, se les denominar
como mtodos y tcnicas, aunque stos tambin podran
automatizarse.
1.2 Contexto
1.2.1Gestin del servicio
Tecnologas de la informacin es un trmino de uso
comn cuyo significado cambia segn el contexto. Desde
una primera perspectiva, los sistemas, aplicaciones e
infraestructuras de TI son componentes o subconjuntos de
un producto mayor. Facilitan, o se encuentran integrados
en, procesos y servicios.
Desde una segunda perspectiva, TI es una organizacin

con su propio conjunto de capacidades y recursos. Las
organizaciones de TI pueden ser de varios tipos como,
por ejemplo, funciones de negocio, unidades de servicios
compartidos y unidades centrales de la empresa.
Desde una tercera perspectiva, TI es una categora de
servicios utilizada por el negocio. Habitualmente se trata
de aplicaciones e infraestructuras de TI que organizaciones
de TI internas o proveedores externos de servicios
empaquetan y ofrecen como servicios. Los costes de TI se
tratan como gastos empresariales.
Y desde una cuarta perspectiva, TI es una categora
de activos empresariales que proporcionan una serie
de ventajas para sus propietarios, incluyendo, pero sin
limitarse a, ingresos, ganancias y beneficios. Los costes de
TI se tratan como inversiones.
1.2.2 Buena prctica de dominio pblico

Las organizaciones operan en entornos dinmicos con la
necesidad de aprender y adaptarse. Existe una necesidad
de mejorar el rendimiento mientras se gestionan los pros
y contras. Sometidos a una presin similar, los clientes
buscan aprovechar las ventajas de los proveedores
de servicio. Buscan estrategias de aprovisionamiento
del servicio que se adapten mejor a sus propios
intereses de negocio. En muchos pases, las agencias
gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro
tienen una propensin similar a externalizar en busca de
eficacia operativa. Esto ejerce una presin adicional sobre
los proveedores de servicio para mantener una ventaja
competitiva con respecto a las alternativas que pudieran
tener los clientes. El aumento de la externalizacin ha
expuesto particularmente a los proveedores internos de
servicio a una competencia inusual.
Para hacer frente a la presin, las propias organizaciones
se comparan con sus homlogos y buscan cubrir sus
carencias de capacidad. Una forma de eliminar esas
deficiencias es la adopcin de buenas prcticas de uso
generalizado en la industria. Existen muchas fuentes de
buenas prcticas entre las que se incluyen marcos de
trabajo pblicos, estndares y el conocimiento propietario
de organizaciones e individuos (Figura 1.1).
| Introduccin
Estndares
Empleados
Prcticas de la industria
Fuentes
(Generar)
Clientes
Investigacin acadmica
Proveedores
Formacin y educacin
Experiencia interna
Facilitadores
(Agregar)
Asesores
Tecnologas
Impulsores
Sustitutos
Competencia
Reguladores
Conformidad
(Filtrar)
Escenarios
(Filtrar)
Compromisos
Clientes
Ajuste del conocimiento a los objetivos,

contexto y propsito del negocio
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prcticas de gestin de servicios

Los estndares y marcos de trabajo pblicos resultan
atractivos cuando se comparan con el conocimiento
propietario:
El conocimiento propietario se integra profundamente
en las organizaciones y por lo tanto es difcil de

adoptar, reproducir, o transferir incluso con la
cooperacin de los propietarios. Tal conocimiento
normalmente se encuentra en forma de conocimiento
tcito que es inextricable y est deficientemente
documentado.
El conocimiento propietario est adaptado al contexto
local y para las necesidades empresariales especficas
hasta el punto de ser idiosincrtico. A menos que los
receptores de tal conocimiento tengan circunstancias
coincidentes, puede que el conocimiento no resulte
tan eficaz al aplicarlo.
Los propietarios de este conocimiento esperan verse
recompensados por sus inversiones a largo plazo.
Podran poner a disposicin tal conocimiento slo
bajo trminos comerciales, a travs de compras y de
contratos de licencia.
Los marcos de trabajo y normas disponibles
pblicamente, como por ejemplo ITIL, COBIT, CMMI,
eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO/IEC 20000 e ISO/
IEC 27001, se validan a travs de un conjunto

diverso de entornos y situaciones, ms que por la
experiencia limitada de una nica organizacin.
Estn sujetos a una amplia revisin a travs de
mltiples organizaciones y disciplinas. Se examinan
minuciosamente por diversos conjuntos de
colaboradores, proveedores y competidores.
Es ms probable que el conocimiento de los marcos
de trabajo pblicos se distribuya ampliamente entre
una gran comunidad de profesionales a travs de una
certificacin y formacin disponible pblicamente. Las
organizaciones pueden adquirir tal conocimiento con
mayor facilidad a travs del mercado laboral.
Ignorar los estndares y marcos de trabajo pblicos
puede situar innecesariamente a una organizacin en
desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio
conocimiento propietario sobre la base de una estructura
de conocimiento derivado de estndares y marcos de
trabajo pblicos. La colaboracin y coordinacin entre
organizaciones se simplifican si se fundamentan en
estndares y prcticas compartidas.
Introduccin |
Mejora
Continua
del Servicio
Transicin
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseo
del Servicio
Operacin
del Servicio
Figura 1.2 Ncleo de ITIL
1.2.3ITIL y buena prctica en la gestin del

servicio
Transicin del Servicio
El contexto de esta publicacin es el marco de trabajo

de ITIL como una fuente de buena prctica en la gestin
del servicio. ITIL se utiliza en organizaciones de todo
el mundo para establecer y mejorar las capacidades en
la gestin del servicio. ISO/IEC 20000 proporciona un
estndar formal y universal para las organizaciones que
deseen auditar y certificar sus capacidades de gestin
del servicio. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estndar
a cumplir y mantener, ITIL ofrece una estructura de
conocimiento til para cumplir el estndar.
ITIL tiene los siguientes componentes:

El Ncleo de ITIL - Gua de la mejor prctica aplicable
a todos los tipos de organizaciones que proporcionan

servicios para un negocio.
La Gua Complementaria de ITIL - Un conjunto
complementario de publicaciones con unas directrices
especficas para sectores industriales, tipos de
organizaciones, modelos operativos y arquitecturas
tecnolgicas.
El Ncleo de ITIL se compone de cinco publicaciones
(Fig. 1.2). Cada una de ellas proporciona las directrices
necesarias para un mtodo integrado tal y como requiere
la especificacin del estndar ISO/IEC 20000:
Estrategia del Servicio
Diseo del Servicio
Operacin del Servicio
Cada publicacin se centra en las capacidades que

presentan un impacto directo sobre el rendimiento de
un proveedor de servicio. La estructura del ncleo se
representa en la forma de un ciclo de vida. Es iterativa
y multidimensional. Garantiza que las organizaciones se
configuren para aprovechar las capacidades en un rea
y obtener aprendizaje y mejoras en otras. Se espera que
el Ncleo de ITIL proporcione estructura, estabilidad y
fortaleza a las capacidades de gestin del servicio con
principios, mtodos y herramientas duraderas. Esto sirve
para proteger inversiones y proporcionar el fundamento
necesario para medir, aprender y mejorar.
La gua en ITIL se puede adaptar para emplearla en
diversos entornos de negocio y estrategias organizativas.
La Gua Complementaria de ITIL proporciona flexibilidad
para implementar el Ncleo en un rango diverso de
entornos. Los profesionales pueden seleccionar la Gua
Complementaria en funcin de sus necesidades para
impulsar el Ncleo en un contexto de negocio dado, de
igual forma que se seleccionan los neumticos segn el
tipo de automvil, el propsito y las condiciones de la
carretera. Esto permite ampliar la duracin y portabilidad
de los activos del conocimiento y proteger las inversiones
en capacidades de gestin del servicio.
| Introduccin

La publicacin sobre la Estrategia del Servicio proporciona
las directrices sobre cmo disear, desarrollar e
implementar la gestin del servicio no slo como una
capacidad organizativa sino como un activo estratgico.
Se proporciona una orientacin sobre los principios que
sustentan la prctica de la gestin del servicio y que
resultan tiles para el desarrollo de las polticas, guas y
procesos de gestin del servicio durante todo el ciclo de
vida del servicio de ITIL. La publicacin sobre la Estrategia
del Servicio resulta til en el mbito del Diseo del
Servicio, Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y
de la Mejora Continua del Servicio. Los temas recogidos en
Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados,
internos y externos, activos del servicio, catlogo de
servicios y la implementacin de la estrategia a travs del
ciclo de vida del servicio. La gestin financiera, gestin
de la cartera de servicios, desarrollo organizativo y riesgos
estratgicos son algunos de los temas principales.
Las organizaciones utilizan la gua para establecer los
objetivos y expectativas de rendimiento para servir a
los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y
priorizar oportunidades. La Estrategia del servicio trata
de garantizar que las organizaciones estn en posicin
de manejar los costes y riesgos asociados a sus porfolios
de servicios, y se preparen no slo para lograr la eficacia
operativa, sino para conseguir un resultado diferenciador.
Las decisiones que se toman con respecto a la Estrategia
del Servicio tienen consecuencias de gran repercusin
incluyendo aquellas con efecto retardado.
Las organizaciones que ya ponen en prctica ITIL utilizan
este volumen como gua para realizar una revisin
estratgica de sus capacidades de gestin del servicio
basadas en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas
capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen
de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por
qu algo se tiene que realizar antes de pensar en cmo
realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas se
centran ms en el negocio del cliente. La Estrategia del
Servicio ampla el mbito del marco de trabajo de ITIL ms
all de la audiencia tradicional de los profesionales de la
gestin de los servicios de TI.
Diseo del Servicio

El volumen Diseo del Servicio proporciona una gua para
el diseo y desarrollo de servicios y de los procesos de
gestin del servicio. Recoge los principios y mtodos de
diseo que permiten convertir los objetivos estratgicos
en porfolios de servicios y activos del servicio. El mbito
del Diseo del Servicio no se limita a nuevos servicios.
Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar

o mantener el valor que se proporciona a los clientes
durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad
de los servicios, el cumplimiento de niveles de servicio y
la conformidad con los estndares y regulaciones. Sirve
de gua a las organizaciones sobre cmo desarrollar
capacidades de diseo para la gestin del servicio.

El volumen Transicin del Servicio proporciona una gua
para el desarrollo y mejora de capacidades para realizar
el paso a operaciones de servicios nuevos o modificados.
Esta publicacin proporciona una gua sobre cmo los
requisitos de la Estrategia del Servicio que se codifican
en el Diseo del Servicio se ponen en prctica de forma
eficaz en la Operacin del Servicio mientras se controlan
los riesgos de fallo y corte de servicio. La publicacin
combina prcticas en la gestin de la entrega, la gestin
del programa y la gestin del riesgo y las sita en el
contexto prctico de la gestin del servicio. Proporciona
una gua sobre la gestin de la complejidad relacionada
con los cambios en los servicios y los procesos de
gestin del servicio; evitando consecuencias indeseadas
mientras se innova. Se proporciona orientacin sobre la
transferencia de control de los servicios entre clientes y
proveedores de servicio.

El volumen contiene prcticas sobre la gestin de la
Operacin del Servicio. Incluye una gua para lograr
eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios
que garanticen el valor para el cliente y el proveedor
de servicio. Los objetivos estratgicos se materializan en
ltima instancia a travs de la Operacin del Servicio,
por lo que sta se convierte en una capacidad crtica. Se
proporciona una orientacin para saber cmo mantener
la estabilidad de la Operacin del Servicio, permitiendo
cambios en el diseo, escala, mbito y niveles de
servicio. Las organizaciones obtienen guas, mtodos y
herramientas detalladas del proceso para su uso en dos
perspectivas de control principales: reactiva y proactiva.
Los gestores y profesionales reciben el conocimiento que
les permita tomar las mejores decisiones en reas como
la gestin de la disponibilidad de los servicios, control
de la demanda, optimizacin del uso de la capacidad,
programacin de las operaciones y solucin de los
problemas. Se proporciona una gua sobre las operaciones
de soporte en los nuevos modelos y arquitecturas, como
por ejemplo servicios compartidos, servicios web, utility
computing (informtica bajo demanda) y comercio mvil.
Introduccin |

Este volumen proporciona una gua instrumental sobre
la creacin y mantenimiento del valor que se ofrece a los
clientes a travs de la mejora del diseo, introduccin y
operacin de los servicios. Combina principios, prcticas
y mtodos a partir de la gestin de la calidad, Gestin
de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones
aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en la
calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad
del negocio. Se proporciona la orientacin para vincular
los esfuerzos de mejora y los resultados con la estrategia,
diseo y transicin del servicio. Se establece un sistema
de realimentacin en bucle cerrado basado en el modelo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se especifica
en la ISO/IEC 20000, y que permite la introduccin de
cambios desde cualquier fase de planificacin.
1.3 Propsito
1.3.1Objetivo de esta publicacin
Esta publicacin pretende proporcionar una gua prctica
para evaluar y mejorar la calidad de los servicios, la
madurez global del ciclo de vida del servicio de ITSM y
sus procesos subyacentes, en tres niveles dentro de la
organizacin:
La salud global de ITSM como una disciplina
El alineamiento continuo del porfolio de servicios de
TI con las necesidades de negocio actuales y futuras

La madurez de los procesos de TI necesarios para
apoyar los procesos de negocio en un modelo
continuo del ciclo de vida del servicio.
1.3.2 mbito de esta publicacin

Esta publicacin se centra en CSI tanto desde una
perspectiva de servicio de TI, como desde una perspectiva
de proceso de ITSM, como parte de un ciclo de vida
continuo del servicio. Esta publicacin tambin presenta
las entradas, salidas, actividades y roles clave que son
crticos para un CSI satisfactorio. Forma parte de una
serie de cinco publicaciones principales editadas por el
Office Of Government Commerce (OGC) como parte de
las Prcticas para la gestin del servicio de ITIL. Aunque
esta publicacin se puede aplicar de forma aislada,
se recomienda utilizarla junto con las otras cuatro
publicaciones.
Este volumen recoge las siguientes actividades principales:
Introduccin de los conceptos de CSI a alto nivel
Definicin del valor de CSI
Descripcin de los mtodos y tcnicas habituales para
CSI
Definicin de cmo usar los mtodos y tcnicas
habituales para la mejora del servicio.
1.3.3Audiencia objetivo
Aunque esta publicacin es importante para cualquier
profesional involucrado en la gestin de servicios a travs
de sus ciclos de vida, es particularmente relevante para
cualquiera que desee revisar las prcticas de ITSM actuales
dentro de una organizacin para identificar, entender y
medir sus fortalezas y debilidades. Roles como propietario
del proceso, gestores del proceso, gestores del servicio,
propietarios del servicio, gestores de enlace con el
negocio, gestores de TI y cualquiera que rinda cuentas y
sea responsable de la provisin de servicios de TI para el
negocio, la encontrar particularmente pertinente.
Existen mltiples formas para la provisin de servicios
de TI al negocio, como por ejemplo, la provisin interna
de servicios, la externalizacin, o la provisin mediante
acuerdos de colaboracin. Aunque esta publicacin
est escrita principalmente desde la perspectiva de un
proveedor interno de servicio, tambin es pertinente
para todos los dems mtodos de provisin de
servicio. En cierta manera, los servicios externalizados o
proporcionados a travs de acuerdos de colaboracin
requieren un mayor enfoque sobre la integracin del
proceso entre la organizacin del cliente y el proveedor
de servicios. Los responsables de negocio, as como los
directores de TI, encontrarn til esta publicacin a la hora
de entender y establecer las mejores prcticas para CSI.
1.4 Uso
Independientemente de que una organizacin est
buscando mejoras graduales o una mejora estructural
importante, las actividades de CSI deben integrarse en la
estructura del da a da de los servicios de TI. CSI no es
un proyecto de emergencia que se inicia cuando alguien
con autoridad da la voz de alarma sobre la mala calidad
del servicio, sino que ms bien, es una forma de vida
continua; de renovacin, de anlisis y de mejora continua
no slo de los procesos de gestin del servicio, sino
tambin de los propios servicios.
Al analizar las formas de mejora de los servicios para
disponer de otras oportunidades, el lector aprender
tcnicas para mejorar sus prcticas relacionadas con el
ciclo de vida de la Estrategia del Servicio, del Diseo del
Servicio y de la Transicin del Servicio, as como las del
da a da de la Operacin del Servicio que se asocian ms
habitualmente con la mejora del servicio. Las Prcticas de
| Introduccin
ITIL para las cinco publicaciones principales de la Gestin

del Servicio representan todo el ciclo de vida del servicio y
tienen interrelaciones complejas. Por ejemplo, si un Diseo
del Servicio presenta un nivel inferior al ptimo, provoca
que se dificulte la transicin de ese servicio hacia la
produccin y que se generen problemas de servicio en la
parte del ciclo de vida de la Operacin del Servicio. Estas
complejidades necesitan ser tratadas dentro de CSI.
Con CSI, es importante tener en cuenta los niveles de
servicio acordados actualmente y la percepcin que los
clientes tienen de los servicios actuales. CSI no puede estar
centrada en TI. La mejor prctica ser orientarse hacia el
negocio y centrarse en el cliente manteniendo una visin
realista.
Existen muchos mtodos y tcnicas que se pueden utilizar
para mejorar los procesos de gestin del servicio y los
servicios en general. No dependa slo de uno y analice
varios de ellos para obtener resultados ms eficaces y
eficientes.
Es necesario considerar CSI como cualquier otra prctica
del servicio. Para alcanzar el xito, en primer lugar
ser necesario contar con una planificacin, formacin,
concienciacin, programacin continua, creacin de roles,
asignacin de responsabilidades e identificacin de las
actividades.
Gestin del servicio

como una prtica
2 Gestin del servicio como una prctica

2.1 Qu es la gestin del servicio?
La gestin del servicio es un conjunto de habilidades
organizativas especializadas que proporcionan valor
a los clientes en forma de servicios. Las habilidades
adoptan la forma de funciones y procesos para gestionar
servicios durante un ciclo de vida, con especializaciones
en estrategia, diseo, transicin, operacin y mejora
continua. Estas habilidades representan la capacidad,
competencia y confianza de una organizacin para
la ejecucin de un servicio. El acto de transformar
recursos en servicios de valor se encuentra en el centro
de la gestin del servicio. Sin estas habilidades, una
empresa de servicios es simplemente un conjunto de
recursos que, por s mismos, tienen un valor intrnseco
relativamente bajo para los clientes.
Definicin de la gestin del servicio
La gestin del servicio es un conjunto de habilidades
organizativas especializadas que proporcionan valor a
los clientes en forma de servicios.
Las habilidades organizativas son determinadas por
los desafos que se espera superar. De la misma
manera, las habilidades para la gestin del servicio
se ven influenciadas por los siguientes desafos que
distinguen los servicios de otros sistemas de creacin
de valor, como por ejemplo la industria, la minera o la
agricultura:
La naturaleza intangible de los resultados finales e
intermedios de los procesos del servicio, dificulta la

medicin, control y validacin (o prueba).
La demanda est estrechamente ligada a los activos
del cliente; los usuarios y otros activos del cliente,
como por ejemplo los procesos, aplicaciones,
documentos y transacciones llegan con la demanda y
estimulan la produccin del servicio.
El alto nivel de contacto entre productores y
consumidores de servicios; poca o nula intermediacin
entre el cliente y el front office y back office.
La naturaleza perecedera de la salida del servicio y de
la capacidad del mismo; se genera valor para el cliente
al garantizar el suministro continuado de calidad
consistente. Los proveedores necesitan garantizar un
suministro estable de la demanda de los clientes.
Sin embargo, la gestin del servicio es algo ms que

un conjunto de capacidades. Tambin es una prctica
profesional que se apoya en una amplia estructura de
conocimiento, experiencia y habilidades. Una comunidad
global de individuos y organizaciones en el sector
pblico y privado impulsa su crecimiento y madurez.
Existen esquemas formales para la educacin, formacin
y certificacin de organizaciones que la ponen en
prctica, y los individuos influyen en su calidad. Las
mejores prcticas de la industria, la investigacin
acadmica y los estndares formales contribuyen a su
capital intelectual y se basan en ella.
Los orgenes de la gestin del servicio se encuentran
en servicios tradicionales como los de las lneas areas,
bancos, hoteles y empresas de telefona. Su prctica ha
crecido con la adopcin por parte de organizaciones
de TI de un mtodo orientado al servicio para gestionar
las aplicaciones, infraestructuras y procesos de TI. Las
soluciones a los problemas del negocio y el soporte
a los modelos, estrategias y operaciones de negocio
aumentan en forma de servicios. La popularidad de los
servicios compartidos y la externalizacin ha contribuido
al incremento del nmero de organizaciones que son
proveedores de servicio, entre las que se incluyen
las unidades organizativas internas. A cambio, se ha
fortalecido la prctica de la gestin del servicio y al
mismo tiempo se han impuesto mayores retos.
2.2 Qu son los servicios?

2.2.1La propuesta de valor
Definicin de un servicio
Un servicio es un medio de entregar valor a los
clientes facilitando los resultados que los clientes
desean lograr sin la responsabilidad de costes y
riesgos especficos.
Los servicios son un medio de entrega de valor a
los clientes facilitando los resultados que los clientes
desean lograr sin la responsabilidad de costes y
riesgos especficos. Los servicios facilitan los resultados
mejorando el rendimiento de las tareas asociadas y
reduciendo el efecto de las restricciones. El resultado
es un aumento de la probabilidad de obtencin de los
resultados deseados (vea la Figura 2.1).
12
| Gestin del servicio como una prctica
Una pregunta, cmo

definiras lo que son
los servicios?
Creo que los servicios son un medio de entregar valor,

facilitando los resultados que quieren lograr los clientes
sin la propiedad de determinados costes y riesgos.
Qu significa esto en
trminos operativos? Dame
alguna pista.
Pues bien, los servicios facilitan la consecucin de

resultados al lograr un efecto positivo sobre las
actividades, los objetos y tareas, y crear las condiciones
para un mejor rendimiento. Como resultado de ello,
la probabilidad de que los resultados sean los deseados
es ms alto.
Pero sin la propiedad de los costes

y los riesgos? Los clientes pueden
desear no desprenderse de ellos.
Aha! Gracias a que el proveedor es

una empresa especializada con
capacidad para hacer frente a esos
gastos y riesgos.
Gestor
Gestor
(Operaciones) (Estrategia)
Es posible, pero lo que s pueden hacer, es

dejar que el proveedor tome el control. Eso es
realmente el por qu de un servicio. Si los
clientes lo gestionaran todo por s solos, no
necesitarian los servicios, no crees?
S, y tambin porque el cliente se
concentrar ms en los resultados.
Y tambin porque el proveedor

puede distribuir los costes y riesgos
en ms de un cliente.
(Una conversacin informal

en la mquina de caf)
Vamos a escribir un libro sobre la

gestin de los servicios!
Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y significado de los servicios
2.3 Funciones y procesos a lo largo

del ciclo de vida
2.3.1 Funciones
Las funciones son unidades organizativas especializadas
para realizar cierto tipo de trabajo y responsables de
obtener resultados especficos. Son independientes,
y cuentan con las capacidades y recursos necesarios
para su desempeo y obtencin de resultados. Estas
capacidades incluyen mtodos de trabajo internos a
las funciones. Las funciones tienen su propia estructura
de conocimiento, que se acumula a partir de la
experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las
organizaciones.
Las funciones son el medio de estructurar las
organizaciones para implementar el principio de
especializacin. Las funciones definen habitualmente
roles, la autoridad asociada y la responsabilidad para
obtener unos resultados y un rendimiento especfico.
La coordinacin entre funciones a travs de procesos
compartidos es un patrn comn en el diseo de
la organizacin. Las funciones tienden a optimizar
localmente sus mtodos de trabajo para centrarse en
los resultados asignados. La coordinacin deficiente
entre funciones, combinada con un enfoque interno,
genera silos funcionales que impiden el alineamiento y
retroalimentacin crticos para el xito de la
organizacin como conjunto. Los modelos de proceso

ayudan a evitar este problema con jerarquas funcionales
que mejoran la coordinacin y control entre funciones.
Los procesos bien definidos pueden mejorar la
productividad dentro de, y entre funciones.
2.3.2 Procesos
Los procesos son ejemplos de sistemas en bucle
cerrado, debido a que proporcionan los cambios y la
transformacin necesarios para lograr un objetivo, y
utilizan la retroalimentacin para reforzarse y corregirse
a s mismas (Figura 2.2). Es importante considerar todo
el proceso o cmo un proceso se adapta a otro.
Las definiciones de un proceso especifican acciones,
dependencias y su secuencia. Los procesos tienen las
siguientes caractersticas:
Medibles Somos capaces de medir el proceso de
una forma apropiada. Estn orientados a rendimiento.

Los gestores desean medir el coste, la calidad y otras
variables, mientras que los practitioners estn ms
interesados en la duracin y la productividad.
Resultados especficos La razn que explica la
existencia de un proceso es la entrega de un resultado
especfico. Este resultado debe ser identificable y
cuantificable individualmente. Aunque podemos
contabilizar cambios, es imposible contabilizar
Gestin del servicio como una prctica |
Proveedores
Datos,
informacin
y
conocimiento
Proceso
Actividad 1
Resultado
deseado
Actividad 2
Cliente
Actividad 3
Control del servicio y calidad

Disparador
Figura 2.2 Un proceso bsico

cuntas peticiones al Centro de Servicio al Usuario se
completaron.
Clientes Cada proceso entrega sus resultados
primarios a un cliente o stakeholder. Podran ser
internos o externos a la organizacin pero el proceso
debe satisfacer sus expectativas.
Responden a un evento especfico Aunque el
proceso podra ser continuo o iterativo, ste debe
poder relacionarse con una activacin especfica
Con frecuencia, las funciones se confunden con los
procesos. Por ejemplo, existen errores de concepto que
confunden la Gestin de Capacidad con un proceso
de gestin del servicio. En primer lugar, la Gestin de
Capacidad es una habilidad organizativa con procesos
y mtodos de trabajo especializados. El que sea una
funcin o un proceso depende por completo del diseo
de la organizacin. Es un error asumir que la Gestin de
Capacidad slo puede ser un proceso. Es posible medir
y controlar la capacidad y determinar si es adecuada
para un propsito dado. Puede ser un error asumir que
siempre es un proceso con resultados cuantificables
discretos.
2.3.3Especializacin y coordinacin a lo
largo del ciclo de vida
La especializacin y coordinacin son necesarias en
el enfoque del ciclo de vida. Esto ser posible con
la retroalimentacin y control entre las funciones y
procesos dentro de y entre los elementos del ciclo
de vida. El patrn dominante en el ciclo de vida es
el progreso secuencial que comienza a partir de la
Estrategia del Servicio a travs del Diseo del Servicio,
Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y de
nuevo a la Estrategia del Servicio a travs de CSI. Sin

embargo ese no es el nico patrn de accin. Cada
elemento del ciclo de vida proporciona puntos de
retroalimentacin y control.
La combinacin de mltiples perspectivas permite
mejorar la flexibilidad y el control a travs de entornos
y situaciones. El mtodo del ciclo de vida imita la
realidad de la mayora de las organizaciones, donde la
gestin eficaz requiere el uso de mltiples perspectivas
de control. Los responsables del diseo, desarrollo y
mejora de los procesos para la gestin del servicio
pueden adoptar una perspectiva de control basada en
el proceso. Podra proporcionarse un mejor servicio
a aquellos responsables de la gestin de acuerdos,
contratos y servicios mediante una perspectiva de
control basada en el ciclo de vida con distintas fases.
Ambos tipos de perspectivas de control se benefician
del pensamiento sistmico. Cada perspectiva de control
puede revelar patrones que pueden no ser aparentes
desde otra perspectiva.
2.4 Fundamentos de la Mejora

Continua del Servicio
2.4.1 Propsito de CSI
El propsito principal de CSI es alinear y realinear
continuamente los servicios de TI con las necesidades
cambiantes del negocio identificando e implementando
mejoras en los servicios de TI que soportan los procesos
de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el
enfoque del ciclo de vida a travs de la Estrategia del
Servicio, Diseo del Servicio, la Transicin del Servicio
y Operacin del Servicio. Efectivamente, CSI trata
13
14
de buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y

rentabilidad del proceso.
Considere lo siguiente sobre las medidas y la gestin:
Revisin de la informacin de gestin y su evolucin
No se puede gestionar lo que no se puede controlar.

No se puede controlar lo que no se puede medir.
No se puede medir lo que no se puede definir.

Si no se implementan, gestionan y soportan los procesos
de ITSM mediante el uso de metas, objetivos y medidas
pertinentes claramente definidas que permitan mejoras
procesables, el negocio se ver afectado. En funcin
de la criticidad para el negocio de un servicio de TI
determinado, la organizacin podra perder horas
productivas, experimentar un aumento de los costes,
erosionar su reputacin o, quizs, incluso experimentar
un fracaso en el negocio. Esta es la razn por la que es
muy importante entender qu hay que medir, por qu
se est midiendo y definir con precisin el resultado
satisfactorio.
2.4.2Objetivos de CSI
Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre
las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo

de vida: Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio,
Transicin del Servicio y Operacin del Servicio.
Revisar y analizar los Niveles de Servicio alcanzados.
Identificar e implementar actividades individuales
orientadas a mejorar la calidad del servicio de TI y
mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de ITSM
que lo hacen posible.
Mejorar la rentabilidad de la provisin de servicios de
TI sin sacrificar la satisfaccin al cliente.
Garantizar que se utilicen los mtodos de gestin de
la calidad adecuados para soportar las actividades de
mejora continua.
2.4.3 mbito de CSI

Hay tres reas principales que CSI debe abordar:
La salud global de ITSM como una disciplina
La continua alineacin del porfolio de servicios de TI
con las necesidades de negocio actuales y futuras

La madurez de los procesos de TI adecuados para
cada servicio en un modelo continuo de ciclo de vida
del servicio.
Para implementar CSI satisfactoriamente, es importante
entender las diferentes actividades que pueden
competer a CSI. Las siguientes actividades conforman la
base de un plan de mejora continua de procesos:
para garantizar que los servicios estn cumpliendo los

niveles de servicio acordados
Revisin de la informacin de gestin y su evolucin
para garantizar que el resultado de los procesos de
ITSM asociados obtienen los resultados deseados
Realizacin peridica de evaluaciones de madurez
con respecto a las actividades del proceso y roles
asociados con las actividades del proceso, para
identificar tanto reas de mejora como reas de
riesgo.
Realizacin peridica de auditoras internas para
verificar la conformidad con los procesos y la aptitud
de los empleados
Revisin de la relevancia de los entregables existentes
Presentacin de recomendaciones ad-hoc para su
aprobacin
Realizacin de encuestas peridicas de satisfaccin del
cliente
Realizacin de revisiones internas y externas del
servicio para identificar las oportunidades de CSI.
Estas actividades no tienen lugar automticamente.

stas deben ser responsabilidad de la organizacin de
TI, que es capaz de asumir la responsabilidad y que
posee la autoridad adecuada para conseguir que se
materialicen. Tambin deben planificarse y programarse
de forma continua. De forma predeterminada, la
mejora se convierte en un proceso dentro de TI con
actividades, entradas, salidas, roles y generacin de
informes definidos. CSI debe garantizar que los procesos
de ITSM se desarrollen y desplieguen como soporte de
un mtodo de gestin del servicio extremo a extremo
para los clientes de negocio. Es esencial desarrollar una
estrategia de mejora continua constante para cada uno
de los procesos y servicios.
Los entregables de CSI deben revisarse de forma
continua para verificar su integridad, funcionalidad
y viabilidad con el objeto de garantizar que siguen
siendo relevantes y no se convierten en algo inservible
y anticuado. Tambin es importante asegurar que la
monitorizacin de los indicadores de calidad y las
mtricas identificarn las reas de mejora del proceso.
Dado que es probable que cualquier iniciativa de mejora
necesite cambios, las mejoras especficas necesitarn
seguir el proceso definido de Gestin de Cambios de
ITIL.
Cmo mantenemos
el momentum?
Qu es la visin?
Visin, misin,
metas y objetivos
de negocio
Dnde estamos ahora?
Evaluaciones de la
lnea de referencia
Dnde queremos
estar?
Objetivos
medibles
Cmo llegamos
ah?
Hemos llegado?
Mejora del servicio

y del proceso
Medidas y
mtricas
Figura 2.3 Modelo de Mejora Continua
2.4.4 Metodologa de CSI
Verificar que existen mtricas y medidas para
Como muestra la figura anterior, hay muchas

oportunidades para la aplicacin de CSI. La figura
anterior tambin ilustra un ciclo constante de mejora. El
proceso de mejora puede resumirse en seis pasos:
garantizar la consecucin de los hitos, que la

conformidad con los procesos sea alta, y que el nivel
de servicio cumpla los objetivos y prioridades del
negocio.
Finalmente, el proceso debe garantizar que la
motivacin para mejorar la calidad se mantenga,
asegurndose de que los cambios arraigan en la
organizacin.
Adoptar la visin mediante la comprensin de los
objetivos de negocio del alto nivel. La visin debe

alinearse con el negocio y las estrategias de TI.
Evaluar la situacin actual para obtener una
instantnea precisa y objetiva de la situacin de la
organizacin en ese momento. Esta evaluacin de
referencia es un anlisis de la posicin actual en
trminos del negocio, organizacin, personas, proceso
y tecnologa.
Entender y acordar las prioridades de mejora basadas
en un desarrollo ms profundo de los principios
definidos en la visin. La visin completa podra estar
muy alejada pero este paso proporciona objetivos
especficos y un plazo de tiempo razonable.
Detallar el plan de CSI para lograr proporcionar un
servicio de mayor calidad implementando los procesos
de ITSM

Dado que CSI implica cambios continuos, es importante
desarrollar una estrategia de comunicacin eficaz que
soporte las actividades de CSI, garantizando que las
personas se mantengan debidamente informadas.
Esta comunicacin debe incluir aspectos sobre las
implicaciones en el servicio, cul es el impacto en el
personal y el mtodo o proceso utilizado para alcanzar
el objetivo. En ausencia de informacin veraz, la gente
cubrir la carencia en base a su propia experiencia.
La percepcin jugar un rol clave a la hora de
determinar el xito de cualquier iniciativa de CSI. Una
comunicacin adecuada debera ayudar a resolver los
15
16
Comunicaciones
externas e internas,
influencias y directrices
Experiencias
pasadas
Qu queremos?
GAP 2
GAP 16
GAP 1
GAP 3
Qu necesitamos?
Qu conseguiremos?
Servicio Esperado
Cliente
GAP 15
Qu conseguimos?
Servicio Percibido
GAP 14
Proveedor
GAP 9
GAP 6
GAP 13
Comunicaciones a clientes
GAP 5
GAP 4

GAP 12
GAP 8
Diseo del Servicio
GAP 11
GAP 7
GAP 10
Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio

conceptos errneos sobre las mejoras. Es importante
entender por qu existen diferencias entre la percepcin
del cliente y la del proveedor del servicio. La Figura 2.4
identifica los gaps potenciales ms obvios en el ciclo de
vida del servicio tanto desde una perspectiva de negocio
como de TI:
La Gestin del Nivel de Servicio tiene la tarea de
garantizar que se gestionen potenciales gaps y que
cuando haya un gap, se identifique si existe la necesidad
de un Programa de Mejora de Servicio (SIP). Con
frecuencia existe un abismo entre lo que los clientes
desean, lo que necesitan realmente, y lo que estn
dispuestos a pagar. Aada a esto el hecho de que TI
normalmente intentar definir y entregar lo que ellos
piensan que quiere el cliente. Como resultado de ello,
no debe sorprendernos que exista disparidad tanto en la
percepcin como en la provisin de los servicios, entre
el cliente y TI.
2.4.5Valor para el negocio

Perspectivas sobre los beneficios
Hay cuatro trminos que se utilizan frecuentemente al
analizar los resultados de una mejora del servicio:
Mejoras
Beneficios
ROI (Retorno de la Inversin)
VOI (Valor de la Inversin).
Gran parte de los temores y confusiones vinculados a las

iniciativas de mejora de los procesos de TI, pueden tener
su origen en el uso inadecuado de estos trminos. A
continuacin se indica el uso adecuado:
Mejoras Resultados que, cuando se comparan con
el estado antes de, muestran un incremento medible

en una mtrica deseable o una disminucin en una
mtrica no deseada
Ejemplo: ABC Corp logr una reduccin del 15%
en cambios fallidos mediante la aplicacin de un
proceso formal de Gestin de Cambios.
Beneficios Ganancias obtenidas a travs de la
realizacin de mejoras, que normalmente, aunque no

siempre, se expresan en trminos monetarios.
Ejemplo: La reduccin de ABC Corp del 15% en
cambios fallidos ha ahorrado a la empresa 395.000
en trminos de productividad y en costes por
repeticin de trabajos durante el primer ao.
ROI Diferencia porcentual entre el beneficio
(ahorro) logrado y la cantidad gastada para lograr ese

beneficio. Lgicamente, uno quisiera gastar poco para
ahorrar mucho.
Ejemplo: ABC Corp gast 200.000 para establecer
un proceso formal de Gestin de Cambios que
ahorr 395.000. Por lo tanto, el ROI al final del
primer ao de operacin fue de 195.000 o del
97,5%.
VOI El valor adicional creado por la generacin de
beneficios, entre los que se incluyen los resultados no

monetarios o a largo plazo. El ROI es un componente
secundario del VOI.
Ejemplo: ABC Corp estableci un proceso de Gestin
de Cambios formal que redujo el nmero de cambios
fallidos y mejor la capacidad de ABC Corp para
responder con rapidez a las condiciones cambiantes
del mercado y a oportunidades inesperadas,
resultando en una posicin reforzada en el mercado.
Por otra parte, promovi la colaboracin entre las
unidades de negocio y la organizacin de TI y se
liberaron recursos para trabajar en otros proyectos
que, de lo contrario, no se habran completado.
Beneficios intangibles
Cuando se emplean en los Casos de Negocio, las
prestaciones no econmicas (intangibles) son reas de
retorno de la inversin en TI que no se expresan en
trminos monetarios. La reduccin de la frecuencia de
la contratacin de trabajadores temporales hace que los
empleados pagados por horas se sientan mejor es un
beneficio intangible si no se muestra ningn impacto
monetario creble. Por el contrario, La reduccin de la
frecuencia de la contratacin de trabajadores temporales
ahorrar 100.000 anualmente en costes laborales es un
beneficio tangible que se presenta de forma creble al
expresarlo en libras esterlinas.
Tradicionalmente, uno de los puntos ms complejos en
un Caso de Negocio es la cuantificacin de intangibles
como, por ejemplo, el crecimiento de la imagen de
marca o la satisfaccin del cliente. Cuando existen datos
fidedignos para apoyar un ROI, podra parecer ms
fcil obviar los intangibles. En lugar de eso, utilice los
intangibles para dar valor al Caso de Negocio.
Intente captar valor ms all del clculo del ROI, como
por ejemplo:
Aumento de la competencia organizativa
Integracin entre personas y procesos
La disminucin de redundancias mejora el rendimiento
del negocio
Minimizacin del nmero de oportunidades perdidas
17
Conformidad regulatoria asegurada, que minimizar
los costes y reducir el riesgo

Capacidad para reaccionar ante el cambio de manera
gil.
2.4.6Justificacin
Como prctica, CSI debe probar su valor ante una
organizacin para prolongar su existencia. Al igual
que otras prcticas, CSI debe tener un propsito bien
definido dentro de la organizacin con claros beneficios
continuos que impacten en toda la organizacin.
Tambin es necesario entender fcilmente cmo CSI
logra esto, por ejemplo, eficacia del negocio, reduccin
potencial de costes al introducir servicios, aumento de
la satisfaccin del cliente con la provisin de servicios
existentes, ms agilidad al responder a las solicitudes
de nuevos servicios, o servicios de TI ms fiables para
soportar los servicios crticos del negocio.
Las organizaciones que desean mejorar los servicios
tambin necesitan ser conscientes del impacto de la
evolucin del mercado y del negocio en el rea de TI.
Entender estas tendencias generales en el contexto de la
organizacin, ayuda a determinar cmo se puede utilizar
ITIL de la mejor forma para alinear la organizacin de TI
con las demandas de un negocio en continuo cambio.
Para justificar cualquier mejora, la organizacin de TI
debe comparar los costes con los ingresos (ahorros). Sin
embargo, la dificultad a la hora de hacer esto estriba en
que, mientras que los costes son relativamente fciles
de medir (personas, herramientas, etc.), el aumento de
ingresos como resultado directo de un Programa de
Mejora de Servicio (SIP) es ms difcil de cuantificar.
Entender el objetivo de la organizacin y la situacin
actual debe formar la base del Caso de Negocio para un
SIP. Una evaluacin de los stakeholders y un ejercicio de
establecimiento de objetivos ayudar a centrarse en los
resultados y metas.
Directrices de negocio
Las empresas cada vez son ms conscientes de la
importancia de las TI como un proveedor de servicio,
no slo como apoyo, sino tambin para facilitar las
operaciones de negocio. Como resultado de ello,
los lderes empresariales de hoy en da hacen ms
preguntas directas y concisas en relacin con la calidad
de los servicios de TI y con la competencia y eficiencia
de sus proveedores. Este nivel de anlisis ms minucioso
respalda la creciente necesidad de CSI, por lo que:
TI, adems de facilitar las operaciones de negocio
existentes, facilita los cambios en el negocio y, por lo

tanto, es un componente integral del programa de
cambios del negocio.
18
Se pone especial inters en la calidad de TI en
trminos de fiabilidad, disponibilidad, estabilidad,

capacidad, seguridad y, especialmente, riesgo.
TI y el gobierno de TI son componentes integrales en
la gestin empresarial.
El rendimiento de TI se hace incluso ms visible; las
interrupciones de servicio por causas tcnicas y la
insatisfaccin del cliente cada vez se encuentran ms
presentes entre los problemas que se analizan en la
sala de juntas.
Las organizaciones de TI se encuentran cada vez
ms en una posicin en la que no slo tienen que
materializar sino gestionar la tecnologa de apoyo al
negocio y los servicios que proporcionan la capacidad
y la calidad que requiere el negocio.
TI debe evidenciar el valor obtenido por el dinero.
TI en un entorno de e-business no slo soporta los
procesos de negocio primarios, sino que conforma el
ncleo de esos procesos.
Directrices de la tecnologa
El elevado ritmo de los desarrollos tecnolgicos, con
los que TI proporciona soluciones, se convierte en
un componente central de casi todas las reas de
operaciones de negocio. Como resultado de ello, los
servicios de TI deben:
Entender las operaciones de negocio y asesorar
sobre las oportunidades a corto y largo plazo (y las

limitaciones) de TI.
Disearse para conseguir agilidad y destreza para
adaptarse a las incertidumbres de las necesidades de
negocio.
Acomodar ms cambios tecnolgicos, con un tiempo
de ciclo reducido para llevar a cabo los cambios, para
que corresponda con una ventana reducida en el ciclo
de negocio.
Mantener o mejorar la calidad existente de los
servicios mientras se aaden o retiran componentes
tecnolgicos.
Garantizar que la calidad de la provisin de servicios
y del soporte se corresponda con el uso que hace el
negocio de las nuevas tecnologas.
Poner bajo control el aumento de costes.
2.4.7 Beneficios
Los beneficios deben identificarse claramente para
ayudar a justificar el esfuerzo que implica recopilar,
analizar y actuar segn los datos de mejora. Asegrese
de:
Considerar tanto los beneficios directos como los
indirectos.
Identificar los beneficios para cada grupo de
stakeholders en cada nivel de la organizacin.

Definir los beneficios de forma clara y medible.
Los beneficios genricos descritos en el resto de esta

seccin, son aquellos que se obtendrn al implementar
CSI dentro de una organizacin.
Beneficios del cliente/negocio

Mejora global de la calidad de las operaciones de
negocio garantizando que los servicios de IT soportan

los procesos de negocio
Soporte al negocio ms fiable a travs de los procesos
de Gestin de Cambios, Incidencias y Problemas
Los clientes sabrn lo que se espera de TI y qu se
requiere de ellos para garantizar la entrega
Aumento de la productividad del personal que
pertenece a la empresa debido a la fiabilidad y
disponibilidad de los servicios de TI
Los procedimientos de continuidad del servicio
de TI cada vez se centran ms en el soporte de
la continuidad del negocio y en satisfacer las
necesidades del negocio a travs de la disponibilidad
continua
Mejora en las relaciones de trabajo entre clientes y el
proveedor de servicios de TI
Mejora de la satisfaccin del cliente cuando los
proveedores de servicio entienden y proporcionan lo
que se espera de ellos
Mejora de la calidad de servicio y la disponibilidad del
servicio, lo que implica la mejora de la productividad y
de los ingresos del negocio
Mejor planificacin de las compras, el desarrollo y la
implementacin
Mejora de la informacin de gestin asociada a los
procesos de negocio y a los servicios de TI
Mayor flexibilidad para el negocio a travs de una
mejor comprensin del soporte de TI
Mejora del alineamiento entre el negocio y TI
Aumento de la flexibilidad y capacidad de adaptacin
de los servicios
Mejora de la calidad y la rapidez de respuesta ante las
necesidades del negocio
Despliegues, cambios y proyectos ms rpidos y
de mejor calidad (entregados a tiempo, en coste y
calidad).
Beneficios financieros
Provisin rentable de servicios de TI
Coste justificado para la infraestructura y servicios de
TI
Una vez implementado, CSI permitir obtener
beneficios financieros a largo plazo, por ejemplo:
Reduccin de costes en la implementacin de los
cambios
Reduccin del impacto sobre el negocio provocado
por los cambios de TI
Los servicios no estarn sobredimensionados y se
disearn para satisfacer los niveles de servicio
requeridos.
Mejora de la fiabilidad, estabilidad y, por lo tanto,
de la disponibilidad del servicio.
Los gastos en programas de continuidad del
servicio de TI se correspondern con la criticidad
del proceso de negocio que respaldan.
Mejora de la asignacin y utilizacin de los
recursos.
Beneficios de innovacin
Un entendimiento ms claro de los requisitos del
negocio garantiza que los servicios de TI respalden

exitosamente los procesos de negocio
Mejora de la informacin sobre los servicios actuales
(y posiblemente sobre reas en las que determinados
cambios proporcionaran un aumento de beneficios)
Mayor flexibilidad del negocio a travs de una mejor
comprensin del soporte de TI
Aumento de la flexibilidad y adaptabilidad dentro de
los servicios de TI
Mejora de la capacidad para reconocer los cambios
de tendencia y adaptarse ms rpido a los nuevos
requisitos y desarrollos del mercado
La confianza del negocio en su proveedor de servicios
de TI le permitir ampliar sus aspiraciones.
Beneficios internos de la organizacin de TI
Mejora de las mtricas y los informes de gestin

Alineamiento de la estructura de costes con las
necesidades de negocio
Mejor informacin de los servicios actuales y sobre las
reas en las que los cambios permitiran conseguir el
mximo beneficio
Mejora de las comunicaciones, el trabajo en equipo y
la interactividad (en TI y con el cliente)
Mejora de la eficacia del empleado. El impacto
en los empleados se materializa en mejoras de la
19
productividad, la colaboracin, la comunicacin (cmo

nos comunicamos y el significado de lo que decimos
o hacemos) y la innovacin
Aumento de la eficacia del proceso. Las inversiones
en el marco de trabajo de ITIL permitirn nuevos
modelos o canales de negocio, la gestin de los
procesos en tiempo real, flexibilidad de integracin,
simplificacin de los procesos o escalabilidad, y el
enmascaramiento de la complejidad de los procesos a
los usuarios.
Roles y responsabilidades definidos
Visin ms clara de la capacidad de TI actual y el
potencial futuro de los servicios de TI
Beneficios en la madurez del proceso que son
repetibles, consistentes y pueden mejorar por s
mismos
Los procedimientos de CSI proporcionan una mayor
concentracin y confianza en la capacidad de alcanzar
mejoras tanto incrementales como importantes, tanto
para los servicios como para los procesos de gestin
del servicio.
Mtodo estructurado para recabar datos, transformar
los datos en informacin, generar el conocimiento
sobre qu est ocurriendo exactamente dentro de la
organizacin y aplicar los recursos con sabidura para
mejorar los servicios y obtener un impacto mayor para
el negocio
Mejor utilizacin de los recursos
El negocio obtiene una idea ms clara de la actual
capacidad de TI
Conocimiento de las herramientas y recursos
necesarios para dar soporte a las actividades de CSI
Mejor informacin sobre los servicios actuales (y
posiblemente sobre las reas en las que los cambios
permitiran conseguir el mximo beneficio)
Incremento de la motivacin de la plantilla. Mejora
de la satisfaccin en el trabajo mediante una mejor
comprensin de la capacidad y una mejor gestin de
las expectativas
Mayor proactividad en el desarrollo y mejora de la
tecnologa y los servicios
Servicios y sistemas diseados para cumplir plazos
de tiempo y objetivos operativos y de negocio
alcanzables
Mejora en la gestin de los proveedores con una
mejora de su rendimiento
Reduccin del riesgo de incumplimiento de los
compromisos
Mejora de la relacin de trabajo con el negocio.
20
2.4.8Coste
Un Programa de Mejora de Servicio (SIP), al igual que
cualquier otro plan importante, tendr unos costes
asociados con la ejecucin de sus actividades.
Capacitar al personal en el conjunto adecuado de
habilidades para dar soporte a los procesos de ITSM

Herramientas para monitorizar, recopilar, procesar,
analizar y presentar los datos

Evaluaciones internas/externas continuas o estudios de
benchmarking
Mejoras del servicio, bien para los servicios o los
procesos de gestin del servicio

Tiempo de gestin para la revisin, realizacin de
recomendaciones y monitorizacin del progreso de
CSI
Campaas de comunicacin y concienciacin para
modificar los comportamientos y, en ltima instancia,
la cultura
Formacin y desarrollo en las actividades de CSI.
Medida de los beneficios de la mejora continua

La tarea no finaliza una vez se culmina una iniciativa
de mejora. Los beneficios, ROI y VOI cambiarn a lo
largo del tiempo, a medida que los procesos alcancen
su madurez, o pierdan eficacia debido al descuido.
Cualquier programa de mejora continua de procesos
debera incluir una reevaluacin peridica de los
beneficios. Los KPI pueden cambiar a medida que
se modifiquen las directrices del negocio, una nueva
tecnologa puede revolucionar las capacidades de
almacenamiento, o un nuevo protocolo web puede
generar oportunidades de negocio completamente
novedosas. Prcticamente en todas las iniciativas de
mejora importantes el ROI y, posiblemente, el VOI son
examinados detenidamente y existe un intenso debate
en los pasos que llevan a la aprobacin del proyecto... y,
a continuacin, se olvidan de inmediato y se guardan en
un cajn relegndolos al olvido. Si TI es serio y sincero
a priori sobre los beneficios de las mejoras, entonces
es esencial que TI cuantifique esos beneficios e informe
sobre ellos a posteriori.
La medida de los beneficios en este contexto puede
incluir:
Comprobar los beneficios/ROI/VOI interanuales
obtenidos por mejoras especficas

Estimar los posibles beneficios de todas las iniciativas
que surjan del IT SIP, para identificar la inversin ms

ventajosa, las prioridades y la planificacin de recursos
Analizar el impacto sobre los beneficios actuales
estimados o materializados, de un cambio organizativo
propuesto, bien en el negocio o dentro de la

organizacin de TI
Analizar el impacto sobre los beneficios actuales
estimados o materializados, de un cambio de la
direccin estratgica de negocio o de la legislacin
regulatoria.
Existe un consenso general en el que ITIL es la pieza
que falta en el puzle para proporcionar una provisin de
servicio de mayor calidad. Contribuye a ahorrar tiempo
y dinero, y aade valor a la organizacin. ITIL tambin
supera la distancia entre el negocio y la tecnologa para
generar sinergias con resultados contrastados.
Las organizaciones adoptan el marco de trabajo de ITIL
debido a su deseo de establecer una base consistente
e integral de la gestin del servicio y de gestionar
mejor el coste de la provisin de servicio. ITIL hace
nfasis en la importancia de proporcionar servicios
de TI que satisfagan las necesidades de negocio de
una forma efectiva. El beneficio ms tangible para las
organizaciones que utilizan ITIL es una mejora acentuada
de la utilizacin de los recursos, la eliminacin de
esfuerzos redundantes, la reduccin de los errores y la
cantidad de trabajo que debe rehacerse, y el aumento
de la escalabilidad con los niveles de recursos actuales.
Adicionalmente, el marco de trabajo de ITIL contribuye
a mejorar la disponibilidad, fiabilidad, estabilidad y
seguridad de los servicios de TI de misin crtica al
proporcionar indicadores de rendimiento demostrables
para medir y justificar el coste de la calidad del servicio.
La provisin de KPI es vital para dar soporte a CSI. Estos
KPI se convierten en las entradas de datos que permiten
analizar e identificar las oportunidades de mejora.
2.4.9Interfaces con otras prcticas del ciclo

de vida del servicio
Para que CSI tenga xito, es importante proporcionar
oportunidades de mejora durante todo el ciclo de vida
completo del servicio. Si, por ejemplo, CSI se centra en
la fase de Operacin del Servicio del ciclo de vida, su
xito ser limitado. Es algo similar al tratar un sntoma
de un problema en lugar de tratar el propio problema.
A menudo, el problema puede surgir realmente en
las etapas de Estrategia del Servicio o de Diseo del
Servicio del ciclo de vida del servicio. Por esta razn la
implementacin de un proceso de mejora del servicio
debe adoptar una visin ms amplia. El negocio obtiene
mucho ms valor cuando la mejora del servicio emplea
un enfoque integral a lo largo de todo el ciclo de vida.
El punto de conexin entre cada uno de los volmenes
centrales es el porfolio de servicios. sta es la columna
vertebral que conecta las etapas del ciclo de vida entre
s.
El negocio / Clientes
Requisitos
Estrategia
del Servicio
Polticas
Estrategia
Diseo
de soluciones
Planes
de transicin
SDPs
Estndares
Arquitecturas
Transicin
del Servicio
Operacin
del Servicio
Requisitos
Restricciones
Diseo
del Servicio
Portfolio de Servicios
Catlogo de Servicios
21
SKMS
Soluciones
probadas
Planes
operativos
Mejora
Continua
del Servicio
Servicios
operativos
Acciones y
planes de mejora
Figura 2.5 Columna vertebral del portfolio de servicios

El resto de esta seccin cubre las relaciones entre cada
una de las publicaciones y CSI.

La Estrategia del Servicio se centra en establecer un
enfoque estratgico para la gestin del servicio y en
definir estndares y polticas que se utilizarn para
definir los servicios de TI. En esta fase del ciclo de vida
se determinan los estndares y polticas en relacin
con la medicin y generacin de informes para obtener
una visin de la organizacin que abarque a toda
la empresa, posiblemente mediante el uso de una
herramienta como el cuadro de mando integral de
Kaplan y Norton.
Las oportunidades de mejora del servicio podran ser
impulsadas por factores externos, como unos nuevos
requisitos de seguridad o regulatorios, nuevas estrategias
a causa de fusiones o adquisiciones, cambios en la
infraestructura tecnolgica o incluso la puesta en marcha
de nuevos servicios de negocio. La retroalimentacin
del resto de fases centrales del ciclo de vida del servicio
tambin ser importante.
Diseo del Servicio

El Diseo del Servicio se ocupa de la creacin o
modificacin de servicios y de una arquitectura de la
infraestructura que se alineen con las necesidades de
negocio. Los elementos de diseo aseguran que se
adopte un punto de vista centrado en el cliente al crear
la capacidad, especificacin y planificacin del proceso y
la aceptacin de las prcticas de gestin del servicio. El
Diseo del Servicio emplea la estrategia que se describe
en la primera fase y la transforma a lo largo de la fase
de diseo en servicios de TI entregables. El Diseo
del Servicio es responsable de proyectar un marco de
trabajo de la informacin de gestin que defina la
necesidad de factores crticos de xito (CSF), indicadores
clave de rendimiento (KPI) y mtricas de la actividad
tanto para los servicios como para los procesos de ITSM.
Nuevas estrategias, arquitecturas, polticas y requisitos de
negocio impulsarn la necesidad de la mejora continua
dentro del Diseo del Servicio.

La Transicin del Servicio gestiona la transicin, de los
servicios nuevos o modificados, al entorno de produccin.
22
Estrategias del Servicio

Estrategias, Polticas
Realimentacin
Lecciones aprendidas
para la mejora
Realimentacin
para la mejora
Diseo del Servicio

Salida
Planes para crear y modificar

servicios y procesos de
gestin del servicio
Realimentacin
para la mejora
Realimentacin
para la mejora

Salida
Gestionar la transicin a
produccin de un servicio
nuevo o cambiado y/o un
proceso de gestin del servicio
Realimentacin
para la mejora
Salida
Operaciones diarias de
servicios y procesos de
gestin del servicio

Las actividades se integran en el ciclo de vida de servicio
Figura 2.6 CSI y el ciclo de vida del servicio

La Gestin del Cambio y la Configuracin representan
papeles muy importantes en este punto del ciclo de vida.
Esta fase se centra en las mejores prcticas de la creacin
de modelos de soporte, una base de conocimiento,
la gestin del flujo de trabajo y el desarrollo de la
comunicacin y el marketing para utilizarlos en la
transicin de los servicios a produccin. A medida que
se introducen nuevas estrategias y diseos se genera
una oportunidad excelente para la mejora continua. La
Transicin del Servicio tambin es responsable de la
definicin de los CSF, KPI y mtricas reales de la actividad,
la generacin de los informes y la implementacin de
la automatizacin necesaria para monitorizar e informar
sobre los servicios y procesos de ISTM.

La Operacin del Servicio proporciona asesoramiento
sobre la mejor prctica y una gua sobre todos los
aspectos de la gestin de la operacin diaria de los
servicios de TI de una organizacin. La Operacin
del Servicio es responsable de la monitorizacin e
informacin inicial relacionada con las personas,
procesos e infraestructura tecnolgica necesaria para
garantizar una provisin de alta calidad y rentable
de servicios de TI que satisfagan las necesidades de

negocio. Cada componente de la tecnologa y actividad
de proceso debera contar con entradas y salidas
definidas que se puedan monitorizar. Posteriormente,
los resultados de la monitorizacin pueden compararse
con las normas, objetivos o acuerdos de nivel de servicio
establecidos. Cuando se produce una discrepancia entre
lo que se entreg realmente y el resultado esperado
existe una oportunidad de mejora del servicio. Dentro
de la fase de Operacin del Servicio del ciclo de vida
se realizaran revisiones internas para determinar los
resultados, qu dio lugar a esos resultados y si se
requiere alguna recomendacin para realizar algn nivel
de ajuste fino. La integracin de la mejora del servicio
dentro del ciclo de vida del servicio se representa en
la Figura 2.6. ste es un mtodo que hace posible que
las actividades de la Mejora Continua del Servicio se
integren dentro del resto de disciplinas centrales del
ciclo de vida del servicio.
CSI a lo largo del ciclo de vida

Una organizacin puede encontrar oportunidades
de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del
servicio. La Figura 2.6 muestra la interaccin que debera
establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una

organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un
servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido
al rea de operaciones para comenzar a identificar las
oportunidades de mejora.
Para que sea eficaz, CSI requiere una retroalimentacin

abierta y sincera del personal de TI. Las sesiones
de anlisis o revisiones de actividad son una buena
alternativa para recabar informacin sobre las lecciones
aprendidas como: cumplimos los plazos de tiempo?
y proporcionamos calidad?. Segmentar la sesin
de anlisis o revisin en actividades individuales ms
pequeas dentro de cada fase del ciclo de vida del
servicio, y recopilar las lecciones aprendidas dentro de
cada fase permiten gestionar mejor el exceso de datos.
La recopilacin de esta informacin es un primer paso
positivo para facilitar futuras mejoras (vea la Figura 2.7).
Cada fase del ciclo de vida proporcionar un resultado

para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo
concepto se aplica a CSI.
A modo de ejemplo, se disea o modifica un nuevo
servicio y se transfiere a la Transicin del Servicio.
La Transicin del Servicio puede proporcionar una
retroalimentacin al Diseo del Servicio sobre cualquier
problema de diseo o para verificar que todo es correcto
antes de que se pase el servicio a la Operacin del
Servicio. CSI no tiene que esperar hasta que el servicio
est implementado e integrado en las operaciones antes
de que se identifique y comunique cualquier oportunidad
de mejora. Estos pasos de CSI que se desarrollan a lo
largo del ciclo de vida no deben percibirse como una
forma de culpar o apuntar a alguien, sino como una
herramienta de aprendizaje para mejorar.
CSI realizar un uso extensivo de los mtodos y prcticas

que se encuentran en muchos procesos de ITIL, como
la Gestin de Problemas, Gestin de la Disponibilidad y
Gestin de la Capacidad que se emplean durante todo
el ciclo de vida de un servicio. El uso de los resultados,
en forma de flujos, matrices, estadsticas o informes
de anlisis, proporcionar un conocimiento profundo
y valioso sobre el diseo y operacin de los servicios.
Esta informacin, junto con los nuevos requisitos de
Ejecutivos de negocio y gestores de unidad de negocio
Mejora Continua
del Servicio
Portfolios,
estndares y polticas
Arquitecturas tcnicas
y estndares
de rendimiento
Usuarios
Gestin de TI y gestin de la cuenta del fabricante
Diseo del Servicio
Norma
Control
Norma
Control
Comparar
Actividad
Control
Comparar
Monitorizar
Entrada
Norma
Monitorizar
Salida
Entrada
Actividad
Monitorizar
Salida
Personal tcnico y expertos internos y externos
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de ITSM
Comparar
Entrada
Actividad
Salida
23
24
negocio, especificaciones de tecnologa, capacidades de

TI, presupuestos, tendencias y posiblemente los requisitos
legislativos y regulatorios externos sern vitales para que
CSI determine qu es necesario mejorar, priorizarlo y
sugerir mejoras, si es pertinente.
Ser importante seleccionar entre grandes cantidades
de datos sin procesar antes de sintetizar la informacin
correcta. Esta informacin debe ser analizada y
estudiada posteriormente pero, con respecto a qu?
Aqu es donde participan los diferentes niveles de
gestin, estratgico, tctico y operativo, cada uno con
sus propias metas, objetivos, CSF y KPI, que deben estar
alineados y tienen que soportarse mutuamente pero
que, lo que es an ms importante, deben alinearse
con las metas y objetivos del negocio. La capacidad
para extraer cualquier informacin importante de los
datos recopilados no slo depende de la madurez de los
procesos, tambin se basa en el nivel de madurez de los
servicios que proporciona TI.
Tambin se requiere una retroalimentacin abierta
y sincera del responsable del personal para las
transferencias entre los ciclos de vida del servicio. El
entendimiento de las lecciones aprendidas, Qu sali
bien? y Qu podra haberse mejorado? puede influir
en las mejoras futuras en cada etapa del ciclo de vida. La
retroalimentacin desde la Operacin del Servicio hasta la
Transicin del Servicio y desde la Transicin del Servicio
hasta el Diseo del Servicio y, despus, desde el Diseo
del Servicio hasta la Estrategia del Servicio es una forma
eficaz de incorporar un enfoque integral a CSI.
CSI por s mismo no puede alcanzar los resultados
deseados. Por esta razn es vital hacer uso de las
actividades e iniciativas de CSI en cada fase del ciclo
de vida del servicio. La Figura 2.8 ilustra el incremento
de valor para la organizacin cuando el mbito de
influencia de CSI se amplia para incluir cada fase del
CSI + SO + ST +
SD + SS
Valor al negocio
CSI + SO + ST
CSI + SO
Mejora
Continua
del Servicio
Estrategia del Servicio SS
Diseo del Servicio SD
Transicin del Servicio ST
Operacin del Servicio SO
Por s mismo
Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del

servicio de Bernard-Doppler
Ciclo de Vida del Servicio
CSI + SO
+ ST + SD
En este punto puede haber llegado a la conclusin de

que deben aplicarse todos los aspectos de CSI antes
de que se puedan iniciar las medidas y la recopilacin
de datos. Nada ms lejos de la realidad. Mida ahora,
recopile datos ahora, analice ahora, comience las
revisiones de las lecciones aprendidas ahora, realice las
mejoras incrementales ahora. No espere! Empiece a
mejorar ya mismo!
Principios de la Mejora
Cotinua del Servicio
3 Principios de la Mejora Continua del

Servicio
La mejora del servicio debe centrarse en aumentar la
eficiencia, maximizar la eficacia y optimizar el coste de
los servicios y los procesos de ISTM subyacentes. La nica
forma de conseguir esto es asegurar la identificacin de
las oportunidades de mejora a lo largo de todo el ciclo de
vida del servicio.
3.1 CSI y cambio organizativo

La mejora de la gestin del servicio implica acometer un
programa de cambio organizativo. Muchos programas
de cambio organizativo no logran alcanzar los resultados
deseados. El xito de ITSM requiere entender la forma
en la que el trabajo se realiza y poner en prctica un
programa de cambio dentro de la organizacin de TI. Este
tipo de cambio es propenso, por su propia naturaleza, a
las dificultades. Involucra a las personas y la forma en la
que trabajan. Las personas generalmente son reacias al
cambio; debe explicarse los beneficios a todo el mundo
para conseguir su apoyo y asegurar que abandonen las
prcticas de trabajo anteriores.
Los responsables de gestionar y dirigir el cambio
organizativo deberan tratar conscientemente estos
problemas menores. Las probabilidades de xito
aumentarn en gran medida si se adopta un mtodo
como el que describe John P. Kotter en Eight Steps To
Transforming Your Organization, junto con las habilidades y
prcticas formalizadas de gestin de proyectos.
Kotter, Profesor de Liderazgo en la Harvard Business
School, investig ms de 100 empresas en proceso de
implementacin, o que haban intentado implementar un
programa complejo de cambio organizativo e identific
ocho razones por las que los esfuerzos de transformacin
fracasaban. El cambio organizativo y estos ocho pasos se
comentan en detalle ms adelante en la publicacin.
3.2 Propiedad
El principio de propiedad es fundamental en cualquier
estrategia de mejora. CSI es una mejor prctica, y una de
las claves para alcanzar el xito en la implementacin es
asegurar que un gestor especfico, un gestor de CSI, se
responsabilice de garantizar que se adopte y apoye la
mejor prctica en toda la organizacin. El gestor de CSI se
convierte en el propietario y defensor principal de CSI. El
propietario de CSI asume la responsabilidad del xito de

la Mejora Continua del Servicio en la organizacin. Esta
responsabilidad de la propiedad no se limita a asegurar
que las prcticas de CSI se integren en la organizacin,
tambin debe garantizar que se apliquen los recursos
adecuados (incluyendo personas y tecnologa) para
dar soporte y permitir la realizacin de CSI. Tambin se
incluyen actividades continuas de CSI, como monitorizar,
analizar, evaluar tendencias e informar, as como las
actividades de mejora del servicio basadas en proyectos;
actividades que son fundamentales para el marco de
trabajo de ITIL. No se producir ninguna mejora sin una
responsabilidad clara e inequvoca.
3.3 Definiciones de roles

Es importante identificar y diferenciar entre dos grupos de
roles bsicos dentro de CSI: produccin frente a proyecto.
Los roles de produccin se centran en CSI como una
forma de vida dentro de una organizacin. stos son
puestos permanentes que se encargan de los esfuerzos
de la mejora continua del servicio. Los roles tpicos son el
gestor de CSI, gestor del servicio, propietario del servicio,
propietario del proceso, analista de operaciones, analista
de informes y analista de aseguramiento de la calidad,
entre muchos otros. Estos roles pueden variar desde
asumir la responsabilidad de las operaciones diarias de la
infraestructura de TI hasta la definicin de estrategias, el
diseo y la transicin de servicios nuevos o modificados
segn el entorno de produccin. Los roles de proyecto
reflejan el enfoque ms tradicional de los esfuerzos de
mejora basados en programas y proyectos formales.
Al asumir una posicin de liderazgo en la creacin y
adopcin de procesos y servicios, este grupo incluye
roles como promotor ejecutivo, propietarios de procesos,
miembros del equipo de diseo/implementacin/
reingeniera de procesos, asesor de proceso y jefe de
proyecto, entre otros.
Las siguientes actividades clave requieren roles y
responsabilidades claramente definidos.
28
| Principios de la Mejora Continua del Servicio
Tabla 3.1Actividades clave y roles asignados

Actividades clave
Roles clave
Recopilar datos y analizar tendencias en comparacin con las lneas de

referencia, objetivos, SLA y benchmarks. Esto incluira las salidas de los
servicios y los procesos de gestin del servicio
Gestor de CSI, Gestor del Servicio,

Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de TI
Establecer objetivos para la mejora de la eficiencia y la rentabilidad a lo

largo de todo el ciclo de vida del servicio
Gestor de CSI, Gestor del Servicio
Establecer los objetivos para las mejoras en la calidad del servicio y la

utilizacin de los recursos
Gestor de CSI, Gestor del Servicio,

Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio
Considerar las nuevas necesidades de negocio y de seguridad

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso

de Negocio
Considerar las nuevas directrices externas, como los requisitos regulatorios Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso

de Negocio
Crear un plan e implementar las mejoras
Propietario del Proceso
Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio,
Proporcionar medios para que los miembros de la plantilla recomienden

oportunidades de mejora
Medir, informar y comunicar las iniciativas de mejora del servicio
Revisar las polticas, procesos, procedimientos y planes donde sea

necesario
Asegurar que se completen todas las acciones aprobadas y que alcancen

los resultados deseados

Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Gestor de Negocio,

Propietario del Proceso de TI, Propietario del Proceso de
Negocio
3.4 Directrices externas e internas

Existen dos reas principales dentro de cada organizacin
que impulsan la mejora: aspectos que son externos
a la organizacin, como la regulacin, legislacin,
competencia, requisitos del cliente externo, presiones del
mercado y la economa; y, en segundo lugar, aspectos
que son internos a la organizacin, como estructuras
organizativas, cultura, capacidad de aceptacin del
cambio, niveles de personal existentes y proyectados,
normas sindicales, etc. En algunos casos estos aspectos
pueden dificultar la mejora en lugar de impulsarla. Un
anlisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,
Amenazas), que se comenta ms adelante en esta
publicacin, puede ayudar a descubrir oportunidades
importantes de mejora. Las fortalezas y debilidades se
centran en los aspectos internos de la organizacin,
mientras que las oportunidades y las amenazas se centran
en los aspectos externos a la organizacin.

La adopcin del proceso de Gestin del Nivel de Servicio
(SLM) es un principio clave de CSI. Aunque en el pasado
muchas organizaciones de TI consideraban la SLM
simplemente como un conjunto de acuerdos aislados en
relacin con la disponibilidad del servicio o las llamadas

al Centro de Atencin al Usuario, esta situacin ya no es
cierta. SLM ha dejado de ser algo opcional. El negocio
exige actualmente que TI sea impulsada por el modelo
de servicio. Esta orientacin del servicio de TI hacia el
negocio se convierte en la base fundamental para obtener
la asociacin de confianza que TI se esfuerza en conseguir.
Actualmente, TI es un facilitador esencial de cada proceso
crtico de negocio. TI ya no puede permitirse funcionar
como los informticos del stano, sino que debe luchar
por involucrarse en cada canal de comunicacin y nivel de
toma de decisin, incluso hasta en la sala de juntas.
SLM comprende una serie de pasos:
Aceptacin absoluta de que la organizacin de TI
debe convertirse en un proveedor de servicio para el

negocio o dejar de ser relevante
Implicacin en el negocio e identificacin de sus
requerimientos de nivel de servicio.
Definicin del porfolio interno de servicios: servicios
que estn planificados, en desarrollo, en produccin.
Este porfolio de servicios tambin contiene servicios
modulares o componentes que constituirn un
paquete de servicios final.
Principios de la Mejora Continua del Servicio |
Definicin de un Catlogo de Servicios orientado al
cliente, que detalle cada servicio y la documentacin

del servicio que ofrece TI, con las opciones,
parmetros y establecimiento de precios.
Identificacin de las relaciones departamentales
de TI internas, negociacin de los trminos y
responsabilidades de las relaciones internas, y
codificacin de las mismas con los Acuerdos de Nivel
Operativo (OLA).
Identificacin de las relaciones contractuales con
proveedores externos. Verificacin de que estos
Contratos de Soporte (UC) cumplen los requisitos de
negocio revisados. Renegociacin de los mismos, si es
pertinente.
Negociacin de los Acuerdos de Nivel de Servicio
(SLA) con el negocio mediante el uso del Catlogo de
Servicios como lnea de referencia.
Creacin de un Programa de Mejora de Servicio (SIP)
para controlar y mejorar continuamente los niveles de
servicio.
Una vez que la organizacin de TI y el negocio comienzan

a colaborar a travs de la Gestin del Nivel de Servicio,
la direccin de TI rpidamente identifica que las antiguas

definiciones de TI de xito empiezan a quedar obsoletas.
Un porcentaje elevado de disponibilidad de la red o
una gran valoracin en una encuesta de satisfaccin del
cliente ya no son el objetivo final, sino que se transforman
en meras mtricas positivas que contribuyen a alcanzar
un nivel de servicio. La direccin de TI entiende que la
adopcin de la Gestin del Nivel de Servicio ha producido
un cambio fundamental. La definicin del xito en TI
queda ahora perfectamente clara. Se ha convertido en el
nivel de servicio; un conjunto de expectativas acordadas
mutuamente por TI y el negocio. Es en ese momento
cuando TI se estructura, gestiona, se dota de personal, se
financia y opera para satisfacer o superar los niveles de
servicio. Las normas de nivel de servicio y todo lo dems
son slo detalles. En la publicacin Diseo del Servicio de
ITIL se define un proceso de SLM completo.

W. Edwards Deming es muy conocido por su filosofa
de gestin que permite alcanzar una mayor calidad, una
productividad ms elevada y una posicin mucho ms
Nivel de madurez
Control de calidad continuo y consolidacin

Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
ACTUAR
Plan de proyecto
Proyecto
Auditora
Nuevas acciones
PLANIFICAR
Alineamiento
Negocio
TI
VERIFICAR
HACER
Mejora eficaz
de la calidad
Consolidacin del nivel alcanzado
i.e. Lnea de referencia
Periodo de tiempo
Figura 3.1 El ciclo de Deming
29
30
competitiva. Como parte de esta filosofa, formul 14

puntos de atencin para los gestores. Algunos de estos
puntos son ms adecuados para la gestin del servicio
que otros. Propuso el Ciclo o Crculo de Deming para
la mejora de la calidad. Este ciclo es particularmente
aplicable en CSI. Las cuatro etapas claves del ciclo son
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, despus de las cuales
una fase de consolidacin permite impedir que el ciclo
detenga su progreso. Nuestro objetivo al utilizar el Ciclo
de Deming es una mejora continua y estable. Esta es una
regla fundamental de la Mejora Continua del Servicio.
En CSI, el Ciclo de Deming es crtico en dos puntos:
implementacin de CSI, y aplicacin de CSI a los
servicios y a los procesos de gestin del servicio. En la
implementacin, se usan las cuatro etapas del Ciclo de
Deming. Con la mejora continua, CSI se inspira en las
etapas verificar y actuar para monitorizar, medir, revisar e
implementar iniciativas.
El ciclo se apoya en una gestin basada en un mtodo
orientado a procesos, donde se aplican los procesos
definidos, se miden las actividades para comprobar su
conformidad con los valores esperados y se auditan las
salidas para validar y mejorar el proceso.
Cmo mantenemos
el momentum?
3.7.1Lneas de referencia
Un punto de inicio importante para poner de relieve
la mejora es establecer lneas de referencia que sirvan
de indicadores o puntos de partida para realizar una
comparacin posterior. Las lneas de referencia tambin
sirven para establecer un punto de partida de los datos,
para determinar si un servicio o proceso tiene que ser
mejorado. Como consecuencia, es importante que las
lneas de referencia sean documentadas, reconocidas y
aceptadas en toda la organizacin. Las lneas de referencia
deben establecerse en cada nivel: metas y objetivos
estratgicos, madurez del proceso tctico, mtricas
operativas y KPI.
Si no se establece inicialmente una lnea de referencia,
los primeros esfuerzos de medida se convertirn en la
lnea de referencia. Por este motivo es muy importante
recopilar datos desde el comienzo, incluso si la integridad
de los datos fuera cuestionable. Es mejor contar con datos
cuestionables que no tener ningn dato. La Figura 3.2
define el modelo de mejora.
Qu es la visin?
Visin, misin,
metas y objetivos
de negocio
Dnde estamos ahora?
Evaluaciones de la
lnea de referencia
Dnde queremos
estar?
Objetivos
medibles
Cmo llegamos
ah?
Hemos llegado?
Figura 3.2 Modelo de Mejora Continua
Mejora del servicio

y del proceso
Medidas y
mtricas
Estrategia
Visin
31
Objetivos
y
Mtricas
Validar
Dirigir
Su marco de trabajo de medicin
Intervenir
Justificar
Evidencia objetiva
Cambios,
Acciones correctivas
Figura 3.3 Por qu medimos?
3.7.2Valor para el negocio

En esencia, existen cuatro razones para monitorizar y
medir:
seguimos midiendo mucho despus de que haya pasado

la necesidad de hacerlo. Cada vez que genere un informe
debera preguntarse: Seguimos necesitndolo?
Para validar monitorizar y medir para validar
3.7.3El Proceso de Mejora en 7 Pasos
decisiones previas
Para dirigir monitorizar y medir para establecer la
direccin de las actividades para cumplir los objetivos
establecidos. Esta es la razn ms importante para
monitorizar y medir
Para justificar monitorizar y medir para justificar,
mediante evidencias o pruebas objetivas, que se
requiere una lnea de accin
Para intervenir monitorizar y medir para identificar
un punto de intervencin que incluya los cambios
subsiguientes y las acciones correctivas.
Las cuatro razones bsicas para monitorizar y medir llevan
a tres preguntas clave: Por qu razn monitorizamos
y medimos?, cundo debemos parar? y alguien est
utilizando estos datos?. Para responder a estas preguntas,
es importante identificar cul de las razones anteriores
impulsa el esfuerzo de medida. Con demasiada frecuencia,
El concepto de medida es fundamental para CSI. CSI aplica

el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la
Figura 3.4.
A qu pasos da soporte CSI?

Resulta obvio que todas las actividades del proceso
de mejora contribuirn a CSI de alguna forma. Es
relativamente sencillo identificar qu sucede, pero la
dificultad reside en comprender de forma exacta cmo
suceder. El proceso de mejora no slo abarca a la
organizacin de gestin, sino tambin a todo el ciclo de
vida del servicio. Este es el principio bsico de CSI.
1 Definicin de lo que se debera medir

La Estrategia del Servicio y el Diseo del Servicio

deberan haber identificado esta informacin al
comienzo del ciclo de vida del servicio. CSI puede
entonces iniciar su ciclo de nuevo en Dnde nos
32
Identifique
Visin
Estrategia
Objetivos tcticos
Objetivos operativos
1. Defina lo que
debera medir
2. Defina lo que
puede medir
7. Implemente
acciones correctivas
Objetivos
3. Recopile los datos

Quin? Cmo? Cundo?
Informacin integra?
6. Utilice y presente la
informacin. Resumen de
resultados, planes de accin, etc.
5. Analize los datos.

Relaciones? Tendencias?
De acuerdo al plan?
Objetivos conseguidos?
Acciones correctoras?
4. Procese los datos

Frecuencia? Formato?
Sistema? Exactitud?
Figura 3.4 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

encontramos? Esto identifica la situacin ideal para el
Negocio y TI.
4 Proceso de los datos

2 Definicin de lo que se puede medir

Esta actividad guarda relacin con las actividades

de CSI de Dnde deseamos estar? Al identificar
los nuevos requerimientos de nivel de servicio del
negocio, las capacidades de TI (identificadas a travs
del Diseo del Servicio mediante la Transicin del
Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede
realizar un anlisis de gaps para identificar las
oportunidades de mejora y responder a la pregunta
Cmo llegamos hasta all?
5 Anlisis de los datos

3 Recopilacin de datos

Para responder adecuadamente a la pregunta

Alcanzamos el objetivo?, lo primero que es necesario
hacer es recopilar datos (normalmente a travs de
Operacin del Servicio). Los datos se recopilan en
funcin de las metas y objetivos identificados. En
este punto los datos estn sin procesar y no se extrae
ninguna conclusin.
En este punto los datos se procesan de acuerdo con

los CSF y KPI especificados. Esto quiere decir que se
coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido
coherente a los datos desalineados, y se identifican
gaps en los datos. El sencillo objetivo de este paso
es procesar datos de mltiples fuentes dispares para
comparar manzanas con manzanas. El anlisis puede
comenzar una vez se racionalizan los datos.
Aqu los datos se transforman en informacin a medida
que son analizados para identificar los gaps del
servicio, las tendencias y el impacto sobre el negocio.
Este es el paso de anlisis que muy frecuentemente
se pasa por alto u olvida debido a la precipitacin a la
hora de presentar los datos a la direccin.
6 Presentacin y utilizacin de la informacin

En este punto se responde a la pregunta Alcanzamos

el objetivo?, se adapta y se comunica la informacin
de la mejor forma posible para presentar a los diversos
stakeholders una imagen precisa de los resultados de
es acertada. Existe una diferencia importante entre cada

uno de los cuatro elementos.
los esfuerzos de mejora. El conocimiento se presenta al

negocio en una forma que refleje sus necesidades y les
ayude a determinar los siguientes pasos.
Los datos son cuantitativos. Se definen como nmeros,

caracteres, imgenes u otras salidas de dispositivos que
transforman cantidades fsicas en smbolos, en un sentido
muy amplio. Esencialmente, pueden definirse como una
coleccin de hechos, mientras que la informacin es el
resultado del procesamiento y la organizacin de los datos
de forma que mejoren el conocimiento de la persona
que los recibe. Datos sin procesar es un trmino relativo;
el procesamiento de los datos se produce habitualmente
por etapas, y los datos procesados de una etapa pueden
considerarse como los datos sin procesar de la siguiente.
Ejemplo: El Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de
Incidencias recopilan datos de un promedio de 12.000
incidencias al mes.
7 Implementacin de la accin correctiva

El conocimiento adquirido se emplea para optimizar,

mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican
los problemas y presentan soluciones. Las acciones
correctivas que son necesarias adoptar para mejorar
los servicios se comunican y explican a la organizacin.
Despus de este paso, la organizacin establece una
nueva lnea de referencia y el ciclo comienza de nuevo.
Aunque estos siete pasos de medida parecen conformar

un conjunto circular de actividades, en realidad,
constituyen una espiral de conocimiento (vea la Figura
3.5). En la prctica, el conocimiento recopilado y el saber
que se obtiene de ese conocimiento en un nivel de la
organizacin, se convierte en una entrada de datos para la
siguiente.
La informacin se define como un mensaje recibido

y entendido. En relacin a los datos, puede definirse
como una coleccin de hechos de los que se pueden
extraer conclusiones. La informacin es el resultado
del procesamiento y organizacin de los datos de una
forma que se agregue al conocimiento de la persona
A menudo tenemos la creencia de que los datos, la

informacin, el conocimiento y el saber son sinnimos o al
menos conceptos con significados similares. Esta visin no
Alineacin del
Negocio y TI
Paso 1
Paso 2
Paso 7
Gestin Operativa
Objetivos
Paso 3
Paso 6
Paso 5
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Alineacin del
Negocio y TI
Objetivos
Paso 4
Paso 7
Paso 6
Paso 5
Gestin Tctica
Paso 1
Paso 2
Alineacin del
Negocio y TI
Paso 3
Objetivos
Paso 4
Paso 7
Paso 6
33
Paso 5
Gestin Estratgica
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de recopilacin
Paso 4
34
que la reciba. Los datos tambin pueden ser cualitativos,

como por ejemplo los comentarios en una encuesta de
satisfaccin del cliente.
Al procesar los datos en informacin es posible conocer
la distribucin de los clientes que estn utilizando el
Centro de Servicio al Usuario y los problemas especficos
que son incidencias o Peticiones de Servicio. Ejemplo:
El procesamiento posterior de los datos en informacin
muestra que el 32% de todos las consultas al Centro
de Servicio al Usuario son preguntas sobre cuestiones
prcticas, y que el 18% de todas las consultas son
incidencias reales relacionadas con el sistema de correo
electrnico de la organizacin.
El conocimiento puede definirse como la informacin
combinada con la experiencia, el contexto, la
interpretacin y la reflexin. Ejemplo: puede determinarse
el impacto sobre el negocio en funcin de los datos y la
informacin, y entendiendo quin utiliza el servicio y los
motivos del uso del mismo.
El saber se define como la capacidad de realizar juicios y
decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del
conocimiento disponible. Ejemplo: el conocimiento sobre
el impacto de las incidencias en los clientes puede llevar
a identificar oportunidades de mejora, como programas
de formacin o iniciar un SIP para mejorar el servicio de
correo electrnico.
3.8 Gestin del Conocimiento

Aquellos que no aprenden de la historia estn condenados
a repetirla.
Contexto
La Gestin del Conocimiento desempea un papel

clave en CSI. Dentro de cada fase del ciclo de vida del
servicio, debera realizarse una recoleccin de datos
que permita la adquisicin de conocimiento y un
entendimiento de lo que est ocurriendo realmente y,
por consiguiente, ampliar nuestro saber. A esto se le
denomina frecuentemente como el modelo DIKW (Datos,
Informacin, Conocimiento y Saber). Vea la Figura 3.6.
Con demasiada frecuencia se produce el hecho de que
una organizacin recopila los datos pertinentes, pero falla
a la hora de procesar los datos para obtener informacin,
sintetizar la informacin en conocimiento y combinar
posteriormente ese conocimiento con otras personas para
obtener saber. El saber nos permitir adoptar mejores
decisiones de mejora.
Esto aplica cuando se analizan los propios servicios de TI
y a su vez, cuando se profundiza dentro de cada proceso
de TI individual. La Gestin del Conocimiento es un pilar
bsico de cualquier proceso de mejora.
3.9 Benchmarks
El Benchmarking (tambin conocido como benchmarking
de mejor prctica o benchmarking de procesos) es
un proceso que se emplea en el campo de la gestin,
particularmente en la gestin estratgica, en el que las
organizaciones evalan diversos aspectos de sus procesos
en relacin con la mejor prctica, normalmente, dentro
de su propio sector. Esto permite que las organizaciones
desarrollen posteriormente planes sobre cmo adoptar
esa mejor prctica, normalmente con el objeto de mejorar
algn aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede
ser un evento nico, pero frecuentemente se aplica como
Modelo DIKW
Sabidura
Por qu?
Conocimiento
Cmo?
Informacin
Quin, qu,
cundo, dnde?
Datos
Entendimiento
Figura 3.6 La Gestin

del Conocimiento permite
mejores decisiones de TI
un proceso permanente en el que las organizaciones

buscan desafiar sus prcticas de forma continua.
Las organizaciones tienen la necesidad creciente de
obtener una visin clara sobre su propio nivel de calidad
y rendimiento con respecto a sus competidores y con
respecto a la percepcin de sus clientes. Ya no basta con
tener informes de autoevaluacin internos sobre el estado
del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo
y compararlo con la visin que el mercado tiene sobre
el rendimiento de la organizacin. Un resultado positivo
de esta prueba y comparacin puede ofrecer una ventaja
competitiva a la organizacin en el mercado y generar
confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking
y las autoevaluaciones permiten la identificacin de
carencias en trminos de personas, procesos y tecnologa.
Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la
asignacin de prioridades para comenzar la mejora de
proceso formal. Los resultados de benchmarking deben
mostrar las carencias con claridad, identificar los riesgos
si stas no se solucionan, facilitar la priorizacin de las
actividades de desarrollo y facilitar la comunicacin de
esta informacin.
35
3.9.3 Categoras de benchmarking

El Benchmarking es una herramienta excelente para
la identificacin de oportunidades de mejora, y para
la verificacin del resultado de tales actividades de
mejora. Las organizaciones pueden realizar estudios de
comparacin internos o externos. La mejora de la gestin
del servicio puede ser algo tan sencillo como: Eres mejor
hoy de lo que eras ayer? Estas son mejoras incrementales.
Un benchmark interno se realiza cuando una
organizacin establece una lnea de referencia en

un cierto momento en el tiempo para el mismo
sistema o departamento y mide su desempeo actual
con respecto a la lnea de referencia establecida
originalmente. Las organizaciones normalmente no
reparan en este tipo de benchmark (los objetivos de
servicio son una forma de benchmark)
Comparacin con las normas de la industria facilitadas
por organizaciones externas
Comparaciones directas con organizaciones similares
Comparacin con otros sistemas o departamentos
dentro de la misma compaa.
3.9.1Benchmarking como una palanca
3.9.4Beneficios
Tenga presente el siguiente paradigma de la ceguera:

Esta forma de hacerlo es la mejor, puesto que siempre lo
hemos hecho de la misma manera.
El Benchmarking, con frecuencia, pone al descubierto

xitos rpidos, es decir, oportunidades de mejora que son
relativamente fciles y econmicas de implementar y que
proporcionan beneficios considerables en cuanto a eficacia
de proceso, reduccin de costes o sinergias del personal.
Los costes se recuperan claramente a travs de las mejoras
que se obtienen cuando las organizaciones utilizan el
benchmarking con xito.
El Benchmarking es en ocasiones la nica alternativa

para abrir una organizacin a nuevos mtodos, ideas y
herramientas que mejoren su eficacia. Ayuda a superar
la resistencia al cambio al mostrar otros mtodos de
solucin de problemas diferentes de los que se emplean
actualmente, y demostrar que su superioridad es
innegable, debido a que otros los estn empleando con
xito.
3.9.2Benchmarking como instrumento de

direccin
El Benchmarking es una tcnica de gestin para la mejora
del rendimiento. Sirve para comparar el rendimiento entre
diferentes organizaciones, o diferentes unidades dentro de
una nica organizacin, que realizan procesos similares.
Benchmarking es un mtodo continuo de medida y
mejora de productos, servicios y prcticas con respecto a
lo mejor que se puede identificar en cualquier industria
y en cualquier parte. Se ha definido como la bsqueda
de las mejores prcticas de la industria que llevan a un
rendimiento superior.
3.10 Gobierno
El concepto de gobierno ha sido un tema vinculado
al campo de TI durante dcadas. Los mainframe
contaban con importantes controles integrados en sus
operaciones diarias. Con la llegada de los procesos
distribuidos a comienzos de la dcada de 1990, y
ms tarde el procesamiento de n capas, Internet y la
creciente virtualizacin, el gobierno y los controles
quedaron desfasados, justo cuando eran ms necesarios
que nunca. La exposicin al elevado nivel de fraude
corporativo en los primeros aos de este siglo situ a
TI, sin previo aviso, en un juego completamente nuevo,
con apuestas increblemente elevadas. El gobierno ha
vuelto a reivindicar su presencia. TI se ve obligada ahora
a cumplir una amplia legislacin y un nmero cada vez
mayor de regulaciones externas. Los auditores externos
son algo muy habitual en los grandes negocios de TI. TI
ya no puede ocultar sus operaciones detrs de un velo de
36
GOBIERNO DE LA EMPRESA
Gobierno Corporativo
i.e. Conformidad
Gobierno del Negocio

i.e. Rendimiento
Aseguramiento
de la Responsabilidad
Creacin de Valor
Utilizacin de Recursos
Figura 3.7 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA)

secretismo o de una nube de confusin, sino que deben
gestionar una organizacin que se enorgullezca de su
transparencia.
Antes de discutir el gobierno de TI de forma especfica, es
necesario entender el significado de gobierno en general.
Vea la descripcin completa de gobierno de la empresa en
la Figura 3.7.
3.10.1Gobierno de la empresa
El gobierno de la empresa es un trmino que va
tomando importancia y que describe un marco de
trabajo que cubre los aspectos del gobierno corporativo
y la gestin del negocio de la organizacin. Alcanzar
una panacea de buen gobierno corporativo que se
vincule estratgicamente con mtricas de rendimiento,
permitir a las compaas centrar todos sus esfuerzos
en las directrices clave que impulsan su negocio hacia
adelante.
Esto representa un enorme desafo y, al mismo
tiempo, una gran oportunidad. Se ha trabajado mucho
recientemente en relacin con el gobierno corporativo.
Sin embargo, no se ha prestado mucha atencin a
los aspectos de la eficacia del gobierno. El gobierno
de la empresa tiene en cuenta la imagen global para
asegurarse de que los objetivos estratgicos se alinean
y se consigue una buena gestin.
(Chartered Institute of Management Accountants CIMA.)
3.10.2Gobierno corporativo
El gobierno corporativo est relacionado con
la promocin de la justicia, transparencia y
responsabilidad en la empresa. (J. Wolfensohn,
Presidente, Banco Mundial, Financial Times, 21 de Junio
de 1999.)
El ejemplo ms reciente y visible del renovado nfasis
sobre el gobierno corporativo es la firma del SarbanesOxley Act (SOX) de 2002 en los Estados Unidos. Redactada
como consecuencia del comportamiento fraudulento
de algunos gigantes corporativos, SOX exige justicia
corporativa, ordena una transparencia completa en las
transacciones y responsabiliza a los ejecutivos de cualquier
deficiencia material. Las clusulas de responsabilidad en
SOX incluyen cargos criminales y la encarcelacin en caso
de falta de conformidad.
3.10.3Gobierno de TI
El gobierno de TI es responsabilidad del consejo de
administracin y de la direccin ejecutiva. Forma parte
integral del gobierno de la empresa y se compone del
liderazgo, las estructuras organizativas y procesos, que
aseguran que los recursos de TI de la organizacin
respalden y amplen las estrategias y objetivos de la
organizacin.
(Board Briefing on IT Governance, 2 Edicin, 2003, IT
Governance Institute - ITGI)
El gobierno de TI afecta a prcticamente cada rea que
se detalla en la figura anterior. Por un lado, TI debe
cumplir ahora nuevas normas y legislaciones y demostrar
continuamente su conformidad mediante auditoras
independientes satisfactorias, realizadas por organizaciones
externas. Por otra parte, TI recibe cada vez ms presiones

para aportar ms resultados con menos recursos y
crear valor adicional mientras se optimiza al mximo la
utilizacin de los recursos existentes.
Estas presiones crecientes se compenetran perfectamente
con la premisa bsica de ITIL: TI es un negocio de servicio.
Las organizaciones de TI internas existentes deben
transformarse en proveedores de servicios de TI eficaces
y eficientes, o dejarn de ser importantes para el negocio
y, poco despus, dejarn de existir. Este impulso continuo
e incesante hacia un mayor valor de negocio con una
eficiencia interna superior es la clave de CSI.
El Project Management Body of Knowledge aglutina

el conocimiento vigente dentro de la profesin de
gestin de proyectos. Al igual que en otras profesiones,
como el derecho, la medicina y la contabilidad, el
cuerpo de conocimiento se asienta en los practitioners
y acadmicos que lo aplican y desarrollan. El
PMBOK completo incluye las prcticas tradicionales
contrastadas que se aplican de forma general, as como
las prcticas innovadoras que surgen en la profesin,
incluyndose el material publicado y sin publicar.
Como resultado de esto, el PMBOK experimenta una
evolucin constante.
(Introduccin al PMBOK - 2004)
3.11 Marcos de trabajo, modelos,

estndares y sistemas de calidad
En este punto se analiza en detalle cmo CSI encaja
dentro del paisaje ms amplio de ITSM. Cada uno de
los siguientes marcos de trabajo, modelos, estndares y
sistemas de calidad sustentan por completo los conceptos
que caracterizan a CSI.
3.11.1Marcos de trabajo
ITIL, creada en 1989, proporciona una gua detallada
sobre la estructura, integracin y mejora de los servicios
y procesos de TI. Desde entonces ha sido actualizada
y revisada y est regida por la Oficina de Comercio del
Gobierno (OGC), Reino Unido. Conforma el conjunto
de principios para la Gestin del Servicio de TI ms
ampliamente adoptado en todo el mundo.
COBIT (Objetivos de Control para las Tecnologas de
la Informacin), creado originalmente en 1995 como
un marco de trabajo de auditora de los sistemas de
informacin, ha madurado hasta convertirse en un marco
de trabajo para la gestin de TI. Los procesos y principios
de COBIT son empleados frecuentemente por auditores de
TI y SOX. COBIT est regido por el IT Governance Institute.
El Project Management Institute (PMI) es propietario
y autor del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge).
PRINCE2 (Proyectos en Entornos Controlados, v2) es

un mtodo de gestin de proyectos estructurado que
pertenece al OGC. La gestin estructurada de proyectos
implica la gestin del proyecto de una forma lgica y
organizada que sigue pasos definidos. Un mtodo de
gestin estructurado de proyectos es la descripcin escrita
de este mtodo lgico y organizado.
Los profesionales pueden recibir certificaciones que
acrediten su conocimiento de cada marco de trabajo.
Las organizaciones pueden evaluarse con respecto a un
marco de trabajo. En muchos casos, se emplea la escala
del Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM) para estas
evaluaciones a nivel de organizacin.
3.11.2Modelos
CMMI (Integracin del Modelo de Madurez de la
Capacidad): Creado por el SEI (Software Engineering
Institute) en la Universidad de Carnegie Mellon en
1991. En su inicio, CMM fue un modelo concebido para
demostrar la madurez de los procesos de desarrollo
de software, en la creencia de que unos procesos de
desarrollo ms maduros permitan obtener un mejor
software. El modelo CMM de software bsico ha crecido
y ha sido revisado. CMMI se ha convertido ahora en el
estndar de facto para medir la madurez de cualquier
proceso. El uso de SCAMPI (Mtodo de Evaluacin de
CMMI Estndar para la Mejora de Procesos) permite
evaluar a las organizaciones con respecto al modelo
CMMI.
3.11.3Estndares
Los estndares existen debido a que un rgano de
gobierno ampliamente reconocido, en la mayora de
los casos un rgano de gobierno de mbito mundial,
ha llegado a un acuerdo sobre un conjunto especfico
de principios o protocolos y los ha publicado para que
37
38
todo el mundo pueda utilizarlos. Los estndares son

establecidos normalmente por comits que trabajan bajo
diversas organizaciones de comercio e internacionales.
Algunos estndares rigen las especificaciones tcnicas
que afectan profundamente a nuestra vida diaria. Sin
estndares no podramos enchufar los electrodomsticos,
realizar llamadas telefnicas, enviar faxes, conectar equipos
informticos en red o incluso adquirir comestibles en la
mayora de los pases desarrollados. Algunos ejemplos
de estos rganos de gobierno tcnicos internacionales
son la ITU (International Telecommunications Union) y
el IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Otros estndares menos tcnicos definen qu actividades
deberan implementarse y, a menudo, aaden un
cdigo de prctica para determinar qu nivel deberan
alcanzar estas actividades. El rgano de estndares
internacionales ms predominante y visible en esta rea
es el ISO (International Standards Organization), que se
enorgullece de contar con organizaciones miembros en
cada pas desarrollado del mundo. La ISO es responsable
de la creacin de los estndares en el entorno de ITSM.
La ISO opera en Europa junto con la IEC (International
Electrotechnical Commission), por lo que la nomenclatura
correcta para los estndares internacionales es: ISO/IEC
xxxxx. Este nmero de estndar normalmente va seguido
por el ao de publicacin. De esta forma se informa de la
versin del estndar. Los estndares ms importantes que
se aplican en el entorno de ITSM son:
ISO/IEC 20000:2005 promueve la adopcin de un
enfoque de procesos integrados para proporcionar

de forma efectiva servicios gestionados que
satisfagan los requisitos del negocio y los clientes.
Para que una organizacin funcione con eficacia,
debe identificar y gestionar numerosas actividades
vinculadas. La integracin e implementacin
coordinada de los procesos de gestin del servicio
proporciona un control continuo, una mayor eficiencia
y oportunidades de mejora continua. (ISO). ISO/IEC
20000 se basa en los procesos de gestin del servicio
de ITIL.
ISO/IEC 27001:2005 cubre todo tipo de organizaciones
y especifica los requisitos para establecer, implementar,
operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar un
Sistema de Gestin de la Seguridad de la informacin
documentado, en el contexto de los riesgos de
negocio globales de la organizacin. Especifica
los requisitos para la implementacin de controles
de seguridad adaptados a las necesidades de las
organizaciones individuales o a partes de las mismas.
Est diseado para asegurar la seleccin de los
controles de seguridad adecuados y proporcionados
que protejan los activos de informacin y aporten

confianza a las partes interesadas.
ISO/IEC 17799:2005 establece las directrices y
principios generales para iniciar, implementar,
mantener y mejorar la Gestin de la Seguridad de la
informacin en una organizacin. Los objetivos que
se describen proporcionan directrices generales sobre
los objetivos aceptados habitualmente de la Gestin
de la Seguridad de la informacin. La implementacin
de los objetivos de control y los controles en ISO/IEC
17799:2005 est pensada para satisfacer los requisitos
identificados en una evaluacin del riesgo. ISO/IEC
17799:2005 est concebido como una base comn
y una directriz prctica para desarrollar estndares
organizativos de seguridad y prcticas efectivas de
Gestin de la Seguridad, y generar confianza en las
actividades entre las organizaciones.
ISO/IEC 15504 (tambin conocido como SPICE Determinacin de la Capacidad y Mejora en Procesos
de Software) proporciona un marco de trabajo
para la evaluacin de la capacidad de los procesos.
Este marco de trabajo puede ser utilizado por las
organizaciones involucradas en la planificacin,
gestin, monitorizacin, control y mejora de la
adquisicin, suministro, desarrollo, operacin,
evolucin y soporte de productos y servicios. Tambin
est concebido para que sirva a los asesores en el
desempeo de la evaluacin de procesos, y a las
organizaciones involucradas en el desarrollo de
modelos de referencia de procesos, modelos de
evaluacin de procesos o procesos de evaluacin de
procesos.
ISO/IEC 19770:2006 ha sido desarrollado para
permitir que una organizacin demuestre que est
realizando una gestin de activos software (SAM)
hasta un estndar suficiente como para satisfacer
los requisitos de gobierno corporativo y garantizar
un soporte eficaz para la gestin global del servicio
de TI. ISO/IEC 19770:2006 est concebido para
alinearse estrechamente con, y dar apoyo a, ISO/
IEC 20000. Las mejores prcticas en SAM deberan
generar varios beneficios, y las mejores prcticas
certificables deberan permitir a la gerencia y a otras
organizaciones depositar su confianza en la idoneidad
de estos procesos. Los beneficios esperados deberan
alcanzarse con un grado de confianza elevado.
Un individuo puede acreditarse como auditor ISO. Las
organizaciones pueden ser auditadas con respecto a
un estndar ISO. Si la auditora se pasa con xito, esa
organizacin recibe la Certificacin ISO xxxxx.
39
3.11.4 Sistemas de calidad
A medida que se introduzca el flujo, permitir que los
Six Sigma fue promovido en Motorola en 1986 y fue

definido originalmente como una mtrica para medir
defectos y mejorar la calidad, y como una metodologa
para reducir los niveles de defectos por debajo de
seis desviaciones estndar o six sigma. En 1995 fue
implementado en GE y desde entonces se ha convertido
en el sistema de calidad ms ampliamente reconocido y
aceptado en el mundo.
clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el

flujo ascendente.
A medida que estos pasos proporcionen una mayor
transparencia, permitir que los gestores y equipos
eliminen residuos adicionales, aspirar a la perfeccin a
travs de la mejora continua. (Lean Enterprise Institute)
Desde una perspectiva de proceso, la representacin

estadstica de Six Sigma describe cuantitativamente
cmo se realiza un proceso. Para alcanzar Six Sigma, un
proceso no debe generar ms de 3,4 defectos por milln
de oportunidades o, analizndolo de otra manera, un
proceso debera estar libre de errores en un 99,99966%.
Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa
que se salga de las especificaciones del cliente. Una
oportunidad Six Sigma es, por lo tanto, la cantidad total
de probabilidades para un defecto.
El objetivo fundamental de la metodologa Six Sigma es
la implementacin de una estrategia basada en medidas,
que se centra en la mejora del proceso y la reduccin
de la variacin a travs de la aplicacin de proyectos de
mejora Six Sigma. Esto se consigue mediante el uso de dos
metodologas secundarias de Six Sigma. DMAIC y DMADV. El
proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos
existentes que estn por debajo de la especificacin y
buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (definir,
medir, analizar, disear, verificar) de Six Sigma es un
sistema de mejora que se utiliza para desarrollar nuevos
procesos o productos en los niveles de calidad Six Sigma.
Tambin puede emplearse si un proceso actual requiere
algo ms que una mejora incremental. Ambos procesos
de Six Sigma son ejecutados por profesionales certificados
como Six Sigma Green Belt y Six Sigma Black Belt, y son
supervisados por Six Sigma Master Black Belts. El modelo
CSI que se describe en esta publicacin es muy parecido a
la metodologa DMAIC en Six Sigma.
El lean manufacturing o lean production fue desarrollado
por Toyota a mediados de la dcada de 1980. Se trata de
un sistema de calidad basado en estos cinco principios:
Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
final.
Identificar todos los pasos en la corriente de valor
para cada familia de productos, eliminando cada paso,
accin y prctica que no genere valor.
Hacer que los pasos de creacin de valor restantes se
realicen en una secuencia ajustada e integrada para
que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
Cul de ellos debera elegir?

La experiencia prctica ha demostrado que, aunque
cada uno puede ser completo en s mismo, ninguno
proporciona una respuesta total para la gestin de TI. De
hecho, existe un buen compromiso de solapamiento entre
ellos aunque, en la mayor parte, no compiten entre s ni
se excluyen. En realidad, muchas organizaciones hacen
uso de una combinacin de ellos para gestionar y mejorar
TI de una forma ms eficaz.
IBM Global Business Services recomienda una combinacin
de ITIL, CMMI, Lean y Six Sigma como el mejor mtodo
para transformar las organizaciones. La Asociacin para la
Auditora y el Control de Sistemas de Informacin (ISACA),
junto con OGC, cre un documento informativo con el
ttulo Alineando COBIT, ITIL e ISO 17799 para el beneficio
del negocio. Otras organizaciones han combinado ITIL,
CMMI y Six Sigma como su frmula para el xito. La
confusin impera.
Muchas organizaciones llegan a paralizarse cuando se
enfrentan a esta decisin bsica. Despus de todo, nadie
desea emprender el camino equivocado. La experiencia
nos dice que la mejor forma de responder a esta duda
sobre qu marco de trabajo elegir, es aplicar una
metodologa de abajo a arriba. Mientras las discusiones
continan en la sala de conferencias, la gestin de TI
puede implementar y madurar Gestin de Cambios,
Centro de Servicio al Usuario, Gestin de Incidencias y
Gestin de Problemas mientras se contina alineando
con cada marco de trabajo o estndar que se menciona
ms arriba y se prepara para su auditora de gobierno
corporativo. La decisin no es Cul debera elegir? sino
ms bien Qu debera mejorar en primer lugar?
Una prctica de CSI eficaz se integrar dentro de todas las
fases del ciclo de vida del servicio. El mayor valor para el
negocio y TI se obtendr consiguiendo una monitorizacin
continua y una retroalimentacin a medida que el servicio
y los procesos de ITSM se desplacen a lo largo del ciclo de
vida del servicio. Busque oportunidades de mejora dentro
de Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin
del Servicio as como en la Operacin del Servicio. Es
indispensable que el concepto de mejora continua se
integre dentro de la estructura diaria de la organizacin.
Procesos de Mejora
Continua del Servicio
4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
que soportan a las actividades de mejora, puede que

una organizacin tenga que adquirir e instalar nueva
tecnologa para respaldar la recoleccin y procesamiento
de datos y/o contratar personal con los conjuntos de
habilidades requeridos.
En el Captulo 3 se present el Proceso de Mejora en

7 Pasos que se muestra en la Figura 4.1. Este captulo
profundizar en mayor detalle sobre este proceso. Qu
es lo que realmente se mide y dnde se encuentra la
informacin? Estas son dos preguntas muy importantes
que no deberan ignorarse ni tomarse a la ligera.
Estos dos pasos se ignoran con demasiada frecuencia

debido a que:
Los pasos 1 y 2 estn directamente relacionados con los

objetivos estratgicos, tcticos y operativos que se hayan
definido para medir los servicios y los procesos de gestin
del servicio, as como con la tecnologa existente y la
capacidad para dar apoyo a las actividades de medicin y
CSI.
Los pasos 1 y 2 son iterativos durante el resto de
las actividades. En funcin de las metas y objetivos
Identifique
Visin
Estrategia
Objetivos tcticos
Objetivos operativos
El proceso no incluye este paso. Muy frecuentemente
las personas comienzan a recopilar informacin sin

preguntarse qu deberan recabar en primer lugar
o qu van a hacer con ella ms tarde. Esta es una
prctica comn, aunque deficiente.
TI lo sabe mejor. Cuando se trata de datos, TI
tiene la creencia equivocada de que conoce las
necesidades de sus clientes. La realidad es que ni el
1. Defina lo que
debera medir
2. Defina lo que
puede medir
7. Implemente
Objetivos
6. Utilice y presente la
informacin. Resumen de
resultados, planes de accin, etc.
5. Analize los datos.

Relaciones? Tendencias?
De acuerdo al plan?
Objetivos conseguidos?
Acciones correctoras?
Figura 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
3. Recopile los datos

Quin? Cmo? Cundo?
Informacin integra?
4. Procese los datos

Frecuencia? Formato?
Sistema? Exactitud?
44
| Procesos de Mejora Continua del Servicio
cliente ni la organizacin de TI se sientan juntos para

comentar qu se debera medir o para identificar el
propsito de los datos en primer lugar. Incluso en
las organizaciones en las que se han firmado SLA,
normalmente se incluirn requisitos de medicin y
generacin de informes que no se pueden cumplir.
Esto siempre provoca problemas importantes de
insatisfaccin del cliente.
Las herramientas son muy sofisticadas y pueden reunir
una gran cantidad de datos. Las organizaciones de TI
se confan con una falsa sensacin de seguridad, en
la creencia de que los datos estarn a su disposicin
cuando los requieran. Con demasiada frecuencia,
la herramienta es excesivamente potente para las
necesidades de la organizacin. Es como matar
moscas a caonazos.
Al presentar los datos (en el paso 6), sin pasar por los
pasos restantes, los resultados pueden parecer incorrectos
o incompletos. Todo el mundo se culpa entre s, el
proveedor, las herramientas, pero nadie asume su propia
responsabilidad. El paso 1 es clave. TI y el cliente deben
establecer un dilogo mutuo. Las metas y objetivos deben
ser identificados para determinar adecuadamente qu se
debera medir.
Paso uno Definir lo que debera medir

Pregunta:
realidad?
Dnde puede encontrar la informacin en
Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la

gestin de TI. Utilice el catlogo de servicios como punto
de partida, as como los requerimientos de nivel de
servicio de los diferentes clientes. Aqu es donde debe
comenzar, con el final en mente. En una situacin ideal,
qu debera medir? Qu es importante para el negocio?
Elabore una lista de lo que debera medir. Normalmente
los requisitos de negocio le ofrecern una indicacin. No
trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades
o posibles mtricas del mundo. Simplifique. El nmero
de elementos que debera medir puede crecer muy
rpidamente. Lo mismo puede suceder con el nmero de
mtricas y medidas.
Identifique y vincule los siguientes elementos:
Visin, misin, metas y objetivos corporativos
Visin, misin, metas y objetivos de TI
Factores crticos de xito
Objetivos de nivel de servicio
Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI
Entradas:
En funcin de las metas de la audiencia objetivo

(operativas, tcticas o estratgicas) los propietarios
del servicio tienen que definir lo que deberan medir
idealmente. Para hacer esto:
Requerimientos y objetivos del nivel de servicio
Acote las actividades del servicio o procesos de
Metas y objetivos corporativos, divisionales y
gestin del servicio que es necesario medir.

Valore qu medidas indicaran que cada servicio y
actividad de gestin del servicio se est realizando
de forma consistente y pueden determinar la salud
del proceso. Identifique las medidas que se pueden
proporcionar en funcin de los conjuntos de
herramientas existentes, de la cultura organizativa y de
la madurez del proceso. Tenga en cuenta que pueden
existir diferencias entre lo que se puede medir y lo
que se debera medir. Cuantifique el coste y el riesgo
de negocio de estas diferencias para validar cualquier
gasto en herramientas.
Inicialmente no intente medirlo todo cuando implemente
procesos de gestin del servicio, en lugar de esto,
sea selectivo para elegir las medidas que contribuirn
a comprender la salud de un proceso. En captulos
posteriores se comentar el uso de CSF, KPI y mtricas
de actividad. Un grave error que se comete en muchas
organizaciones es intentar hacer demasiado en la fase
inicial. Sea inteligente al seleccionar lo que mide.
Declaraciones de visin y misin
departamentales
Requisitos legislativos
Requisitos de gobierno
Ciclo presupuestario
Cuadro de mando integral
Paso dos Definir lo que puede medir

Cada organizacin puede darse cuenta de que est
limitada en relacin con lo que realmente puede medir. Si
no puede medir algo, entonces no debera aparecer en un
SLA.
Pregunta:
Qu es lo que realmente se mide?
Respuesta: Comience listando las herramientas con

las que cuenta actualmente. Estas herramientas incluirn
herramientas de gestin del servicio, herramientas de
monitorizacin, herramientas de generacin de informes,
herramientas de investigacin y otras. Elabore una lista
de lo que cada herramienta puede medir actualmente sin
ninguna configuracin o personalizacin. Intente evitar la
Procesos de Mejora Continua del Servicio |
personalizacin de las herramientas en la medida de lo

posible; su configuracin s es aceptable.
Pregunta:
realmente?
Dnde puede encontrar la informacin
Respuesta: La informacin se encuentra dentro de

cada proceso, procedimiento e instruccin de trabajo.
Las herramientas son slo una forma de recopilar y
facilitar los datos. Analice los informes y bases de datos
existentes. Qu datos se estn recopilando y presentando
actualmente?
Realice un anlisis de gaps entre las dos listas. Comunique
esta informacin al negocio, a los clientes y a la gestin
de TI. Es posible que se necesiten nuevas herramientas o
que se requiera la configuracin o personalizacin para
poder medir lo que se desea.
Entradas:
Lista de lo que debera medir
Flujos de proceso
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Manuales tcnicos y de usuario de las herramientas
existentes
Informes existentes.
Paso tres Obtener los datos

La recopilacin de datos requiere contar con alguna
forma de monitorizacin establecida. La monitorizacin
podra ejecutarse mediante el uso de tecnologa,
como herramientas de aplicacin, de sistema y de
monitorizacin de componentes o incluso puede ser un
proceso manual para ciertas tareas.
La Calidad es el objetivo fundamental de la monitorizacin
para la Mejora Continua del Servicio. Por consiguiente, la
monitorizacin se centrar en la eficacia de un servicio,
proceso, herramienta, organizacin o Elemento de
Configuracin (CI). El nfasis no est en asegurar un
rendimiento del servicio en tiempo real, en lugar de esto
se trata de identificar dnde se pueden realizar las mejoras
en los niveles de servicio existentes, o el rendimiento de
TI. Por consiguiente, la monitorizacin para CSI tender a
centrarse en la deteccin de excepciones y resoluciones.
Por ejemplo, CSI no est tan interesada en si se resolvi
una incidencia, sino en si se resolvi dentro del tiempo
acordado, y si es posible evitar futuras incidencias.
Sin embargo, CSI no slo se interesa por las excepciones.
Si se cumple un Acuerdo de Nivel de Servicio de forma
consistente a lo largo del tiempo, CSI tambin estar
interesado en determinar si ese nivel de rendimiento
puede mantenerse a un coste inferior o si es necesario

mejorarlo hasta un nivel de rendimiento incluso superior.
Por consiguiente, CSI tambin puede tener la necesidad
de recibir informes de rendimiento regulares.
No obstante, debido a que es improbable que CSI
necesite, o pueda manejar, la ingente cantidad de datos
que se generan en toda la actividad de monitorizacin,
normalmente se centrar en un subconjunto especfico
de datos de monitorizacin en un momento dado. Esto
podra determinarse por una peticin del negocio o de las
mejoras en la tecnologa.
Una oportunidad perfecta para asegurar que lo que CSI
necesita monitorizar se disea segn los requisitos del
servicio, se produce al disear un nuevo servicio o al
cambiar uno existente (consulte la publicacin Diseo del
Servicio).
Esto presenta dos implicaciones principales:
La monitorizacin para CSI cambiar a lo largo del
tiempo. Puede interesar monitorizar el servicio de

correo electrnico un trimestre, y en analizar los
sistemas de RR.HH. en el trimestre siguiente.
Esto quiere decir que Operacin del Servicio y CSI
necesitan crear un proceso que les ayude a acordar
las reas que es necesario monitorizar y para qu
propsito.
Es importante recordar que existen tres tipos de mtricas
que una organizacin necesitar recopilar para dar apoyo
a las actividades de CSI, as como a otras actividades de
proceso. Los tipos de mtricas son:
Mtricas de tecnologa mtricas que se vinculan
con ms frecuencia con las mtricas basadas en

componente o aplicacin, como el rendimiento, la
disponibilidad, etc.
Mtricas de proceso mtricas que se capturan en
la forma de CSF, KPI y mtricas de actividad para
los procesos de gestin del servicio. Estas mtricas
pueden ayudar a determinar la salud general de un
proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden
ayudar a responder guardan relacin con la calidad, el
rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento
del proceso. CSI utilizara estas mtricas como entrada
en la identificacin de oportunidades de mejora para
cada proceso.
Mtricas de servicio mtricas que muestran el
comportamiento del servicio extremo a extremo. Las
mtricas de componente/tecnologa se usan en el
clculo de stas.
Pregunta:
45
46
Respuesta: Recopile cualquier dato que se haya

identificado como necesario y medible. Por favor, recuerde
que no todos los datos se recopilan automticamente.
Muchos datos son introducidos manualmente por
personas. Es importante asegurar que existan polticas
en prctica para impulsar el comportamiento adecuado
que garantice que esta entrada de datos manual siga
el principio SMART (Especfico-Medible-Alcanzable
-Relevante-Viable en tiempo).
En la medida de lo posible, es necesario estandarizar la
estructura de datos a travs de polticas y estndares
publicados. Por ejemplo, cmo introduce los nombres
en sus herramientas, John Smith; Smith, John o J. Smith?
Estos pueden ser nombres de la misma persona o de
personas diferentes. Si se tienen tres opciones diferentes
para introducir el mismo nombre, el anlisis de tendencias
podra ralentizarse, y podra obstaculizar gravemente
cualquier iniciativa de CSI.
Pregunta:
realmente?
Respuesta: Herramientas de gestin de los servicios

de TI, herramientas de monitorizacin, herramientas de
generacin de informes, herramientas de investigacin,
informes existentes y otros recursos.
La recopilacin de datos se define como el acto de
monitorizacin y recoleccin de datos. Esta actividad tiene
que definir con claridad lo siguiente:
Conformidad del proceso Se siguen los procesos?
La conformidad del proceso busca monitorizar la

conformidad de la organizacin de TI con los procesos
nuevos o modificados de gestin del servicio, y
tambin el uso de la herramienta autorizada de
gestin del servicio que se implement.
Calidad Cmo estn funcionando los procesos?
Monitorizar las actividades individuales o clave a
medida que se relacionen con los objetivos del
proceso extremo a extremo.
Rendimiento Con qu rapidez o lentitud?
Monitorizar la eficiencia del proceso, como por
ejemplo el rendimiento o los tiempos de ciclo.
Valor Est marcando la diferencia? Monitorizar la
eficacia y el valor percibido de los procesos hacia
los stakeholders y el personal de TI que ejecuta las
actividades del proceso.
La monitorizacin se relaciona frecuentemente con la
monitorizacin automatizada del rendimiento de los
componentes de la infraestructura, como la disponibilidad
o la capacidad, pero la monitorizacin tambin se
debera utilizar para monitorizar el comportamiento del
personal como, por ejemplo, el adecuado seguimiento
de las actividades de proceso, el uso de herramientas
autorizadas, as como el cumplimiento de calendarios de
proyecto y presupuestos.
Criterios para evaluar la integridad de los datos
La actividad de monitorizacin debe tener en cuenta las

excepciones y alertas, debido a que stas pueden servir
como indicadores de advertencia temprana del desajuste
de los servicios. En ocasiones, las excepciones y alertas
procedern de las herramientas, pero con frecuencia
surgirn de aquellos que utilicen el servicio o los procesos
de gestin del servicio. No debemos ignorar estas alertas.
Las respuestas sern diferentes en cada organizacin.
Entradas para la actividad de recopilacin de datos:
La monitorizacin del servicio permite identificar las reas

de debilidad, para que puedan adoptarse medidas de
correccin (si existe un Caso de Negocio que lo justifique),
y por lo tanto mejore la futura calidad de servicio. La
monitorizacin del servicio tambin puede mostrar
dnde estn provocando el fallo las acciones del cliente
y permitir, por lo tanto, la identificacin de las tareas en
las que la eficiencia del trabajo y/o la formacin pueden
mejorar.
Nuevos requisitos de negocio
La monitorizacin del servicio tambin debera centrarse

en los proveedores internos y externos, debido a que su
rendimiento tambin debe ser evaluado y gestionado.
La monitorizacin de la gestin del servicio contribuye

a determinar la salud y el bienestar de los procesos de
gestin del servicio de la siguiente forma:
La Figura 4.2 y la Tabla 4.1 muestran los procedimientos

comunes a seguir en la monitorizacin.
Quin es responsable de monitorizar y recopilar los
datos?
Cmo se recopilarn los datos?
Cundo y con qu frecuencia se recopilan los datos?
SLA existentes
Monitorizacin y capacidad de captura de datos
existentes
Planes de Disponibilidad y Capacidad
Planes de mejora del servicio
Informes de anlisis de tendencias anteriores
Lista de lo que debera medir
Lista de lo que puede medir
Informe del anlisis de gaps
Lista de lo que medir
Encuestas de satisfaccin del cliente
Definir los requisitos de

monitorizacin y recoleccin
de datos
Definir la frecuencia de
monitorizacin y recoleccin
de datos
Determinar los requisitos de
herramientas para la monitorizacin y recoleccin de datos
Desarrollar los procedimientos
de monitorizacin y recoleccin
de datos
Desarrollar y comunicar
el plan de monitorizacin y
recoleccin de datos
Actualizar los planes de
disponibilidad y capacidad
Iniciar la monitorizacin
y recoleccin de datos
Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y recoleccin de datos

Tabla 4.1 Procedimiento de monitorizacin y recoleccin de datos
Tareas
Procedimientos
Tarea 1
Determine qu servicios, sistemas, aplicaciones y/o componentes, as como actividades del proceso de gestin del
servicio, requerirn monitorizacin, basndose en las estrategias, metas y objetivos de mejora del servicio y en los
requisitos de negocio.
Especifique los requisitos de monitorizacin.
Defina los requisitos de recoleccin de datos, cambios en los presupuestos.
Documente el resultado.
Llegue a un acuerdo con el departamento interno de TI.
Tarea 2
Determine la frecuencia de monitorizacin y recoleccin de datos

Determine el mtodo de monitorizacin y recoleccin de datos
Tarea 3
Defina las herramientas que se requieren para la monitorizacin y recoleccin de datos

Cree, adquiera o modifique las herramientas para la monitorizacin y recoleccin de datos
Pruebe la herramienta
Instale la herramienta
Tarea 4
Escriba los procedimientos de monitorizacin e instrucciones de trabajo cuando se requiera para la monitorizacin y
recoleccin de datos.
Tarea 5
Elabore y comunique el plan de monitorizacin y recoleccin de datos

Obtenga la aprobacin de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados
Tarea 6
Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente
Tarea 7
Inicie la monitorizacin y recoleccin de datos

Procese los datos para crear agrupamientos lgicos y formatos de informe
Revise los datos para asegurar que tienen sentido
47
48
Salidas de la actividad de recopilacin de datos:

Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados
Procedimientos de monitorizacin
Identificacin de las herramientas a usar
Plan de monitorizacin
Informacin para la evaluacin de las capacidades de
TI
Recoleccin de datos
Acuerdo sobre la integridad de los datos.
Tambin es muy importante que esta actividad analice los

datos recopilados y se formule la pregunta: tiene esto
algn sentido?
Ejemplo
Una organizacin que desarrollaba algunas actividades
de informacin de gestin solicit a un consultor la
revisin de los datos que haba recopilado. Los datos
estaban relacionados con la Gestin de Incidencias y
con el Centro de Servicio al Usuario. Se le proporcion
la informacin en una hoja de clculo, y cuando el
consultor la revis comprob que durante un mes, la
organizacin haba abierto aproximadamente 42.000
incidencias nuevas y que se cerraron 65.000 incidencias
en el primer contacto. Resulta difcil cerrar ms
incidencias de las que se abrieron, en otras palabras, los
datos no tenan sentido.
No obstante, no todo est perdido. Incluso si los
datos no tienen ningn sentido, proporcionan
conocimiento sobre la capacidad para monitorizar
y recopilar datos, las herramientas que se utilizan
para dar apoyo a la monitorizacin y recoleccin de
datos, y los procedimientos de procesamiento de los
datos en bruto en un informe que resulte til para su
anlisis. Al investigar el ejemplo anterior, se descubri
que el problema provena de la forma en la que se
extraan los datos de la herramienta, combinado con
un error humano al introducir los datos en una hoja
de clculo. No se realizaba ninguna comprobacin ni
evaluacin antes de que los datos fueran procesados y
presentados a las personas clave de la organizacin.
Paso cuatro Procesar los datos

Pregunta:
Qu es lo que realmente se hace aqu?
Respuesta: Transformar los datos al formato requerido y

para la audiencia objetivo. Realice el seguimiento desde la
mtrica hasta KPI y hasta CSF, y de vuelta hasta la visin,
si fuera necesario. Vea la Figura 4.3.
Pregunta:
realmente?
Respuesta: Herramientas de gestin de los servicios

de TI, herramientas de monitorizacin, herramientas de
generacin de informes, herramientas de investigacin,
informes existentes y otros recursos.
Una vez se recopilan los datos, el siguiente paso es
procesar los datos al formato requerido. Las tecnologas
de generacin de informes son particularmente tiles
en esta etapa, ya que grandes cantidades de datos se
consolidan en informacin para la actividad de anlisis.
Habitualmente, los datos se formatean de manera que
proporcionen una perspectiva extremo a extremo sobre
el rendimiento global de un servicio. Esta actividad inicia
la transformacin de los datos en bruto en informacin
empaquetada. Utilice la informacin para desarrollar un
conocimiento profundo sobre el rendimiento del servicio
y/o procesos. Procese los datos en informacin (por
ejemplo, cree agrupamientos lgicos) para proporcionar
un medio ms apropiado para el anlisis de los datos, que
es el siguiente paso en CSI.
La salida de los agrupamientos lgicos puede incluirse en
hojas de clculo, informes generados directamente desde
el paquete integrado de herramientas de gestin del
servicio, herramientas de monitorizacin del sistema y de
generacin de informes o herramientas de telefona, como
por ejemplo una herramienta de distribucin automtica
de llamadas.
El procesamiento de los datos es una actividad importante
de CSI que con frecuencia no recibe la atencin necesaria.
Aunque la monitorizacin y recoleccin de datos sobre
un nico componente de infraestructura es importante,
tambin es importante entender el impacto de ese
componente sobre el resto de la infraestructura y el
servicio de TI. Conocer que un servidor estuvo en servicio
el 99,99% es una cosa, conocer que nadie pudo tener
acceso al servidor es otra. Un ejemplo de procesamiento
de los datos es tomar los datos de la monitorizacin
de los componentes individuales, como el mainframe,
aplicaciones, WAN, LAN, servidores, etc., y procesarlos en
una estructura de servicio extremo a extremo desde la
perspectiva del cliente.
Las preguntas clave que son necesarias abordar en la
actividad de procesamiento son:
Cul es la frecuencia de procesamiento de los datos?
Podra ser horaria, diaria, semanal o mensual. Cuando

se introduce un nuevo servicio o proceso de gestin
del servicio resulta acertado monitorizar y procesar
en intervalos ms cortos en lugar de ms largos. La
Visin
Paso 1
Misin
Paso 2
Alineacin entre el
negocio y las Tecnologias
de la Informacint
Paso 3
Metas
Metas
Paso 7
Objetivos
Paso 4
Paso 6
Paso 5
CSF
KPI
Paso 1
Paso 2
Alineacin entre el
negocio y las Tecnologias
de la Informacint
Paso 3
Mtricas
Metas
Paso 7
Paso 4
Paso 6
Medidas
Paso 5
Figura 4.3 Desde la visin hasta las medidas

frecuencia con la que se realicen las actividades de
anlisis e investigacin de tendencias influir en la
frecuencia de procesamiento de los datos.
Qu formato se requiere para la salida? Tambin
viene dado por cmo se realiza el anlisis y en ltima
instancia por cmo se utiliza la informacin.
Qu herramientas y sistemas se pueden emplear para
procesar los datos?
Cmo evaluamos la precisin de los datos
procesados?
La adquisicin de datos se puede acometer desde
dos puntos de vista. De forma automatizada o de
forma manual. Aunque ambas formas son relevantes
y contribuyen enormemente al proceso de medida, la
precisin es el rasgo distintivo entre los dos tipos. La
precisin no representa un problema en la recoleccin
y procesamiento automatizado de los datos. La mayor
parte de los datos relacionados con CSI se recopilarn
a travs de medios automatizados. El problema est
en la adquisicin y procesamiento de datos manual. Es
importante que el personal documente adecuadamente
sus actividades de conformidad, actualice las historias
y los registros. Las excusas ms habituales se basan en

que el personal se encuentra demasiado ocupado, que
no se trata de una actividad importante o que no forma
parte de su trabajo. La comunicacin permanente sobre
los beneficios del desempeo de tareas administrativas
es de suma importancia. Un mtodo que permite mitigar
este problema es vincular estas tareas administrativas al
rendimiento laboral.
Entradas para la actividad de procesamiento de datos:
Datos recopilados a travs de la monitorizacin
Requisitos de los informes
SLA
OLA
Catlogo de servicios
Lista de mtricas, KPI, CSF, objetivos y metas
Frecuencia de los informes
Plantilla para la generacin de informes
La Figura 4.4 y la Tabla 4.2 muestran los procedimientos

habituales para la actividad de procesamiento de datos.
49
50
Definir los requisitos de

Definir la frecuencia de
Procesar en
agrupamientos lgicos
Determinar los requisitos de

formato y herramienta para
el procesamiento de datos
Evaluar la
precisin
Desarrollar procedimientos de
Desarrollar y comunicar el plan
de procesamiento de datos
Actualizar los planes de
disponibilidad y capacidad
Iniciar el procesamiento
de datos
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos
Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos

Tareas
Procedimientos
Tarea 1
En funcin de la estrategia, objetivos y SLA, defina los requisitos de procesamiento de datos
Tarea 2
Determine la frecuencia de procesamiento de los datos

Determine el mtodo de procesamiento de los datos
Tarea 3
Identifique y documente el formato de agrupamiento lgico de los elementos de datos

Defina las herramientas que se requieren para el procesamiento de los datos
Cree, adquiera o modifique las herramientas para la medicin
Pruebe la herramienta
Instale la herramienta
Tarea 4
Desarrolle los procedimientos de procesamiento de datos

Forme al personal para que conozca los procedimientos
Tarea 5
Desarrolle y comunique el plan de monitorizacin

Obtenga la aprobacin de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados
Tarea 6
Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente
Tarea 7
Inicie el procesamiento de datos
Tarea 8
Procselos en agrupamientos lgicos
Tarea 9
Evale la precisin de los datos procesados
Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con

elegancia el procedimiento, aunque no incluye toda la
informacin requerida. Es importante convertir el diagrama
de flujo en un formato con mayor sentido, para que las
personas entiendan el procedimiento con el nivel de
detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades,
plazos de tiempo, entradas y salidas, y dems.
Existe alguna tendencia clara?
Salidas de la actividad de procesamiento de datos:
Cul es el coste del gap de servicio?
Aunque es importante identificar las salidas de cada

actividad, como por ejemplo los datos y las decisiones,
es incluso ms importante determinar la salida del
procedimiento, el nivel de detalle, la calidad, el formato,
etc.
Son tendencias positivas o negativas?

Se requieren cambios?
Estamos operando de acuerdo con el plan?
Cumplimos los objetivos?
Se requieren acciones correctivas?
Existen problemas estructurales subyacentes?
Pregunta:
realmente?
Paso cinco Anlisis de los datos
Respuesta: En este punto es donde el conocimiento se

aplica a la informacin. Sin esta tarea, no tendra ms que
un conjunto de nmeros que muestran unas mtricas sin
significado. No basta con observar simplemente las cifras
de este mes y aceptarlas sin plantearse preguntas, incluso
si cumplen los objetivos del SLA. Debera analizar las
cifras para adelantarse a los acontecimientos. Sin anlisis,
slo tiene informacin. Con anlisis, tiene conocimiento.
Si detecta anomalas o resultados deficientes, busque a
continuacin alternativas de mejora.
El Centro de Servicio al Usuario de su organizacin

presenta una tendencia de reduccin continua en el
volumen de llamadas durante los ltimos cuatro meses.
Aunque es una tendencia, tiene que preguntarse a s
mismo: 'Esta tendencia es buena o mala?' No se puede
discernir si la reduccin de llamadas se debe a que
se ha reducido el nmero de errores recurrentes en la
infraestructura gracias a unas actividades adecuadas de
gestin de problemas, o si se debe a que los clientes
tienen la percepcin de que el Centro de Servicio al
Usuario no proporciona ningn valor, han comenzado a
ignorarlo y acuden directamente a los grupos de soporte
de segundo nivel.
Resulta interesante observar el nmero de puestos de

trabajo para profesionales de TI que incluyen el trmino
'analista' e incluso es ms sorprendente descubrir que slo
unos pocos realmente analizan algo. Este paso requiere
tiempo. Exige concentracin, conocimiento, habilidades,
experiencia, etc. Una de las principales suposiciones
errneas es pensar que las herramientas automatizadas de
procesamiento, generacin de informes y monitorizacin
han realizado realmente el anlisis. Con demasiada
frecuencia las personas simplemente indican una
tendencia y comentan 'Mira, los nmeros han aumentado
durante el ltimo trimestre'. Sin embargo, no se formulan
preguntas clave como las siguientes:
El anlisis de los datos transforma la informacin

en conocimiento de los eventos que afectan a la
organizacin. Se requiere una mayor experiencia y
habilidad para realizar el anlisis de los datos que para
realizar la recoleccin y procesamiento de los datos.
Esta actividad debe incluir la verificacin de los mismos
con respecto a las metas y objetivos. Esta verificacin
valida que los objetivos estn respaldados y que se est
aadiendo valor. No basta con generar unos simples
grficos de diversos tipos, es necesario documentar
tambin las observaciones y conclusiones.
Es bueno?
Ejemplos de salidas de los procedimientos:

Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados
Informes
Agrupamientos lgicos de datos preparados para el
anlisis.
Pregunta:
Qu es lo que se analiza realmente?
Respuesta: Una vez se procesen los datos en

informacin, puede analizar los resultados para obtener
respuestas a preguntas como las siguientes:
Es malo?
Se esperaba esto?
Est en lnea con los objetivos?
La combinacin de mltiples datos en un grfico puede

quedar muy bien, pero la verdadera pregunta es qu
significan en realidad. 'Una imagen vale ms que mil
palabras', dice el refrn. Una pregunta precisa a formularse
durante el anlisis de los datos sera 'Qu mil palabras?'
Para transformar estos datos en conocimiento, compare la
informacin del paso 3 con los requisitos del paso 1 y lo
que pudo medirse de forma realista en el paso 2.
Asegrese de realizar tambin una comparacin con
respecto a los objetivos definidos, con las metas medibles
que se establecieron en las etapas del ciclo de vida de
51
52
Diseo, Transicin y Operacin del Servicio. Es necesario

confirmar que se alcanzaron estos objetivos e hitos. Si no
fuera as, se han implementado iniciativas de mejora?
Si es el caso, las actividades de CSI vuelven a comenzar
desde la recoleccin, procesamiento y anlisis de los
datos para identificar si se ha alcanzado la mejora deseada
en la calidad del servicio. Al finalizar cada etapa o hito
importante, debera efectuarse una revisin que verifique
que se han alcanzado los objetivos. Aqu es posible utilizar
la Evaluacin Post Implementacin (PIR) del proceso de
Gestin de Cambios. El PIR incluir una revisin de la
documentacin de respaldo y fomento del conocimiento
entre el personal, de los procesos del servicio o los
procesos que se han refinado. Es necesario comparar lo
que se ha conseguido con las metas originales.
Se recomienda celebrar reuniones internas dentro de TI
para revisar los resultados e identificar colectivamente las
oportunidades de mejora durante la actividad de anlisis,
aunque es necesario hacerlo despus de que se hayan
compilado los resultados y se haya realizado el anlisis
y la evaluacin de tendencias. Es importante que estas
reuniones internas se celebren antes de que se comience
a presentar y utilizar la informacin, que es la siguiente
actividad de la Mejora Continua del Servicio. El resultado
es que TI desempea un papel clave para determinar
cmo se presentan al negocio los resultados y puntos de
accin.
y los fallos seguirn repitindose. La mejora a obtener ser

reducida.
El anlisis de los datos transforma la informacin
en el conocimiento de los eventos que afectan a
la organizacin. A modo de ejemplo, una actividad
secundaria de la Gestin de la Capacidad es la gestin de
la carga de trabajo. Se puede considerar como el anlisis
de los datos para identificar qu clientes utilizan qu
recursos, cmo utilizan los recursos, cundo utilizan los
recursos y cmo afecta esto al rendimiento global del
recurso. Tambin podr ver si existe una tendencia en la
utilizacin del recurso a lo largo del tiempo. Desde un
proceso de mejora incremental, esto llevara a centrarse en
cierta medida en la Gestin de la Demanda, o a influir en
el comportamiento de los clientes.
Resulta necesario tener en cuenta las habilidades que son
necesarias para el anlisis tanto desde un punto de vista
tcnico como desde un punto de vista de interpretacin.
Cuando se analizan los datos, es importante buscar
respuestas a las siguientes preguntas:
Se realizan las operaciones de acuerdo con el plan?
Podra ser un plan de proyecto, plan financiero, plan

de disponibilidad, plan de capacidad o incluso un plan
de Gestin de la Continuidad del Servicio de TI.
Se estn cumpliendo los objetivos definidos en los
SLA o en el Catlogo de Servicios?
Es posible identificar la existencia de problemas
estructurales subyacentes?
Se requieren acciones correctivas?
Existe alguna tendencia? Si fuera as, qu muestran
las tendencias? Son tendencias positivas o negativas?
Qu hechos estn provocando estas tendencias?
Esto sita a TI en una mejor posicin para formular un

plan de presentacin al negocio y a la direccin snior
de TI de los resultados y puntos de accin. A lo largo de
esta publicacin se emplean ampliamente los trminos
'servicio' y 'gestin del servicio'. TI se centra con excesiva
frecuencia en la gestin de los diferentes sistemas que el
negocio utiliza, equiparando normalmente (pero de forma
incorrecta) servicio y sistema. Un servicio se compone
de sistemas. Por lo tanto, si TI desea desempear un
papel clave, debe pasar de ser una organizacin basada
en sistemas a convertirse en una organizacin basada
en servicios. Esta transicin obligar a mejorar las
comunicaciones entre los diferentes silos de TI que existen
en muchas organizaciones de TI.
El anlisis adecuado de los datos tambin sita al negocio

en una posicin idnea para tomar decisiones estratgicas,
tcticas y operativas sobre la necesidad de una mejora
del servicio. Desgraciadamente, a menudo se pasa por
alto la actividad de anlisis. No se puede determinar
con claridad si esto se debe a una falta de recursos que
cuenten con las habilidades adecuadas y/o simplemente
a una falta de tiempo. Lo que s est claro es que sin el
anlisis adecuado, los errores continuarn producindose
No basta con observar los resultados, tambin debe

analizarse qu llev a los resultados del periodo actual.
Si tuvimos un mal mes, experimentamos alguna
anomala? Esto representa una tendencia demostrable o
simplemente un hecho puntual?
La revisin de las tendencias a lo largo del tiempo es otra

tarea importante. No basta con observar la 'instantnea' de
un dato en un momento especfico, sino que es necesario
contemplar los datos a lo largo de un periodo de tiempo.
Cul fue nuestro desempeo este mes en comparacin
con el ltimo mes, este trimestre en comparacin con el
anterior, este ao con respecto al ao pasado?
Ejemplo
Cuando una organizacin comenz a realizar
actividades de anlisis de tendencias sobre la Gestin
de Incidencias, descubri que en cada trimestre, haba
un mes en el que aumentaba el nmero de incidencias.
Cuando investigaron la causa, comprobaron que estaba
directamente relacionada con una entrega trimestral
de un cambio de una aplicacin. Esto proporcion
datos estadsticos para que revisaran la eficacia de
sus procesos de Gestin de Cambios y de la entrega,
y entendieran tambin el impacto que cada entrega
tendra sobre el Centro de Servicio al Usuario con
el incremento del volumen de llamadas. El Centro
de Servicio al Usuario tambin pudo comenzar a
determinar las principales habilidades necesarias para
soportar esa aplicacin especfica.
proceso no es eficiente y crea continuamente un cuello

de botella, entonces este podra ser un punto de partida
lgico para iniciar la bsqueda de una oportunidad de
mejora del proceso.
Paso seis Presentacin y uso de la informacin

El sexto paso es tomar nuestro conocimiento y presentarlo,
es decir, convertirlo en saber mediante el uso de informes,
controles, planes de accin, revisiones, evaluaciones y
oportunidades. Tener en cuenta la audiencia objetivo,
asegurarse de identificar las excepciones del servicio y
los beneficios manifiestos o esperados. La recoleccin de
datos se realiza al nivel operativo de una organizacin.
Transforme estos datos en un conocimiento que todos
los niveles puedan apreciar y les permita entender en
profundidad sus necesidades y expectativas.
Pregunta:
Las tendencias son un indicador de la necesidad de un

mayor anlisis para entender qu las provocan. Cuando
una tendencia crece o decrece ofrece una seal de que se
requiere una investigacin adicional para determinar si es
positiva o negativa.
Respuesta: En este paso no existen medidas.

Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin en
realidad?
Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores.
Otro ejemplo
Historial de presentaciones o presentaciones anteriores.
Un Gestor de Cambios comunica que el proceso de

Gestin de Cambios es eficaz debido a que el volumen
de solicitudes de cambio ha disminuido con firmeza.
Se trata de algo positivo o negativo? Si la Gestin
de Problemas est actuando correctamente, podra
ser positivo debido a que se eliminan las incidencias
recurrentes y, por lo tanto, se requieren menos cambios
gracias a que la infraestructura es ms estable. Sin
embargo, la tendencia es negativa si los usuarios han
dejado de enviar solicitudes de cambio porque el
proceso no satisface sus expectativas.
Esta etapa implica la presentacin de la informacin en un

formato que sea comprensible, en el nivel adecuado, que
aporte valor, que destaque las excepciones de servicio,
que identifique los beneficios que se manifestaron durante
ese periodo de tiempo, y que permita a los receptores
de la informacin tomar decisiones estratgicas, tcticas
y operativas. En otras palabras, se trata de presentar
la informacin de la forma ms til para la audiencia
objetivo.
Los datos son simplemente informacin si no se realiza un

anlisis. El anlisis conduce a oportunidades de mejora.
A lo largo de todo CSI, la fase de evaluacin debera
identificar si se alcanzaron los objetivos y, si fuera as, si
es necesario definir nuevos objetivos (y, por consiguiente,
nuevos KPI). Si se alcanzaron los objetivos pero no se
ha mejorado la percepcin, puede que sea necesario
establecer nuevos objetivos y poner en prctica nuevas
medidas que garanticen el cumplimiento de estos nuevos
objetivos.
Tenga en cuenta al analizar los resultados de las mtricas
de proceso, que un proceso slo ser tan eficiente como
la actividad que crea el cuello de botella que lo limita.
Por lo tanto, si el anlisis mostrase que una actividad del
53
La generacin de informes y la presentacin de

informacin es una actividad que se realiza en la mayora
de las organizaciones en mayor o menor medida. No
obstante, con frecuencia no se realiza correctamente.
En muchas organizaciones, esta actividad se basa
simplemente en tomar los datos recopilados (a menudo
directamente de la herramienta) y presentar un informe
con los mismos datos a todo el mundo. No se ha realizado
ningn procesamiento ni anlisis de los datos.
El otro problema es que, a menudo, se pasa por alto
la presentacin y el uso de la informacin. Gestores de
cualquier nivel se ven desbordados al recibir demasiados
correos electrnicos, demasiadas reuniones, demasiados
informes. Con excesiva frecuencia se les informa como
parte de un ejercicio de prevencin, sin una utilidad
particular. La realidad es que los gestores muchas veces no
necesitan esta informacin o, al menos, no en ese formato.
54
Muy a menudo, no se define el rol que desempea el

gestor en la toma de decisiones y asesoramiento sobre los
programas de mejora.
Como hemos explicado, la Mejora Continua del Servicio
es una actividad continua de monitorizacin y recoleccin
de datos, procesamiento de los datos en agrupamientos
lgicos, anlisis de los datos para el cumplimiento de los
objetivos, identificacin de tendencias e identificacin
de las oportunidades de mejora. Todo el trabajo que se
realiza hasta este punto carece de valor si las conclusiones
no se presentan correctamente y no se utilizan tales
conclusiones para adoptar decisiones de mejora.
Comenzar con el final en mente es el hbito nmero
2 en la publicacin de Stephen Covey, Seven Habits of
Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989). Aunque
la publicacin trata sobre el liderazgo personal, estos
hbitos son tambin aplicables a la presentacin y el uso
de la informacin. Adems de comprender a la audiencia
objetivo, es importante entender el propsito del informe.
Si no es posible articular el propsito y valor del informe,
entonces es importante preguntarse si es tan necesario.
Normalmente existen tres audiencias diferentes:
El negocio Su necesidad real es entender si TI
proporcion el servicio prometido en los niveles

pertinentes y, si no fue as, qu acciones correctivas se
estn implementando para mejorar la situacin.
Gestin snior (TI) Este grupo se centra con
frecuencia en los resultados relacionados con los CSF
y KPI, como la satisfaccin del cliente, comparacin
de los resultados reales con el plan, contabilidad de
costes y objetivos de ingresos. La informacin que
se facilita a este nivel, contribuye a determinar las
mejoras estratgicas y tcticas a una mayor escala. La
gestin snior (TI) habitualmente desea que este tipo
de informacin se facilite en la forma de un Cuadro
de Mando Integral o formato de cuadro de mando de
TI para obtener una imagen general en un vistazo.
TI interno Este grupo con frecuencia est interesado
en los KPI y mtricas de actividad que le ayudan
a planificar, coordinar, programar e identificar
oportunidades de mejora gradual.
En ocasiones existen diferencias entre la informacin
que proporciona TI y lo que resulta de inters para el
negocio. TI tpicamente proporciona la informacin
sobre la disponibilidad en porcentajes, como por
ejemplo un 99,85% de disponibilidad. En la mayora
de los casos la disponibilidad no se calcula desde una
perspectiva extremo a extremo, sino que slo se calcula
la disponibilidad del mainframe o la disponibilidad de la
aplicacin y, con frecuencia, no se tienen en cuenta las
interrupciones de servicio en la LAN/WAN, en el servidor

o en el puesto de trabajo. En realidad, la mayora del
personal de TI no conoce la diferencia que existe entre un
99,95% y un 99,99% de disponibilidad, y mucho menos
el resto de personas del negocio. An as, los informes
continan mostrando los logros de disponibilidad en
porcentajes. Lo que el negocio realmente desea sacar
en claro es el nmero de interrupciones temporales
del servicio que se experimentaron y la duracin de
las mismas, con un anlisis que describa el impacto
sobre los procesos de negocio. En resumen, la falta de
disponibilidad expresada en una medida fcilmente
entendible, el tiempo.
Ahora ms que nunca, TI debe invertir tiempo en
entender los objetivos de negocio especficos y traducirlos
en mtricas de TI que reflejen el impacto sobre estos
objetivos. Los negocios invierten en herramientas y
servicios que afectan a la productividad, y el soporte
debera ser uno de esos servicios. El principal reto,
que puede ser superado, es comunicar con eficacia
los beneficios de negocio que proporciona un grupo
de soporte de TI bien gestionado. El punto de inicio
es adoptar una nueva perspectiva sobre los objetivos,
medidas e informes, y cmo las acciones de TI influyen en
los resultados del negocio. En este caso, estar preparado
para responder a la pregunta: 'Cmo contribuye TI a
generar valor para su compaa?'
Aunque la mayora de los informes tienden a concentrarse
en reas en las que las cosas no van tan bien como
se esperaba, no olvide comunicar tambin las buenas
noticias. Un informe que muestre las tendencias de mejora
es el mejor instrumento de marketing de los servicios
de TI. Resulta vital que los informes muestren si CSI ha
mejorado realmente la provisin general del servicio y,
si no fuera as, las acciones adoptadas para rectificar la
situacin.
La figura inferior muestra el ejemplo de un grfico
de monitorizacin del SLA, que proporciona una
representacin visual de la capacidad de una organizacin
para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un
periodo de meses.
Algunos de los problemas comunes en relacin con la
actividad de presentacin de informes:
Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio,
la gestin snior y los gestores de TI).

El formato no es lo que la gente desea ver. Es
importante comprender a la audiencia y cmo le

gusta recibir la informacin. A algunas personas
les gusta ver la informacin en formato de texto, a
otras en grficos, diagramas circulares, etc. No es
Periodo
Objetivo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
A
B
C
D
E
F
Objetivo
Cumplido
Objetivo
Incumplido
Objetivo
en Riesgo
Figura 4.5 Diagrama del logro del nivel de servicio
fcil contentar a todo el mundo, pero llegar a un

acuerdo sobre el formato del informe es un paso en la
direccin correcta.
Por esta razn muchas organizaciones estn
adoptando un concepto de Cuadro de Mando
Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto
puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de
TI y despus al nivel de los grupos funcionales y/o
servicios dentro de TI.
Ausencia de un resumen ejecutivo el informe
ejecutivo debera comentar los resultados actuales,
qu llev a obtener los resultados y qu acciones se
han adoptado o se adoptarn para abordar cualquier
problema.
Los informes no estn vinculados con ninguna lnea
de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de
Mando Integral.
Se facilitan demasiados datos complementarios.
Los informes se presentan en trminos que no
resultan comprensibles. Por ejemplo, se informa de la
disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente
el negocio est interesado en conocer el nmero,
duracin e impacto de las interrupciones temporales.
No se deberan subestimar los recursos que se requieren

para generar, verificar y distribuir los informes. Esta tarea
puede consumir mucho tiempo, incluso con la ayuda de la
automatizacin.
Paso siete Implementacin de acciones

correctivas
Utilice el conocimiento adquirido para optimizar, mejorar
y corregir los servicios. Los gestores necesitan identificar
los problemas y presentar soluciones. Explique cmo las
acciones correctivas que se tomen mejorarn el servicio.
Ejemplo
Una organizacin contrat a una costosa firma de
consultora para evaluar la madurez de los procesos
con respecto al marco de trabajo de ITIL. El informe
de la organizacin de consultora inclua la siguiente
observacin y recomendacin sobre el proceso de
Gestin de Incidencias:
El Centro de Atencin al Usuario no realiza la Gestin
de Incidencias de la forma que lo hace ITIL. Nuestra
recomendacin es que debe implementar la Gestin de
Incidencias.
La reaccin del cliente fue sencilla. Despidieron a la
organizacin de consultora.
Qu le ocurrira a usted si presentara una observacin y
recomendacin similar a su CIO?
CSI identifica muchas oportunidades de mejora, no
obstante, las organizaciones no pueden permitirse
55
56
implementarlas todas. Una organizacin necesita priorizar

las actividades de mejora en funcin de las metas,
objetivos y tipos de interrupcin del servicio. Las iniciativas
de mejora tambin pueden ser impulsadas externamente
por regulaciones, cambios en la competencia o incluso
decisiones polticas.
Si las organizaciones estuvieran implementando acciones
correctivas de acuerdo con CSI, esta publicacin no sera
necesaria. La accin correctiva se realiza con frecuencia
como respuesta a un evento nico que provoc una
interrupcin temporal (grave) en parte de, o en toda,
la organizacin. Otras veces, se detectar un punto de
mejora y se implementar la accin correctiva especfica
sin tener en cuenta las prioridades de la organizacin,
quitando recursos valiosos a las verdaderas emergencias.
Esta es una prctica comn, pero obviamente no una
mejor prctica.
Una vez se adopta la decisin de mejora de un servicio
y/o proceso de gestin del servicio, el ciclo de vida del
servicio contina. Puede definirse una nueva Estrategia
del Servicio, el Diseo del Servicio crea los cambios, la
Transicin del Servicio implementa los cambios en la
produccin y luego la Operacin del Servicio gestiona
las operaciones diarias del servicio y/o los procesos de
gestin del servicio. Tenga en cuenta que las actividades
de CSI continan a lo largo de cada fase del ciclo de vida
del servicio.
Cada fase del ciclo de vida del servicio necesita recursos
para crear o modificar los servicios y/o los procesos
de gestin del servicio, nueva tecnologa potencial
o modificaciones en la tecnologa existente, cambios
potenciales en los KPI y otras mtricas y posiblemente
modificar o crear nuevos OLA/UC para apoyar los SLA. El
paso a produccin de un servicio, herramienta o proceso
de gestin del servicio nuevo o mejorado requiere
comunicacin, formacin y documentacin.
Ejemplo de implementacin de una accin

correctiva
Una organizacin financiera con un sitio web de
importancia estratgica incumpli continuamente
sus objetivos operacionales, especialmente en
lo referente a la calidad del servicio ofrecida por
la web. La razn principal de este problema fue
la falta de enfoque en la monitorizacin de los
eventos operativos, la disponibilidad del servicio y
la respuesta. Esta situacin se estuvo produciendo
hasta que los gestores de negocio snior reclamaron
a la direccin de TI la adopcin de acciones. Las
repercusiones fueron importantes y se realizaron
revisiones para determinar la causa subyacente.
Despus de considerables molestias y trastornos, se
design un grupo de operaciones para monitorizar
este servicio particular. Una de las necesidades fue
la instauracin de revisiones internas semanales e
informes semanales del rendimiento operativo. Los
eventos operativos se investigaron inmediatamente
despus de producirse y se revisaron individualmente
despus de su resolucin. Se estableci un equipo de
mejora, con representantes de todas las reas, para
implementar las recomendaciones de las revisiones
y la retroalimentacin del grupo de monitorizacin.
Esto gener finalmente una mejora considerable en la
calidad de servicio proporcionado al negocio y a sus
clientes.
A menudo, algunos pasos se omiten o se dan por
sentados o alguien asume que otra persona ha finalizado
ese paso. Esta situacin evidencia una ruptura del
proceso y una falta de entendimiento de los roles y
responsabilidades. La cruda realidad es que algunos
pasos se llevan al extremo, mientras que otros quedan
incompletos o se pasan por alto.
Existen diversos niveles de gestin en una organizacin.
Las personas deben saber dnde enfocar sus actividades.
Los mandos intermedios necesitan demostrar el
rendimiento y la mejora global. Los directores necesitan
demostrar que se estn cumpliendo los objetivos de
calidad y rendimiento, a la vez que se minimiza el riesgo.
En general, la gestin snior tiene la necesidad de
conocer qu est ocurriendo para poder tomar decisiones
informadas y ejercer su juicio. Cada uno de los niveles
tiene su propia perspectiva. El entendimiento de estas
perspectivas permite aprovechar al mximo el valor de la
informacin.
El entendimiento del orden jerrquico que ocupa
su audiencia objetivo y sus motivaciones, le ayuda a
presentar los problemas y beneficios de su proceso.
57
Medidas del Negocio Principal

Medidas de la Estrategia Principal de TI
Beneficios de 1r Orden
Beneficios de 2o Orden
Medidas del Proceso de Gestin de TI
Beneficios de 3r Orden
Ingresos
Cuota de Mercado
Beneficios
ROE
Cuadro de Mando Integral
Medidas Operativas de TI
Beneficios de 4o Orden
Medidas operativas dentro de
procesos individuales: Centro de
Servicio al Usuario, Incidencias,
Problemas y Cambios, Versiones,
Disponibilidad, Capacidad,
Coste por transaccin
Marco de trabajo basado en la excelencia

del negocio de TI; EFQM; Malcolm Baldrige,
ISO 2000; Principios de Deming, Modelo
de Gestin de los Servicios de
TI basado en ITIL
Figura 4.6 Beneficios de primer a cuarto orden

En el nivel ms alto de la organizacin se encuentran
los responsables de la estrategia. Los informes deben
ser breves, fciles de leer y deben alinearse con las
directrices de la audiencia objetivo. Las discusiones sobre
la prevencin de riesgos, la proteccin de la imagen o
la marca de la organizacin, la rentabilidad y el ahorro
de costes son argumentos convincentes que pueden
contribuir a que se apoyen los esfuerzos de mejora a este
nivel.
El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y
directores. Los informes pueden ser ms detallados, pero
tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo.
Identificar cmo los procesos respaldan los objetivos de
negocio, la seal de alerta temprana sobre problemas que
puedan poner en riesgo el negocio y el alineamiento con
los marcos de trabajo de medicin que se utilizan son
mtodos convincentes que puede emplear para hacerles
ver los beneficios del proceso.
El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de
alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos,
el rendimiento del equipo en general y del proceso, el
conocimiento en profundidad de las restricciones de
los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus
directrices. Las medidas e informes deben promocionar
cmo los resultados de los procesos apoyan estas
directrices.
Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarqua se
encuentran los miembros del personal y los lderes
de los equipos. A un nivel personal, es necesario
destacar los beneficios personales. En consecuencia,
las mtricas que muestran su rendimiento individual,

proporcionan el reconocimiento de sus habilidades (y
la carencia de ellas) e identifican las oportunidades de
formacin, son esenciales para involucrar a estas personas
voluntariamente en el proceso.
CSI es percibida a menudo como una actividad ad hoc
dentro de los servicios de TI. Esta actividad normalmente
se pone en accin cuando alguien en la gestin de TI lo
reclama. sta no es la forma adecuada de abordar CSI. A
menudo, estos eventos reactivos ni siquiera proporcionan
una mejora continua, sino que sencillamente evitan que se
vuelva a repetir un fallo puntual.
CSI adquiere el compromiso de todo el personal de TI
que trabaja a lo largo del ciclo de vida del servicio para
mejorar con xito los servicios y procesos de gestin del
servicio. Requiere una atencin permanente, un plan bien
concebido, una atencin continua a la monitorizacin,
anlisis e informacin de los resultados con el objetivo de
obtener una mejora. Las mejoras pueden ser incrementales
por naturaleza, pero tambin se requiere un enorme
compromiso para implementar un nuevo servicio o cubrir
nuevas necesidades de negocio.
En esta seccin se han descrito los siete pasos de las
actividades de CSI. Los siete pasos requieren atencin. No
hay recompensa por tomar atajos o por no abordar cada
paso secuencialmente. Si se omite algn paso, existe el
riesgo de no ser eficaz y efectivo en el cumplimiento de
los objetivos de CSI.
Los servicios de TI deben asegurar que se identifican el
personal y las herramientas adecuadas para dar apoyo a
58
las actividades de CSI. Tambin es importante entender

las diferencias entre lo que se debera medir y lo que
se puede medir. Empiece por lo pequeo, no espere
poder medir todo de golpe. Entienda la capacidad de la
organizacin para recopilar y procesar los datos. Asegrese
de invertir tiempo en analizar los datos, porque es aqu
donde se obtiene el verdadero valor. Sin el anlisis de los
datos, no se genera realmente la verdadera oportunidad
de mejorar los servicios o procesos de gestin del servicio.
Tenga en cuenta una estrategia y un plan para comunicar
y utilizar los datos. La presentacin de informes es en
parte una actividad de marketing. Es importante que TI se
centre en el valor aadido para la organizacin, e informe
sobre los problemas y los logros. Para llevar a cabo los
pasos 5 a 7 correctamente, es obligatorio tener en cuenta
a la audiencia objetivo al empaquetar la informacin.
Una organizacin puede encontrar oportunidades de
mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio.
Una organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un
servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido
al rea de operaciones para comenzar a identificar las
4.1.1 Integracin con el resto de etapas

del ciclo de vida y procesos de gestin del
servicio
Mejora
Continua
del Servicio
Transicin
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseo
del Servicio
Operacin
del Servicio
Monitorizacin y recoleccin de datos a lo largo

del ciclo de vida del servicio
La Estrategia del Servicio es responsable de monitorizar
el progreso de las estrategias, estndares, decisiones
sobre la arquitectura y polticas que se han adoptado e
implementado.
El Diseo del Servicio monitoriza y recopila los datos
relacionados con la creacin y modificacin (esfuerzos
de diseo) de los servicios y procesos de gestin del
servicio. Esta parte del ciclo de vida del servicio tambin
mide la eficacia y la capacidad de medir los CSF y KPI
que se definieron a travs de la recopilacin de requisitos
de negocio. El Diseo del Servicio define qu se debera
medir. Esto incluira la monitorizacin de los calendarios
de proyecto, el progreso hacia los hitos del proyecto y la
comparacin de los resultados del proyecto con respecto
a las metas y objetivos.
La Transicin del Servicio desarrolla los procedimientos
de monitorizacin y los criterios a utilizar durante la
implementacin y despus de la misma. La Transicin
del Servicio monitoriza y recopila datos sobre la
entrega real de servicios y procesos de gestin de
servicios a produccin. La Transicin del Servicio tiene
la responsabilidad de garantizar que los servicios y
procesos de gestin del servicio se integren de forma que
puedan ser gestionados y mantenidos de acuerdo con las
estrategias y esfuerzos de diseo. La Transicin del Servicio
desarrolla los procedimientos de monitorizacin y los
criterios a utilizar durante la implementacin y despus de
la misma.
La Operacin del Servicio es responsable de la
monitorizacin real de los servicios en el entorno de
produccin. La Operacin del Servicio desempea un
importante papel en la actividad de procesamiento. La
Operacin del Servicio proporciona la entrada sobre lo
que se puede medir y procesar en agrupamientos lgicos,
y realiza el procesamiento real de los datos. La Operacin
del Servicio tambin sera responsable de tomar los datos
de los componentes y procesarlos en el formato que
proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de
los logros del servicio.
CSI recibe los datos recopilados como entrada en las
actividades de CSI restantes.
Figura 4.7 Diagrama de integracin del ciclo de vida

Para ofrecer apoyo a las actividades de mejora es
importante integrar CSI dentro de cada etapa del ciclo de
vida, incluyendo los procesos subyacentes que se asientan
en cada fase del ciclo de vida.
Rol de otros procesos en la monitorizacin y

recoleccin de datos
Gestin del Nivel de Servicio
SLM desempea un rol clave en la actividad de
recopilacin de datos, ya que SLM no es slo responsable
de definir los requisitos de negocio sino tambin las

capacidades de TI para alcanzarlos.
Gestin de Incidencias y Centro de Servicio al

Usuario
Uno de los primeros elementos en la definicin de
La Gestin de Incidencias puede definir las
las capacidades de TI es identificar qu actividades

de monitorizacin y recoleccin de datos se realizan
actualmente
SLM debe analizar qu est ocurriendo con los datos
de monitorizacin La monitorizacin se realiza slo
a nivel de componente? y, si es as, est analizando
alguien componentes mltiples para proporcionar una
perspectiva de rendimiento del servicio extremo a
extremo?
SLM debera identificar tambin quin obtiene los
datos, si se realiza algn anlisis sobre los datos antes
de presentarlos y si se aborda alguna evaluacin de
tendencia para entender el rendimiento a lo largo
de un periodo de tiempo. Esta informacin ser de
utilidad en las siguientes actividades de CSI
Durante el proceso de negociacin con la direccin de
negocio, SLM definira qu medir y sobre qu aspectos
informar. Esto servira a su vez de directriz para los
requisitos de monitorizacin y recoleccin de datos. Si
no existiera ninguna capacidad de monitorizacin y/o
recopilacin de datos de algn elemento, entonces no
debera aparecer en el SLA. SLM debera formar parte
del proceso de revisin para monitorizar los resultados
SLM es responsable de desarrollar y establecer
un acuerdo sobre los OLA y UC que requieren
monitorizacin interna o externa.
Gestin de la Disponibilidad y Capacidad

Proporcionan la entrada pertinente en las capacidades
existentes de monitorizacin y recopilacin de datos,

las necesidades de herramientas para satisfacer los
nuevos requisitos de recopilacin de datos y asegurar
que los Planes de Disponibilidad y Capacidad se
actualizan para reflejar los requisitos nuevos o
modificados de monitorizacin y recopilacin de datos
Son responsables de las actividades reales de
monitorizacin de la infraestructura y recopilacin de
datos que se realizan. Por lo tanto, es necesario definir
los roles y responsabilidades y cubrir los roles con
personal que cuente con la formacin y habilidades
necesarias
Son responsables de asegurar que existan
herramientas para recopilar los datos
Son responsables de asegurar que las actividades
reales de monitorizacin y recopilacin de datos se
realicen de forma continua.
59
necesidades de monitorizacin para dar apoyo a

la deteccin de eventos e incidencias mediante
la automatizacin, y tiene tambin la capacidad
de abrir automticamente incidencias y/o escalar
automticamente incidencias.
La monitorizacin de eventos e incidencias puede
identificar situaciones y condiciones anormales, lo
que ayuda a predecir y evitar tales situaciones y
condiciones, evitndose posibles fallos de servicio y de
componentes
Monitorizacin de los tiempos de respuesta, tiempos
de reparacin, tiempos de resolucin y escalados de
incidencias
Como punto nico de contacto, es importante que el
Centro de Servicio al Usuario monitorice los elementos
de telefona, como por ejemplo los volmenes de
llamadas, velocidad media de respuesta, tasa de
abandono de llamadas, etc., para que pueda adoptarse
una accin inmediata cuando se incrementen los
contactos al Centro de Servicio al Usuario. Esto se
aplicara tambin a aquellos Centros de Servicio al
Usuario que proporcionan soporte a travs del correo
electrnico y la web.
Gestin de la Seguridad
La Gestin de la Seguridad contribuye a la monitorizacin
y recopilacin de datos de la siguiente forma:
Definir los requisitos de la monitorizacin de la
seguridad y de la recopilacin de datos

Monitorizar, verificar y realizar el seguimiento de los
niveles de seguridad de acuerdo con las polticas y
directrices de seguridad
Ayudar a determinar los efectos de las medidas de
seguridad sobre la monitorizacin y recoleccin de
datos desde las perspectivas de la confidencialidad
(datos accesibles slo a aquellos que deberan tener
acceso a los mismos), integridad (datos precisos y
no corruptos ni corrompibles) y disponibilidad (datos
disponibles cuando se necesiten).
Gestin Financiera
La Gestin Financiera es responsable de la monitorizacin
y recopilacin de informacin asociada a los gastos reales
vs presupuesto, y proporciona respuesta a preguntas
como las siguientes: Se realiza el seguimiento de los
objetivos de costes o ingresos? La Gestin Financiera
debera monitorizar tambin el coste en curso por servicio,
etc.
60
Adicionalmente, la Gestin Financiera proporcionar las

plantillas necesarias para ayudar a CSI a crear los informes
de gastos y presupuestos para las diversas iniciativas de
mejora, y proporcionar los medios para calcular el ROI de
las mejoras.
Rol de otros procesos en la medicin de datos
Procesar la informacin de las respuestas y
resoluciones de las incidencias de seguridad

Crear anlisis de tendencias de las violaciones de
seguridad
Validar el xito de las estrategias de mitigacin de
riesgos
Utilizar el formato de informe acordado
SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI

de la siguiente manera:
Analizar la precisin de la informacin procesada
Define los requisitos para dar apoyo a cualquier nivel
de servicio que se describa en el Catlogo de Servicios

Asegura que los SLA slo incorporen medidas que
realmente puedan ser medidas e incluidas en un

informe
Negocia y documenta los OLA y UC que definen las
medidas solicitadas
Revisa los resultados de los datos procesados desde
un enfoque extremo a extremo
Ayudar a definir la frecuencia de informacin del
procesamiento y los formatos de los informes

La Gestin de la Disponibilidad y Capacidad ser
responsable del procesamiento de los datos a nivel

de componente y de colaborar despus con SLM para
facilitar los datos desde una perspectiva extremo a
extremo.
Procesar los datos en KPI, como por ejemplo las
medidas de disponibilidad o rendimiento
Utilizar los formatos de informe acordados
Analizar la precisin de los datos procesados
Gestin de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario

Procesar la informacin de las incidencias y solicitudes
de servicio, como por ejemplo quin est utilizando

el Centro de Servicio al Usuario y cul es la naturaleza
de las incidencias
Recopilar y procesar datos sobre los KPI, como
el tiempo medio de restauracin del servicio y el
porcentaje de incidencias resueltas dentro de los
objetivos del servicio
Procesar la informacin de las estadsticas de telefona,
como por ejemplo el nmero de llamadas entrantes/
salientes, tiempo medio de llamada, velocidad media
de respuesta, llamadas no contestadas, etc.
Utilizar el formato de informe acordado
Anlisis de los datos a lo largo del ciclo de vida

del servicio
La Estrategia del Servicio analiza los resultados
relacionados con las estrategias, polticas y estndares
implementados. Este anlisis incluira la identificacin de
cualquier tendencia, la comparacin de los resultados con
las metas y la identificacin de cualquier oportunidad de
mejora.
El Diseo del Servicio analiza los resultados de las
actividades de diseo y proyecto. Las tendencias tambin
se observan al comparar los resultados con los objetivos
de diseo. El Diseo del Servicio tambin identifica las
oportunidades de mejora y analiza la eficacia y capacidad
de medicin de los CSF y KPI que se definieron al recopilar
los requisitos de negocio.
La Operacin del Servicio analiza los resultados actuales
y las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo.
La Operacin del Servicio tambin identifica las
oportunidades de mejora tanto incrementales como a
gran escala, indicando qu se puede medir y procesar
en agrupamientos lgicos. Esta rea tambin realiza el
procesamiento real de la informacin. La Operacin del
Servicio tambin sera responsable de tomar los datos
de los componentes y procesarlos en el formato que
proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de
los logros del servicio.
Si existe un grupo funcional de CSI dentro de una
organizacin, este grupo puede ser el punto nico para
combinar todo el anlisis, los datos de las tendencias y
la comparacin de los resultados con los objetivos. Este
grupo podra revisar despus todas las oportunidades de
mejora propuestas, ayudar a priorizar las oportunidades
y realizar finalmente una recomendacin consolidada a
la gestin snior. En el caso de las organizaciones ms
pequeas, esta tarea puede recaer sobre un individuo
o grupo ms reducido que acte como punto de
coordinacin y responsable de CSI. ste es un punto
clave. Con excesiva frecuencia, la informacin se recopila
en diversos dominios tcnicos que quedan rpidamente
obsoletos. La designacin de un grupo CSI proporciona un
punto nico en la organizacin para recopilar y analizar

toda la informacin.
Rol de otros procesos en el anlisis de datos

SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI
de la siguiente manera:
Analiza los Logros de Nivel de Servicio en
comparacin con los SLA y los objetivos de nivel

de servicio que pueden vincularse al Catlogo de
Servicios.
Documenta y revisa las tendencias a lo largo de un
periodo de tiempo para identificar cualquier patrn
consistente
Identifica la necesidad de planes de mejora del
servicio
Identifica la necesidad de modificar los OLA y UC
existentes.
Gestin de Problemas
Gestin de Problemas desempea un rol clave en la
actividad de anlisis, dado que este proceso da apoyo
al resto de procesos con respecto a la identificacin
de tendencias y a la ejecucin de anlisis de la causa
raz. Gestin de Problemas se asocia normalmente a la
reduccin de incidencias, aunque un buen proceso de
Gestin de Problemas tambin se involucra en ayudar
a definir los problemas relacionados con el proceso, as
como los problemas vinculados a los servicios.
En general, Gestin de Problemas busca:
Realizar la investigacin de cul es la causa raz que
est generando las tendencias identificadas

Recomendar oportunidades de mejora
Comparar los resultados con otros resultados
anteriores
Comparar los resultados con los niveles de servicio
acordados
Analiza e identifica tendencias sobre los datos de los
Gestin de la Seguridad, como funcin, depende

de las actividades del resto de los procesos para
determinar la causa de las incidencias y los problemas
relacionados con la seguridad. La funcin de Gestin
de la Seguridad enviar peticiones de cambio para
implementar correcciones o nuevas actualizaciones, por
ejemplo, en el software antivirus. Otros procesos, como
Disponibilidad (confidencialidad, integridad, disponibilidad
y capacidad de recuperacin), Capacidad (capacidad y
rendimiento) y Gestin de la Continuidad del Servicio
(planificacin y cmo gestionar las crisis) proporcionarn
una planificacin a largo plazo. A su vez, Gestin de la
Seguridad desempear un papel principal para asistir a
CSI en relacin con todos los aspectos de seguridad de las
iniciativas de mejora o en las mejoras relacionadas con la
seguridad.
componentes y el servicio
Compara los resultados con los informes mensuales,
trimestrales y anuales anteriores
Identificar la necesidad de actualizar la necesidad de
mejora en la recoleccin y procesamiento de los datos
Analizar el rendimiento de los componentes con
respecto a las especificaciones tcnicas definidas
Documentar y revisar las tendencias a lo largo de un
periodo de tiempo para identificar cualquier patrn
constante
Identificar la necesidad de planes de mejora del
servicio o acciones correctivas

Usuario
Documentar y revisar las tendencias sobre las
incidencias, Solicitudes de Servicio y estadsticas de

telefona a lo largo de un periodo de tiempo para
identificar cualquier patrn constante
Comparar los resultados con los informes mensuales,
trimestrales y anuales anteriores
Comparar los resultados con los niveles de servicio
acordados
Identificar la necesidad de planes de mejora del
servicio o acciones correctivas
Documentar y revisar las incidencias de seguridad
durante el periodo de tiempo actual

Comparar los resultados con otros resultados
anteriores
Identificar la necesidad de SIP o acciones correctivas
Presentacin y utilizacin de la informacin a lo

largo del ciclo de vida del servicio
La Estrategia del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones para la mejora asociada a
las estrategias, polticas y estndares implementados.
61
62
El Diseo del Servicio presenta los resultados actuales,

tendencias y recomendaciones para la mejora de las
actividades de diseo y proyecto.
La Transicin del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones para trasladar los servicios
y procesos de gestin del servicio a la produccin.
La Operacin del Servicio presenta los resultados actuales,
tendencias y recomendaciones sobre las iniciativas de
mejora para los servicios y procesos de gestin del
servicio.
Rol del resto de procesos en la presentacin y

utilizacin de la informacin
SLM presenta la informacin al negocio e informa sobre
los logros de servicio conseguidos durante el periodo de
tiempo actual y sobre cualquier tendencia ms a largo
plazo que se haya identificado. Esta informacin debera
explicar tambin la causa que llev a los resultados y
describir cualquier accin de mejora incremental o de
ajuste fino que pueda ser necesario poner en marcha.
En general, SLM:
Celebra reuniones continuas de revisin del servicio
(internas y externas)
Ofrece soporte para la preparacin de informes
Actualiza el grfico de monitorizacin de SLA (SLAM)
(consulte el Captulo 9 si desea conocer ms detalles
sobre el grfico de SLAM).
Proporciona una entrada para priorizar las actividades
de mejora.

Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobacin del negocio.

Usuario
Proporciona entradas para priorizar los SIP o las
Gestin de Problemas
Proporciona entradas a las iniciativas de mejora del
servicio y prioriza las iniciativas de mejora
Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
Rol del resto de procesos en la implementacin

de la accin correctiva
Gestin de Cambios
Cuando CSI determina que una mejora en un servicio
est justificada, se debe enviar un RFC a Gestin de
Cambios. A su vez, Gestin de Cambios trata el RFC igual
que otro RFC. El RFC se prioriza y clasifica segn las
polticas y procedimientos que se definen en el proceso
de Gestin de Cambios. Gestin de la Entrega, como parte
de Transicin del Servicio, es responsable de trasladar
este cambio hasta el entorno de produccin. Una vez se
implementa el cambio, CSI participa en el PIR para evaluar
el xito o el fallo del cambio.
Los representantes de CSI deberan formar parte del CAB y
del CAB/EC. Los cambios tienen efecto sobre la provisin
del servicio y tambin pueden afectar a otras iniciativas de
CSI. Al formar parte del CAB y CAB/EC, CSI se encuentra en
una mejor posicin para proporcionar retroalimentacin y
reaccionar a los cambios venideros.

El proceso SLM genera a menudo un buen punto de inicio
para un plan de mejora de servicio (SIP), y el proceso
de revisin del servicio puede impulsar esto. Cuando se
identifique una dificultad subyacente que afecte de forma
adversa a la calidad del servicio, SLM deber, junto con
Gestin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad,
promover un SIP para identificar e implementar cualquier
accin necesaria que permita superar las dificultades y
restaurar la calidad de servicio. Las iniciativas SIP pueden
centrarse tambin en actividades como la formacin, las
pruebas del sistema y la documentacin. En estos casos,
es necesario que se involucren las personas pertinentes
y se proporcione la retroalimentacin adecuada para
realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden
desarrollarse en paralelo varias iniciativas separadas que
pertenezcan al SIP para abordar las dificultades con
diversos servicios.
Algunas organizaciones han establecido un presupuesto
anual por anticipado a SLM para financiar las iniciativas
SIP.
Si una organizacin externaliza la Provisin del Servicio a
un proveedor externo, el asunto de la mejora del servicio
debe ser comentado desde el principio y cubierto (y

presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existir
ningn incentivo durante la vida til del contrato para que
el proveedor mejore los objetivos del servicio.
Pueden existir actividades de mejora incremental o de
mejora a gran escala dentro de cada etapa del ciclo de
vida del servicio. Como ya se ha mencionado, una de las
actividades que la direccin de TI tiene que abordar es la
asignacin de prioridades a las oportunidades de mejora
del servicio.
4.1.2 Mtricas y medidas

Es importante recordar que existen tres tipos de mtricas
que una organizacin necesitar recopilar para dar apoyo
a las actividades de CSI, as como a otras actividades de
proceso. Los tipos de mtricas son:
Mtricas de tecnologa estas mtricas se vinculan
con ms frecuencia con las mtricas basadas en

componente o aplicacin, como el rendimiento, la
disponibilidad, etc.
Mtricas de proceso estas mtricas se capturan
en la forma de CSF, KPI y mtricas de actividad para
los procesos de gestin del servicio. Estas mtricas
pueden ayudar a determinar la salud general de un
proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden
ayudar a responder guardan relacin con la calidad, el
rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento
del proceso. CSI utilizara estas mtricas como entrada
en la identificacin de oportunidades de mejora para
cada proceso.
63
Mtricas de servicio son las mtricas del servicio
extremo a extremo. Las mtricas de componente se

usan en el clculo de las mtricas de servicio.
En general, una mtrica es una escala de medida que se
define en trminos de un estndar, esto es, en trminos
de una unidad bien definida. La cuantificacin de un
evento a travs del proceso de medida se basa en la
existencia de una mtrica explcita o implcita, que es el
estndar al que se referencian las medidas.
Las mtricas son un sistema de parmetros o medios de
evaluacin cuantitativa de un proceso que se tiene que
medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal
medida. Las mtricas definen qu se tiene que medir.
Las mtricas se especializan normalmente por cada tipo
de rea, en cuyo caso slo son vlidas dentro de un
cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse
directamente fuera del mismo. No obstante, las mtricas
genricas pueden agregarse entre diversos tipos de reas
o unidades de negocio de una empresa.
Las mtricas se aplican en numerosos modelos de
negocio, incluyendo CMMI. Tambin son empleadas
en la Gestin del Conocimiento (KM). Estas medidas o
mtricas pueden servir para realizar el seguimiento de las
tendencias, la productividad, los recursos y para muchas
otras aplicaciones. Habitualmente, las mtricas a las que se
les realiza un seguimiento son KPI.
Cuntos CSF y KPI?

Existen opiniones diversas. Hay quien recomienda que no
se definan ms de dos o tres KPI por CSF en un momento
Visin
Misin
Metas
Objetivos
CSF
KPI
Mtricas
Medidas
Figura 4.8 Desde

el CSF hasta las
medidas
64
dado y que un servicio o proceso no tenga ms de dos a

tres CSF asociados, mientras que otros recomiendan hasta
cuatro o cinco. Es posible que no parezcan ser muchos,
pero cuando se tiene en cuenta el nmero de servicios,
procesos o se emplea la metodologa del Cuadro de
Mando Integral, el lmite superior puede ser asombroso.
Se recomienda que en las primeras etapas de un
programa de CSI, nicamente se definan, monitoricen
e informen dos o tres KPI para cada CSF. A medida que
aumente la madurez de un servicio y de los procesos de
gestin del servicio, pueden agregarse KPI adicionales.
Los KPI pueden cambiar a lo largo del tiempo en funcin
de lo que resulte de importancia para el negocio y la
gestin de TI. Tenga tambin en cuenta que, a medida
que se implementan los procesos de gestin del servicio,
cambiarn los KPI de otros procesos. A modo de ejemplo,
el incremento de la resolucin en el primer contacto es
un KPI comn para la Gestin de Incidencias. Este es un
buen KPI con el que comenzar, pero la situacin cambiar
cuando implemente la Gestin de Problemas. Uno de
los objetivos de la Gestin de Problemas es reducir el
nmero de incidencias recurrentes. Cuando estos tipos de
incidencias recurrentes se reduzcan, tambin se reducir
el nmero de resoluciones en el primer contacto. En
este caso, una reduccin de las resoluciones en el primer
contacto supone una tendencia positiva.
Mtricas necesarias:
Coste original de la gestin de las incidencias de una
impresora
Coste final de la gestin de las incidencias de una
impresora
Coste del esfuerzo de mejora.
Medidas:
Tiempo invertido en la incidencia por el personal de
Un aspecto importante a tener en cuenta es si un KPI es

adecuado para su uso. Las preguntas clave son:
Qu nos dice realmente el indicador de rendimiento
El siguiente paso es identificar las mtricas y medidas

necesarias para el clculo del KPI. Existen dos tipos bsicos
de KPI, cualitativo y cuantitativo.
Le presentamos un ejemplo cualitativo:
CSF: Mejora de la calidad del servicio de TI

KPI: Incremento del 10 por ciento en la tasa de
satisfaccin del cliente para la gestin de incidencias
durante los prximos 6 meses.
Mtricas necesarias:
Resultado original de la satisfaccin del cliente para la
gestin de incidencias
Resultado final de la satisfaccin del cliente para la
gestin de incidencias.
Medidas:
Resultado de la encuesta de gestin de incidencias
Nmero de resultados de las encuestas.
Le presentamos un ejemplo cuantitativo:

CSF: Reduccin de los costes de TI
KPI: Reduccin del 10 por ciento en los costes de
gestin de incidencias de impresoras.
primer nivel y su salario medio

Tiempo invertido en la incidencia por el personal de
segundo nivel y su salario medio
Tiempo invertido en las actividades de Gestin de
Problemas por el personal de segundo nivel y su
sueldo medio
Tiempo invertido en la formacin del personal de
primer nivel sobre la solucin provisional
Coste de una llamada de servicio a un suministrador
externo
Tiempo y material del suministrador externo.
sobre el logro de los objetivos? Si no cumplimos la

meta establecida para un indicador de rendimiento,
significa que no hemos alcanzado algunos de
nuestros objetivos? Y, si alcanzramos ciertas metas,
significa que alcanzaremos nuestros objetivos?
Resulta fcil de interpretar el indicador de
rendimiento? Nos ayuda a tomar decisiones sobre
una lnea de accin?
Cundo necesitamos la informacin? Con qu
frecuencia? Con qu rapidez debera estar disponible
la informacin?
Hasta qu punto es estable y preciso el indicador de
rendimiento? Es sensible a las influencias externas e
incontrolables? Qu cantidad de esfuerzo se requiere
para obtener un resultado de cambio no marginal?
Resulta fcil cambiar el indicador de rendimiento?
Resulta fcil adaptar el sistema de medida a las
circunstancias cambiantes o a los cambios en nuestros
objetivos con respecto a la provisin del servicio de
TI?
Hasta qu punto se puede medir el indicador de
rendimiento ahora? Bajo qu condiciones puede
continuar la medida? Qu condiciones impiden la
medida? Qu condiciones provocan que el resultado
no tenga sentido?
Quin es responsable de este KPI? Quin es
responsable de recopilar y analizar los datos? Quin
es responsable de las mejoras que dependen de la

informacin?
Para familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de
su marco de trabajo de medicin, revise sus indicadores
de rendimiento con sentido crtico, considerando las
preguntas anteriores antes de implementarlos.
Mtricas de tensin
El esfuerzo de cualquier equipo de soporte es equilibrar
estos tres elementos:
Recursos personas y dinero
Caractersticas el producto o servicio y su calidad
La planificacin.
En consecuencia, el producto o servicio proporcionado

representa un compromiso equilibrado entre estos tres
elementos. Las mtricas de tensin pueden ayudar a
generar ese equilibrio al evitar que los equipos se centren
nicamente en un nico elemento, por ejemplo, entregar
el producto o servicio a tiempo. Si una iniciativa se dirige
principalmente a mejorar la satisfaccin de una directriz
de negocio de entrega a tiempo excluyendo el resto de
factores, el gestor alcanzar este objetivo flexibilizando
los recursos y caractersticas del servicio para cumplir
el calendario de entrega. Este enfoque desequilibrado
provocar, por lo tanto, un incremento del presupuesto
o una calidad inferior del producto. Las mtricas de
tensin contribuyen a crear un delicado equilibrio entre
los objetivos compartidos y la entrega de un producto o
servicio de acuerdo con los requisitos de negocio dentro
del plazo y del presupuesto. No obstante, las mtricas de
tensin no entran en conflicto con los objetivos y valores
compartidos, sino que impiden que los equipos busquen
atajos y eludan sus asignaciones. Las mtricas de tensin
pueden, por consiguiente, contemplarse como una
herramienta para establecer responsabilidades compartidas
entre los miembros del equipo con roles diferentes en el
Objetivos y mtricas
Cada fase del ciclo de vida del servicio requiere unas
contribuciones muy especficas de los roles clave
identificados en el Diseo del Servicio, Transicin del
Servicio y Operacin del Servicio, cada uno de los cuales
tiene objetivos muy especficos a cumplir. Finalmente,
la calidad del servicio se determinar por el grado de
cumplimiento de los objetivos de cada rol, y por lo bien
que se gestionen esos objetivos, conflictivos en ocasiones,
a lo largo del proceso. Esto implica que sea crucial para
la organizacin encontrar alguna forma de medicin del
65
rendimiento, aplicando un conjunto de mtricas a cada

objetivo.
Desglose de objetivos y mtricas

Realmente, no forma parte del mbito de esta publicacin
tratar con excesiva profundidad la gestin de los recursos
humanos y, adems, existe abundante literatura disponible
sobre el tema. No obstante, existen algunas cuestiones
especficas que se pueden comentar sobre las mejores
prcticas para los objetivos y mtricas, dado que se
aplican a la gestin de los servicios durante su ciclo de
vida.
Muchas organizaciones de TI miden a sus profesionales
basndose en unos trminos abstractos y de alto nivel.
Durante la evaluacin y asesoramiento, la mayora de
los gestores comentan temas como 'participar en uno
o ms proyectos o realizar actividades de cierto tipo',
o 'desempear ciertos roles en proyectos/actividades'
y 'realizar ciertos cursos'. Aunque el cumplimiento de
tales objetivos podra ser importante para el desarrollo
profesional de un individuo, esto no facilita el ciclo de
vida del servicio ni ningn proceso especfico del mismo.
En realidad, la mayora de las organizaciones de TI no
utilizan medidas de rendimiento ms detalladas que estn
en lnea con las directrices de negocio clave, debido a que
es difcil hacerlo correctamente.
Aunque existe una forma de conseguirlo. En la fase de
diseo de un servicio, las directrices clave de negocio
se transformaron en requisitos de nivel de servicio
(SLR) y requisitos de nivel de operacin, consistiendo
estos ltimos en los requisitos de proceso, habilidades
y tecnologa. Esto representa la conversin de un
requisito de negocio en requisitos para los servicios y
componentes de TI. Tambin es necesario plantearse la
posicin estratgica de TI. La pregunta bsica es si TI
es un facilitador o un centro de coste. La respuesta a
esta pregunta determina los requisitos para los servicios
y componentes de TI. La respuesta tambin determina
cmo se ejecutan los procesos en el ciclo de vida del
servicio, y cmo deberan comportarse las personas en
la organizacin. Si TI es un centro de coste, los servicios
podran desarrollarse para ser utilizados centralmente,
lo que reduce el Coste Total de Propiedad (TCO). Los
servicios presentarn caractersticas que permitan reducir
el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Por
otro lado, si TI es un facilitador, los servicios se disearn
para ajustarse con flexibilidad a los requisitos de negocio
cambiantes y cumplir los objetivos en cuanto a plazos de
comercializacin.
De cualquier manera, el punto importante es que
esos requisitos para los servicios y componentes de TI
66
Tabla 4.3 Ejemplos de mtricas de la calidad del servicio

Medida
Mtrica
Objetivo de calidad
Lmite inferior
Lmite superior
Planificacin
% de variacin con
respecto al plan revisado
Dentro del 7,5% de la

estimacin
No inferior al 7,5% de la
estimacin
No superior al 7,5% de la
estimacin
Esfuerzo
% de variacin con
Dentro del 10% de la

estimacin
No inferior al 10% de la
estimacin
No superior al 10% de la
estimacin
Coste
% de variacin con

estimacin
estimacin
estimacin
Defectos
% de variacin con
respecto a los defectos
planificados

estimacin
estimacin
estimacin
Productividad
% de variacin con
respecto al objetivo de
productividad

estimacin
estimacin
estimacin
Satisfaccin del
cliente
Resultado de la encuesta
de satisfaccin del cliente
Superior a 8,9 en la escala

de 1 a 10
No inferior a 8,9 en la
escala de 1 a 10
determinaran cmo se miden y gestionan los procesos en

el ciclo de vida y, por lo tanto, cmo debera medirse el
rendimiento y el desarrollo de los profesionales.
La mejor prctica muestra que los objetivos y mtricas
pueden clasificarse en tres categoras: mtricas financieras,
mtricas de aprendizaje y desarrollo y mtricas de eficacia
organizativa o de proceso. Un ejemplo de mtricas
financieras podra ser los gastos y el porcentaje total
de horas invertidas en proyectos o en mantenimiento,
mientras que un ejemplo de aprendizaje y desarrollo
podra ser el porcentaje de formacin recibida en un
rea de conocimiento especfica, la certificacin en
un rea profesional y la contribucin a la Gestin del
Conocimiento. Estas mtricas no se comentarn en esta
publicacin.
El ltimo tipo de mtricas, las mtricas de eficiencia
organizativa o de proceso, pueden desglosarse a su vez
en mtricas de la calidad del producto y mtricas de
la calidad del proceso. Las mtricas de la calidad del
producto son mtricas que dan apoyo a la contribucin
para la entrega de productos de calidad. La tabla siguiente
representa ejemplos de mtricas de la calidad del
producto. Las mtricas de la calidad del proceso son las
mtricas de calidad relacionadas con la eficiencia y eficacia
de la gestin del proceso.
Utilizacin de las mtricas organizativas

Para que resulten efectivas, las medidas y mtricas deben
integrarse a travs de toda la organizacin, alcanzando
tanto el nivel estratgico como el tctico. Para apoyar
con xito a las directrices de negocio clave, el gestor de
servicios de TI tiene que conocer qu y cmo contribuye
cada parte de la organizacin al xito final.
Tambin es importante recordar que cuando se definen

medidas para los objetivos que soportan la estrategia
de servicios de TI, las medidas deben centrarse en
los resultados, y no en los esfuerzos. Cntrese en el
resultado de la organizacin e intente tener clara cul es
la contribucin. Cada etapa del ciclo de vida del servicio
tiene sus procesos y su contribucin al servicio. Cada
etapa del ciclo de vida tambin tiene sus roles, que
contribuyen al desarrollo o gestin del servicio. En funcin
de los objetivos del proceso y los atributos de calidad del
servicio, pueden definirse objetivos y mtricas para cada
rol que participa en los procesos del ciclo de vida.
4.2 Informes del servicio

Esta seccin analizar los diferentes aspectos de los
informes, como la identificacin del propsito, la audiencia
objetiva y el uso que recibir el informe.
TI recopila y monitoriza una cantidad importante de datos
en la entrega diaria de un servicio de calidad al negocio;
sin embargo, slo una pequea parte es realmente
interesante e importante para el negocio. La mayora de
los datos y su significado son ms adecuados para las
necesidades de gestin internas de TI.
El negocio desea ver una representacin histrica
del rendimiento del periodo anterior que refleje su
experiencia; sin embargo, se preocupa ms por aquellos
eventos histricos que continen representando una
amenaza y cmo TI tiene la intencin de enfrentarse a
tales amenazas.
Deben presentarse datos correlacionados que se alineen
de forma precisa con cualquier elemento contratado o
facturable de la entrega; que pueden ser tcnicos o no
en funcin del enfoque del negocio y el lenguaje que se

utilice dentro de los contratos y SLA.
El contenido adecuado para la audiencia

adecuada
No resulta satisfactorio presentar sencillamente informes

que describan el cumplimiento (o no) del SLA, que en s
mismos son propensos a la ambigedad estadstica. TI
necesita ofrecer informes que permitan elaborar juicios de
valor, explicando: esto es lo que ocurri, esto es lo que
hicimos, as es como aseguraremos que no le vuelva a
afectar, y esto es lo que estamos haciendo para mejorar la
provisin de los servicios de TI en general.
Pueden existir numerosas polticas y normas siempre que

se aclare qu polticas y normas se han aplicado a cada
informe, por ejemplo, una poltica puede aplicarse a la
fabricacin, mientras que una variante puede ser ms
adecuada para el equipo de ventas. No obstante, todas
las polticas y normas forman parte del marco de trabajo
nico para los informes.
Un espritu de informacin que se centre en el futuro con

la misma intensidad que se centra en el pasado tambin
proporciona un medio para que TI ofrezca servicios
alineados directamente con las experiencias positivas y
negativas del negocio.
4.2.1 Polticas y normas de los informes

Un mtodo ideal para crear un marco de trabajo de
presentacin de informes sobre el servicio que est
centrado en el negocio, es tomarse el tiempo necesario
para definir y acordar la poltica y normas con el
negocio y Diseo del Servicio sobre los informes que se
implementarn y gestionarn.
Esto incluye:
El pblico al que va dirigido y la visin del negocio
sobre lo que es el servicio entregado

Acuerdo sobre qu medir y sobre qu informar
Definiciones acordadas de todos los trminos y lmites
Fundamento de todos los clculos
Calendario de informes
Acceso a los informes y medios a emplear
Reuniones programadas para revisar y comentar los
informes.
Una vez se adoptan el marco de trabajo, las polticas y

las normas, conseguir informes con el estilo adecuado se
convierte simplemente en la tarea de transformar sencillos
datos histricos en visiones de negocio con significado
(que se pueden automatizar). Estos informes deben
explicar las preguntas clave, amenazas, mitigaciones y
mejoras que tales datos provoquen. Posteriormente, los
informes pueden presentarse a travs del medio que se
elija, por ejemplo copias en papel, copias electrnicas
online, HTML dinmico habilitado en la web, paneles
que representen la situacin actual o portales/paneles de
control en tiempo real.
Los informes sencillos y efectivos, personalizables y
automatizados son esenciales para que se perciba que
un sistema de presentacin de informes continuo y de
xito, aporta valor al negocio. A medida que transcurra el
tiempo, muchos de los informes estndar pueden quedar
obsoletos y ser reemplazados por la produccin regular
de informes personalizados, que se hayan adaptado para
satisfacer las necesidades cambiantes de negocio y que se
hayan convertido en el estndar.
El resultado final es que el destinatario recibe informacin
clara, inequvoca y pertinente en un lenguaje y estilo que
entiende y aprecia; accesible en un medio de su eleccin
y que detalla la entrega de TI a su entorno dentro de sus
El Negocio
Definir las Polticas y
Normas de los Informes
Ordenar
Visiones de Negocio
Informes
del Servicio
Traducir y Aplicar
Publicar
Enlace de TI, Educacin y Comunicacin
Figura 4.9 Proceso de presentacin de

informacin del servicio
67
68
lmites, sin que tal informacin resulte confusa debido

a los datos relacionados con la provisin de TI a otras
reas del negocio. La Figura 4.9 describe el proceso de
presentacin de informacin del servicio.

4.3.1Objetivo
Los servicios de TI se han convertido en un medio
integral para dirigir el negocio en empresas de todos los
tamaos, organizaciones pblicas y privadas, instituciones
educativas, consumidores y personas que trabajan dentro
de estas organizaciones. Sin los servicios de TI, muchas
organizaciones no podran entregar los productos y
servicios en el mercado actual. A medida que crece
la dependencia en estos servicios de TI, aumentan las
expectativas de disponibilidad, fiabilidad y estabilidad.
Por esta razn es tan importante conseguir la integracin
del negocio y TI. Ya no se puede continuar pensando en
ellos por separado. Lo mismo se aplica cuando se miden
los servicios de TI. Ya no basta con medir e informar con
respecto al rendimiento de un componente individual,
como un servidor o una aplicacin. Ahora TI debe poder
medir e informar con respecto a un servicio extremo a
extremo.
Existen tres medidas bsicas que la mayora de las
organizaciones utilizan para los servicios. La publicacin
Diseo del Servicio cubre estas medidas con ms detalle.
Disponibilidad del servicio
Fiabilidad del servicio
Rendimiento del servicio
En muchos casos, cuando una organizacin monitoriza,

mide e informa sobre los niveles de un componente,
lo hace para cubrirse las espaldas y para sealar que la
culpa reside posiblemente en otro lugar, por ejemplo
'Mi servidor o mi aplicacin estuvo en servicio el 100%
del tiempo'. La medida del servicio no se realiza con la
intencin de culpar a alguien o de protegerse, sino que
realmente busca proporcionar una visin con sentido
sobre el servicio de TI tal y como lo experimenta el
cliente. El servidor puede estar en servicio, pero debido
a que la red est cada, el cliente no puede conectar con
el servidor. Por consiguiente, el servicio de TI no estuvo
disponible aunque uno o ms componentes que sirven
para proporcionar el servicio estuvieran disponibles
durante todo el tiempo. La capacidad de medir con
respecto a un servicio se relaciona directamente con los
componentes, sistemas y aplicaciones que se monitorizan
y de los cuales se informa.
Realizar medidas a nivel de componente es necesario e

importante, pero la medicin del servicio debe ir ms
all del nivel de componente. La medicin del servicio
requerir que alguien tome medidas individuales y las
combine para proporcionar una visin de la experiencia
real del cliente. Con demasiada frecuencia proporcionamos
un informe sobre un componente, sistema o aplicacin,
pero no informamos sobre el nivel de servicio real que
experiment el cliente. La Figura 4.10 muestra cmo
se puede medir e informar sobre diferentes niveles de
sistemas y componentes para proporcionar una medida
real del servicio. Aunque la figura hace referencia a la
medicin e informe de la disponibilidad, puede aplicarse
igualmente a la medicin e informe del rendimiento.
4.3.2Desarrollo de un Marco de Trabajo de

Medicin del Servicio
Un reto al que se enfrentan muchas organizaciones es la
creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio
que permita generar informes con valor aadido.
El establecimiento de un marco de trabajo es ms un arte
que una ciencia. Inicialmente puede resultar difcil pero
los resultados a largo plazo compensan el esfuerzo. Una
organizacin puede pasar por una etapa de prueba y error
al comienzo, razn por la que no debera tener miedo
a admitir errores en medidas u objetivos particulares y
realizar ajustes en el marco de trabajo.
Tenga en cuenta que la medicin del servicio no es un fin
en s mismo. El resultado final debera ser la mejora de los
servicios y la justificacin de resultados.
Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un Marco
de Trabajo de Medicin del Servicio es entender los
procesos e identificar aquellos que sean ms crticos para
la entrega de valor al negocio. Las metas y objetivos
de TI deben dar apoyo al cumplimiento de las metas y
objetivos del negocio. Tambin es necesario que exista
un vnculo slido entre las metas y objetivos operativos,
tcticos y estratgicos, de lo contrario, una organizacin
se encontrar midiendo e informando sobre rendimiento
que posiblemente no aporte valor.
La medicin del servicio no consiste nicamente en mirar
al pasado, sino tambin al futuro, qu tenemos que ser
capaces de hacer y cmo podemos hacer las cosas mejor?
El resultado de cualquier Marco de Trabajo de Medicin
del Servicio debera permitir a los individuos adoptar
decisiones operativas, tcticas o estratgicas.
La creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del
Servicio implica decidir qu, entre lo siguiente, es
necesario monitorizar y medir:
La Disponibilidad puede
expresarse a varios
niveles
Email
de Servicio
Lgico:
69
% Nivel
de Servicio
Sistema
(Exchange)
Lgico:
Sistema
(Lotus Notes)
% Nivel
de Sistema
Lgico:
Plataforma (HW)
(Exchange)
Software
(Exchange)
Bases de Datos
(Exchange)
Documentos
(Exchange)
% Nivel
de Subsistema
Fsico:
Servidor 1
Exchange
SW
SQL
DB
Poltica
Lmite de Tamao
% Nivel
de Componente
Servidor 2
Servidor 3
Figura 4.10 Informe de disponibilidad

Servicios
Orgenes
Componentes
Definir qu es el xito. Qu estamos intentando
Procesos de Gestin del Servicio que dan apoyo a los
servicios
Actividades dentro del proceso
Resultados.
La seleccin de una combinacin de medidas es
importante para proporcionar una perspectiva precisa y
equilibrada. El marco de trabajo de medicin debera ser
equilibrado e imparcial, y debe poder admitir el cambio.
Por ejemplo, las medidas deberan seguir siendo aplicables
(o estando disponibles) despus de realizar un cambio.
Independientemente de que se mida un servicio o
mltiples servicios, los pasos siguientes son clave para la
medicin del servicio.
conseguir y como sabremos cundo lo hemos

conseguido?
Creacin del marco de trabajo y seleccin de

medidas
Qu necesitamos medir para obtener informacin til
que nos permita tomar decisiones estratgicas, tcticas

y/o operativas?
Qu medidas nos proporcionarn los datos y la
informacin que necesitamos?
Establecer objetivos para todas las medidas. Pueden
establecerse a travs de Acuerdos de Nivel de Servicio
o metas/objetivos de nivel de servicio que se hayan
acordado internamente dentro de TI.
Definicin de los procedimientos y polticas

Defina los procedimientos para realizar las medidas y
determine las herramientas a emplear para dar apoyo
70
a la recopilacin de datos y a otras actividades de

medicin que se definen al comienzo del Captulo 4
Identifique los roles y responsabilidades para la
medicin del servicio, quin har qu?
Defina cualquier poltica necesaria para dar apoyo a la
medicin del servicio
Decida los criterios para las iniciativas de mejora
continua
Considere cundo deberan elevarse los objetivos.
Elementos crticos de un Marco de Trabajo de

Medicin del Servicio
Se requieren los siguientes elementos para obtener un
Marco de Trabajo de Medicin del Servicio adecuado.
Un Marco de Trabajo de Rendimiento que:
Se integre en la planificacin del negocio
Se centre en las metas y objetivos de negocio y TI
Sea rentable
Sea equilibrado en su enfoque sobre lo que se mide
Sea capaz de soportar cambios.
Medidas de rendimiento que:

Sean precisas y fiables
Estn bien definidas y sean especficas y claras
Sean relevantes para cumplir los objetivos
No creen un comportamiento negativo
Lleven a oportunidades de mejora.
Objetivos de rendimiento que:

Sean SMART
Roles y responsabilidades definidos

Quin define las medidas y objetivos?
Quin monitoriza y mide?
Quin recopila los datos?
Quin procesa y analiza los datos?
Quin prepara los informes?
Quin presenta los informes?
4.3.3Niveles diferentes de medicin e

informe
La creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del
Servicio requerir la capacidad de desarrollar diferentes
mtricas y medidas. El resultado final es una visin
de la forma en la que las mediciones de componente
individuales conforman la medicin del servicio extremo
a extremo, que debera apoyar a los indicadores clave de
rendimiento definidos para el servicio. sta ser entonces
la base para la creacin de un cuadro de mando y un
panel de control del servicio. El cuadro de mando del
servicio se utilizar despus para completar un cuadro
de mando integral general o cuadro de mando de TI. Tal
y como se muestra en la Figura 4.11, existen mltiples
niveles que son necesarios considerar al desarrollar un
Marco de Trabajo de Medicin del Servicio.
Aquello que se reporta en cada nivel depende de las
medidas que se seleccionen.
Cuadro de mando de TI
o cuadro de mando integral
Informacin
en un punto
en el tiempo
Informacin en
tiempo real
Cuadro de mando
del Servicio
Panel de control
del Servicio
Indicadores Clave
de Rendimiento
Resultados de la
medicin del
serv. desplegado
Componente 1
Medida
Componente 2
Medida
Componente 3
Medida
Figura 4.11 Modelo de medicin del servicio
Comenzando desde abajo, las reas de dominio de

tecnologa estarn monitorizando e informando en
trminos de componente. Esto resulta valioso, dado que
cada rea de dominio es responsable de asegurar que los
servidores estn funcionando dentro de las directrices y
objetivos definidos. A este nivel, las medidas se realizarn
sobre la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del
componente. El resultado de estas medidas se incluir
en la medida de servicio extremo a extremo global, as
como en los Planes de Capacidad y Disponibilidad. Estas
medidas tambin desembocarn en cualquier mejora
incremental de las operaciones y en una iniciativa de CSI
ms formal.
Una parte de la medicin del servicio consiste por lo
tanto en tomar las medidas de componente individuales
y utilizarlas para determinar la verdadera medicin del
servicio para un servicio extremo a extremo que se derive
de las mediciones de la disponibilidad, la fiabilidad y el
rendimiento.
A modo de ejemplo, utilicemos el correo electrnico como
un servicio que se provee. Tal y como se muestra en la
Figura 4.12, tenemos cuatro dominios de tecnologa que
se monitorizan y de los que se informa con frecuencia. Las
cifras de disponibilidad son ejemplos que se facilitan a fin

de ilustrar el ejemplo.
Disponibilidad del mainframe del 99,96%
Disponibilidad de la WAN del 98%
Disponibilidad de la LAN del 97,5%
Disponibilidad del puesto de trabajo del 96%
Muchas personas pueden pensar que la disponibilidad

del servicio extremo a extremo en este ejemplo es el
96% debido a que es la cifra de disponibilidad ms baja.
No obstante, debido a que los fallos que provocaron
la disminucin de disponibilidad no se produjeron
simultneamente dentro de cada dominio de tecnologa,
las cifras de disponibilidad deben multiplicarse entre
s. Por lo tanto, el clculo simple es 99,96% x 98% x
97,5% x 96%. Esto sita la disponibilidad del servicio de
correo electrnico en el 91,69%, que es lo que el cliente
experimenta.
Cuadro de mando del servicio

Proporciona una visin instantnea de un servicio
particular. La periodicidad normalmente es mensual,
aunque podra ser semanal o trimestral. Se recomienda
informar al menos mensualmente.
Dominio de Tecnologa vs. Gestin del Servicio

Mainframe
Disponibilidad del Dominio

de Tecnologa 98%
Router
WAN
Gateway

de Tecnologa 99,96%
Servidor
de Tecnologa 97,5%
Hub
Disponibilidad = Ops * WAN * LAN * Escritorio

Disponibilidad Total del Servicio de Email = 91,69%
Disponibilidad del Servicio 91,69%
Servicio de Email
PC
PC
PC

de Tecnologa 96%
Capa del Software

Capa del Procedimiento
Capa de las Personas
Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. Gestin del servicio
71
72
Panel de control del servicio

Puede incluir las mismas medidas que las que se incluyen
en el cuadro de mando del servicio, pero en este caso
se trata de medidas en tiempo real que TI y el negocio
tienen a su disposicin a travs de la intranet o algn otro
mecanismo que se base en un portal.
En el nivel ms alto se encuentra el Cuadro de Mando
Integral o alguna forma de cuadro de mando de TI que
proporcione una visin integral de los aspectos medidos
del servicio. Lo que se debera medir debe reflejar las
metas y objetivos estratgicos y tcticos.
Cuando se desarrolla un Marco de Trabajo de la Gestin

del Servicio es importante entender cules son los tipos
de informe a crear ms adecuados, a quin van dirigidos,
y cmo se emplearn.
4.3.4Definir lo que medir

Las medidas eficaces del servicio se concentran en
unos pocos indicadores vitales y significativos que
sean econmicos, cuantificables y tiles para los
resultados deseados. Si existen demasiadas medidas,
las organizaciones pueden llegar a quedarse absortas
en la medicin y dejar de centrarse en la mejora de los
resultados. Una norma general es medir aquello que ms
importe.
TI nunca se ha quedado corto en el rea de las
mediciones. De hecho, muchas organizaciones de TI
miden demasiadas cosas que tienen poco o ningn valor.
A menudo no se aplica reflexin o esfuerzo alguno para
alinear las medidas con las metas y objetivos del negocio
y TI. Muchas veces no existe un marco de trabajo de
medicin que oriente a la organizacin en el campo de
la medicin del servicio. Definir qu medir es importante
para asegurar que se obtienen las medidas adecuadas para
dar apoyo a lo siguiente:
Rendimiento del servicio con respecto los planes
de un Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando

de TI.
Riesgo y conformidad con las regulaciones y requisitos
de seguridad para el servicio monitorizacin de
las incidencias de seguridad e integracin de los
requisitos de seguridad en las prcticas de Diseo del
Servicio y Transicin del Servicio.
Contribucin de negocio incluyendo, pero no limitado
a, la informacin financiera cmo soporta TI al
negocio en la provisin de servicios. A modo de
ejemplo, si su organizacin es una compaa de
seguros, los principales servicios de negocio son las
plizas escritas y las reclamaciones de pago. Facilita
TI la redaccin de las plizas y la tramitacin de las
reclamaciones a sus agentes, especialmente cuando
los agentes trabajan de forma remota, como en el
caso de un desastre natural?
Procesos de TI claves que dan soporte al servicio
cmo dan apoyo al servicio la disponibilidad,
capacidad y continuidad del servicio de TI?
Satisfaccin del cliente interno y externo medir la
satisfaccin del cliente para asegurar que se satisfacen
sus necesidades.
Para evaluar el rendimiento de negocio de TI, las

organizaciones pueden desear tener en cuenta las
categoras que se muestran en la Tabla 4.4.
Cuando se mide y se informa, TI debe cambiar su forma
habitual de presentar informes para ofrecer una visin ms
orientada al negocio, que el negocio realmente pueda
entender. Por ejemplo, el mtodo tradicional de TI con
respecto a la medicin y presentacin de informes de la
disponibilidad es presentar los resultados en porcentajes,
aunque a menudo se hace a nivel de componente y
no a nivel de servicio. La disponibilidad que se mide y
comunica debera reflejar la experiencia del cliente. A
continuacin se indican las medidas comunes que son
significativas para un cliente.
estratgicos del negocio y de TI esto formara parte

Tabla 4.4Categoras para evaluar el rendimiento de negocio
Categora
Definicin
Productividad
Productividad de los clientes y recursos de TI
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del cliente y valor percibido de los servicios de TI
Cadena de valor
Impacto de TI en los objetivos funcionales
Rendimiento comparativo
Comparacin con los resultados internos y externos con respecto a las medidas de negocio o
componentes de la infraestructura
Alineamiento con el negocio
Criticidad de los servicios, sistemas y porfolio de la organizacin para la estrategia de negocio
Orientacin de la inversin
Impacto de la inversin de TI sobre la estructura de costes, estructura de ingresos o base de inversin
Visin de la gestin
Entendimiento por parte de la gestin snior del valor estratgico de TI y capacidad para orientar
acciones futuras
73
Nmero de interrupciones temporales en cada servicio
Rendimiento del proveedor
se produjeron dos interrupciones temporales este

mes en el Servicio 1.
Duracin de las interrupciones temporales para cada
servicio las interrupciones temporales del Servicio 1
duraron 179 minutos.
Impacto de las interrupciones temporales sobre cada
negocio el Negocio 1 utiliza cinco servicios y el total
de interrupciones temporales fue 11, y la duracin
total fue de 1.749 minutos, que impidieron que el
negocio pudiera generar ingresos durante este periodo
de tiempo.
Siempre que una organizacin establezca una relacin

con un proveedor en la que algunos servicios o partes
de servicios han sido externalizados, o cuya provisin se
realiza mediante acuerdos de colaboracin, es importante
medir el rendimiento del proveedor. Cualquier relacin
con un proveedor debera tener medidas y objetivos
definidos y cuantificables, y los reportes se deberan
obtener respecto a la entrega de estas medidas y
objetivos. Adems de lo que se comenta ms arriba, las
medidas deberan incluir tambin cualquier mtrica de
proceso y KPI que se haya definido.
Estas son medidas comunes a tener en cuenta cuando

seleccione sus medidas. Recuerde que esto depender
de 'qu puede medir'. Si no puede medir algunas de sus
elecciones en este momento, necesitar identificar qu
herramientas, personas, etc. se requerirn para realizar
esas medidas en particular.
Uno de los conjuntos de actividades clave de CSI es

medir, analizar e informar sobre los servicios de TI y los
resultados de ITSM. Las medidas, obviamente, generan
datos. Estos datos deberan ser analizados a lo largo del
tiempo para generar una tendencia. La tendencia indicar
un hecho que puede ser bueno o malo. Es esencial que las
mediciones de este tipo tengan una relevancia actualizada.
Lo que era importante conocer el ao pasado pueden no
ser pertinente este ao.
No olvide que puede utilizar datos de Gestin de

Incidencias para ayudar a determinar la disponibilidad.
Niveles de servicio
Esta medida incluir el servicio, sistema, disponibilidad del
componente, transaccin y tiempo de respuesta sobre los
componentes, as como el servicio, entrega de servicio/
aplicacin a tiempo y dentro de presupuesto, calidad
del servicio y conformidad con cualquier requerimiento
regulatorio o de seguridad. Muchos SLA requieren tambin
la monitorizacin y presentacin de informes de las
medidas de Gestin de Incidencias, como el tiempo medio
de reparacin (MTTR) y tiempo medio de restauracin
de un servicio (MTRS). Otras medidas normales sern el
tiempo medio entre incidentes de sistemas (MTBSI) y el
tiempo medio entre fallos (MTBF). Muchas de las mtricas
y medidas operativas que se definen en la publicacin
Diseo del Servicio abordan las medidas anteriores con
mayor detalle.

De forma permanente se realizan encuestas para medir
y realizar un seguimiento de la satisfaccin del cliente.
Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario y la
Gestin de Incidencias realicen muestreos aleatorios de la
satisfaccin del cliente sobre las incidencias.
Impacto en el negocio
Mida qu acciones se activan para cualquier interrupcin
de servicio que afecte de forma adversa a la operacin del
negocio del cliente, los procesos o a sus propios clientes.
Como parte del proceso de medicin, es importante

confirmar regularmente que los datos recopilados y
cotejados siguen siendo necesarios y que se ajustan
las mediciones cuando resulte pertinente. Esta
responsabilidad recae en el propietario de cada informe o
panel de control. Son las personas que se designan para
mantener la utilidad de los informes y asegurar que se
realiza un uso eficaz de los resultados.
4.3.5 Establecer objetivos

Los objetivos establecidos por la direccin son objetivos
cuantificados a alcanzar. Expresan los propsitos del
servicio o proceso en cualquier nivel y proporcionan la
base para la identificacin de problemas y un progreso
rpido hacia las soluciones y oportunidades de mejora.
Los objetivos de medicin del servicio se definen a
menudo en respuesta a los requisitos de negocio o
pueden surgir debido a nuevas polticas o requerimientos
regulatorios. La Gestin del Nivel de Servicio impulsar,
con frecuencia, el objetivo que se requiere a travs de
Acuerdos de Nivel de Servicio. Lamentablemente, muchas
organizaciones han establecido objetivos sin poseer un
entendimiento claro de la capacidad de la organizacin de
TI para satisfacer el objetivo. Por esta razn, es importante
que la Gestin del Nivel de Servicio no se centre
nicamente en los requisitos de negocio, sino tambin
en la capacidad de TI para satisfacer esos requisitos de
negocio.
74
Cuando se establecen objetivos por primera vez con

respecto a un nuevo servicio, es aconsejable considerar un
enfoque que se base en objetivos establecidos en fases. En
otras palabras, el objetivo en el primer trimestre puede ser
inferior al objetivo del segundo trimestre. En el caso de un
nuevo servicio, sera desacertado establecer un Acuerdo
de Nivel de Servicio hasta que las capacidades generales
estn definidas con claridad. Incluso con el mejor Diseo
del Servicio y Transicin del Servicio, es imposible conocer
cul ser el rendimiento de un servicio hasta que ste se
encuentre realmente en produccin.
Establecer objetivos es tan importante como seleccionar
las medidas adecuadas. Es esencial que los objetivos
sean realistas, pero que supongan un reto. Los buenos
objetivos sern SMART (especfico, medible, alcanzable,
relevante, viable en tiempo). Los objetivos deberan ser
claros, inequvocos y fciles de entender por aquellos que
trabajarn con ellos.
Recuerde que la eleccin de medidas y sus objetivos
pueden afectar al comportamiento de aquellos que
realicen el trabajo que se mide. Por este motivo, es muy
importante tener siempre un mtodo equilibrado.
Analicemos un ejemplo de medidas comunes que captura
el Centro de Servicio al Usuario. Es habitual que el Centro
de Servicio al Usuario mida la Velocidad de Respuesta
Media (ASA), el nmero de llamadas respondidas y la
duracin de la llamada. Estas medidas se recopilan a
menudo a travs de los sistemas de telefona. Si un gestor
del Centro de Servicio al Usuario antepone las medidas
anteriores a otras, como por ejemplo, la calidad en la
resolucin de las incidencias, resolucin en el primer
contacto, satisfaccin del cliente, etc., puede ocurrir que
los analistas del Centro de Servicio al Usuario se centren
en cuntas llamadas pueden responder en un da y con
qu rapidez pueden finalizar una llamada e iniciar la
siguiente. Cuando esto ocurra sin reflexionar sobre la
calidad del servicio que se proporciona para restaurar
el servicio, o qu trato recibe el cliente, se generar un
comportamiento negativo contraproducente para el
objetivo de facilitar un buen servicio. El enfoque se centra
en el volumen y no en la calidad.
definir qu medir a nivel de actividad del proceso. Estas

medidas de actividad deberan respaldar los indicadores
clave de rendimiento (KPI). Los KPI deben apoyar a los
objetivos de nivel ms alto. En el ejemplo siguiente para
la Gestin de Cambios, el objetivo de nivel ms alto es la
mejora de la calidad del servicio. Uno de los principales
motivos de problemas de calidad del servicio es el tiempo
de cada que provocan los cambios fallidos. Y una de
las principales razones de los cambios fallidos es, con
frecuencia, el nmero de cambios urgentes que una
organizacin implementa sin un proceso formal. Con esta
premisa, sera aconsejable capturar algunas mtricas de
actividad clave:
Nmero de cambios urgentes
Nmero de cambios urgentes fallidos
Cambios no autorizados fallidos
Existen cuatro niveles principales de los que informar. El

nivel inferior contiene las mtricas de actividad para un
proceso, que con frecuencia son mtricas de volumen,
como por ejemplo el nmero de Solicitudes de Cambio
(RFC) enviadas, nmero de RFC aceptadas en el proceso,
nmero de RFC por tipo, nmero aprobado, nmero
implementado con xito, etc. El siguiente nivel contiene
el KPI asociado a cada proceso. Las mtricas de actividad
deberan dar apoyo a los KPI. Los KPI darn apoyo al
siguiente nivel, que son los objetivos de alto nivel, como
la mejora de la calidad del servicio, la reduccin de los
costes de TI, o la mejora de la satisfaccin del cliente,
etc. Finalmente, desembocarn en el Cuadro de Mando
Integral o el cuadro de mando de TI de la organizacin.
Cuando comience por primera vez, tenga cuidado de no
seleccionar demasiados KPI para dar apoyo a los objetivos
de alto nivel. Siempre podr aadir KPI adicionales
posteriormente.
Cuadro de mando del proceso
de gestin del servicio general
Es importante determinar la lnea de referencia cuando se

establecen los objetivos: este es el punto de inicio desde
el que se medir la mejora.
4.3.6 Medicin del proceso de gestin del

servicio
Los mismos principios son aplicables cuando se mide la
eficiencia y eficacia de un proceso de gestin del servicio.
Tal y como se representa en la figura inferior, tendr que
Medida de actividad
1 = nmero de
cambios urgentes
Objetivo de alto
nivel del proceso
Ejemplo =
Mejorar la calidad
del servicio
Indicadores clave
de rendimiento
del proceso
Ejemplo para
la gestin
de cambios =
Reducir el nmero de
cambios fallidos
Medida de actividad
2 = nmero de
cambios urgentes
fallidos
Medida de actividad
3 = nmero de
cambios no
autorizados fallidos
Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio
75
Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestin del servicio
Indicador clave de rendimiento
Proceso de gestin del servicio
Comentario
Disponibilidad mejorada (por servicio/

sistemas/aplicaciones)
Disponibilidad
Capacidad
Gestin de Incidencias
Gestin de Problemas
Gestin de Cambios
Mejora de la monitorizacin e informacin del

servicio
Ciclo de vida ampliado de la incidencia,
eliminacin de errores de la infraestructura,
y reduccin de los cambios fallidos; mejor
entendimiento de los requisitos de negocio y la
capacidad de TI planificacin proactiva
Reduccin de los incumplimientos del

nivel de servicio (por servicio/sistemas/
aplicaciones)
Disponibilidad
Capacidad
Gestin de Problemas
Gestin de Cambios
Mejora de la monitorizacin e informacin del

servicio
Modelo de prioridad, propiedad de la incidencia,
monitorizacin y seguimiento; eliminacin de
errores de la infraestructura
Reduccin de cambios fallidos; Acuerdos de nivel
de servicio explcitos
Reduccin del tiempo medio de

reparacin (debera medirse por el
nivel de prioridad, y no sobre una base
acumulativa)
Gestin de Eventos
Gestin de Problemas
Mejora de los escalados, mejora del conocimiento,

mejora de la asignacin de prioridades
Modelo de prioridad y Acuerdos de Nivel Operativo
Porcentaje reducido de cambios de

emergencia y urgentes (por unidad de
negocio)
Gestin de Cambios
Creacin de polticas de plazos de entrega

La mejora de la planificacin y programacin
reduce la necesidad de cambios de emergencia y
urgentes
Comunicacin al negocio de los plazos de entrega
de cambios
Reduccin de las incidencias graves
Gestin de Problemas
Gestin de Cambios
Gestin de Nivel del Servicio
Eliminacin de errores de la infraestructura y

reduccin de los cambios fallidos; mejora del
entendimiento de los requisitos de negocio y la
capacidad de TI planificacin proactiva
La Tabla 4.5 identifica algunos KPI que reflejan el valor

de la gestin del servicio. Los KPI tambin se vinculan al
proceso de gestin del servicio o a los procesos que dan
apoyo directamente a los KPI. Esta tabla no incluye todos
los KPI, slo es un ejemplo de cmo se pueden asignar los
KPI a los procesos.
4.3.7Creacin de una tabla de referencia

para la medicin
Se recomienda crear una tabla de referencia para la
medicin que muestre los objetivos de alto nivel y defina
qu KPI darn apoyo al objetivo y tambin qu categora
aborda el KPI.
Tabla 4.6Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento

Objetivo de alto nivel KPI
Categora
de KPI
Medida
Gestionar la
disponibilidad y
fiabilidad de un servicio
Valor
Calidad
99,995%
Disponibilidad del
servicio extremo a
extremo en funcin
de la disponibilidad
del componente que
conforma el servicio
Disponibilidad AS 400
Disponibilidad de la red
Disponibilidad de la
aplicacin
Mejora porcentual de la
disponibilidad extremo
a extremo global de los
servicios
Objetivo
Cmo y quin
Gestores Tcnicos
Analistas Tcnicos
Gestor de Nivel de
Servicio
76
Las categoras de KPI pueden clasificarse como sigue:
Quin recopil los datos?
Conformidad lo estamos haciendo?
Qu herramientas se emplearon para recopilar los
datos?
Quin proces los datos?
Qu pudo llevar a la informacin incorrecta?
Calidad cmo de bien lo estamos haciendo?

Rendimiento con qu rapidez o lentitud lo estamos
haciendo?
Valor lo que estamos haciendo marca la diferencia?
4.3.9 Interpretacin de mtricas
4.3.8 Interpretacin y utilizacin de mtricas
Cuando se comienzan a interpretar los resultados, es

importante conocer los elementos que conforman los
resultados, el propsito de la elaboracin de los resultados
y los rangos normales esperados para los resultados.
Los resultados deben examinarse en el contexto de

los objetivos, del entorno y otros factores externos. En
consecuencia, despus de recopilar los resultados, las
organizaciones realizarn revisiones de las medidas para
determinar la eficacia de los indicadores y cmo los
resultados contribuyen a los objetivos.
Es arriesgado limitarse a observar algunos resultados y

afirmar que una tendencia es peligrosa. La Figura 4.14
muestra una tendencia que indica que el Centro de
Servicio al Usuario ha abierto menos incidencias durante
los ltimos meses. Podramos pensar que esto se debe
a que se producen menos incidencias o quizs a que
los clientes no estn contentos con el servicio que se
facilita, por lo que buscan otro punto de contacto para sus
necesidades de soporte. Es posible que la organizacin
haya implementado una base de conocimiento de
autoayuda y que algunos clientes estn utilizando ahora
este servicio en lugar de ponerse en contacto con el
Centro de Servicio al Usuario. Es importante investigar un
poco para entender qu est provocando estas mtricas.
Antes de comenzar a interpretar las mtricas y medidas,

es importante identificar si los resultados que se muestran
tienen sentido. Si no lo tuvieran, en lugar de interpretar
los resultados deberan identificarse las razones por las
que los resultados aparecen as. A modo de ejemplo,
una organizacin proporcion datos sobre el Centro
de Servicio al Usuario y los datos mostraron que se
produjeron ms resoluciones en el primer contacto
en el Centro de Servicio al Usuario que el nmero de
incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario.
Esto es algo imposible y, an as, esta organizacin estaba
a punto de distribuir este informe. Cuando se producen
este tipo de situaciones, es necesario responder a algunas
preguntas, como por ejemplo:
Una de las claves para interpretar adecuadamente, es

entender si se ha producido algn cambio en el servicio o
si se produjo algn problema que pudiera haber generado
los resultados actuales.
Nmero de tquets de incidencias

abiertos
Cmo recopilamos estos datos?
16,000
15,500
15,000
14,500
14,000
13,500
Nmero de tquets
de incidencias
13,000
12,500
12,000
o
ni
Ju
ay
o
M
ril
Ab
zo
ar
M
ro
re
Fe
b
En
er
o
11,500
Figura 4.14 Nmero de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo
77
Nmero de tquets de incidencias
Resoluciones en el primer contacto

16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
Nmero de tquets
de incidencias
6,000
4,000
Resoluciones en el
primer contacto
2,000
ay
o
M
zo
ar
M
En
er
o
Figura 4.15 Comparacin entre las incidencias abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio
al Usuario
El diagrama puede interpretarse de muchas formas, por
lo que no sera aconsejable compartirlo sin comentar el
significado de los resultados.
La Figura 4.15 es otro ejemplo de una medida del Centro
de Servicio al Usuario. Usando el mismo nmero de
incidencias, ahora tambin mostramos los resultados de
la resolucin en el primer contacto. La figura muestra que
no slo se estn abriendo menos incidencias, sino que la
capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto
tambin est disminuyendo. Antes de extraer todo tipo de
conclusiones, es necesario formularse algunas preguntas.
Ha ocurrido algo que pudiera reducir el nmero de
incidencias?
Qu afectara a nuestra capacidad para restaurar el
servicio en el primer contacto?
Contratamos nuevos analistas para el Centro de
Servicio al Usuario?
Eliminamos algunos servicios?
Hemos facilitado algn otro medio para acceder a
nuestros servicios?
Se han implementado otros procesos que pudieron
afectar al volumen de incidencias y a la resolucin en
el primer contacto?
En este caso particular, la organizacin haba

implementado la Gestin de Problemas. A medida que
el proceso madur, y a travs del uso del anlisis de
tendencias de las incidencias, Gestin de Problemas pudo
identificar un par de incidencias recurrentes que creaban
numerosas incidencias cada mes. Mediante el anlisis de

la causa raz y la presentacin de una solicitud de cambio,
se implement una solucin permanente que permiti
eliminar las incidencias recurrentes. A travs de un
anlisis adicional se detect que estas pocas incidencias
recurrentes pudieron resolverse en el primer contacto.
Al eliminar esas incidencias, tambin se elimin la
oportunidad de resolucin en el primer contacto. Durante
este periodo de tiempo, el Centro de Servicio al Usuario
tambin realiz algunas contrataciones de personal.
La Tabla 4.7 proporciona una visin actual y una visin
desde principio de ao hasta la fecha (YTD) de los tiempos
de respuesta de tres servicios. La tabla proporciona un
recuento de las transacciones para cada servicio, el tiempo
de respuesta mnimo medido en segundos, el tiempo de
respuesta mximo medido en segundos y el promedio
para el mes. La tabla tambin proporcionaba el promedio
YTD para cada servicio. Para entender si estos nmeros
son buenos o no, es importante definir el objetivo para
cada servicio, as como el objetivo para cumplir el Acuerdo
de Nivel de Servicio.
78
Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario

Medicin del tiempo de respuesta del servicio
Servicio
Tiempos de respuesta en segundos

Mes actual
YTD
Recuento
Mn.
Mx.
Promedio
Servicio 1
Objetivo = 1,5
segundos
1.003.919
1,20
66,25
3,43
Servicio 2
Objetivo = 1,25
segundos
815.339
0,85
21,23
Servicio 3
Objetivo = 2,5
segundos
899.400
1,13
40,21
Al analizar los resultados de los tres servicios, puede

parecer que el Servicio 2 es el mejor, y esto podra
deberse a que gestiona menos transacciones mensuales
que los otros dos servicios. Interpretar que el Servicio 2 es
el mejor por la mera observacin de las cifras es peligroso.
Investigaciones posteriores revelaron que el Servicio 2
es un servicio global al que se accede 7 x 24 y los otros
dos servicios presentan un pico de utilizacin entre las
8 am y 7 pm. Esto no supone una excusa para que los
servicios no alcancen los objetivos, por lo que es necesario
investigar a nivel de sistema y componente para identificar
cualquier problema que est provocando los resultados
de tiempo de respuesta actuales. Podra ser que el grado
de utilizacin haya aumentado por encima de lo previsto
y el ajuste de algunos componentes pueda mejorar los
tiempos de respuesta.
El porcentaje objetivo dentro del

SLA es el 99,5%
Mensual
YTD %
1,53
99,54%
98,76%
1,03
1,07
98,44%
99,23%
2,12
2,75
96,50%
94,67%
limitado para abordarlas, por lo que es necesario tomar

decisiones. Qu oportunidades de mejora darn apoyo
a la estrategia y objetivos del negocio, y cules darn
apoyo a las metas y objetivos de TI? Cules son las
oportunidades de Retorno de la Inversin y Valor de
la Inversin? Estos dos elementos se explican con ms
detalle en la seccin 4.4.
Otro uso clave de las mediciones y mtricas es la
comparacin. Las medidas por s mismas pueden decir
muy poco a la organizacin, a menos que exista un
estndar o lnea de referencia que sirva para evaluar
los datos. La medicin de una caracterstica del
rendimiento de forma aislada no tiene sentido, a menos
que se compare con algo ms que sea relevante. Las
comparaciones siguientes pueden resultar de utilidad:
Comparacin con respecto a la lnea de referencia
4.3.10 Utilizacin de mediciones y mtricas
Comparacin con respecto a un objetivo o meta
Las mtricas pueden servir para mltiples propsitos,

como por ejemplo:
Comparacin con otras organizaciones asegrese
Validar estamos apoyando la estrategia y la visin?

Justificar contamos con los objetivos y mtricas
adecuados?
Dirigir en funcin de los datos efectivos, es posible
guiar a las personas para conseguir un cambio de

comportamiento
Intervenir adoptar acciones correctivas, como por
ejemplo identificar oportunidades de mejora.
Las mediciones y mtricas del servicio deberan servir para
tomar decisiones. En funcin de lo que se est midiendo,
la decisin podra ser estratgica, tctica u operativa. Esto
es as para CSI. Existen muchas oportunidades de mejora,
pero con frecuencia slo se cuenta con un presupuesto
de entender que la estrategia, metas y objetivos

de otras organizaciones pueden no estar alineados
con los suyos, por lo que podran existir factores
determinantes en la otra organizacin que usted no
tenga, o podra darse la situacin contraria
La comparacin a lo largo del tiempo, como por
ejemplo da a da, semana a semana, mes a mes,
trimestre a trimestre o ao tras ao
Comparacin entre diferentes unidades de negocio
Comparacin entre servicios diferentes.
Las medidas de calidad permiten la medicin de las
tendencias y la tasa de cambio durante un periodo de
tiempo. Algunos ejemplos podran ser la medicin de
tendencias con respecto a estndares establecidos interna
o externamente, y que podran incluir benchmarks, o
podra ser la medicin de tendencias con respecto a

estndares y objetivos a establecer. Normalmente, esta
tarea se realiza cuando se establece la lnea de referencia
por primera vez.
Una desviacin pequea o a corto plazo de los objetivos
no provocara necesariamente una iniciativa de mejora. Es
importante establecer los criterios para las desviaciones
antes de iniciar un programa de mejora.
Es importante comparar y analizar las tendencias con
respecto a los objetivos de nivel de servicio o a un
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) real, dado que permite
la identificacin anticipada de las fluctuaciones en la
entrega y de la calidad del servicio. Esto es importante
no slo para los proveedores internos de servicio
sino tambin cuando se externalizan los servicios. Es
importante identificar y comentar cualquier desviacin
con el proveedor de servicio externo para evitar cualquier
problema de relacin con el proveedor. La velocidad y
eficiencia de la comunicacin cuando no se cumplen
objetivos es algo esencial para mantener una relacin
slida.
Las mediciones y mtricas tambin pueden ayudar a
definir los factores externos que puedan estar fuera
del control del proveedor de servicios, ya sea interno
o externo. Tambin es necesario tener en cuenta el
entorno real. Factores externos podran ser desde barreras
idiomticas hasta decisiones gubernamentales.
Las mtricas y medidas en s mismas pueden proporcionar
poca informacin a la organizacin desde el punto de
vista estratgico o tctico. Algunos tipos de mtricas y
medidas a menudo se basan ms en la actividad que
en el volumen, pero son valiosas desde una perspectiva
operativa. Algunos ejemplos podran ser:
Los servicios utilizados
El mapeo de clientes a servicios
Frecuencia de uso de cada servicio
Periodos del da en los que se utiliza cada servicio
El modo de utilizacin de cada servicio (internamente
o externamente a travs de la web)

El rendimiento de cada uno de los componentes
utilizados para prestar el servicio
La disponibilidad de cada uno de los componentes
utilizados para prestar el servicio
Cada una de estas medidas por s misma facilitar algunos
datos importantes para el personal de TI, tanto para
los gestores tcnicos responsables de la Gestin de la
Disponibilidad y la Capacidad, como para todos aquellos
que puedan ser responsables de un rea tecnolgica,
como una granja de servidores, una aplicacin o la red;
79
pero es el examen y uso conjunto de todas las mediciones

y mtricas lo que proporciona el valor real. Es importante
que una persona que ostente la responsabilidad no se
limite a observar estas mtricas en su totalidad, sino
que analice tambin las tendencias y proporcione una
interpretacin del significado de las mtricas y medidas.
4.3.11Creacin de cuadros de mando e

informes
La informacin de la medicin del servicio servir para
tres propsitos principales: informar sobre el servicio a las
partes interesadas; comparar con los objetivos; e identificar
las oportunidades de mejora. Los informes deben ser
adecuados y tiles para todos aquellos que los utilicen.
Normalmente existen tres audiencias distintas a las que
informar.
El negocio est realmente centrado en entregar
dentro del plazo y el presupuesto?

Gestin de TI la gestin estar interesada en los
resultados tcticos y estratgicos que apoyan al
negocio.
Gestores operativos/tcnicos de TI estarn
interesados en las mtricas tcticas y operativas que
respaldan una mejor planificacin, coordinacin y
programacin de los recursos. Los gestores operativos
estarn interesados en las mediciones de sus reas
tecnolgicas, como la disponibilidad y rendimiento de
un componente.
Muchas organizaciones cometen el error de crear y
distribuir el mismo informe a todo el mundo. Esto no
proporciona valor a todos.
Creacin de cuadros de mando que se alineen

con las estrategias
Los informes y cuadros de mando deberan vincularse a la
estrategia y objetivos globales. Emplear una metodologa
de Cuadro de Mando Integral es una alternativa para
gestionar esta alineacin.
La Figura 4.16 ilustra cmo se pueden utilizar las metas y
objetivos globales para obtener las mediciones y mtricas
necesarias que les darn apoyo. Las flechas sealan ambos
sentidos debido a que la estrategia, metas y objetivos
impulsarn la identificacin de los KPI y las mediciones,
pero tambin es importante recordar que las medidas son
entradas en los KPI y que los KPI apoyan a los objetivos en
el Cuadro de Mando Integral.
Es importante seleccionar las medidas y objetivos
adecuados para poder responder a la pregunta final que
cuestiona si se estn alcanzando los objetivos y si se
soporta la estrategia global.
80
Estrategia
Metas y Objetivos
Cul es nuestra visin?
Qu quiere
decir xito
desde estas
perspectivas?
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva de
innovacin
y aprendizaje
Perspectiva
interna
Cules son los

objetivos y
factores crticos
de xito?
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Cules son los

KPI?
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
Cules son las
2.
mtricas y
medidas crticas? 3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Figura 4.16 Extraer mediciones y mtricas de las metas y objetivos

El Cuadro de Mando Integral se explica con mayor detalle
en el Captulo 5. En este captulo tambin se proporciona
un Cuadro de Mando Integral de muestra.
Para qu se utilizar el informe?

Quin es responsable de la creacin del informe?
Cmo se crear el informe?
Con qu frecuencia se crear el informe?
Crear informes
Es importante conocer el propsito y los detalles que se
requieren cuando se crean informes. Los informes pueden
servir para proporcionar informacin para un nico mes,
o una comparacin del mes actual con otros meses para
identificar una tendencia durante un cierto periodo de
tiempo. Los informes pueden mostrar si se cumplen o no
los niveles de servicio.
Antes de iniciar el diseo de cualquier informe es
importante conocer lo siguiente:
Cul es la audiencia objetivo del informe?
Qu informacin se generar, compartir o
intercambiar?
Uno de los primeros elementos a tener en cuenta es
quin es la audiencia objetivo. La mayora de los gestores
snior no desean recibir un informe de 50 pginas. Estos
gestores necesitan recibir un informe resumido y acceder
a los detalles si les interesan. La Tabla 4.8 proporciona
una descripcin general adecuada que se adaptar a las
necesidades de la mayora de gestores snior. Este informe
no debera tener ms de dos pginas, aunque idealmente
debera tener una pgina si fuera posible hacerlo sin
sacrificar su legibilidad.
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido

Informe para el mes de:
Descripcin general mensual
Este es un resumen de la medicin del servicio para el mes y comenta las tendencias identificadas
durante los ltimos meses. Esta seccin tambin puede proporcionar informacin sobre ...
Resultados
Esta seccin muestra los resultados clave para el mes.
Qu provoc los resultados
Existe algn tema/actividad que contribuy a los resultados de este mes?
Acciones a adoptar
Qu accin ha adoptado o le gustara adoptar para corregir cualquier resultado no deseado? Las
deficiencias principales pueden requerir la implicacin de CSI y la creacin de un plan de mejora del
servicio.
Prediccin del futuro
Defina los resultados que en su opinin se obtendrn en el futuro.
Tambin es importante conocer qu formato de informe

prefiere la audiencia. Algunas personas prefieren informes
de texto, otras prefieren diagramas y grficos con mucho
color, y algunas preferirn una combinacin. Preste
atencin al tipo de diagramas y grficos que se utilizan.
Deben ser comprensibles y no deben suscitar diferentes
interpretaciones.
La Figura 4.17 muestra la cantidad de minutos de prdida

de servicio. No obstante, a travs del anlisis de los
resultados, se descubri una relacin directa entre los
cambios fallidos y la cantidad de minutos de la prdida
de servicio asociada. Al observar esta informacin en
conjunto, la organizacin lleg al convencimiento de que
realmente necesitaba mejorar su proceso de Gestin de
Cambios.
Actualmente, muchas herramientas de generacin de

informes generan informes predefinidos que pueden no
satisfacer los requisitos de negocio de todos al presentar
informes. Es bueno asegurarse de que la herramienta
de generacin de informes seleccionada sea flexible
para generar diferentes informes, que se vincule con o
apoye a las metas y objetivos, que su propsito se defina
claramente y que se identifique su audiencia objetivo.
La Tabla 4.9 es otro ejemplo de un informe de medicin

del servicio. El informe establece claramente un objetivo y
tambin proporciona un estado YTD. El informe compara
las prdidas de servicio de este ao con las del ao
pasado. El informe tambin aborda el impacto real sobre
el cliente. En funcin de las necesidades, este formato
de informe puede servir para muchos propsitos, como
informar sobre el rendimiento, Acuerdos de Nivel de
Servicio, etc.
Los informes pueden configurarse para que muestren lo

siguiente:
La Tabla 4.10 muestra los datos de Gestin de Incidencias

en referencia con el nmero de incidencias por prioridad
y el xito en el cumplimiento del Acuerdo de Nivel de
Servicio para la restauracin del servicio.
Resultados de un servicio los informes de apoyo
Minutos de interrupcin del servicio informados

5,000
4,000
Interrupciones totales
del servicio
3,000
2,000
Interrupciones del
servicio provocadas
por cambios
1,000
Figura 4.17 Minutos de prdida de servicio reportados
o
ni
Ju
ay
o
M
ril
Ab
zo
ar
M
ro
re
Fe
b
er
o
0
En
Minutos de interrupcin del servicio
seran mediciones individuales sobre componentes

Salud de un proceso de gestin del servicio este
informe incluir los resultados de los KPI de ciertos
procesos
Informes funcionales como los informes de telefona
para el Centro de Servicio al Usuario
81
82
Tabla 4.9 Informe de los minutos de prdida de servicio en comparacin con el objetivo
Minutos de prdida de servicio con respecto al objetivo
Objetivo
20% de disminucin de las interrupciones
Estado
18% de reduccin desde principio de a~o hasta la fecha
Informe mensual
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Positivo
Negativo
Positivo
Positivo
Negativo
Positivo
Minutos de
interrupcin del
a~o anterior
Minutos de prdida de
servicio de este a~o
Reduccin durante el
a~o en curso hasta la
fecha
Indicador mensual
Reduccin en el impacto al cliente

Objetivo
% de reduccin en el nmero de clientes afectados
Estado
Siguientes pasos
Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la restauracin del servicio
Objetivo
Mes 1
Mes 2
Nmero de
incidencias
Nmero de
incidencias
7.540
97,15
6.339
95,12
Objetivo incumplido
221
2,85
325
4,88
Total
7.761
Todas las incidencias

Dentro del objetivo
6.664
Prioridad 1
Dentro del objetivo
Objetivo incumplido
95% en el plazo de una hora
Total
24
77,42
17
77,28
22,58
22,72
39
24
Prioridad 2
Dentro del objetivo
Objetivo incumplido
90% en el plazo de 4 horas
Total
127
78,40
153
92,73
35
21,60
12
7,27
164
83
Prioridad 3
Dentro del objetivo
Objetivo incumplido
80% en el plazo de 1 da laborable
Total
2.532
89,66
2.176
88,92
292
10,34
241
11,08
1.064
1.081
Prioridad 4
Dentro del objetivo
70% en el plazo de 2 das laborables
4.683
98,09
4.301
98,44
Objetivo incumplido
61
1,91
67
1,56
Total
7.761
6.664
La Tabla 4.11 proporciona algunos KPI tipo para diferentes

procesos. Esta lista no es completa, slo se facilita a modo
de ejemplo. Cada organizacin tendr que definir sobre
qu KPI se debe informar.
4.3.12 Polticas de CSI

Tal y como se indica en el Captulo 3, el uso de polticas
de CSI es un principio clave que debe ser definido y
comunicado a toda la organizacin de TI. Frecuentemente,

muchas de las polticas que respaldan las actividades
de CSI forman parte de la Gestin del Nivel de Servicio,
Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de estas
polticas:
Los requisitos de monitorizacin deben ser definidos e
implementados
Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra

Tipo
Proceso
KPI/Descripcin
Incidencias
Incidencias resueltas dentro

Valor
del plazo de tiempo objetivo
Cumple/supera los tiempos objetivo
Incidencias
% de incidencias cerradas
en la primera llamada
Slo el Centro de Servicio al Usuario el objetivo es el 80%
Incidencias
Tasa de abandono
Incidencias
Nmero de incidencias por

grupo de soporte
Conformidad
Consistencia en el nmero de incidencias la investigacin

se justifica para (1) incremento rpido que puede implicar la
necesidad de investigacin de la infraestructura, y (2) descenso
rpido que puede indicar problemas de conformidad con el
proceso
Problemas
% de problemas que se
repiten a lo largo del
tiempo
Calidad
Problemas que se han eliminado de la infraestructura y han

vuelto a producirse. Objetivo: menos del 1% a lo largo de un
periodo de tiempo de despliegue de 12 meses
Problemas
% causa raz con solucin

permanente
Calidad
Calculado desde la fecha de apertura del problema hasta que

se encuentra la solucin permanente. Esto podra no incluir la
implementacin de la solucin permanente. Objetivo interno:
90% de problemas dentro de un plazo de 40 das. Objetivo
externo: 80% de problemas dentro de un plazo de 30 das.
Interno = BMO interno; Externo = suministrador externo
Problemas
% y nmero de incidencias
traspasadas a Gestin de
Problemas
Conformidad
Ordenado por infraestructura (interna y externa) y desarrollo

(interno y externo)
Cambios
% de RFC implementados
con xito sin retrocesos o
problemas
Calidad
Agrupado por infraestructura/desarrollo
Cambios
% de RFC que son

emergencias
Rendimiento
Ordenado por infraestructura o desarrollo y por solucin

rpida de emergencia (servicio cado) o requisito de negocio
Configuracin
Nmero de adiciones y
actualizaciones de CI
Conformidad
Adiciones y actualizaciones de elemento de configuracin

desglosadas por grupo CMDB/mdulos de cambio
Configuracin
Nmero de registros
relacionados con CI
Rendimiento
Nmero de asociaciones agrupadas por proceso
Entrega
% de entregas que utilizan

excepciones
Valor
Las excepciones son criterios que se consideran obligatorios

identificar por grupos
Entrega
% de entregas que eluden el

proceso
Conformidad
Identificar grupos que eludan el proceso de entrega
Capacidad
Accin requerida
Valor
Nmero de servicios que requieren alguna accin vs. el nmero

total de sistemas
Capacidad
Problemas vinculados a la
capacidad
Calidad
Nmero de problemas provocados por problemas de capacidad,

ordenados por grupo
Rendimiento
83
Indicador de progreso
Centro de Servicio al Usuario con ACD. Objetivo del 5% o

inferior (despus de 24 segundos)
84
Los datos deben ser recopilados y analizados
consistentemente
Los informes de tendencias deben ser facilitados
necesaria o no. Si la conformidad con una poltica no

puede ser monitorizada, entonces se debe dudar del valor
de la poltica.
consistentemente
Los informes del Logro de Nivel de Servicio deben ser
Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla para una poltica
facilitados de forma consistente

Las revisiones del servicio interno y externo deben
realizarse de forma consistente (la revisin interna es
dentro de TI y la externa es con el negocio)
Los servicios deben tener niveles de servicio u
objetivos de servicio claramente definidos que se
puedan utilizar para determinar si existen gaps en los
servicios proporcionados
Los procesos de gestin del servicio deben tener
factores crticos de xito e indicadores clave de
rendimiento para determinar si existen diferencias
entre el resultado esperado y el resultado real.
Ttulo
Monitorizar los servicios, sistemas y

componentes
Declaracin de la
poltica
TI y el negocio, deben acordar qu se

debe monitorizar y recopilar datos para
cada servicio. Estos datos deberan reflejar
los Acuerdos de Nivel de Servicio.
Razn para la poltica Proporciona la entrada en las actividades

de CSI para identificar carencias y
Beneficios
Definir los requisitos de monitorizacin

para nuevos servicios y/o servicios
existentes para dar apoyo a las actividades
de CSI.
De forma consistente quiere decir que la actividad no se

realiza ad hoc, sino que se realiza en fechas programadas,
como por ejemplo mensualmente o trimestralmente. La
mayora de las organizaciones revisan el logro del servicio
y los resultados del proceso de gestin del servicio
mensualmente.
Si se est introduciendo un nuevo servicio, se recomienda
monitorizar, informar y revisar mucho antes de que
transcurra un mes. Puede que desee revisar el nuevo
servicio diariamente durante un periodo de tiempo, antes
de hacerlo semanalmente y, finalmente, mensualmente.
Polticas de CSI adicionales que las organizaciones de TI
deberan implementar:
Todas las iniciativas de mejora deben utilizar el
proceso de Gestin de Cambios formal

Todos los grupos funcionales dentro de TI tienen una
responsabilidad con respecto a las actividades de

CSI. Podra ser slo una persona en el grupo, pero la
intencin en este caso es que CSI no sea normalmente
un grupo funcional dentro de una organizacin, sino
que todo el mundo colabore ofreciendo apoyo a las
actividades de CSI.
Los roles y responsabilidades se documentarn,
comunicarn y se cubrirn dentro de la organizacin
de TI.
Puede que desee utilizar una plantilla consistente cuando
defina las polticas de CSI. La plantilla en la Tabla 4.12 es
un ejemplo que documenta la declaracin de la poltica,
la razn para la existencia de la poltica y una definicin
de los beneficios de la poltica. Si una organizacin tiene
muchos problemas para definir la razn y los beneficios
de una poltica, debera considerar si la poltica es
Asegurar el acuerdo para definir qu

monitorizar (trabajar con SLM).
Identificacin de tendencias y gaps.

Da apoyo a la asignacin de prioridades
de los proyectos de mejora.
4.4 Retorno de la inversin para CSI

Pocas organizaciones estn siempre dispuestas a financiar
el coste y el esfuerzo asociados a la mejora de proceso,
sin realizar alguna cuantificacin de los costes y sealar
los beneficios y resultados. Lamentablemente, avanzar
ms all del punto de 'parece ser una buena idea'
hacia resultados medibles presenta muchos retos. A
continuacin se citan algunos:
No existe un verdadero entendimiento de las
capacidades o costes de TI actuales.

Existe un conocimiento limitado de las directrices del
negocio, y su vnculo con TI.

Resulta difcil encontrar datos viables en un entorno
deficiente en datos, con baja madurez del proceso.
Frecuentemente existe un conocimiento limitado del
coste del tiempo de cada de TI para el negocio y TI.
Existe un conocimiento limitado del soporte en
trminos unitarios (por ejemplo, coste de una
incidencia, coste de una visita de soporte de segundo
nivel).
Existe una experiencia limitada en el establecimiento
de marcos de trabajo de medicin ms all de la
medicin sencilla a nivel de componente/sistema.
Existe una experiencia limitada en la identificacin de
beneficios medibles.
Existe una falta de entendimiento de la diferencia
entre beneficios y ROI.

Resulta difcil distinguir la diferencia entre beneficios
tangibles e intangibles.
Resulta difcil componer un caso claro y persuasivo
para la mejora del proceso.
Los criterios de xito se identifican de forma
inadecuada, o no est clara la forma de medirlos.
No se consigue medir y monitorizar progresivamente
los beneficios/retornos.
Cules son los costes por hora asociados a cada nivel
de empleado?
Estas son slo algunas de las consideraciones a tener en
cuenta al crear una declaracin de ROI.
Existen diferentes mtodos para medir e informar sobre
la disponibilidad. La disponibilidad es una buena medida
para entender el coste por prdida de productividad,
el coste asociado a la incapacidad para finalizar una
transaccin de negocio o el verdadero coste del tiempo
de cada.
4.4.1Creacin de un Retorno de la Inversin
Impacto en minutos perdidos -clculo de la duracin
El reto del Retorno de la Inversin requiere tener en

cuenta muchos factores. Por un lado est el coste de la
inversin. Es el dinero que una organizacin gasta para
mejorar los servicios y los procesos de gestin del servicio.
Estos costes seran los costes de los recursos internos,
costes asociados a herramientas, costes de consultora, etc.
A menudo estos tipos de costes surgen con facilidad.
del tiempo de cada multiplicado por el nmero de

clientes afectados. Puede servir para informar sobre
prdida de productividad del cliente (vea la Tabla
4.13).
Impacto en transacciones de negocio este clculo se
basa en el nmero de transacciones de negocio que
no se pudieron procesar durante el tiempo de cada.
Esta medida proporciona una mejor indicacin del
impacto sobre el negocio.
El verdadero coste que se ha acordado para el tiempo
de cada.
Por otro lado est lo que una organizacin puede obtener

como retorno. Frecuentemente, resulta difcil definir
estos retornos. Para poder calcular estos elementos es
importante conocer lo siguiente:
Cul es el coste del tiempo de cada? Incluira la
prdida de productividad del cliente y la prdida de

ingresos.
Cunto cuesta rehacer el trabajo? Cuntos cambios
fallidos tienen que ser retrocedidos y requieren
rehacer el trabajo?
Cunto cuesta realizar un trabajo redundante?
Muchas organizaciones que no cuentan con procesos
claros y buenas comunicaciones descubren que
frecuentemente se realizan trabajos redundantes.
Cul es el coste de los proyectos sin valor aadido?
Muchos proyectos han recibido fondos y recursos
pero, debido a los requisitos cambiantes, dejan
de agregar valor y, an as, el proyecto contina
avanzando en vez de ser detenido.
Cul es el coste de la entrega con retraso de
una aplicacin? Afecta esto a la capacidad para
proporcionar un nuevo servicio o posiblemente una
forma adicional de proporcionar un servicio existente?
Cul es el coste de escalar incidencias a los grupos
de segundo y tercer nivel en lugar de resolver las
incidencias en el primer nivel? A menudo existe una
diferencia en la utilizacin de personal en los grupos
de soporte de segundo y tercer nivel. Cuantas ms
incidencias escalamos a estos grupos menos tiempo
tienen para trabajar en los proyectos a los que puedan
estar asignados.
85
Una buena forma de analizar el impacto en minutos

perdidos, es crear una tabla de Anlisis de Impacto de
Fallos de Componentes (CFIA) que identifique el nmero
de usuarios afectados en caso de fallo de un componente.
Conocer el nmero de usuarios afectados le permite
calcular el coste de su improductividad. La Tabla 4.13 se
ofrece a modo de ejemplo.
Tabla 4.14Anlisis de Impacto de Fallos de
Componentes (CFIA)
Descripcin del componente
Nmero de usuarios
afectados
Mainframe
28.547
Router central
17.433
Sistemas medios
10.442
Aplicacin XYZ
7.354
Base de datos ABC
1.819
Puesto de trabajo individual
Una vez definido un fallo, puede determinar la duracin

del fallo, cuntas personas se vieron afectadas y utilizando
un modelo de costes asignados para los empleados,
definir el coste de su improductividad. Sin duda alguna no
todos ellos intentarn acceder a la aplicacin durante el
fallo, pero debe recordar que est creando un escenario
que se basa en lo que podra pasar. A modo de ejemplo,
imaginemos que existe un fallo de la aplicacin que afecta
86
a 7.364 empleados. La aplicacin estuvo cada durante 39

minutos.
Clculo: nmero de usuarios multiplicado por 39 minutos
multiplicado por 60 (para pasar los minutos a horas)
multiplicado por 45 es igual a 215.397.
La siguiente pregunta es, cul es el coste de la inversin
para mejorar la disponibilidad del servicio global?
El mtodo elegido debera estar influido por la naturaleza
de las operaciones de negocio y los procesos de negocio.
Una de las claves para medir e informar es la capacidad
para definir oportunidades de mejora que crearn un
Retorno de la Inversin para el negocio. Si su negocio es
una aseguradora y no puede redactar plizas, entonces
este hecho puede traducirse en ingresos perdidos. Esto
es especialmente cierto en aquellas compaas que
venden sus productos y servicios a travs de Internet. La
competencia de una organizacin se encuentra slo a un
par de clics de ratn cuando el servicio no est disponible.
Por esta razn es tan importante entender el coste del
tiempo de cada. La definicin del coste del tiempo de
cada es un ejercicio que TI y el negocio deberan realizar.
Es importante llegar a un acuerdo sobre el impacto
financiero que experimenta el negocio cuando un servicio
no est disponible por cualquier razn.
Supongamos que su organizacin conoce realmente el
coste del tiempo de cada. A menudo este coste se mide
sobre la base del tipo de servicio provisto. En la Tabla 4.14
hemos definido tres niveles de servicio diferentes. Los
servicios de misin crtica presentan un coste de tiempo
de cada superior al del resto de servicios. Sobre la base
del coste horario del tiempo de cada y con una inversin
de 300.000 para mejorar los servicios, puede observar
que el retorno es rpido en los dos primeros servicios.
Otra opcin, si el negocio y TI no pueden acordar el
coste del tiempo de cada o el coste de los empleados
improductivos, es tomar el coste anual de un servicio

que el cliente pague y dividirlo por el nmero de horas
de servicio durante el ao. Esto proporcionar un coste
monetario que el cliente est pagando para cada hora de
servicio.
4.4.2 Creacin del Caso de Negocio

El Caso de Negocio debera articular la razn que justifica
emprender una iniciativa de mejora del servicio o del
proceso. En la medida de lo posible, deberan facilitarse
datos y evidencias en relacin con el coste y los beneficios
esperados de la mejora de proceso a emprender, teniendo
en cuenta que:
Las actividades de rediseo de proceso son ms
complejas y, en consecuencia, ms costosas de lo

esperado inicialmente
A menudo se subestima el impacto del cambio
organizativo
El proceso modificado normalmente requiere el
cambio de competencias y herramientas, lo que aade
nuevos costes.
Al desarrollar un Caso de Negocio, el enfoque no debera
limitarse al ROI sino tambin debe considerar el valor
de negocio que la mejora del servicio proporciona a la
organizacin y sus clientes (VOI). Esto se debe a que el ROI
por s solo no ofrece el valor real de la mejora del servicio.
Si una organizacin decidiera centrarse exclusivamente en
el ROI, buena parte del beneficio obtenible no se revelara
ni se revisara a posteriori. Esto podra a su vez provocar
que no se aprobaran iniciativas provechosas, o que una
revisin de la iniciativa revelara un fallo aparente, cuando
en realidad fue un xito.
Como es lgico, la mayora de los ejecutivos del negocio
y de TI esperan un retorno de su inversin. Es importante
reconocer que una inversin en CSI, y la materializacin
de sus beneficios, puede variar en funcin de la base de
clientes, el tamao de TI y la madurez del proceso de
Tabla 4.14Costes del tiempo de cada de los diferentes servicios e informacin sobre la inversin
Tipo de servicio
Coste por hora del tiempo de cada
Servicio de misin crtica
200.000
Servicio crtico
90.000
Servicio no crtico
11.500
Informacin sobre la inversin
Inversin financiera
Inversin para realizar mejoras que reduzcan la cantidad de tiempo de cada
300.000
Minutos de tiempo de cada necesarios para cubrir la inversin
Retorno en minutos/horas
Servicio de misin crtica
90 minutos
Servicio crtico
200 minutos o 3,33 horas
Servicio no crtico
1.556 minutos o 26 horas
ITIL implementado. Los beneficios tambin atravesarn

los lmites organizacionales existentes y los beneficios
reales slo se obtendrn a travs de la colaboracin con
los usuarios/clientes y propietarios de procesos de ITIL.
El enfoque es, por lo tanto, trabajar con los stakeholders
para desarrollar indicadores especficos de negocio y TI
que vinculen las medidas del valor de negocio con las
contribuciones de TI. En otras palabras, cmo aade valor
a la organizacin la mejora de procesos de ITIL?
Algunos ejemplos de medidas de valor para el negocio
son:
Tiempo de comercializacin
Retencin del cliente
Coste de mantenimiento del inventario
Cuota de mercado
La contribucin de TI puede plasmarse tal y como se

indica a continuacin:
Obtencin de agilidad
Gestin del conocimiento
Mejora del conocimiento
Reduccin de costes
Reduccin del riesgo.
TI debera comenzar definiendo el tipo de valor para el

negocio que aportar cada mejora.
A modo de ejemplo, la legislacin de Sarbanes-Oxley
de los EE.UU., as como otras leyes internacionales,
requiere la certificacin de los procesos de negocio
para la generacin de informes financieros, adems de
la certificacin de los propios informes. Sarbanes-Oxley
trata de mejorar la transparencia y responsabilidad de los
procesos de negocio y la contabilidad corporativa para
restaurar la confianza en los mercados pblicos. Regula
los procesos y las prcticas de negocio. En consecuencia,
la conformidad regulatoria se conseguir con un nivel de
madurez ITIL ms elevado.
Sin un marco de trabajo de procesos maduro, es natural
que las organizaciones adopten una metodologa ad
hoc para alcanzar la conformidad. Abordan los requisitos
segn aparecen, a travs de una serie de proyectos "justin-time" puntuales. Dado que la conformidad afecta a
una buena parte de las actividades de negocio que estn
en marcha, este mtodo de trabajo resulta perjudicial,
aumenta el esfuerzo necesario, consume mucho tiempo y
resulta ser muy caro.
Si una inversin est bien concebida, es slida y
proporciona resultados, puede conllevar a ahorro de
costes a largo plazo. Por consiguiente, es importante elegir
la inversin adecuada y asegurarse de que es de utilidad.
Cuando se presenta un Caso de Negocio para un proyecto

de mejora de proceso de ITIL, es importante ayudar a los
ejecutivos a entender el valor de negocio del marco de
trabajo del proceso de ITIL. La mayora de los ejecutivos
de TI tienden a exagerar la importancia de la tecnologa
y las herramientas. La tecnologa es un medio para
alcanzar un fin. Los beneficios se obtienen de los cambios
en el negocio. Es realmente importante abordar cmo
cambiarn las personas y los procesos: es decir, del estado
'como es' al estado 'como ser'.
La etapa 'como es' puede definirse como una lnea
de referencia. Determinar la lnea de referencia de las
medidas de rendimiento afectadas por la implementacin
propuesta, es esencial para el Caso de Negocio. La
preparacin cuidadosa de la lnea de referencia facilitar
informacin de negocio significativa y el establecimiento
de niveles con respecto a los problemas de negocio
relevantes; lo que permite un alineamiento estratgico.
El enfoque debera ser el desarrollo de mtricas de causa
y efecto que vinculen los beneficios con las mediciones
seleccionadas, junto con el impacto sobre otras reas de
la empresa. Las mtricas deberan monitorizarse antes,
durante y despus de la implementacin de ITIL para
determinar cmo se entregan los valores proyectados.
Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo del Caso
de Negocio son las situaciones en las que se perder valor
al no emprender las actividades de mejora de proceso. Se
producirn situaciones en las que la ausencia de accin
afectar gravemente al negocio y a TI de hecho, el valor
de la mejora de proceso puede no ser un valor aadido,
sino un valor retenido.
Como nota final, se debe tener cuidado en la elaboracin
del Caso de Negocio para asegurar que los criterios de
xito estn claramente definidos, cmo se van a medir y
tambin cundo se van a medir.
Expectativas Qu informacin me aporta?

Ejecutivos de negocio:
Cules son los beneficios de las mejoras de los
procesos de ITIL?
Cmo afecta a mi negocio?
Incremento de los ingresos

Reduccin del coste
Valor de la Inversin
CFO:
Cul es el ROI?
Tiempo de retorno de la inversin?
87
88
Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado personas, proceso y tecnologa

Cmo es
Cmo ser
Personas
Trabajando en silos, sin un lenguaje ni enfoque

comn, con traspasos poco fluidos entre
grupos.
Lenguaje comn, mtodo de matriz integrada y enfoque

comn.
Procesos
Falta de procesos comunes, ni consistentes ni

repetibles.
Marco de trabajo de proceso perfectamente integrado,

provisin de servicio extremo a extremo, consistente y
repetible.
Tecnologa
Mltiples herramientas redundantes, falta

de herramientas, herramientas orientadas al
entorno, herramientas que no se integran con
las personas y los procesos.
Conjunto integrado de herramientas que permite modelar el

servicio de TI, la integracin de procesos y el acceso a datos
compartidos.
TI:
Cmo se traducen los beneficios de ITIL en beneficios
de negocio? Busque una o dos razones apremiantes

por las que la organizacin debera gastar tanto
tiempo y dinero.
Determine la preocupacin actual o prevista de la
organizacin con respecto a TI. Estime el coste si se
mantuviera la situacin actual y estime posteriormente
los ahorros que se podran obtener si se adoptaran
o mejoraran los procesos de ITSM. Algunos ejemplos
incluyen nuevas lneas de negocio en el extranjero,
tiempos de respuesta deficientes o el tiempo que se
tarda en gestionar incidencias/problemas, o nmero de
incidencias en la organizacin.
Casos de negocio en un entorno con datos

deficientes
Las organizaciones que tengan la intencin de emprender
actividades de mejora del servicio pueden encontrarse
en una situacin en la que la ausencia de procesos
implique que no exista un conjunto viable de datos o
de evidencias para cuantificar los beneficios esperados,
ROI o VOI. En este caso, cmo puede una organizacin
justificar la mejora de procesos o reconocer cunto gasto
es adecuado para alcanzar mejoras econmicas?
Un mtodo que resuelve esta situacin consiste en
conseguir la aprobacin para establecer capacidades de
medicin bsicas, que sirva como medio de recoleccin
de datos consistentes. Esto puede ser algo tan simple
como asegurar que todo el personal de TI registre los
datos de forma continua, o comenzar a medir actividades
o resultados que no se capturen actualmente. Despus de
un periodo de captura de datos acordado, se contar con
ciertas evidencias para dar soporte (o quizs no) a una
iniciativa de mejora de proceso.
Otra alternativa es emprender una evaluacin de la

madurez de los procesos actuales para identificar qu
procesos divergen ms de las prcticas de ITIL. No
obstante, es importante observar que esta actividad
slo identificar la ausencia de procesos y/o datos. Una
evaluacin de la madurez del proceso no proporcionar
en s misma los datos que justifiquen cunto gastar en
mejorar los procesos.
Ejemplo
XYZ Limited ha crecido rpidamente desde un
entorno con una nica sede hasta convertirse en una
organizacin con mltiples sedes que emplea a 1.500
personas, cuando la plantilla era de 250 empleados dos
aos antes. El grupo de TI se ha esforzado en adaptarse
al crecimiento del negocio ampliando la consistencia
de los procesos y la entrega del servicio. El negocio
est reclamando que el grupo de TI haga mejor las
cosas, dado que las deficiencias en el servicio de TI
estn afectando ahora al balance final del negocio.
La directora de TI identifica que la falta de procesos
consistentes y de un enfoque en el negocio son los
obstculos que impiden proporcionar un mejor servicio
al negocio. Comprueba que el personal se esfuerza
mucho en su trabajo, pero con frecuencia tiene que
remodelar o reparar errores originados en las propias
actividades. Aunque cuenta con buenos tcnicos, son
reticentes a documentar las actividades o resultados.
Los datos y mediciones son inconsistentes en la
actualidad. Aunque la directora conozca los salarios
medios del personal de negocio y de TI, ni conoce el
coste de las prdidas de servicio temporales, etc. ni
puede calcularlo con los datos actuales.
En lugar de solicitar financiacin para emprender

las mejoras de proceso, la directora de TI solicita
recursos financieros para un proyecto piloto con el
fin de establecer un marco de trabajo de medicin
rudimentario para iniciar la captura de datos de
forma estndar, utilizando los procesos ms o menos
existentes. Esta iniciativa piloto proporciona, tres meses
despus, la clara evidencia de que la tasa de fallos real
es muy superior a lo que se esperaba originalmente, y
se confirma que contribuye claramente a la prdida de
productividad del negocio y de TI.
Con la fuerza de esta evidencia, la directora de TI
prepara un Caso de Negocio que detalla algunas de las
deficiencias actuales y los beneficios/retornos que se
pueden obtener si se cuantifican adecuadamente los
desajustes de los procesos y se emprende la mejora de
procesos pertinente.
Cuando las organizaciones establecen una capacidad de
medicin y monitorizacin bsica, deberan adoptarse
ciertas precauciones en relacin con la calidad de estos
datos: sea consciente de las limitaciones de los nuevos
datos. Incluso si los datos no tienen ningn sentido,
esta es razn suficiente para explorar la oportunidad de
mejorar.
Una vez se adopte la decisin de iniciar la captura de
datos y presentacin de informes, es importante crear una
lnea de referencia inicial con la que medir las mejoras.
4.4.3 Beneficios obtenidos de la medicin

Aunque la identificacin inicial de beneficios es una
estimacin de los beneficios que probablemente se
obtendrn gracias a la iniciativa de mejora de procesos,
tambin es necesario medir posteriormente los beneficios
conseguidos realmente. Estas mediciones confirman si la
actividad de mejora alcanz los resultados pretendidos, y
deberan considerar:
Si se materializaron las mejoras previstas
Si se alcanzaron los beneficios que surgieron de las
mejoras
Si se alcanz el ROI objetivo
Si se consigui finalmente el valor aadido deseado
(VOI)
Si los resultados de los puntos precedentes
provocaron acciones de mejora de procesos
adicionales que volvieron a ser reevaluadas
Si ha transcurrido tiempo suficiente antes de medir
los beneficios. Algunos beneficios no son evidentes
inmediatamente y es probable que los beneficios
89
continen variando con el tiempo, dado que los

costes y beneficios en curso continan evolucionando.
Una consideracin adicional a tener en cuenta en la
medicin de los beneficios, es que la calidad de los
datos y la precisin de la medicin antes y despus de la
implementacin pueden ser diferentes, lo que puede dar
lugar a que la comparacin directa no sea vlida. Si este
es el caso, los datos tendrn que ser normalizados antes
de validar los beneficios.
En 2006, el estado de Carolina del Norte implement
algunas mejoras basadas en el marco de trabajo de ITIL.
Las mejoras se produjeron en un intervalo de tiempo
inferior a tres meses. ITS es el nombre de su departamento
de TI. Estos son los resultados de los esfuerzos para
obtener los xitos rpidos tcticos que se buscaban con el
programa de formacin y la campaa de concienciacin
del estado. Esta informacin se reproduce con la
autorizacin pertinente:
ITS mejor su capacidad de resolucin de incidencias
dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 32%

ITS mejor su capacidad de resolucin de Peticiones
de Servicio dentro de su plazo de tiempo objetivo en
un 20%
La conformidad del proceso de Gestin de Cambios
aument en ms del doble resultando en una
disminucin del nmero de incidencias y la reduccin
del tiempo de cada.
Los dos primeros procesos a desarrollar e implementar
fueron la Gestin de Incidencias y de Cambios. Al igual
que la mayora de las organizaciones ya contaban con
un proceso de cambios e incidencias existente. Esta
organizacin comenz a mostrar una mejora inmediata
antes de que se implementara cualquier programa de
mejora formal simplemente identificando y comunicando
las mtricas clave que la gestin snior iba a revisar. El
personal comenz a seguir los procesos existentes porque
saban que haban comenzado a generarse informes sobre
ciertas medidas de rendimiento y que esas medidas de
rendimiento eran examinadas por sus superiores. No slo
se celebraron reuniones para examinarlas, sino que se
dieron rdenes claras de que las medidas de rendimiento
deban ser mejoradas.
4.5 Preguntas de negocio para CSI

El negocio debe implicarse con CSI en la toma de
decisiones sobre qu iniciativas de mejora tienen sentido y
aaden el mayor valor al negocio. Hay algunas preguntas
clave que ayudarn al negocio a tomar decisiones para
autorizar o no una iniciativa de CSI.
90
Las preguntas siguientes se formulan frecuentemente

tanto desde una perspectiva de negocio como de TI.
Si no se entienden algunas de estas preguntas pueden
originarse dificultades, la percepcin de que un servicio es
deficiente o, en algunos casos, puede llegar a ocurrir que
el servicio sea realmente deficiente:
Dnde estamos ahora? Esta es una pregunta por la
que deberan comenzar todos los negocios, dado que

establece una lnea de referencia de los datos para los
servicios que se estn entregando actualmente.
Qu deseamos? Normalmente se expresa en
trminos de requisitos de negocio, como el 100% de
disponibilidad.
Qu necesitamos realmente? Cuando la Gestin del
Nivel de Servicio comienza a hablar con el negocio
pueden llegar a la conclusin de que realmente no se
necesita un 100% de disponibilidad 24x7.
La Gestin del Nivel de Servicio desempea un
papel clave al trabajar con el negocio para facilitar
respuestas a las preguntas de negocio.
Qu nos podemos permitir? Esta pregunta a
menudo hace que el negocio pase de analizar lo
que desea a lo que realmente necesita. Por ejemplo,
una importante organizacin financiera tena la
intencin de pasar del 99,9999% de disponibilidad al
99,99999% de disponibilidad, e identific que el coste
sera de 900.000.
Qu obtendremos? Frecuentemente se define en un
SLA. Definir el servicio, as como los niveles de servicio.

Qu obtuvimos? Se documenta mediante la
monitorizacin, elaboracin de informes y revisin de

los logros de nivel de servicio.
Antes de comenzar, es importante recordar que las
actividades de CSI no pueden ser realizadas para un
servicio que an no existe; el servicio tiene que estar
operativo para poder identificar oportunidades de
mejora. Sin embargo, no olvide el hecho de que CSI
puede involucrarse activamente en la identificacin de
oportunidades de mejora en elementos que participaron
en la creacin o modificacin de un servicio. Las
actividades de CSI pueden ejecutarse dentro de Estrategia
del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio, as
como en la Operacin del Servicio.
Dnde estamos ahora?

Debe establecerse una lnea de referencia para que todas
las mediciones futuras sean relevantes. Las mediciones
pueden reflejar frecuentemente una nica instantnea
o un punto en el tiempo, pero el anlisis de estas
instantneas a lo largo del tiempo nos ofrecer las
tendencias que necesitamos para identificar reas de
mejora. La primera instantnea es la lnea de referencia,
el punto de inicio. Es esencial que se utilicen las mismas
Dnde estamos?
Lnea de referencia
de los niveles de
servicio actuales
Dnde queremos
estar?
Visin, misin,
metas y objetivos
del negocio
Qu necesitamos?
Directrices externas
e internas
Qu podemos costear?
Presupuestos del
negocio,
especificaciones de TI
Qu obtendremos?
Percepcin de TI
de las expectativas
del cliente
Satisface an nuestros
deseos/necesidades?
Qu obtuvimos?
Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del negocio
Provisin y
percepcin del
servicio
Eventos globales.
medidas de forma coherente para establecer los patrones

de las tendencias.
Se requerirn algunas iteraciones para responder a esta

pregunta. Es importante identificar las metas y objetivos
a corto y largo plazo para el negocio en su totalidad, as
como para cada unidad de negocio principal. Para facilitar
el proceso, la Tabla 4.16 distribuye las metas y objetivos y
las razones que justifican el 'deseo'.
Qu deseamos?
Esta cuestin ofrece las mejores respuestas cuando el
negocio y TI colaboran juntos para identificar qu espera
el negocio de los servicios de TI. La lista puede ser similar
a una carta a los reyes magos que incluya todo lo que el
negocio deseara tener. Exponemos algunos ejemplos:
Qu necesitamos?
Esta pregunta es similar a la pregunta 'qu deseamos' y es
realmente una actividad de ajuste fino de los resultados
identificados en la Tabla 4.16. El primer paso para el
negocio y CSI es asignar prioridades a los 'deseos'. Este
ejercicio puede presentar cargas emocionales, debido
a que las personas pueden ser reticentes a mostrar
sus 'deseos'. Las decisiones sobre la prioridad deben
basarse en criterios racionales y bien definidos. Por este
motivo tambin se identifican las metas y objetivos,
para proporcionar al negocio la oportunidad de abordar
realmente las metas y objetivos ms importantes en
funcin de la visin y misin de la organizacin y los
departamentos.
Disponibilidad garantizada del cien por cien

Capacidad ilimitada
Respuestas transaccionales en menos de un segundo
Tcnicos educados y corteses
Personal de TI que comprenda el negocio
Provisin de los servicios de TI econmica
Infraestructura estable, libre de fallos.
Tambin es importante identificar las razones que se

esconden detrs de los deseos del negocio. Estas razones
deben ser vlidas, y si no se abordan, el negocio puede
experimentar tiempos difciles en el futuro. A continuacin
le indicamos algunos ejemplos:
Por lo tanto, es importante comenzar desde arriba y

entender las prioridades de los ejecutivos snior de
la organizacin (CEO, CFO, COO, CIO, etc.). Una vez
se establecen las prioridades en trminos de metas y
objetivos a corto y largo plazo de los ejecutivos snior, sus
subordinados asignarn prioridades a su vez a sus propias
metas y objetivos en funcin de esa lista.
Conformidad con la legislacin nueva/venidera,
91
tambin puede ser la legislacin de otros pases

Satisfaccin de las exigencias del cliente del negocio
Fuerte competencia
Restricciones financieras o fiscales
Antigedad y/o estado de la infraestructura de TI
Deterioro de la confianza, o falta de confianza, de los
inversores
Gestin de la cadena de suministro
Se recomienda asegurarse de realizar un anlisis detallado

de los servicios, asimismo, el negocio y TI deben entender
claramente cules son los servicios de misin crtica.
Tabla 4.16 Distribucin de deseos, objetivos y razones

Departamento
Deseamos ...
Dar apoyo a nuestra meta

u objetivo de ...
La razn es abordar ...
Ventas
Mejora de la disponibilidad
de los servicios web
Mejorar la disponibilidad
del servicio web en un 25%
Oportunidades de venta perdidas

Aumento de la competencia
Coste de la solucin de
incidencias y problemas
Marketing
Mejora de la disponibilidad
de los servicios web
Mejorar el uso de la web

para las iniciativas de marketing
en un 40%
Alcanzar una base de clientes

potencial ms grande
Conocer la percepcin del cliente
de nuestro negocio
Las encuestas de marketing va
web fallan continuamente
...
...
...
...
Nombre de departamento
<...>
Meta
Objetivo
Objetivo
<...>
92
Esto no implica que en el CSI nicamente se revisen

los servicios de misin crtica, pero no es deseable que
se pierda el enfoque sobre estos servicios. Gestin de
Incidencias, Gestin de Problemas y Gestin de Cambios
tratan sobre la evaluacin del impacto sobre el negocio
y la urgencia cuando se determina la prioridad. CSI no
debera ser diferente y debera utilizar un esquema de
clasificacin similar, aunque con parmetros diferentes.
Existen muchos factores que pueden influir en la eleccin
del proyecto en el que trabajar, o en la identificacin del
orden en el que realizar los proyectos. A continuacin se
indican algunos factores imprescindibles.
Soporte de la estrategia y objetivos de negocio
Soporte de la estrategia y objetivos de TI
Directrices externas, como los requisitos regulatorios
Coste de implementacin de la mejora
xitos rpidos que se pueden conseguir
Facilidad de implementacin
Es necesario establecer polticas para estos casos que

permitan determinar respuestas a preguntas como:
Quin decide qu se hace en primer lugar?
Debera identificarse una ruta de escalado?
Qu funcin de negocio (vital) es ms importante
que otra?
Qu ocurre durante los periodos de negocio crticos?
Qu nos podemos permitir?

La mayora de los negocios y organizaciones de TI tienen
un presupuesto que deben cumplir. Si una organizacin
est trabajando con presupuesto cero, es decir, cada
proyecto debe pasar una revisin del ROI y otras normas
para obtener fondos, an quedan preguntas a las que
responder. Por lo tanto, parte de la identificacin de los
proyectos de mejora en los que trabajar en primer lugar
estar relacionada con el coste del proyecto de mejora. Es
el negocio quien va a financiar la mejora o va a hacerlo TI?
Desde una perspectiva de gestin del servicio, es
obligatorio que Gestin del Nivel de Servicio y Gestin
Financiera colaboren para entender la capacidad de
financiacin de TI o que trabajen con el negocio para
definir cul es la prioridad para financiar proyectos de
mejora.
Qu obtendremos?
Es importante que CSI asegure que TI trabaje con el
negocio para definir claramente cules son los requisitos y
resultados de cualquier proyecto de mejora. No es bueno
para TI tratar de adivinar cules son las necesidades del
negocio. Esta ocasionara problemas de percepcin para el

negocio y TI.
Qu obtuvimos?
Operacin del Servicio realizar la monitorizacin y
presentacin de informes sobre los niveles de servicio
alcanzados. En funcin de los resultados y de las
diferencias con respecto a los resultados deseados, CSI
identificar, junto con el negocio, las oportunidades de
mejora.

La Gestin del Nivel de Servicio (SLM) es crtica para CSI.
Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora
en 7 Pasos indicando qu se debera medir, definiendo los
requisitos de monitorizacin, informando sobre los Logros
de Nivel de Servicio y trabajando con el negocio para
entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios
en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para
las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los
proyectos de mejora. Aunque SLM es crtico para muchas
organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos
maduros.
La Gestin del Nivel de Servicio puede describirse en dos
palabras: establecer relaciones. Esto implica establecer
relaciones con los clientes de TI, establecer relaciones
entre los grupos funcionales dentro de TI, y establecer
relaciones con la comunidad de proveedores que prestan
servicios a TI. La Gestin del Nivel de Servicio es mucho
ms que un simple SLA.
Muchas personas han trabajado en organizaciones en las
que la gestin y/o el negocio se niegan a firmar ningn
documento que comprometa a cualquiera a cumplir un
nivel de servicio. Esto hace que muchas organizaciones
piensen que no pueden implementar la Gestin del Nivel
de Servicio, pero se equivocan. An puede establecer
relaciones con sus clientes reunindose con ellos con
regularidad. Comparta con ellos sus Logros de Nivel de
Servicio y comente cualquier nuevo servicio o requisito
futuro. Conocer sus necesidades no implica que vayan a
tenerlas satisfechas necesariamente, pero seguramente es
preferible esto a ignorar por completo lo que desean.
Incluso sin contar con un SLA o OLA formal, una
organizacin an puede esforzarse en mejorar los servicios
que proporciona a sus clientes.
Toda organizacin cuenta ya con tres tipos de SLA, lo
sepan o no. El primero es un SLA explcito y es uno de
los objetivos de SLM, obtener un documento formal
que defina claramente el servicio provisto, niveles de
servicio, calidad del servicio y coste del servicio. Todo
el mundo entiende sus responsabilidades. El segundo

tipo de SLA es el SLA implcito. Se basa en cmo se
ha proporcionado el servicio en el pasado. Los clientes
esperan un buen servicio si usted proporciona un buen
servicio. Si su servicio mejora, entonces esta mejora se
convierte en el nuevo nivel mnimo esperado. Adems,
si ha proporcionado un servicio deficiente en el pasado,
entonces sus clientes esperarn realmente un servicio
deficiente. Los SLA implcitos son difciles de gestionar. El
tercer tipo son los SLA psicolgicos. A menudo se asocian
al Centro de Servicio al Usuario cuando divulgamos
informacin para los clientes finales, frecuentemente
mediante una pegatina en su monitor o en otro
componente del equipo que sencillamente indique: 'Si
necesita ayuda, por favor llame al xxxxxx'. En la mente del
usuario final esto genera un contrato psicolgico segn
el cual el usuario final slo tiene que llamar al Centro
de Servicio al Usuario para recibir ayuda. Todos sabemos
que an existen algunos Centros de Servicio al Usuario
y centros de atencin al usuario que proporcionan una
ayuda que deja mucho que desear.
CSI desempea un papel en los tres tipos de SLA. Si son
formales, entonces adoptar un enfoque ms formal de la
mejora del servicio. Si entran en el resto de reas, puede
ser menos formal, pero an as es muy importante y
necesario revisar las oportunidades de mejora.
La Gestin del Nivel de Servicio es esencial en cualquier
organizacin para que se puedan determinar los niveles
del servicio de TI que dan apoyo al negocio y para que se
pueda iniciar la monitorizacin que identifique si se han
alcanzado los niveles de servicio requeridos y, si no es as,
la razn que lo explique. Este es el principio bsico de
SLM. Por qu comenzar cualquier iniciativa de mejora del
servicio si los clientes y el negocio se muestran satisfechos
con los niveles de servicio que reciben? Porque los
requisitos de negocio cambian!
4.6.1Objetivo de SLM
El objetivo de SLM es mantener y mejorar la calidad de
servicio de TI a travs de un ciclo constante de acuerdo,
monitorizacin y presentacin de informes sobre los
logros del servicio de TI y promover acciones que
erradiquen el servicio deficiente, en lnea con el negocio o
con la justificacin de costes. A travs de estos mtodos,
es posible desarrollar y mantener una mejor relacin entre
TI y sus clientes.
En primer lugar, qu es la calidad? Es un reloj Rolex(tm),
que cuesta miles de libras, necesariamente un producto
mejor que un reloj Timex(tm) que cuesta menos de
cincuenta libras? Ambos productos son lderes en sus
segmentos de mercado y ambos son productos muy
93
buenos por mritos propios. La principal diferencia es

el precio. La respuesta a la pregunta anterior reside en
el objetivo del cliente. Si el cliente desea impresionar a
sus amigos, entonces un Rolex(tm) es probablemente
una mejor eleccin, pero si el cliente desea controlar el
tiempo para ser puntual al recoger a sus hijos, acudir a
una cita, etc., entonces un Timex(tm) es probablemente
ms adecuado. Una definicin suficientemente adecuada
de calidad es 'idoneidad para el propsito' y se ajusta muy
bien al ejemplo anterior.
El proceso SLM se crea en la etapa de Diseo del Servicio
del ciclo de vida y se documenta por completo en esa
publicacin. Es importante que CSI se involucre en el
diseo del SLM para asegurar que se creen objetivos
medibles que permitan identificar potenciales mejoras del
servicio.
4.6.2 Plan de mejora del servicio

El proceso SLM, que forma parte de CSI, es uno de los
elementos que activan un plan de mejora de servicio
(SIP) y puede ser el resultado de la actividad de revisin
del servicio. Un SIP es un plan formal para implementar
mejoras para un proceso o servicio de TI. Un SIP se
gestiona como parte del proceso de Mejora Continua del
Servicio.
Cuando se ha identificado una dificultad subyacente que
afecta negativamente a la calidad del servicio, Gestin
del Nivel de Servicio debe, junto con CSI y posiblemente
empleando la Gestin de Problemas (vea la publicacin
Operacin del Servicio) y la Gestin de la Disponibilidad
(vea la publicacin Diseo del Servicio), promover un SIP
que identifique e implemente las acciones necesarias para
superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. A
lo largo de esta publicacin se pueden encontrar tcnicas
especficas y directrices adicionales sobre este tema. Las
iniciativas SIP pueden centrarse tambin en actividades
como la formacin del usuario, las pruebas del sistema
y la documentacin. En estos casos, es necesario que se
involucren las personas pertinentes y que se proporcione
la retroalimentacin adecuada para realizar mejoras para el
futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo
varias iniciativas independientes que forman parte del SIP,
para abordar las dificultades experimentadas en diversos
servicios.
Algunas organizaciones han asignado por anticipado un
presupuesto anual a SLM para financiar las iniciativas
SIP. Esto quiere decir que pueden emprenderse acciones
rpidamente y que SLM es manifiestamente eficaz. Esta
prctica debera ser fomentada y ampliada para permitir
que SLM se vuelva cada vez ms proactivo y predictivo.
94
Si una organizacin est externalizando la provisin

de su servicio a un proveedor externo, el problema de
la mejora del servicio debe ser comentado desde el
principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de
lo contrario, no existir ningn incentivo durante la vida
til del contrato para que el suministrador mejore los
objetivos del servicio, si ya se cumplen las obligaciones
contractuales y se requiere un gasto adicional para realizar
las mejoras.
Mtodos y tcnicas de
Mejora Continua del
Servicio
5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua

del Servicio
5.1 Mtodos y tcnicas
En las actividades de CSI se pueden emplear una amplia
variedad de mtodos y tcnicas, desde flexibles y
ambiguos hasta objetivos y cientficos que, a menudo,
ofrecen resultados cualitativos y cuantitativos o una
mezcla de ambos. Para asegurar la consistencia de la
ejecucin y la eficacia de la medicin, especialmente
en las actividades de recoleccin y procesamiento de
datos, las tcnicas y mtodos utilizados deberan ser
documentados y comunicados claramente por anticipado
al personal que ser responsable de su ejecucin.
Para aumentar la fiabilidad de los datos objetivos
proporcionados a estos procesos, puede requerirse la
auditora de dichos procesos para analizar la conformidad
con los mtodos y tcnicas acordados y prescritos.
Una eleccin eficaz de los mtodos y tcnicas para el
anlisis, presentacin y uso de la informacin de medicin
depende en gran medida de las circunstancias particulares
en las que se realicen estas tareas y, generalmente,
estas circunstancias no pueden ser documentadas por
anticipado. Se requiere una actitud orientada al objetivo y
la experiencia profesional y formacin de los individuos.
5.1.1 Esfuerzo y coste

Las actividades de mejora de CSI pueden requerir
desde una cantidad de esfuerzo y dinero considerable
para los proyectos de mejora a mayor escala hasta una
cantidad mnima de tiempo y esfuerzo para algunas
mejoras incrementales. Si el esfuerzo va a ser elevado,
la organizacin, tanto TI como el negocio, tiene que
preguntarse si tal esfuerzo merece la pena.
Analice en primer lugar los costes de implementacin
y operacin de un marco de trabajo de medicin con
respecto a la provisin del servicio de TI. Los costes
principales pueden ser:
Mano de obra Salarios del personal de
la organizacin que est involucrado en la

implementacin del marco de trabajo de medicin
o que invierta esfuerzo en actividades de operacin
y mantenimiento de ste; incluyendo los costes
asociados a su gestin. Si TI (o parte de TI) est
externalizado, los costes del suministrador externo
tambin deberan incluirse.
Costes de las herramientas Adquisicin,
licencia, instalacin y configuracin (recuerde sin

personalizacin!), costes de mantenimiento del
hardware, software y otros equipos que se utilicen
especficamente para las actividades de medicin. Las
herramientas podran ser un coste del suministrador
que posteriormente se le repercuta a usted.
Coste de formacin Coste de la formacin y
preparacin del personal en el uso de los mtodos,
tcnicas, herramientas y procedimientos de medicin.
Coste de la experiencia Pagos a los expertos y
firmas de consultora contratados, habitualmente para
las actividades de planificacin, implementacin y
mantenimiento relacionadas con el marco de trabajo
de medicin. Tambin incluye los desembolsos
debidos a la adquisicin de informacin que se utiliza
en el marco de trabajo de medicin y que no est en
posesin de la propia organizacin, como los datos de
benchmarking.
Cuando se decide si el marco de trabajo de medicin es
merecedor del esfuerzo, es necesario tener en cuenta los
importes a gastar en:
Implementacin del marco de trabajo de
medicin, inicialmente y si cambia En la prctica,

estos tipos de costes pueden estimarse y controlarse
con fiabilidad utilizando un enfoque orientado al
proyecto.
Operacin El nivel de costes asociados a la
operacin del marco de trabajo de medicin se fija
principalmente en funcin de cmo se disea y
equipa.
Mantenimiento El nivel de estos costes depende
principalmente de la velocidad esperada a la que el
marco de trabajo de medicin tendr que adaptarse
a las circunstancias cambiantes y de la calidad de su
implementacin.
5.1.2 Revisin y evaluacin de la

implementacin
La revisin y evaluacin de la implementacin es clave
para determinar la eficacia de un programa de mejora
CSI. A continuacin se exponen algunas reas de revisin
comunes:
98
| Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
Acertamos en nuestra evaluacin de la situacin
Los problemas financieros, como el entendimiento de
actual y al definir la declaracin del problema?
los costes de la provisin del servicio de TI, el control

de los costes de TI para el negocio, la responsabilidad
de los costes de TI hacia el negocio
La calidad de la provisin del servicio de TI y apoyo al
uso de las TI
La comunicacin entre el negocio y el proveedor de
servicios de TI y el grado de entendimiento mutuo
El grado de comprensin y control de la gestin de la
infraestructura de TI y la provisin del servicio de TI,
por parte del negocio.
Nos comprometimos con los objetivos correctos al
definir los objetivos de mejora de los servicios de TI?

Elegimos correctamente y tomamos las decisiones
adecuadas cuando desarrollamos nuestra estrategia de

mejora del uso y gestin de los servicios de TI?
Implementamos nuestra estrategia correctamente?
En la nueva situacin, hemos mejorado la provisin
de los servicios de TI?
Y finalmente, cules son las lecciones aprendidas?, y
dnde nos encontramos ahora?
La revisin y evaluacin de una iniciativa de CSI entra
dentro de dos amplias categoras:
En la segunda categora, se deberan revisar y evaluar los

siguientes problemas:
Costes del personal involucrado en el programa
Asuntos directamente vinculados con la situacin del
problema original respecto a la provisin de servicios

de TI al negocio, y los consiguientes objetivos y
estrategias del negocio para la mejora del mismo
Asuntos relacionados con la planificacin,
implementacin y procedimientos del propio
programa de mejora de TI y los proyectos asociados,
como por ejemplo las mediciones, problemas,
acciones y cambios.
Los problemas de la primera categora estn
estrechamente vinculados con las caractersticas de
la situacin problemtica original que instigaron las
acciones de entendimiento y mejora y, por lo tanto, estos
problemas incluyen:
La capacidad de los servicios de TI para satisfacer las
necesidades del negocio

La satisfaccin del negocio con la provisin del
servicio
Los beneficios del negocio en el rea de la
productividad, eficacia, eficiencia y economa
de mejora y costes de la implementacin y

mantenimiento del marco de trabajo de medicin
Gestin de proyectos, en tareas tales como la
planificacin, ejecucin, la puntualidad en el logro de
los resultados e hitos o la cantidad de re-planificacin
Idoneidad de los mtodos y tcnicas empleados
Problemas, cuellos de botella, causas de problemas
de progreso del rendimiento, acciones correctivas y
cambios
Comunicacin, recoleccin de informacin,
elaboracin y presentacin de informes.
5.2 Evaluaciones
Las evaluaciones son los mecanismos formales para
comparar el entorno del proceso operativo con los
estndares de rendimiento con el objetivo de medir
la capacidad del proceso mejorado y/o identificar las
deficiencias potenciales que se podran abordar. La ventaja
de las evaluaciones es que proporcionan un mtodo
para probar elementos particulares de un proceso o de la
organizacin del proceso que afectan a la eficiencia y a la
eficacia del proceso.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio |
99
Tabla 5.1 Recursos de evaluacin

Uso de recursos externos para las evaluaciones
Ventajas:
Inconvenientes:
Objetividad
Coste
Conocimiento experto de ITIL
Riesgo de aceptacin
Amplia exposicin a mltiples organizaciones de TI
Conocimiento limitado de los entornos existentes
Habilidades analticas
La preparacin inadecuada afecta a la eficacia
Credibilidad
Impacto mnimo en las operaciones
Realizacin de auto-evaluaciones
Ventajas:
Inconvenientes:
No se utilizan consultores caros
Falta de objetividad (intereses internos)
Las auto evaluaciones estn disponibles gratuitamente
Escasa aceptacin de los resultados
Promueve la cooperacin y la comunicacin interna
Poltica interna
Buena alternativa para comenzar
Conocimiento o habilidades limitadas
Conocimiento interno del entorno
Intensivas en recursos
Simplemente por el hecho de realizar una evaluacin

formal una organizacin demuestra un nivel importante
de compromiso con la mejora. Las evaluaciones implican
costes reales, tiempo del personal y respaldo de la
gestin. Las organizaciones tienen que hacer algo ms
que involucrarse en una evaluacin, tambin deben
comprometerse con la mejora.
La comparacin del entorno operativo con las normas
de la industria es un proceso relativamente sencillo. Las
mtricas asociadas a las normas de la industria se disean
normalmente en la estructura de control del proceso. El
muestreo y comparacin pueden ser considerados como
un ejercicio operativo. La gestin de los gaps descubiertos
a travs de esta monitorizacin y la presentacin de los
informes, se abordar como un elemento de la etapa
de comprobacin del ciclo de vida de mejora. Durante
muchos aos ha sido muy habitual la evaluacin basada
en la comparacin con un modelo de madurez.
Un marco de trabajo de evaluacin de la madurez bien
diseado evala la viabilidad de todos los aspectos
del entorno del proceso, incluyendo a las personas,
los procesos y la tecnologa, as como los factores que
afectan a la eficacia global del proceso dentro del
negocio: cultura de aceptacin, estrategia y visin del
proceso, organizacin del proceso, gobierno del proceso,
alineamiento negocio/TI, informes/mtricas del proceso y
toma de decisiones. El balance de esta seccin se centra
en esta forma de evaluacin. No obstante, los principios
de la evaluacin de la madurez pueden aplicarse
fcilmente a las evaluaciones que se basan en las normas

de la industria.
El paso inicial en el proceso de evaluacin es elegir (o
definir) el modelo de madurez y, a su vez, los atributos de
madurez a medir en cada nivel. Un mtodo recomendable
es recurrir a los marcos de trabajo de mejores prcticas,
como CMMI, COBIT, ISO/IEC 20000 o al marco de trabajo
de madurez del proceso. Estos marcos de trabajo definen
directamente modelos de madurez, o es posible deducir
un modelo de ellos. Los marcos de trabajo tambin
resultan ser tiles en la definicin de los atributos de
madurez del proceso.
Cundo evaluar
Las evaluaciones pueden realizarse en cualquier momento.
Una alternativa para analizar cul es el momento oportuno
para realizar la evaluacin se alinea con el ciclo de vida de
mejora:
Planificar (inicio del proyecto) Evaluar los
procesos objetivos al comienzo de la introduccin

del proceso para crear las bases de un proyecto de
mejora del proceso. Los procesos pueden presentar
muchas configuraciones y diseos, lo que incrementa
la complejidad de la recopilacin de los datos de
evaluacin.
Planificar (a la mitad del proyecto) Una
comprobacin durante la implementacin del
proyecto o de las actividades de mejora sirve
como validacin del cumplimiento de los objetivos
100
del proyecto del proceso y, an ms importante,

proporciona evidencias tangibles de que se han
obtenido beneficios de la inversin de tiempo, talento
y recursos en las iniciativas del proceso.
Hacer/Verificar (proceso en prctica) Una vez
finalizado el proyecto de proceso, es importante
validar la madurez del proceso, y de la organizacin
del proceso, a travs de los esfuerzos del equipo del
proyecto. Adems de servir como una conclusin
decisiva para un proyecto, la programacin de
reevaluaciones peridicas puede dar apoyo a los
esfuerzos de integracin y calidad de la organizacin.
Qu evaluar y cmo
El mbito de la evaluacin es una de las decisiones clave.
El mbito debera basarse en el objetivo de la evaluacin y
en el uso futuro esperado de las evaluaciones de proceso
e informes de evaluacin. Las evaluaciones pueden
ser orientadas ampliamente hacia aquellos procesos
implementados actualmente o centrarse especficamente
all donde existan problemas conocidos dentro del
entorno de proceso actual. Hay tres posibles niveles de
alcance:
Slo proceso Evaluacin exclusiva de atributos
de proceso en funcin de los principios y directrices

generales del marco de trabajo del proceso que define
el proceso objeto.
Personas, proceso y tecnologa Ampliar la
evaluacin del proceso para incluir la evaluacin de
las habilidades, roles y talentos de los gestores y
practitioners del proceso, as como la capacidad de la
tecnologa que permite el proceso, implementada para
dar apoyo a los objetivos y al estado de transaccin
del proceso.
Evaluacin completa Ampliar la evaluacin de las
personas, del proceso y la tecnologa para incluir la
evaluacin de la cultura de aceptacin dentro de la
organizacin, la capacidad de la organizacin para
articular una estrategia de procesos, la definicin
de una visin para el entorno de proceso como
un estado final, la estructura y funcin de la
organizacin del proceso, la capacidad de gobierno
del proceso para asegurar el cumplimiento de las
metas y objetivos del proceso, el alineamiento del
negocio/TI a travs de un marco de trabajo de
proceso, la eficacia de los informes/mtricas del
proceso y la capacidad y aptitud de las prcticas de
toma de decisiones para mejorar los procesos a lo
largo del tiempo.
Todos estos factores se comparan con los atributos de

madurez del modelo de madurez seleccionado.
Las evaluaciones pueden ser realizadas por la organizacin
que las promueve o con la ayuda de un tercero. Las
ventajas de realizar una auto evaluacin es el menor
coste y el salto intelectual asociado al aprendizaje de la
forma de medir objetivamente el rendimiento y progreso
relativo de los procesos de una organizacin. Por
supuesto, el inconveniente es la dificultad asociada a la
capacidad de permanecer objetivo e imparcial durante la
evaluacin.
El peligro de la falta de objetividad puede suprimirse
contratando a un suministrador externo para realizar
la evaluacin. Existen numerosas mini evaluaciones
pblicas, disponibles en diversos sitios web, que pueden
proporcionar una perspectiva general de la madurez. No
obstante, puede contratarse una evaluacin e informe
de resultados ms detallado a travs de una firma
especializada en una prctica de evaluacin. La ventaja
que compensa el incremento evidente de coste de una
evaluacin realizada por un suministrador externo es la
objetividad y experiencia que aporta una organizacin que
realiza evaluaciones de forma regular.
Independientemente de que se realice internamente o
externamente, se debera informar sobre los resultados de
la evaluacin mediante el uso de los niveles del modelo
de madurez. Un mtodo de informacin que forma parte
de una mejor prctica es comunicar los resultados de la
evaluacin grficamente. Los grficos son una herramienta
excelente, porque satisfacen mltiples objetivos de
comunicacin. Por ejemplo, los grficos pueden reflejar
cambios o tendencias de la madurez del proceso a lo
largo del tiempo o ilustrar la comparacin de la evaluacin
actual con los estndares o normas.
Ventajas y desventajas de las evaluaciones

Las ventajas son las siguientes:
Pueden proporcionar una perspectiva objetiva del
estado del proceso operativo actual en comparacin

con un modelo de madurez estndar y un marco
de trabajo de proceso. A travs de una evaluacin
detallada, es posible realizar una identificacin
precisa de los gaps de cualquier proceso, adelantar
recomendaciones y planificar los pasos de la accin.
Una evaluacin bien planificada y dirigida es un
proceso repetible. Por lo tanto, la evaluacin es un
proceso de gestin til para la medicin del progreso
a lo largo del tiempo y el establecimiento de metas y
objetivos de mejora.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 101
El uso de un marco de trabajo de madurez comn
y aceptado universalmente, aplicado a un marco de

trabajo de proceso estndar, puede servir para dar
apoyo a la comparacin de la madurez del proceso de
la compaa con los benchmarks de la industria.
Las desventajas son:
Una evaluacin slo proporciona una imagen en el
tiempo del entorno del proceso. Como tal, no refleja

el negocio actual ni las dinmicas culturales y los
problemas operativos del proceso.
Si la decisin es externalizar el proceso de evaluacin,
la evaluacin y el marco de trabajo de madurez
pueden depender del suministrador o del marco de
trabajo. La naturaleza propietaria de los modelos
generados por el suministrador puede dificultar la
comparacin con los estndares de la industria.
La evaluacin puede convertirse en un fin en s
mismo, en lugar del medio para llegar a un fin. En
lugar de centrarse en la mejora de la eficiencia y
eficacia de los procesos a travs de la mejora del
proceso, las organizaciones pueden adoptar una
mentalidad de mejora de proceso en aras de la
consecucin de los objetivos de madurez
Las evaluaciones necesitan de importantes esfuerzos
en mano de obra. Adems de los recursos que
responden a las evaluaciones, se requieren recursos
para llevarlas a cabo, como practitioners de proceso

o herramienta, gestores y dems. Cuando se prepara
una evaluacin, se requiere una estimacin honesta
del tiempo requerido por todas las partes.
Las evaluaciones intentan ser lo ms objetivas posibles
en relacin con los factores de medicin y evaluacin,
pero una vez dicho y hecho todo, los resultados de
la evaluacin an quedan sujetos a la opinin de los
asesores. Por lo tanto, las propias evaluaciones son
subjetivas y los resultados pueden presentar sesgos en
funcin de las actitudes, experiencia y enfoque de los
propios asesores.
Las evaluaciones son un mtodo efectivo para responder
a la pregunta Dnde estamos ahora?. Entender cul
es el rendimiento de un servicio existente o el nivel de
eficacia y eficiencia de los procesos de gestin del servicio
es importante para identificar el gap entre dnde estamos
y dnde deseamos estar. Al inicio de nuestro debate en
relacin con las evaluaciones, es necesario analizar la
relacin entre los procesos de negocio, los servicios de TI,
los sistemas de TI y los componentes que conforman un
sistema de TI. Los procesos de gestin del servicio de TI
dan apoyo a los servicios, sistemas y componentes de TI.
CSI deber revisar los resultados de la eficacia y eficiencia
de cada una de estas reas. Esto ayudar a identificar las
reas de mejora.
Proceso de Negocio
Procesos de TI
Servicio de TI
Servicio de TI
Sistema de TI
Servicio de TI
Sistema de TI
Lgico
Fsico
Componente
de TI
Componente
de TI
Componente
de TI
Componente
de TI
Componente
de TI
Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas
Componente
de TI
Componente
de TI
102
En el camino hacia CSI, las decisiones acerca de qu

mejorar son crticas para los resultados globales que se
pueden obtener. Cualquier discusin sobre las mejoras
debe comenzar con los servicios que se proveen al
negocio. Esto podra implicar conseguir mejoras en el
propio servicio o mejoras en los procesos que dan apoyo
al servicio del negocio.
Las actividades de mejora requieren la inversin de
recursos humanos, financieros y tecnolgicos en la
bsqueda de la mejora continua. Estos recursos se asignan
al trabajo de mejora desde otros posibles usos (por
ejemplo, iniciativas de soporte al cliente, desarrollo de
nuevos productos). El negocio racionaliza las decisiones de
asignacin de recursos en funcin del mayor ROI. Por lo
tanto, el entendimiento y articulacin de las necesidades
de mejora y de los beneficios de la misma son una
cuestin importante.
El objetivo de la mejora del servicio para una organizacin
es doble:
En primer lugar, la organizacin busca alcanzar
objetivos de servicio de una forma rentable. Los

objetivos pueden (y deberan) vincularse a la estrategia
general del negocio. El problema de la eficiencia
para una organizacin es determinar que el proceso
alcance sus objetivos con el uso ms econmico
de los recursos. Existe un potencial de ahorro de
costes mediante la eliminacin de actividades de
proceso y procedimientos innecesarios, redundantes,
superpuestos o manuales, lo que a su vez puede ser el
catalizador para justificar una mejora de procesos.
En segundo lugar, la organizacin identifica aquellos
elementos del proceso que impiden que se alcancen
los objetivos del servicio con eficacia. La eficacia est
relacionada con la capacidad del proceso para alcanzar
o superar sus principios y objetivos. En otros trminos,
se considerara que un proceso es eficaz si, mediante
la implementacin del proceso, la organizacin
alcanza, mantiene y supera potencialmente las metas
estratgicas y los objetivos tcticos de la organizacin.
Por esta razn, las mejoras del servicio se centran
en abordar las deficiencias del proceso percibidas o
medibles, que afectan negativamente a los objetivos
especficos de la organizacin y que se pueden
cuantificar como beneficios de mejora entregados.
Las mejoras del servicio se rigen por el ciclo de vida de
mejora. El ciclo de vida de mejora se disea segn el
Modelo de Deming (vea la Figura 5.6) de Planificar-HacerVerificar-Actuar. El modelo establece un patrn claro para
los esfuerzos de mejora continua.
Planificar Establece los objetivos de mejora,
incluyendo el anlisis de gaps, la definicin de los

pasos de accin para cerrar el gap y el establecimiento
e implementacin de medidas para asegurar que el
gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios.
Hacer Desarrollo e implementacin de un proyecto
para cerrar el gap. Implementacin o mejora de
procesos y establecimiento de la operacin eficaz del
proceso.
Verificar Comparacin del entorno implementado
con las medidas de xito establecidas en la fase
Planificar. La comparacin determina si contina
existiendo un gap entre los objetivos de mejora
del proceso y el estado del proceso operativo. Los
gaps no requieren ser cerrados necesariamente. Un
gap puede ser considerado como tolerable si el
rendimiento real se encuentra dentro de los lmites de
rendimiento permisibles.
Actuar El proceso de decisin determina si se
requiere algn trabajo adicional para cerrar los
gaps restantes y para la asignacin de recursos
necesarios para dar apoyo a otro crculo de mejora.
Las decisiones de proyecto en esta etapa representan
la entrada en el siguiente crculo del ciclo de vida,
cerrndose el bucle en forma de entrada en Planificar.
Valor de los procesos vs madurez de los procesos

La Figura 5.2 siguiente ilustra el valor de un proceso en
comparacin con su madurez. Una de las preguntas a
formularse en los proyectos de mejora de los procesos de
gestin del servicio, sera qu nivel de madurez deberan
tener nuestros procesos. La respuesta a esto se vincula
directamente de nuevo con el negocio. En otras palabras,
qu importancia tiene el proceso para el negocio.
Digamos que una organizacin particular ha realizado
una evaluacin y ha detectado que tres procesos clave;
SLM, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la
Capacidad no tienen un nivel de madurez elevado. Esta
organizacin particular est modificando su estrategia
alrededor de cmo venden y entregan sus productos y
servicios a travs de una estrategia basada en la web.
Debido a la importancia de la Gestin de la Disponibilidad
y Gestin de la Capacidad para cualquier organizacin
que proporciona sus productos y servicios por la web,
esta compaa debe implementar un programa de mejora
para incrementar la madurez de ambos procesos. Esta
organizacin se pondra en una situacin de riesgo si no
emprendiera alguna iniciativa de mejora. Todos hemos
conocido compaas que han experimentado unos niveles
de uso de servicios superiores a lo planificado y cmo esta
situacin a menudo crea resultados catastrficos para las
Consideraciones adicionales
Valor de negocio aadido

Capacidad de implementar
xitos rpidos
Costes
Recursos
Proyectos competidores
Cultura
Etc.
Valor Alto
rea en la que
el negocio corre
riesgos elevados
RIESGO!!
CAP
AM
Valor de
los procesos
de TI para
el negocio
SLM
TI Sobredimensionado
en relacin con
el bajo valor de TI para
el negocio
Valor
Bajo
1
Baja
Madurez de los procesos de TI
5
Alta
Figura 5.2 Valor de un proceso vs madurez de un proceso

organizaciones. La ausencia de una planificacin adecuada
de la capacidad ha generado en muchos casos problemas
de disponibilidad que han interrumpido la capacidad de
venta de los productos de una organizacin.
Una baja madurez del proceso SLM tambin crear
algunos problemas para las actividades de CSI. Cmo
conocemos los nuevos requisitos de negocio? Qu
se est monitorizando actualmente y cmo estamos
cumpliendo los objetivos? Hemos identificado roles para
informar y analizar los datos?
La madurez de un proceso debera recaer idealmente en
las reas seguras. Si un proceso es inmaduro, pero el
negocio depende en gran medida del proceso, existe un
peligro importante para la organizacin. Si un proceso es
muy maduro, pero aporta muy poco a la organizacin,
entonces la organizacin puede estar invirtiendo recursos
y dinero en exceso. El entendimiento del valor de los
procesos para un negocio es crtico cuando CSI analiza la
mejora de los procesos para dar apoyo a los servicios de TI.
5.2.1Anlisis de gaps
El anlisis de gaps es una herramienta de evaluacin de
negocio que permite que una organizacin pueda realizar
comparaciones entre dnde se encuentra actualmente y
dnde desea encontrarse en el futuro. Esto proporciona
a la organizacin una visin detallada de las reas en las
que existe margen de mejora. Este anlisis puede servir
para determinar el gap entre Qu deseamos? y Qu
necesitamos?, por ejemplo.
El proceso implica la determinacin, documentacin y

aprobacin de la diferencia entre los requisitos de negocio
y las capacidades actuales. El anlisis de gaps surge
naturalmente del benchmarking u otras evaluaciones,
como las evaluaciones de la madurez de servicios o
procesos. Una vez se cuenta con un entendimiento de
las expectativas generales en relacin con el rendimiento,
es posible comparar esas expectativas con el nivel de
rendimiento que muestra la compaa en la actualidad.
Esta comparacin se convierte en el anlisis de gaps.
Este anlisis puede realizarse a nivel estratgico, tctico u
operacional de una organizacin.
El anlisis de gaps puede realizarse desde perspectivas
diferentes, como por ejemplo:
Organizacin (por ejemplo, recursos humanos)
Direccin de negocio
Procesos de negocio
Tecnologas de la informacin.
El anlisis de gaps proporciona una informacin

fundamental sobre cunto esfuerzo, en trminos de
tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para
alcanzar una meta particular (por ejemplo, cmo llevar
unservicio desde un nivel de madurez de 2 hasta un nivel
de 3).
La Figura 5.3 muestra los numerosos gaps que pueden
existir entre el modelo de CSI y el ciclo de vida del
servicio. La Tabla 5.2 ofrece una explicacin ms detallada
sobre los gaps.
104
Comunicaciones
internas y externas,
influencias y directrices GAP 1
GAP 3
Experiencias
pasadas
Qu queremos?
GAP 2
GAP 16
Qu necesitamos?
Qu obtendremos?
Servicio Esperado
GAP 4
GAP 5
GAP 14
PROVEEDOR
GAP 9
GAP 6
Comunicacin
a clientes
CLIENTE
GAP 15
Qu obtuvimos?
Servicio Percibido
GAP 13
GAP 12
GAP 8
Diseo del Servicio
GAP 11
GAP 7
GAP 10
Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio
5.3 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso que se emplea en el
campo de la gestin, particularmente en la gestin
estratgica, en el que las organizaciones evalan diversos
aspectos de sus procesos en relacin con las mejores
prcticas, normalmente, dentro de su propio sector. Esto
permite que las organizaciones desarrollen posteriormente
planes para adoptar esas mejores prcticas, normalmente
con el objeto de mejorar algn aspecto del rendimiento.
El Benchmarking puede ser un evento nico, pero
normalmente se aplica como un proceso permanente en
el que las organizaciones buscan desafiar sus prcticas de
forma continua.
El Benchmarking es realmente una secuencia lgica
de etapas que una organizacin realiza para conseguir
la mejora continua en sus procesos clave. Conlleva la
cooperacin con los dems, ya que, actuando como
colaboradores en el proceso de benchmarking, aprenden
los unos de los otros dnde se pueden realizar mejoras.
Necesariamente tendr que:
Asegurar apoyo de la gerencia.

Adoptar una visin externa Unir la inteligencia
de negocio y el rendimiento interno para extraer

conclusiones sobre la forma en la que deben
mejorarse los recursos y procesos internos para
alcanzar y superar el rendimiento de otros.
Comparar procesos, no resultados Las
comparaciones con otras organizaciones en el mismo
sector probablemente no identificarn las mejoras
significativas que se han conseguido en otro sector ni
revolucionarn las convenciones del sector.
Involucrar a los propietarios del proceso Su
implicacin fomenta la aceptacin y participacin
de aquellos que se vern afectados inmediatamente
por los cambios que se requerirn para mejorar el
rendimiento.
Establecer equipos de benchmarking A medida
que una cultura de benchmarking se desarrolla, las
personas aplicarn el mtodo como parte de la forma
habitual en la que gestionan su trabajo.
Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura anterior

Gap
Descripcin
Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y de cmo influye y dirige la pregunta qu
deseamos?
Este gap proviene de la interpretacin de las experiencias pasadas o de la ausencia de datos, de la informacin y conocimiento
para reducir este gap y de cmo ste influye y dirige la pregunta qu deseamos?
Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y las evaluaciones incorrectas de lo que la
organizacin realmente necesita.
Este gap proviene de la transformacin de la informacin en requisitos.
Este gap proviene de la falta de comunicacin o de una comunicacin poco clara. A menudo, las expectativas no se establecen
adecuadamente o no son realistas.
Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y cmo influye y dirige la estrategia del
servicio.
Este gap proviene de la interpretacin de la Estrategia del servicio en especificaciones de diseo y de la limitacin de las
herramientas que se utilizan para transformar los requisitos y especificaciones en un plan.
Este gap proviene de la interpretacin de la Estrategia del servicio y las especificaciones de diseo y de la limitacin de las
herramientas que se utilizan para crear y trasladar el servicio a la prctica.
Este gap proviene de la interpretacin de lo que el proveedor percibe que son los entregables y, o bien de la falta de
comunicacin, o de una comunicacin poco clara. A menudo, no se establecen adecuadamente las expectativas o no son
realistas desde la perspectiva del proveedor.
10
Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
11
12
13
14
15
16
Adquirir las habilidades Las personas que llevan
a cabo el benchmarking requieren de una mnima

formacin y directrices; probablemente se requerir
un facilitador interno experimentado o un consultor
externo para proporcionar el aseguramiento tcnico y
el estmulo para la aplicacin del mtodo.
Las organizaciones deberan planificar su proceso
de benchmarking en funcin de sus necesidades de
mejora, y deberan entender que puede ser necesaria
la comparacin respecto a otras compaas. Las
organizaciones de investigacin internacionales
publican algunas cifras intersectoriales, pero no incluyen
necesariamente las suposiciones y medidas que una
organizacin dada necesita. No obstante, una organizacin
de investigacin puede ser un valioso colaborador en el
proceso de benchmarking, por ejemplo, si las compaas
objetivo son competidoras.
Generalmente se entiende que el benchmarking es un
proceso de comparacin del rendimiento de una industria
con las cifras estndar de la industria. Por extensin,
disponer de tales cifras, se percibe con frecuencia como
el primer obstculo en un ejercicio de benchmarking.

Sin embargo, tal y como mostrar esta seccin, los
benchmarks slo son relevantes cuando se realiza la
comparacin de las mismas medidas o indicadores de
rendimiento, y se realiza con organizaciones similares en
cuanto a tamao, industria y situacin geogrfica.
5.3.1 Procedimiento de benchmarking

Identifique sus reas problemticas. Debido a que el
benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso de
negocio o funcin, puede que se requieran diversas
tcnicas de investigacin. Entre ellas se incluye:
Conversaciones informales con clientes, empleados o
proveedores
Grupos de inters
Estudios de mercado
Investigacin cuantitativa
Encuestas
Cuestionarios
Anlisis de reingeniera
106
Esquematizacin de procesos (Process mapping)
Impulsar la autoconfianza y el orgullo entre los
Informes de varianza del control de calidad
empleados, as como motivar y vincular a los

empleados con respecto a una organizacin. Esto es
importante en la actualidad, dada la falta de personal
en la industria de TI El personal de TI desea trabajar
en un entorno altamente eficiente e innovador.
Confianza de los clientes en que la organizacin es un
buen proveedor de gestin de servicios de TI.
Anlisis de ratios financieros.
5.3.2Costes del benchmarking

El benchmarking es un proceso moderadamente caro,
pero la mayora de las organizaciones descubren que su
coste est ms que justificado. Los tres tipos de coste
principales son:
Costes de desplazamiento Incluye los gastos
relacionados con los viajes y el alojamiento de los

miembros del equipo que necesitan viajar.
Costes de tiempo Los miembros del equipo de
benchmarking invertirn tiempo para investigar
los problemas, encontrar compaas excepcionales
a las que estudiar, efectuar visitas y realizar la
implementacin. Esto les impedir realizar sus tareas
regulares durante parte de su jornada laboral, por lo
que se requerir personal adicional.
Costes de la base de datos de benchmarking Las
organizaciones que institucionalicen el benchmarking
en sus procedimientos diarios descubrirn la utilidad
de crear y mantener una base de datos de mejores
prcticas y de las compaas vinculadas a cada mejor
prctica.
5.3.3Valor del benchmarking

Las organizaciones tienen la necesidad creciente de
obtener una visin clara sobre su propio nivel de calidad
y rendimiento en comparacin con sus competidores y
con respecto a la percepcin de sus clientes. Ya no basta
con tener informes de autoevaluacin sobre el estado del
rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y
compararlo con la visin que el mercado tiene sobre el
rendimiento de la organizacin. Un resultado positivo de
esta prueba y la comparacin, pueden ofrecer una ventaja
competitiva a la organizacin en el mercado y generar
confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking
y las autoevaluaciones permiten la identificacin de
gaps en trminos de personas, procesos y tecnologa.
Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la
asignacin de prioridades para comenzar una mejora de
proceso formal. Los resultados del benchmarking deben
mostrar los gaps con claridad, identificar los riesgos si no
se solucionan, facilitar la asignacin de prioridades a las
actividades de desarrollo y facilitar la comunicacin de
esta informacin.
A modo de resumen, un benchmark o comparacin es la
base para:
Caracterizar la calidad en el mercado
La optimizacin de la calidad del servicio es clave en

todas las organizaciones para maximizar el rendimiento y
la satisfaccin del cliente y proporcionar valor por dinero.
Las organizaciones tendrn que centrarse en los resultados
finales y en la calidad del servicio, en lugar de centrarse
simplemente en sus actividades y procesos de negocio.
5.3.4 Beneficios
El uso de los resultados de la comparacin contribuir a
obtener beneficios importantes al:
Lograr ahorros mediante precios ms bajos y mayor
productividad por parte del proveedor de servicios

Lograr eficiencia comparando los costes de provisin
de servicios de TI y la contribucin de estos servicios

al negocio con respecto a lo que se consigue en
otras organizaciones. Esto ayuda a la organizacin a
identificar reas de mejora
Alcanzar eficacia en trminos de objetivos de negocio
reales realizados en comparacin con los objetivos
planificados.
El benchmarking ayuda a la organizacin a centrarse en
la planificacin estratgica mediante la identificacin
de la eficacia relativa del soporte de TI para el negocio.
El ahorro de costes es el rea ms sencilla de estudiar,
aunque la eficacia y la eficiencia pueden proporcionar
un mayor beneficio al negocio. Para obtener el mximo
beneficio, es necesario analizar estas tres reas, en lugar
de centrarse en una por encima del resto.
5.3.5 Quin est involucrado?

Dentro de una organizacin existirn tres partes
involucradas en el benchmarking:
El cliente esto es, el gestor de negocio responsable
de adquirir servicios de TI para satisfacer los objetivos

de negocio. El inters del cliente en el benchmarking
sera: Cmo puedo mejorar mi rendimiento en la
adquisicin de servicios, la gestin de los proveedores
de servicios, y en el apoyo al negocio a travs de
servicios de TI?
El usuario o consumidor esto es, cualquiera que
utilice los servicios de TI como apoyo a su trabajo.
El inters del usuario en el benchmarking sera:

Cmo puedo mejorar mi rendimiento mediante la
explotacin de TI?
El proveedor interno de servicio que proporciona
servicios de TI a usuarios segn los Acuerdos de Nivel
de Servicio negociados con, y gestionados por, el
cliente. El inters del proveedor en el benchmarking
sera: Cmo podemos mejorar nuestro rendimiento
en la provisin de servicios de TI que satisfagan
los requerimientos de nuestros clientes y que sean
econmicos y viables en el tiempo?
Tambin se producir la participacin de partes externas:
Proveedores externos de servicio que
proporcionan servicios de TI a usuarios segn

contratos y Acuerdos de Nivel de Servicio negociados
con, y gestionados por, el cliente
Pblico en general se transforman de forma
creciente en usuarios directos de los servicios de TI
Colaboradores en el proceso de benchmarking
esto es, otras organizaciones con las que se realizan
comparaciones para identificar las mejores prcticas a
adoptar para obtener mejoras.
5.3.6 Qu comparar?
Las diferencias en los benchmarks entre organizaciones
son normales. Todas las organizaciones e infraestructuras
de provisin de servicio son nicas y la mayora
experimentan cambios de forma continua. Tambin
existen factores intangibles, aunque muy influyentes, que
no se pueden medir, como el crecimiento, la reputacin
comercial, la imagen y la cultura.
La comparacin directa con organizaciones muy similares
es lo ms eficaz si existe un grupo suficientemente
grande de organizaciones con caractersticas similares. Es
importante entender el tamao y la naturaleza del rea
de negocio, incluyendo la distribucin geogrfica y el
grado de utilizacin del servicio para el negocio o para las
actividades crticas en tiempo.
La comparacin con otros grupos de la misma
organizacin permite normalmente un examen detallado
de las caractersticas a comparar, por lo que puede
determinarse o no si la comparacin es de igual a igual.
Consejo
Cuando realice benchmarking de uno o ms servicios
o procesos de gestin del servicio, la organizacin de
TI tiene que determinar en cul de ellos es necesario
centrarse en primer lugar si no es posible realizar el
benchmarking simultneamente sobre todos. Determine
qu servicios y procesos de soporte es necesario
comparar. El benchmarking de un proceso de gestin
del servicio resulta til para determinar si un proceso
es econmico, responde a las necesidades del cliente y
es eficaz con respecto a otras organizaciones. Algunas
organizaciones utilizan benchmarking para decidir si
deberan cambiar de proveedor de servicio.
Cuando se planifica la gestin del servicio, resulta esencial
comenzar con una evaluacin o revisin de los procesos
de gestin del servicio ms relevantes. Los resultados de
esto pueden proporcionar una lnea de referencia para la
comparacin en el futuro.
Ejemplo
Una gran compaa inici la implantacin de todos los
procesos de gestin del servicio. La alta direccin nunca
respondi a la pregunta de por qu deban implantarse
todos estos procesos. Sencillamente pareca una buena
idea hacerlo: Todo el mundo est implementando
gestin del servicio, por qu no bamos a hacerlo
nosotros? Transcurridos dos aos, fue necesario detener
todo el proyecto debido a que los clientes se quejaron
de un servicio deficiente. Se decidi reiniciar el proyecto
de gestin del servicio. En esta ocasin, la alta direccin
decidi implantar slo una parte de la gestin del
servicio (los procesos en los que se experimentaban ms
problemas) y se realiz una evaluacin para obtener
una lnea de referencia de los resultados para realizar
comparaciones en el futuro.
Las tcnicas de benchmarking pueden aplicarse a varios
niveles. Desde una comparacin interna relativamente
sencilla, hasta una investigacin de las mejores prcticas
en todo el sector. Consta de cuatro etapas bsicas:
planificacin, anlisis, accin y revisin. O an mejor,
apliquemos el proceso de mejora al benchmarking.
Qu deberamos medir?
Seleccione el servicio completo o el proceso o

funcin de gestin del servicio a comparar (como
por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario) sobre
la base de las necesidades de los interesados
(stakeholders).
Redacte una lista preliminar de potenciales
colaboradores para el proceso de benchmarking
(pueden encontrase dentro o fuera de la
organizacin).
108
Identifique las posibles fuentes de informacin

y los mtodos de recopilacin para confirmar la
idoneidad de los potenciales colaboradores.
Qu podemos medir?
Dentro de ese proceso, defina las actividades a

comparar (como por ejemplo el ciclo de vida de la
incidencia).
Identifique los recursos necesarios para el estudio.
Confirme las medidas o indicadores de rendimiento
clave para medir el rendimiento al realizar la
actividad.
Documente de qu forma se realizan las
actividades actualmente.
Acuerde el plan y su implementacin.
Recopilacin de datos:
Recopile informacin para identificar y contactar

con el potencial colaborador ms adecuado para el
proceso de benchmarking.
Procesamiento
Anlisis:
Confirme el mejor colaborador potencial para el

proceso de benchmarking y realice una evaluacin
preliminar del gap de rendimiento.
Establezca contactos y visitas, si resultan
pertinentes, para validar y respaldar la informacin.
Compare el proceso existente con el del
colaborador en el proceso de benchmarking para
identificar las diferencias e innovaciones.
Acuerde los objetivos de mejora que se esperan
como resultado de adoptar la forma en la que el
colaborador en el proceso de benchmarking hace
las cosas.
Presentacin y utilizacin:
Comunique los resultados del estudio a todas

las partes pertinentes de la organizacin y al
colaborador del proceso benchmarking.
Planifique cmo alcanzar las mejoras.
Adopte acciones correctivas:
Revise el rendimiento cuando se hayan integrado

los cambios en la organizacin.
Identifique y rectifique cualquier causa que haya
provocado que la organizacin no haya alcanzado
su objetivo.
Comunique los resultados de los cambios
implementados a la organizacin y al colaborador
del proceso benchmarking.
Tenga en cuenta nuevamente el benchmarking
para continuar el proceso de mejora.
Idealmente, las revisiones de benchmark deberan

integrarse en un ciclo de vida de gestin del servicio
continuo para que se realicen las revisiones y benchmarks
programados regularmente. La formalidad y el rigor con
el que se realicen cambiarn en funcin del entorno, la
tasa de cambio del negocio, la complejidad del entorno
y el tiempo transcurrido desde la ltima revisin. Realizar
estas revisiones con regularidad proporciona mtricas y
anlisis de tendencias con las que analizar las mejoras
(o la falta de las mismas) y adoptar acciones correctivas
con la mayor prontitud para maximizar las ganancias de
rendimiento.
5.3.7Comparacin con las normas de la

industria
ITIL es en s mismo una mejor prctica reconocida por
la industria, un estndar cada vez ms utilizado para la
gestin del servicio en todo el mundo. Las publicaciones
principales de ITIL proporcionan directrices para la
evaluacin detallada de los procesos y el benchmarking
del servicio. Estas directrices se pueden utilizar como
checklists y plantillas en las organizaciones que realicen
sus propias revisiones y benchmarks de servicio.
Adicionalmente, muchas organizaciones de servicios de TI
en todo el mundo proporcionan servicios de consultora y
asesoramiento profesional sobre el proceso de realizacin
de benchmarks y evaluaciones de gestin del servicio,
para comparar los procesos actuales con las mejores
prcticas publicadas y las recomendaciones de ITIL. Puede
merecer la pena valorar el uso de estos servicios si el
mbito de una evaluacin es muy amplio o complejo.
Comparacin de la madurez del proceso

La realizacin de una evaluacin de la madurez del
proceso es una alternativa de identificacin de las
oportunidades de mejora de la gestin del servicio.
A menudo, cuando una organizacin realiza una
evaluacin de la madurez, desea compararse con el resto
de organizaciones. La Figura 5.4 refleja los resultados
de madurez media para ms de 100 organizaciones
independientes que realizaron una evaluacin de
madurez.
Finanzas
Incidencia/SD
Continuidad
Versin
Cambio
Capacidad
Disponibilidad
Nivel de Servicio
Problema
Configuracin
2,67
2,49
2,42
2,36
2,26
2,02
1,97
1,96
1,83
1,66
Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100

procesos de evaluacin antes de la mejora
Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI
eficacia y la eficiencia de los servicios. TCO se define

como el conjunto de costes involucrados en el diseo,
introduccin, operacin y mejora de los servicios
dentro de una organizacin, desde su inicio hasta su
retirada. A menudo, el TCO se calcula en relacin con los
componentes del hardware. El TCO de un servicio de TI
cobra an ms sentido. CSI tiene que considerar el TCO al
analizar los planes de mejora del servicio.
El TCO se utiliza con frecuencia para comparar servicios
especficos en TI frente a los de otras organizaciones, por
ejemplo proveedores de servicio gestionados.
5.3.8 Planteamiento de un proceso de

benchmark
El benchmarking establecer el grado de madurez
existente de una organizacin respecto a la mejor
prctica y contribuir a entender cmo se compara esa
organizacin con las normas de la industria. La decisin
sobre cules van a ser los KPI y la medicin posterior con
respecto a ellos proporcionar una valiosa informacin de
gestin para la mejora y los objetivos futuros.
Como primera etapa en este planteamiento, se realizara
un ejercicio de benchmark que podra ser cualquiera de
los siguientes:
0. Inexistente
Nada presente
1. Inicial
Evidencia concreta de desarrollo
Un benchmark interno realizado internamente,
2. Repetible
Documentacin sobre algunos procesos,

pero son propensos a experimentar algunos
errores
3. Definido
Estandarizado y documentado
4. Gestionado
Monitorizacin de la conformidad
5. Optimizado
Los procesos se consideran mejores prcticas

a travs de la mejora
empleando recursos desde dentro de la organizacin,

para evaluar la madurez de los procesos de gestin
del servicio con respecto a un marco de trabajo de
referencia.
Un benchmark externo sera realizado por una
compaa externa. La mayora de estas compaas
cuentan con sus propios modelos propietarios para la
evaluacin de la madurez del proceso de gestin del
servicio.
Como puede comprobarse, la Gestin del Nivel de

Servicio, que es un proceso clave en el soporte de CSI, se
encuentra en un nivel de madurez relativamente bajo en
las organizaciones del ejemplo anterior. La ausencia de
un proceso SLM maduro que proporcione la identificacin
de nuevos requisitos de negocio, la monitorizacin y la
elaboracin de informes de resultados, puede dificultar la
identificacin de las oportunidades de mejora del servicio.
En este ejemplo, un objetivo principal para la mejora,
sera aumentar en primer lugar la madurez de la prctica
de SLM para contribuir a alcanzar objetivos medibles que
mejoren el avance de los servicios.
Coste total de propiedad

El coste total de propiedad (TCO), desarrollado por
Gartner, se ha convertido en una medida clave de la
Los resultados y recomendaciones de la revisin de

benchmarking pueden utilizarse posteriormente para
identificar y rectificar las reas de debilidad dentro de los
procesos de gestin del servicio de TI.
Visto desde una perspectiva del negocio, las mediciones
de benchmark pueden ayudar a la organizacin a evaluar
los servicios de TI, el rendimiento y el gasto con respecto
a organizaciones similares o competidoras, y a la mejor
prctica, tanto en la totalidad de las TI como en las reas
de negocio pertinentes, respondiendo a preguntas como
las siguientes:
Cmo se compara el gasto en TI con el de otras
organizaciones similares, en general, como un

porcentaje de los ingresos, o por empleado?
110
Cmo se compara el gasto en TI para funciones
similares, por ejemplo las funciones de nminas,

bien dentro de una organizacin, o con otras
organizaciones?
Cmo se compara el gasto en TI entre unidades de
negocio o procesos de negocio?
Cmo se compara el gasto en TI entre distintas
ubicaciones o tecnologas?
Cul es la eficacia de la provisin de servicio de TI
(adems de la identificacin de oportunidades y la
medicin de la mejora)?
Cul es la opcin de aprovisionamiento ms
adecuada?
Se mantiene ao tras ao el valor de un contrato de
aprovisionamiento a largo plazo?
Las actividades de benchmarking deben alinearse con

el negocio. Pueden ser ejercicios costosos tanto si se
realizan internamente o externamente y, por consiguiente,
deben centrarse en aquello que pueda proporcionar el
mayor valor. En el caso de los proveedores internos de
servicio, el benchmarking del coste puede evaluar la
eficiencia y la eficacia de la unidad de TI. En el caso de
los suministradores externos de servicio, especialmente
en los servicios externalizados, estas actividades de
benchmarking pueden ayudar a asegurar los servicios
de TI pertinentes al precio adecuado. Los resultados del
benchmarking no slo proporcionan una referencia del
rendimiento, tambin se pueden emplear para identificar,
recomendar y planificar mejoras. Adems, pueden
demostrar el valor para el negocio y establecer objetivos
para la mejora, con posterior anlisis comparativo para
evaluar los logros.
Las comparaciones de las caractersticas de gestin
de servicio y carga de trabajo entre organizaciones
homlogas, la eficacia de los procesos de negocio y la
contribucin de TI a stos, tambin son de valor como
parte de una evaluacin del TCO. Existen especialistas
externos para realizar benchmarking y valoraciones,
que proporcionan al negocio una perspectiva externa y
contribuyen a aportar credibilidad a los resultados y a las
recomendaciones de mejora.
Existen diversos tipos de benchmarking de TI,
independientes o en combinacin, entre los que se
incluyen:
Coste y rendimiento para proveedores internos de
servicio
Precio y rendimiento para suministradores externos de
servicio
Rendimiento del proceso con respecto a la mejor
prctica de la industria
Rendimiento financiero de los costes de TI de alto
nivel con respecto a la industria u organizaciones

homlogas
Eficacia con respecto a los resultados de satisfaccin y
alineamiento de negocio a todos los niveles.
El contexto para el benchmarking requiere informacin
sobre el perfil de la organizacin, la complejidad y los
comparadores relativos. Un perfil eficaz y significativo
consta de cuatro componentes clave:
Perfil de informacin de la compaa El perfil de
la compaa define el contexto de una organizacin,

por ejemplo, la informacin bsica sobre el tamao de
la compaa, tipo de industria, ubicacin geogrfica
y tipos de usuarios, son algunos datos tpicos que se
recopilan para establecer este perfil.
Activos actuales La combinacin de activos de TI
dentro de la organizacin puede incluir activos de
TI de produccin, clientes de sobremesa y porttiles,
perifricos, activos de red y servidores.
Mejores prcticas actuales Incluyen las polticas,
procedimientos y/o herramientas que mejoran los
retornos, y su madurez y nivel de utilizacin.
Complejidad La complejidad incluye informacin
sobre la comunidad de usuarios finales, los tipos y
cantidades de las diversas tecnologas en uso y cmo
se gestiona TI.
5.4 Tcnicas de medicin y generacin

de informes
Actualmente se dispone de muchas tcnicas para medir
la eficacia y la eficiencia de TI y los servicios que provee.
A menudo, las organizaciones aplican una combinacin
de mtodos en lugar de una nica tcnica individual.
CSI debera asumir la responsabilidad de asegurar que la
calidad del servicio requerida por el negocio se provea
dentro de las restricciones impuestas de coste. CSI juega
tambin un papel decisivo para determinar si TI sigue
el camino adecuado para alcanzar los objetivos de
implementacin planificados y, si no es el caso, planear
cambios de orientacin para volver a alinearlo.
No obstante, es necesario recordar que, aunque la
medicin del progreso es vital, no es el producto final,
sino un medio para alcanzar un fin. Frecuentemente
se recopilan medidas y se generan informes como una
ocupacin a tiempo completo. Es muy importante que la
generacin de estadsticas no se contemple como el nico
objetivo de la implementacin de la estrategia, sino ms
bien como un indicador de su progreso y su xito.
5.4.1Cuadro de Mando Integral

Se trata de una tcnica desarrollada por Kaplan y Norton a
mediados de la dcada de 1990 e implica la definicin e
implementacin de un conjunto de tcnicas de medicin
que abarca cuatro perspectivas diferentes: cliente,
negocio interno, aprendizaje y crecimiento y, finalmente,
perspectiva financiera. La unin de las cuatro perspectivas
proporciona un Cuadro de Mando Integral que respalda
las actividades y objetivos estratgicos, y que puede servir
para medir el rendimiento global de TI.
El Cuadro de Mando Integral es complementario a ITIL. A
continuacin se exponen algunos de los vnculos con TI:
Perspectiva del cliente TI como un proveedor de
servicio, principalmente documentado en los Acuerdos

de Nivel de Servicio (SLA)
Procesos internos Excelencia operativa mediante
la aplicacin de la Gestin de Incidencias, Problemas,
Cambios, Configuracin y de la Entrega, as como
otros procesos de TI; xito en la provisin de los
proyectos de TI
Aprendizaje y crecimiento Productividad del
negocio, flexibilidad de TI, inversiones en software,
aprendizaje y desarrollo profesional
Financiera Alinear TI con los objetivos de negocio,
gestionar los costes, gestionar los riesgos, proporcionar
valor; la Gestin Financiera de TI es el proceso que se
utiliza para asignar los costes y calcular el ROI.
Kaplan y Norton introdujeron por primera vez la idea
de un Cuadro de Mando Integral en la Harvard Business
Review a comienzos de 1992. La necesidad de este
mtodo surgi del creciente reconocimiento de que
las medidas financieras por s mismas resultaban ser
insuficientes para gestionar una organizacin moderna. En
el actual entorno de trabajo se le da mucha importancia
a la preparacin para alcanzar los objetivos financieros,
conseguir innovaciones de proceso, formar a los
empleados y crear y mantener nuevos tipos de relaciones
con los clientes.
El Cuadro de Mando Integral no es un simple sistema
de medicin, sino un sistema de gestin que permite
a las organizaciones clarificar su visin, misin, metas,
objetivos y estrategias, y transformarlas en acciones. Una
vez puesto en marcha por completo, el Cuadro de Mando
Integral hace que la planificacin estratgica pase de
ser un ejercicio acadmico a transformarse en el centro
neurlgico de una empresa. Proporciona retroalimentacin
sobre los procesos de negocio internos y los resultados
externos para mejorar de forma continua el rendimiento y
los resultados estratgicos.
El Cuadro de Mando Integral, como ayuda a la Gestin

del Rendimiento organizativo, es un mtodo habitual para
el seguimiento de mtricas y la realizacin de anlisis de
tendencias. Ayuda a centrarse no slo en los objetivos
financieros, sino tambin en los procesos internos, en los
Clientes y en los problemas de aprendizaje y crecimiento.
Es necesario conseguir un equilibrio entre las cuatro
perspectivas. Las cuatro perspectivas se centran en las
siguientes preguntas:
Clientes Qu esperan los clientes de la provisin
de TI?
Procesos internos En qu debe destacar TI?
Aprendizaje y crecimiento Cmo garantiza TI que
el negocio continuar generando valor aadido en el
futuro?
Financiera Cul es el coste de TI?
Distribucin en cascada del cuadro de mando

integral
Muchas organizaciones se estructuran alrededor de
unidades de negocio estratgicas (SBU), centrndose cada
unidad de negocio en un grupo de productos o servicios
especfico que ofrece el negocio. La estructura de TI puede
estar integrada en la organizacin de la SBU, se pueden
ofrecer los servicios a cada SBU desde una organizacin
compartida de servicios de TI, u optar por una combinacin
de ambas estructuras. Este ltimo enfoque hbrido tiende
a situar los servicios de infraestructura en una organizacin
de servicios compartida, y las soluciones de negocio o
grupos de desarrollo de aplicaciones en la propia SBU. Con
frecuencia, esto provoca una tendencia improductiva de
sealar culpables cuando algo sale mal. El propio negocio
no est interesado en este ejercicio de asignacin de culpas,
sino ms bien en la calidad de la provisin del servicio
de TI. Por consiguiente, el Cuadro de Mando Integral se
implanta mejor a nivel de SBU (vea la Figura 5.5).
Una vez se ha definido un Cuadro de Mando Integral a
nivel de SBU, es posible distribuirlo en cascada a travs de
la organizacin. Las unidades de negocio pueden definir,
para cada medida a nivel de negocio estratgico y su
objetivo relacionado, medidas y objetivos adicionales que
respalden la meta y objetivo estratgico. Adicionalmente,
los planes de accin y las decisiones de asignacin de
recursos pueden adoptarse en funcin de su contribucin
al Cuadro de Mando Integral estratgico. De la misma
manera que cualquier otro sistema de medicin, es
importante vincular los sistemas de compensacin con los
objetivos del Cuadro de Mando Integral. A continuacin,
se muestra un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral
para un Centro de Servicio al Usuario.
112
Financiero
Como clientes, Cmo vemos los costes
de provisin de TI?
Comprensin de los costes de TI para
el negocio Capacidad de controlar los
costes de TI para el negocio
Economa de la provisin de TI
Retorno de la inversin en infrastructura de TI
Gestin de contratos de TI
Innovacin
Nuestra infrastructura de TI nos
permite seguir mejorando el negocio?
Flexibilidad de la infrastructura de TI
Capacidad de controlar los cambios en
los servicios y en la infrastructura de TI
Adaptabilidad de la infrastructura de TI
a la demanda cambiante del negocio
Comunicacin y transferencia del conocimiento
Productividad del negocio en relacin a los costes de TI
Aprovechamiento de la tecnologa (nueva)
Cliente
Qu es lo que nosotros, como clientes,
esperamos de la provisin de TI?
Disponibilidad de los servicios de TI
Calidad de los servicios de TI
Rendimiento de los servicios de TI
Valor de los servicios de TI
Fiabilidad de la infrastructura de TI
Soporte a los usuarios finales de TI
Interno
En qu deben destacar nuestros
proveedores (internos) de TI?
Cultura orientada al servicio
Personal cualificado y conocimientos en TI
Eficiencia de la provisin de servicios de TI
Tiempos de entrega de servicio
Capacidad de proceso
Seguridad
Respo
Figura 5.5 Cuadro de Mando Integral de TI
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario
Objetivo Financiero
Indicador de Rendimiento
Capacidad para controlar los

Precisin de las previsiones de
costes del Centro de Servicio al coste del Centro de Servicio al
Usuario
Usuario
Objetivo del Cliente
Calidad de los servicios del

Disponibilidad del Centro

de Servicio al Usuario (en la
percepcin de los usuarios de TI)
Fiabilidad del Centro de Servicio

Economa del Centro de Servicio Competitividad del servicio
al Usuario
al Usuario
Costes del Centro de Servicio al Rendimiento del Centro de
Usuario
Servicio al Usuario
Valor del Centro de Servicio al
Usuario
Soporte de los usuarios activos
Conformidad con los SLA

Restauracin del servicio
Provisin de servicios de carcter
puntual
Nmero de quejas sobre TI de
usuarios registrados
Objetivo de Innovacin
Objetivo Interno
Productividad del negocio
Minimizar el MTRS
Resolucin de incidencias
Cultura de servicios
Mejoras en la facturacin del

negocio
Tiempo transcurrido para las

incidencias
Porcentaje de resolucin correcta

de incidencias en primer contacto
Flexibilidad
Reduccin de los costes del

Cumplimiento de los SLA
negocio atribuibles al Centro de
Profesionalidad
Servicio al Usuario
Nuevas alternativas de mejora del
servicio
Tiempo invertido en la resolucin

Incidencias resueltas dentro de
los SLA
Trato respetuoso hacia los
clientes
El Cuadro de Mando Integral no es una caracterstica

exclusiva de TI. Por el contrario, muchas organizaciones
utilizan cuadros de mando en otros departamentos,
incluso a nivel del consejo de administracin.
Es conveniente comenzar la implementacin del Cuadro
de Mando Integral desde un enfoque conservador.
Comience con dos o tres, puede que cuatro, objetivos y
mtricas para cada perspectiva. Las organizaciones tienen
que realizar elecciones; y para muchas de ellas, ser una
labor extremadamente difcil que requerir una importante
inversin de tiempo.
La implementacin no es la parte ms difcil cuando se
utiliza el Cuadro de Mando Integral. La parte ms difcil es
la consolidacin. Normalmente, se contratan consultores
que ayuden a la implementacin del Cuadro de Mando
Integral. El reto reside en mantener las actividades de
medicin una vez se marchen los consultores. El peligro se
encuentra en reincidir en tcnicas de medicin anteriores
o en no realizar ninguna medicin.
perspectivas a los responsables de la toma de

decisiones
La retroalimentacin de diagnstico en diversos
servicios y procesos para guiar las mejoras de forma
continua
Las tendencias de rendimiento a lo largo del tiempo, a
medida que se realice el seguimiento de las mtricas
La retroalimentacin sobre los propios mtodos de
medicin, y las mtricas a las que se debera realizar
un seguimiento
Entradas cuantitativas para los mtodos y modelos
de previsin de los sistemas de apoyo a la toma de
decisiones.
5.4.2Anlisis DAFO
El Cuadro de Mando Integral y la gestin basada

en mediciones
El acrnimo DAFO significa debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades. Esta seccin proporciona una
gua para realizar adecuadamente y utilizar el resultado
de un anlisis DAFO, sobre cmo seleccionar el mbito y
alcance de esta popular tcnica de evaluacin, y sobre los
fallos habituales que se suelen cometer cuando se utiliza
un anlisis DAFO.
La metodologa del Cuadro de Mando Integral se

centra en la inclusin de la calidad percibida por el
cliente, la mejora continua, la delegacin de poder en
los empleados, la gestin basada en mediciones y la
retroalimentacin.
Esta tcnica implica la revisin y anlisis de cuatro

reas especficas de una organizacin: las fortalezas y
debilidades internas, y las oportunidades y amenazas
externas. Una vez realizado el anlisis, deberan adoptarse
acciones para:
El Cuadro de Mando Integral incorpora la

retroalimentacin sobre las salidas de los procesos de
negocio internos, de igual forma que la Gestin de
Calidad Total (TQM), pero aade tambin un bucle de
retroalimentacin sobre los resultados de las estrategias de
negocio. Esto genera un proceso de retroalimentacin de
doble bucle en el Cuadro de Mando Integral.
Desarrollar, aprovechar y capitalizar las fortalezas de la
Como suele decirse: No se puede mejorar lo que no se

puede medir. Las mtricas deben desarrollarse en funcin
de las prioridades del plan estratgico, que proporciona
las directrices clave de negocio y los criterios para las
mtricas que prefieren los gestores. Por lo tanto, los
servicios y procesos se disean para recopilar informacin
relevante para estas mtricas. La gestin estratgica puede
analizar posteriormente los resultados de los diversos
servicios, procesos y estrategias medidos y realizar el
seguimiento de los resultados para guiar a la compaa
y proporcionar una retroalimentacin. El valor de las
mtricas reside en su capacidad para proporcionar una
base objetiva para definir:
La retroalimentacin estratgica para mostrar el
estado presente de la organizacin desde muchas
organizacin
Reducir, minimizar o eliminar las debilidades
Obtener el mximo aprovechamiento de las
oportunidades
Gestionar, mitigar y eliminar las amenazas.
El anlisis DAFO puede realizarse con rapidez y puede
servir para estudiar un rea particular en lugar de analizar
toda la empresa.
Propsito
Un anlisis DAFO es una herramienta de planificacin
estratgica que sirve para evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de un proyecto,
negocio empresarial o de cualquier otra situacin que
requiera una decisin. La evaluacin de las fortalezas
y debilidades internas de una empresa y de sus
oportunidades y amenazas externas proporciona una
rpida descripcin general de la situacin estratgica de
una empresa.
114
Cmo se aplica
mbito/alcance y rango
El primer paso es la definicin del estado final u objetivo

deseado. Esta definicin del objetivo debe ser explcita y
tiene que ser aceptada por todos los participantes en el
proceso.
Los anlisis DAFO pueden realizarse a diversos niveles,

desde una perspectiva individual, hasta una perspectiva
departamental, divisional o incluso corporativa. Es
necesario realizar una consolidacin de los niveles de
gestin jerrquica inferiores antes de pasar al siguiente
nivel.
Una vez se define el objetivo, se identifican y redactan los

cuatro elementos del anlisis DAFO:
Las fortalezas son atributos internos de la
organizacin que contribuyen al logro del objetivo.

Las debilidades son atributos internos de la
organizacin que obstaculizan el logro del objetivo.
Las oportunidades son condiciones externas que
contribuyen al logro del objetivo.
Las amenazas son condiciones externas que
obstaculizan el logro del objetivo.
La identificacin correcta del DAFO es muy importante
debido a que el resto de pasos del proceso se derivan de
ste. Para garantizar un DAFO que satisfaga los objetivos,
resulta til asegurar que el objetivo siga el principio
SMART, que quiere decir especfico, medible, alcanzable,
relevante y viable en tiempo.
Por ejemplo, todos los miembros de un equipo funcional

realizan un anlisis DAFO individual. Posteriormente, se
realiza un DAFO para el equipo funcional. Cada equipo
funcional dentro del departamento realiza la misma
actividad y se genera un DAFO del departamento, y se
contina aplicando el mismo principio hasta finalizar el
DAFO corporativo.
Tambin se puede realizar un anlisis DAFO para un
servicio o proceso.
Errores comunes de un anlisis DAFO
Los DAFO proporcionan informacin para generar posibles

estrategias de forma creativa, formulando y respondiendo
mltiples veces a las cuatro preguntas siguientes:
La identificacin incorrecta del estado final provocar

el despilfarro de recursos y, posiblemente, un fallo. Por
lo tanto, es importante alinear el anlisis DAFO con la
visin, misin, metas y objetivos de la organizacin. En
la documentacin publicada sobre anlisis DAFO se han
identificado los siguientes errores. Incurrir en tales errores
puede provocar graves prdidas:
Cmo podemos utilizar cada fortaleza?
Realizar un anlisis DAFO antes de definir y acordar el
estado final deseado.
Cmo podemos eliminar cada debilidad?

Cmo podemos aprovechar cada oportunidad?
Las oportunidades (externas a la compaa) se
confunden a menudo con las fortalezas (internas a la

compaa). Mantngalas separadas.
Cmo podemos defendernos de cada amenaza?
Requisitos
de negocio

Responsabilidades
de la gestin
Peticin de un
nuevo servicio
Requisitos
externos
Requisitos
de seguridad
Satisfaccin
del cliente
PLANIFICAR
CSI
Medidas del servicio

y el proceso
ACTUAR
Modificar
CSI
Procesos ms
eficaces y eficientes
HACER
Implementar
CSI
VERIFICAR
Monitorizar, medir
y revisar CSI
Figura 5.6 Ciclo de Deming adaptado para CSI
Resultados
del negocio
Nuevos servicios
modificados
Mejor estado de
nimo del empleado
Tabla 5.5Anlisis DAFO

Elementos a considerar para las fortalezas
Elementos a considerar para las debilidades
Competencias principales
Sin una direccin estratgica clara
Recursos financieros
Instalaciones obsoletas
Compradores acreditados
Baja rentabilidad
Reconocimiento como lder del mercado
Falta de profundidad y talento en la gerencia
Estrategias de las reas funcionales bien concebidas
Ausencia de algunas competencias clave
Acceso a economas de escala
Pobre historial de rendimiento
Poca presin competitiva
Rezagado en I+D
Tecnologa propietaria
Lnea de productos excesivamente limitada
Ventajas en coste
Imagen dbil en el mercado
Fuertes campaas
Red de distribucin dbil
Innovacin de producto
Habilidades de marketing inferiores a la media
Gestin contrastada
Incapacidad para financiar los cambios necesarios
Adelantado en la curva de experiencia
Costes unitarios generales superiores
Mejor capacidad de desarrollo/produccin

Tecnologa superior
Asuntos a considerar para las oportunidades
Asuntos a considerar para las amenazas
Capacidad para dar servicio a grupos de clientes adicionales o

expandirse a nuevos mercados o segmentos
Entrada de competidores extranjeros con costes inferiores
Alternativas de ampliacin de la lnea de productos para satisfacer

una gama ms amplia de necesidades de los clientes
Ralentizacin del crecimiento del mercado

Cambios adversos en los tipos de cambio de divisas y en las
polticas comerciales de gobiernos extranjeros
Capacidad para transferir habilidades o conocimiento tecnolgico a

Requerimientos regulatorios costosos
nuevos productos o negocios
Desregulacin potencialmente repentina
Integracin hacia adelante o hacia atrs
Vulnerabilidad a una recesin y al ciclo de negocio
Reduccin de barreras comerciales en mercados extranjeros
atractivos
Poder de negociacin creciente de clientes o suministradores
Complacencia entre las empresas competidoras
Capacidad para crecer con rapidez debido a fuertes incrementos en
la demanda del mercado
Nuevas tecnologas emergentes
Cambios demogrficos adversos
116
Tabla 5.6 Ejemplo de anlisis DAFO de CSI

Fortalezas
Debilidades
Personas con la actitud, valores y compromiso adecuados
Organizacin reactiva
Compromiso de la direccin con CSI
Inmadurez en los procesos
Existencia de un gestor de CSI
Carencia de herramientas de monitorizacin y elaboracin de
informes
Datos insuficientes
Oportunidades
Amenazas
Aumento de la cuota de mercado de los servicios actuales
Competencia
Transformarse en un proveedor de servicio externo
Nuevos requisitos regulatorios
Aumento de la eficiencia a travs de operaciones ms integradas Nueva tecnologas

Conseguir mayor agilidad para comercializar nuevos productos
Carencia de personal formado

Carencia de Gestin del Conocimiento
No confunda las oportunidades con posibles
estrategias. Tambin puede resultar til recordar que

DAFO es una definicin de condiciones, mientras que
las posibles estrategias definen acciones.
5.5 El Ciclo de Deming

El Ciclo de Deming se present en el Captulo 3.
A continuacin se amplan los mtodos y tcnicas
implicados.
Planificacin para CSI (Planificar) el proceso de
planificacin debera abordar los siguientes elementos:

mbito de CSI
Establecer los objetivos de mejora, incluyendo
el anlisis de gaps, la definicin de los pasos
a adoptar para cerrar cualquier gap y el
establecimiento e implementacin de medidas
para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han
obtenido los beneficios.
Objetivos y requisitos para CSI
Interfaces entre CSI y el resto del ciclo de vida del
servicio
Actividades de proceso a desarrollar
Marco de trabajo de los roles y responsabilidades
de la gestin
Herramientas adecuadas para dar apoyo a los
procesos
Mtodos y tcnicas para medir, evaluar, analizar e
informar sobre la calidad, eficacia y eficiencia de
los servicios y los procesos de gestin del servicio.
Implementar CSI (Hacer) la implementacin de CSI
incluye lo siguiente:
Financiacin y presupuestos requeridos para dar

apoyo a CSI
Documentacin de roles y responsabilidades
Asignacin de roles y responsabilidades para
trabajar en las iniciativas de CSI
Documentacin y mantenimiento de polticas,
planes y procedimientos de CSI
Comunicacin y formacin sobre las polticas,
planes y procedimientos documentados
Asegurar la existencia de herramientas de
monitorizacin, anlisis, evaluacin de tendencias y
elaboracin de informes
Integracin con Estrategia del Servicio, Diseo del
Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del
Servicio.
Monitorizar, medir y revisar actividades de CSI
(Verificar)
El objetivo de esta etapa es monitorizar, medir
y revisar que se alcanzan los objetivos y planes
de CSI. Al igual que otros procesos, incluye la
informacin sobre el cumplimiento de los planes,
la revisin de la documentacin, la realizacin de
evaluaciones de los procesos y las auditoras. La
clave es identificar y recomendar oportunidades de
mejora para los procesos de CSI.
Mejora continua (Actuar)
Esta etapa requiere la implementacin de las
mejoras de CSI reales. Por ejemplo, la actualizacin
de las polticas, procedimientos, roles y
responsabilidades de CSI.
5.5.1Aplicacin del Ciclo de Deming a la

mejora de los servicios y los procesos de
gestin del servicio
Cuando se aplica CSI a los servicios y procesos de gestin
del servicio, las dos ltimas etapas, Verificar y Actuar,
desempean un rol importante. Sin embargo, an se
realizan actividades en las etapas Planificar y Hacer del
Ciclo de Deming.
Planificacin de las iniciativas de mejora
(Planificar) En esta etapa se establecen los objetivos

y medidas del xito, se realiza un anlisis de gaps, se
definen las acciones a adoptar para cerrar el gap y se
establecen e implementan las medidas para garantizar
que se cerr el gap.
Implementacin de iniciativas de mejora (Hacer)
Esto incluye el desarrollo e implementacin de
un proyecto para cerrar los gaps identificados,
la implementacin de la mejora de los procesos
de gestin del servicio y el establecimiento de la
operacin eficaz del proceso.
Monitorizar, medir y revisar los servicios y
procesos de gestin del servicio (Verificar)
Durante esta etapa las mejoras implementadas se
comparan con las medidas de xito establecidas en la
fase Planificar. La comparacin determina si contina
existiendo un gap entre los objetivos de mejora y
el estado del proceso operativo. Los gaps no tienen
que ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser
considerado como tolerable si el rendimiento real
se encuentra dentro de los lmites de rendimiento
permisibles. En la etapa Verificar, las salidas que se
esperan son las recomendaciones de mejora. Por
ejemplo, recomendaciones para actualizar o modificar
el Catlogo de Servicios, las medidas a las que
realizar un seguimiento en los SLA, Acuerdos de Nivel
Operativo (OLA) y Contratos de Soporte (UC) tambin
podran surgir de esta etapa.
Mejora continua del servicio y de los procesos de
gestin del servicio (Actuar) Esta etapa requiere
la implementacin de las mejoras reales del servicio y
el proceso de gestin del servicio. Una decisin para
mantener el estado actual, cerrar el gap o asignar
los recursos necesarios para determinar si se requiere
un trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y
asignar los recursos necesarios para dar apoyo a otro
crculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta
etapa representan la entrada hacia el siguiente crculo
del ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, cerrndose
el bucle en forma de entrada en la siguiente etapa
Planificar.
Demasiados profesionales y organizaciones aplican un

enfoque "big-bang" a las mejoras. Es importante entender
que una sucesin o serie de mejoras incrementales
pequeas y planificadas no ejercern tanta presin sobre
las infraestructuras y proporcionarn mayores mejoras a
largo plazo.
5.6 CSI y otros procesos de gestin

del servicio
El proceso de CSI aplica de forma extensiva mtodos y
prcticas que se pueden encontrar en muchos procesos
de ITIL a lo largo del ciclo de vida de un servicio. Lejos
de resultar redundante, el uso de los resultados, en
forma de flujos, matrices, estadsticas o informes de
anlisis, proporcionar un conocimiento profundo y
valioso sobre el diseo y operacin de los servicios. Esta
informacin, junto con los nuevos requisitos de negocio,
especificaciones de tecnologa, capacidades de TI,
presupuestos, tendencias y, posiblemente, la legislacin
sern vitales para que CSI determine qu es necesario
mejorar, asigne prioridades y sugiera mejoras, si resultan
pertinentes.
5.6.1Gestin de la Disponibilidad
Los mtodos de Gestin de la Disponibilidad (AM) forman
parte del proceso de medicin que se explica en el
Captulo 4. Se incluyen dentro del proceso de medicin:
actividades de recopilacin, procesamiento y anlisis.
Una vez se facilita la informacin a CSI en la forma de un
informe o una presentacin, pasa a convertirse en parte de
la actividad de recopilacin de CSI. Consulte la publicacin
Diseo del Servicio si desea ms informacin sobre cada
mtodo.
En lo que respecta a AM, facilita a TI la perspectiva del
negocio y del usuario, de cmo afectan las deficiencias
de la infraestructura y de los procesos y procedimientos
que la sustentan a la operacin del negocio. El uso de
mtricas dirigidas al negocio puede mostrar este impacto
en trminos reales y contribuir a cuantificar los beneficios
de las oportunidades de mejora.
AM desempea un rol importante para ayudar a la
organizacin de soporte de TI a comprender dnde
pueden aadir valor mediante el aprovechamiento de las
habilidades y competencias tcnicas en un contexto de
disponibilidad. La tcnica de la mejora continua puede
servir a AM para sacar provecho de esta capacidad tcnica.
Puede aplicarse a grupos reducidos de personal o a un
grupo ms amplio dentro de un entorno tcnico. La
informacin que se obtiene de AM llega a CSI a travs del
118
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad

(AMIS).
Esta seccin proporciona informacin del uso y detalles
sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de AM a las
diversas actividades de CSI.
Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes

El Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA)
identifica puntos nicos de fallo, servicios de TI en riesgo
de fallo de diversos Elementos de Configuracin (CI) y
las alternativas disponibles en caso de fallo de un CI.
Tambin se debera utilizar para evaluar la existencia
y validez de los procesos de recuperacin para los CI
seleccionados. El mismo enfoque puede aplicarse a un
servicio de TI individual si se correlacionan los elementos
de configuracin con las funciones vitales del negocio y
los usuarios a los que da apoyo cada componente.
CSI recibe informacin cuando se identifica un punto
nico de fallo. Esta informacin, junto con los requisitos
de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para
tratar el fallo.
Anlisis del rbol de Fallos

El Anlisis del rbol de Fallos (FTA) es una tcnica que
se emplea para identificar la cadena de eventos que
provocan una interrupcin de los servicios de TI. Esta
tcnica ofrece modelos detallados de disponibilidad.
Realiza una representacin de una cadena de eventos
mediante el uso del lgebra y los smbolos Booleanos. FTA
distingue esencialmente cuatro eventos: eventos bsicos,
eventos resultantes, eventos condicionales y eventos
desencadenantes.
Una vez facilitada a CSI, la informacin del FTA indica
qu parte de la infraestructura, proceso o servicio fue
responsable de las interrupciones del servicio. Esta
informacin, junto con los requisitos de negocio, permite
a CSI realizar recomendaciones para abordar el fallo.
Anlisis de Fallos del Servicio

El Anlisis de Fallos del Servicio (SFA) es una tcnica
diseada para proveer un mtodo estructurado de
identificacin de las oportunidades de mejora de
disponibilidad extremo a extremo que proporcionen
beneficios al usuario. Muchas de las actividades
involucradas en SFA se alinean estrechamente con las
de Gestin de Problemas. En numerosas organizaciones,
Gestin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad
realizan estas actividades conjuntamente. SFA debera
intentar identificar las oportunidades de mejora que
benefician al usuario final. Por lo tanto, es importante

adoptar una visin extremo a extremo de los requisitos del
servicio.
CSI y SFA trabajan de la mano. SFA identifica el impacto
de negocio de una interrupcin temporal en un
servicio, sistema o proceso. Esta informacin, junto
con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
recomendaciones para abordar las oportunidades de
mejora.
Observacin tcnica
Una Observacin Tcnica (TO) es una reunin interna de
personal de soporte tcnico especializado. El personal
se rene para centrarse en aspectos especficos de la
disponibilidad de TI. El propsito de TO es monitorizar
eventos, a medida que se producen en tiempo real, con
el objetivo especfico de identificar las oportunidades
de mejora de la infraestructura de TI actual. TO es ms
adecuada para proporcionar beneficios proactivos al
negocio y al usuario final desde dentro del entorno
de TI en tiempo real. La reunin de personal tcnico
especializado para estudiar actividades y eventos
especficos dentro de la infraestructura de TI y los procesos
operativos, genera un entorno apto para la identificacin
de las oportunidades de mejora.
TO recopila, procesa y analiza informacin sobre la
situacin. Con demasiada frecuencia la actividad de TO
es reactiva por naturaleza y se organiza precipitadamente
para abordar una emergencia. Por qu esperar? Si TO
se incluyera como parte del lanzamiento de un nuevo
servicio, sistema o proceso, por ejemplo, se podran
identificar y tratar con ms rapidez muchos de los
problemas inherentes a cualquier nuevo componente.
Uno de los mejores ejemplos para un TO es el centro
de control de la misin de una agencia espacial. Todos
los especialistas de todos los aspectos de la misin
se renen en una sala. Las agencias espaciales no
esperan al lanzamiento del cohete y a experimentar
un problema antes de reunir a los especialistas para
monitorizar, observar y proporcionar retroalimentacin.
Se organizan mucho antes del lanzamiento real y
practican la monitorizacin, observacin y provisin de
retroalimentacin.
Obviamente, el lanzamiento de un cohete es muy costoso,
pero tambin lo es el lanzamiento de un nuevo servicio,
sistema o proceso. Por ejemplo, puede permitirse el
negocio un fallo catastrfico de una nueva aplicacin ERP?
Por cierto, los lanzamientos de cohetes son interrumpidos
con frecuencia segundos antes del lanzamiento. No
deberan hacer lo mismo las organizaciones (incluida la

suya) al descubrirse un defecto potencial importante en
un servicio o sistema? CSI se inicia desde el principio y en
primer lugar permite evitar que las cosas fallen. Arreglemos
el defecto antes de introducirlo en produccin en lugar de
arreglar los arreglos (vaya concepto!). Esta informacin,
junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
recomendaciones para abordar los hallazgos de TO.
Ciclo de vida expandido del incidente

En primer lugar, definamos algunos elementos:
Gestin de la Disponibilidad Optimizar la
capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y

la organizacin de apoyo para proporcionar un nivel
de disponibilidad rentable y sostenible que permita
al negocio satisfacer sus objetivos. El proceso AM
presenta una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
Ciclo de vida expandido del incidente Una
tcnica para ayudar al anlisis tcnico de las
incidencias que afectan a la disponibilidad de los
componentes y servicios de TI. El Ciclo de vida
expandido del incidente se compone de dos partes:
Inicio de la
Incidencia
tiempo para restaurar el servicio (tambin conocido

como tiempo de cada) y tiempo entre fallos
(tambin conocido como tiempo disponible). Existe
una parte de diagnstico para el ciclo de vida de la
incidencia, as como para la reparacin, restauracin y
recuperacin del servicio.
Asumamos que CSI ha decidido mejorar el ciclo de vida de
la incidencia reduciendo el tiempo medio de restauracin
del servicio (MTRS) y ampliando el tiempo medio entre
fallos (MTBF).
A continuacin, se presenta un ejemplo sobre cmo AM
puede ayudar a reducir el tiempo de cada en el ciclo de
vida expandido del incidente mediante la aplicacin de
diversas tcnicas:
Monitorizacin (deteccin de incidencias) El
tiempo de deteccin y registro de las incidencias

se reduce mediante la adecuada monitorizacin
de la disponibilidad de las funciones vitales del
negocio a travs de herramientas de monitorizacin
automatizadas (establecidas en el umbral correcto)
que registren y escalen las incidencias.
Tiempo
Disponible
Tiempo
Disponible
Servicio
Disponible
Disponible
Tiempo Disponible
(disponibilidad)
Servicio
Disponible
Servicio
Tiempo de Cada
Tiempo de Cada
(tiempo de restauracin)(MTRS)
Servicio no disponible
Disponibilidad
Diagnosticar
Detectar
Inicio de la
Incidencia
Inicio de la
Incidencia
Disponib.
Servicio
no disponible
Recuperar
Reparar
Restaurar
Tiempo entre incidencias del sistema

Tiempo
Figura 5.7 Ciclo de vida expandido del incidente
Tiempo entre fallos (MTBF)
120
Registro de la incidencia Dado que el objetivo
de AM es optimizar la organizacin de soporte,

la educacin y formacin del personal de primera
lnea, as como la simplificacin y/o automatizacin
del registro de la incidencia, contribuyen a reducir el
tiempo de registro de las incidencias.
Investigacin Mediante la aplicacin del mtodo
FTA, AM ayuda a reducir el tiempo de investigacin al
crear los procedimientos de investigacin adecuados
para el personal de gestin de incidencias. La misma
lgica se aplica al diagnstico de la causa de la
incidencia, la resolucin y la recuperacin.
A continuacin se presenta un ejemplo sobre cmo AM
puede ayudar a incrementar el tiempo disponible en
el ciclo de vida expandido del incidente mediante la
aplicacin de diversas tcnicas:
Mediante la aplicacin de SFA, AM puede realizar
recomendaciones para incrementar la fiabilidad de

los componentes, reducindose de esta forma la
probabilidad de que se produzca una incidencia por
primera vez.
Mediante la programacin y realizacin del
mantenimiento interno adecuado y necesario de
los componentes (capacidad de mantenimiento),
AM puede contribuir a incrementar la capacidad de
recuperacin de los componentes, reducindose de
esta forma la probabilidad de que una incidencia
produzca una interrupcin temporal.
Garantizando que se programe adecuadamente
el mantenimiento externo de los componentes
(capacidad de servicio) realizado por proveedores
externos, AM puede ayudar a incrementar la capacidad
de recuperacin de los componentes, reducindose
de esta forma la probabilidad de que se produzca
una incidencia que pueda provocar una interrupcin
temporal.
Realizar un CFIA para predecir y evaluar el impacto
sobre la disponibilidad del servicio de TI debido
a los fallos de componentes, ayuda a identificar
puntos nicos de fallo. AM enviar recomendaciones
de mejora de la capacidad de recuperacin y la
fiabilidad de estos componentes, o proporcionar
mejores procedimientos de deteccin y resolucin de
problemas a los grupos de soporte.
La implementacin de las recomendaciones de
seguridad procedentes de la Gestin de la Seguridad
en relacin con la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los datos asociados, ayuda a reducir
el acceso malicioso o no autorizado a los datos, lo
que asegura la integridad de los datos y reducir la

probabilidad de que se produzca una incidencia, o
disminuir el tiempo de respuesta o resolucin de una
incidencia.
5.6.2Gestin de la Capacidad
Esta seccin proporciona informacin sobre el uso y
detalles sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de
Gestin de la Capacidad en las diversas actividades de CSI.
El proceso de Gestin de la Capacidad debe responder
a los requisitos cambiantes de la capacidad de
procesamiento. Se requieren nuevos servicios para
ayudar al negocio a afrontar los cambios. Los servicios
existentes tendrn que modificarse para que incorporen
funcionalidades aadidas. Los servicios antiguos se
quedarn obsoletos, liberando capacidad. La Gestin de
la Capacidad debe asegurar la existencia de hardware,
software y recursos humanos suficientes para dar apoyo a
la capacidad de negocio y a los requisitos de rendimiento
existentes y futuros.
Al igual que AM, la Gestin de la Capacidad desempea
un rol importante para ayudar a la organizacin de
soporte de TI a comprender dnde puede aadir valor
mediante el aprovechamiento de las habilidades y
competencias tcnicas en un contexto de disponibilidad.
La tcnica de la mejora continua puede servir a la Gestin
de la Capacidad a aprovechar esta capacidad tcnica.
Puede aplicarse a grupos reducidos de personal tcnico o
a un grupo ms amplio dentro de un entorno tcnico.
La informacin que se obtiene de la Gestin de la
Capacidad llega a CSI a travs del Sistema de Informacin
de Gestin de la Capacidad (CMIS).
Gestin de la Capacidad de Negocio

Un objetivo principal del subproceso de la Gestin de
la Capacidad de Negocio es asegurar que se tengan en
cuenta y se entiendan los futuros requerimientos de
negocio para los servicios de TI, y que se planifique e
implemente capacidad suficiente para dar apoyo a los
servicios en un periodo de tiempo adecuado.
Por lo tanto, la capacidad para satisfacer los SLR de los
clientes se ver afectada. La Gestin de la Capacidad es
responsable de predecir y contemplar estos cambios.
Estos nuevos requerimientos pueden llamar la atencin
de la Gestin de la Capacidad desde mltiples fuentes
diferentes y por mltiples motivos diversos. Pueden
generarlos el negocio u originarse del propio proceso de
Gestin de la Capacidad. Algunos ejemplos podran ser,
una recomendacin de actualizacin para aprovechar una

nueva tecnologa, o la implementacin de una actividad
de ajuste para resolver un problema de rendimiento.
La informacin que se recopila aqu permite a CSI
responder a la pregunta Qu necesitamos?
Gestin de la Capacidad del Servicio

Un objetivo principal del subproceso de Gestin de
la Capacidad del Servicio es identificar y entender los
servicios de TI, el uso de los recursos, los patrones de
trabajo, picos y valles, as como asegurar que los servicios
pueden satisfacer, y satisfacen, sus objetivos en el SLA.
En este subproceso, el nfasis se centra en la gestin
del rendimiento del servicio, segn se determina en los
objetivos incluidos en los SLA o SLR.
La clave del xito de la Gestin de la Capacidad del
Servicio es evitar las dificultades siempre que sea posible.
Este es otro subproceso que tiene que ser proactivo
y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en
ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos
de rendimiento. En funcin del conocimiento y
entendimiento de los requisitos de rendimiento para cada
servicio, pueden estimarse los efectos de los cambios en la
utilizacin de los servicios, y es posible adoptar acciones
para asegurar que se pueda alcanzar el rendimiento
requerido del servicio. La informacin que se recopila aqu
permite a CSI responder a la pregunta Qu necesitamos?
Gestin de la Capacidad de los Componentes
capacidad y utilizacin de cada uno de los componentes

de la infraestructura de TI. Esto asegura el uso ptimo de
los recursos de hardware y software actuales para alcanzar
y mantener los niveles de servicio acordados. Todos los
componentes de hardware y muchos componentes de
software en la infraestructura de TI tienen una capacidad
finita que, una vez superada, pueden provocar problemas
potenciales de rendimiento.
Al igual que la Gestin de la Capacidad del Servicio,
la clave del xito de la Gestin de la Capacidad de los
Componentes es evitar las dificultades siempre que sea
posible. En consecuencia, este subproceso tiene que ser
proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo,
en ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos
provocados por la falta de recursos o por la ausencia de
los mismos.
Es importante entender cmo los tres subprocesos
se relacionan entre s. Analicemos el ejemplo anterior
(Figura5.8):
Existen tres servicios: A, B y C
Existen tres departamentos: Marketing, Ventas y Finanzas
Los tres departamentos utilizan el Servicio A.
El Servicio B slo lo utilizan Marketing y Ventas.
El Servicio C slo lo utiliza Finanzas.
Los requisitos para cada servicio de cada departamento
son:
Un objetivo principal del subproceso de Gestin de la

Capacidad de los Componentes es identificar y entender la
Capacidad
del Negocio
Marketing
Proceso de
Negocio 1
Ventas
2 3
Proceso de
Negocio 4
Finanzas
5 6
Proceso de
Negocio 7
SLAs
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A
Servicio B
Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la Capacidad del Servicio
Servicio C
8 9
122
Tabla 5.7 Requisitos de los departamentos

Marketing
Ventas
Finanzas
Empleados
15
40
Nmeros de correos electrnicos diarios
100
200
50
Tamao de los adjuntos
10 Mb
5 Mb
10 Mb
Frecuencia de adjuntos grandes
infrecuentes
mucha (contratos)
a menudo
Requiere acceso remoto
No
Requiere PDA
No
No
A partir de la Tabla 5.7 puede calcularse el tamao

general del servicio de correo electrnico. Esta tarea
sera relativamente sencilla si el correo electrnico
fuera el nico servicio. Se ofrecen otros servicios y
cada servicio utiliza cuatro componentes principales:
hardware, software, documentacin y personas. Es posible
identificar todos los componentes de cada servicio y
qu componente utiliza cada servicio mediante el uso
del informe CFIA de AM. A partir de lo anterior se puede
revisar la capacidad de cada componente. Esto ltimo,
a su vez, permite optimizar el servicio en funcin de los
requisitos de uso y rendimiento de cada cliente.
No obstante, esto slo se centra en la utilizacin actual.
Tambin es necesario revisar los futuros requisitos
de negocio para este servicio. El crecimiento puede
producirse fundamentalmente en una de las tres formas
que se muestran en la Figura 5.9.
La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable
del servicio a lo largo del tiempo.

La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que
todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo
tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo.
La curva 3 indica que un pequeo nmero de
personas utiliza el servicio nuevo antes de que sea
desplegado finalmente para todos.
Predecir qu curva de crecimiento es la correcta resulta
ser una tarea tan precisa como predecir las condiciones
meteorolgicas con un ao de antelacin. Observando
la curva 2, es importante garantizar una capacidad
inicial suficiente para todos los componentes: hardware,
software, documentacin y personas. Si se observa la
curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede
esperar si se tiene en cuenta la curva 3. Ahora bien, qu
ocurrira si el escenario de negocio predijera la curva 2
Crecimiento
Tiempo
Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio
y finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3? El

resultado sera un exceso de capacidad y se culpara a
TI por una planificacin deficiente y por el despilfarro
de recursos. Considere el escenario opuesto, en el que
el negocio predice la curva 3 y finalmente se cumple la
curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpar a
TI por una planificacin deficiente.
entender el servicio y el negocio, adems de los

requerimientos de capacidad de los componentes, para
poder identificar con certeza los verdaderos requisitos
de capacidad. An ms importante, es posible calcular
la capacidad del negocio gracias a que se conoce el
consumo de un servicio por unidad de negocio. Ahora
es cuando se puede implantar adecuadamente la
infraestructura que se requiere para entregar y apoyar a
los servicios (vea las Figuras 5.10 y 5.11).
Recuerde que hasta ahora nicamente se ha revisado un

servicio. El ejemplo incluye tres servicios. Es necesario
Capacidad
del Servicio
Servicio A
Servicio B
Servicio C
Capacidad
del Componente
H/W
S/W
DOC
Personas
Figura 5.10 Vinculacin entre el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Componentes
Marketing
Capacidad
del Negocio
Proceso de
Negocio 1
Ventas
Proceso de
Negocio 4
2 3
Finanzas
5 6
Proceso de
Negocio 7
8 9
SLAs
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A
Servicio B
Servicio C
Capacidad
del Componente
H/W
S/W
DOC
Personas
Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Componentes
124
A partir de este punto, TI est mejor posicionada para

mejorar la provisin del servicio. Para hacer esto, TI no
slo comienza a medir sino que tambin comienza a
influir en el negocio. Influir en el negocio forma parte de
la Gestin de la Demanda.
Gestin de la Carga de Trabajo y Gestin de la

Demanda
La Gestin de la Carga de Trabajo puede definirse como
el entendimiento de qu clientes utilizan qu servicio,
cundo utilizan el servicio, cmo utilizan el servicio y,
finalmente, cmo la utilizacin del servicio afecta al
rendimiento de sistemas individuales o mltiples y/o a los
componentes que conforman un servicio.
La Gestin de la Demanda se asocia con frecuencia a la
influencia sobre el comportamiento de los usuarios finales.
Al influir sobre el comportamiento de los usuarios, una
organizacin puede cambiar la carga de trabajo para
mejorar el rendimiento de los componentes que dan
apoyo a los servicios de TI. La aplicacin de la Gestin de
la Demanda puede ser una forma eficaz para mejorar los
servicios sin invertir mucho dinero. En las publicaciones
Estrategia del Servicio y Diseo del Servicio de ITIL se
incluye una discusin completa de la Gestin de la
Demanda.
Existen diferentes alternativas para influir sobre el
comportamiento del cliente. La imputacin de costes por
los servicios es una alternativa evidente. Sin embargo,
esta opcin no siempre es eficaz. Las personas an
tienen la necesidad de usar el servicio y lo utilizarn
independientemente del precio. Implantar polticas
sobre el uso adecuado del servicio es otra forma de
influir en el comportamiento del cliente; comunicar las
expectativas para TI y el negocio, instruir a las personas
en el uso del servicio y la negociacin de ventanas de
mantenimiento, son igualmente eficaces para influir en
los clientes. Adems, el establecimiento de restricciones,
como el espacio asignado al almacenamiento del
correo electrnico, es otra alternativa para influir en el
comportamiento.
Analice con detenimiento cmo intenta influir en el
comportamiento de un cliente y si esta influencia
puede ser negativa en lugar de positiva. A modo de
ejemplo, si una organizacin elige facturar por cada
contacto al Centro de Servicio al Usuario, podra crearse
un comportamiento negativo, al provocar que esos
usuarios finales dejaran de llamar o contactar por correo
electrnico con el Centro de Servicio al Usuario, dando
lugar a llamadas directas al soporte de segundo nivel, o
apoyos directos entre los propios usuarios. Este hecho
podra incrementar los costes de soporte, en lugar de

reducirlos. Sin embargo, si el objetivo es lograr que
los usuarios finales pasen a utilizar un nuevo sistema
autoservicio de conocimiento basado en la web, entonces
un plan de comunicacin y educacin adecuado sobre el
uso del nuevo sistema autoservicio podra suponer una
experiencia positiva para ejercer influencia.
CSI tiene que revisar las polticas de Gestin de la
Demanda para asegurarse de que continan siendo
eficaces. Una poltica que era adecuada hace un par de
aos puede que no sea operativa ni til en la actualidad.
Hace pocos aos, los adjuntos grandes eran poco
habituales en los correos electrnicos. Tena sentido limitar
los adjuntos a 2 Mb. La realidad actual es muy diferente.
Acciones iterativas de la Gestin de la Capacidad

Anlisis de tendencias
El anlisis de tendencias puede realizarse sobre la
informacin de la utilizacin de los recursos y del
rendimiento del servicio que se recopil en los procesos
de Gestin de la Capacidad del Servicio y de los
componentes. Los datos pueden estar contenidos en
una hoja de clculo y los recursos grficos, anlisis de
tendencias y previsin, sirven para mostrar la utilizacin
de un recurso particular durante un periodo de tiempo
anterior, y cmo se espera que cambie en el futuro.
Normalmente, el anlisis de tendencias slo proporciona
estimaciones de la futura utilizacin de los recursos. El
anlisis de tendencias es menos eficaz para generar una
estimacin precisa de los tiempos de respuesta, por lo que
se debera emplear el modelo de simulacin o el modelo
analtico.
Esta actividad proporciona un conocimiento profundo
sobre la utilizacin de los recursos y se utiliza en CSI y
Gestin de Problemas (y posteriormente de nuevo para
CSI) para identificar las oportunidades de mejora. El
anlisis de tendencias surge de la actividad de anlisis de
datos del proceso de medicin.
Es importante comprender que el anlisis de tendencias
es tambin una actividad de la Gestin de Problemas
proactiva. Sin embargo, el enfoque es diferente. Mientras
que la Gestin de Problemas se centra en tendencias
de errores y fallos (esto es, el pasado), la Gestin de
la Capacidad mira hacia el futuro. Podra buscar la
innovacin en la gestin del almacenamiento. Podra
analizar el crecimiento esperado comparado con el
crecimiento real y recomendar ajustes.
Modelado
Los tipos de modelado abarcan desde las estimaciones
basadas en la experiencia y en la informacin sobre la
utilizacin actual de los recursos, hasta estudios pilotos,
prototipos y benchmarks a gran escala. Los primeros son
ms econmicos y ms razonables para las decisiones
del da a da, mientras que los ltimos son caros aunque
pueden ser aconsejables cuando se implemente un nuevo
gran proyecto.
Debido a que no es posible contar con un duplicado
exacto de la infraestructura para realizar pruebas, CSI
emplea la informacin procedente de la actividad de
modelado de la Gestin de la Capacidad para predecir
el comportamiento de las mejoras del servicio antes de
realizar la mejora de forma efectiva. Esto puede evitar
implementaciones costosas o problemas en el futuro.
Los resultados del modelado pueden servir a la Gestin
de Cambios para evaluar el impacto de un cambio sobre
la infraestructura o pueden utilizarse como parte de la
prueba de la entrega. Independientemente de que la
utilice otro proceso antes de que la informacin llegue
hasta CSI, el modelado es una herramienta valiosa.
El modelado tambin se puede utilizar junto con la
Gestin de la Demanda para predecir los posibles efectos
de los esfuerzos e iniciativas de la Gestin de la Demanda.
Esto permite a TI responder a preguntas como qu
ocurre si fallamos? y qu ocurre si tenemos xito?.
Modelado analtico
Los modelos analticos son representaciones del
comportamiento de sistemas informticos, generadas
mediante tcnicas matemticas como la teora de colas.
Cuando se ejecuta el modelo, la teora de colas sirve para
calcular los tiempos de respuesta del sistema informtico.
Si los tiempos de respuesta predichos por el modelo son
suficientemente prximos a los tiempos de respuesta
registrados en la prctica, puede concluirse que el modelo
es una representacin precisa del sistema informtico. La
tcnica de modelado analtico requiere menos tiempo y
esfuerzo que el modelo de simulacin, pero normalmente
proporciona resultados menos precisos. El modelo
tambin debe mantenerse actualizado.
Modelado de simulacin
La simulacin implica el modelado de eventos discretos,
como las tasas de llegada de transacciones, con respecto a
una configuracin hardware dada. Este tipo de modelado
puede ser muy preciso para dimensionar nuevas
aplicaciones o predecir los efectos de los cambios en las
aplicaciones existentes. Tambin puede consumir mucho
tiempo y resultar costoso.
Cuando simule las tasas de llegada de las transacciones,

haga que parte del personal introduzca una serie de
transacciones de scripts preparados, o utilice software para
introducir las mismas transacciones programadas con una
tasa de llegadas aleatoria. Cualquiera de estos mtodos
requiere tiempo y esfuerzo de preparacin y ejecucin.
Sin embargo, su coste puede estar justificado en
organizaciones con sistemas muy grandes, donde el coste,
y las implicaciones de rendimiento vinculadas, adquieren
gran importancia.
Modelos de lnea de referencia

Las mejoras son graduales e incrementales por naturaleza.
Cmo puede afirmarse que se ha mejorado si no se
estableci una lnea de referencia antes de adoptar la
mejora?
La primera etapa en el modelado es crear un modelo
de lnea de referencia que refleje el rendimiento que se
est alcanzando. El modelado predictivo puede realizarse
una vez se crea este modelo de lnea de referencia. Si
el modelo de lnea de referencia es preciso, entonces la
precisin del resultado predicho de los cambios es fiable.
La Gestin del Servicio y de la Capacidad de los
Componentes eficaz, junto con las tcnicas de modelado,
permiten a la Gestin de la Capacidad responder a las
preguntas Qu pasa si?: Qu pasa si el rendimiento
del servicio A se duplica? Qu pasa si el servicio B se
traslada del procesador actual a otro procesador nuevo?
Cmo cambiarn los tiempos de respuesta en los dos
servicios?
La Figura 5.12 ilustra cmo CSI puede utilizar relaciones
complejas entre la Gestin de la Capacidad y el resto de
procesos de gestin del servicio.
A primera vista el diagrama parece complicado. Sin
embargo, representa las entradas y salidas del resto de
procesos de gestin del servicio que entran y salen de
las diversas actividades secundarias de la Gestin de la
Capacidad. CSI utilizar esta informacin para ayudar a
la Gestin de la Capacidad a planificar la capacidad y el
rendimiento futuro, e identificar las oportunidades de
mejora.
5.6.3Gestin de la Continuidad del Servicio

de TI
Esta seccin proporciona informacin prctica sobre el
uso y detalles de cmo se puede aplicar cada mtodo de
Gestin de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM), en
las diversas actividades de CSI.
126
Clientes
IM
PM
SLM
FM
Gestin de la
Carga de Trabajo
Gestin de
la Demanda
Desarrollo
CFIA, FTA, SFA, MoR, TO

Dimensionamiento
de la Aplicacin
Gestin de
los Recursos
Cambio
Versin
CMS
Planificacin
de la
Capacidad
(el plan)
Modelado
(prueba de lab.)
Gestin del
Rendimiento
Infraestructura Tcnica
Medicin del
rendimiento
CMIS
Figura 5.12 Actividades de Gestin de la Capacidad
Gestin de la Continuidad del Negocio, ITSCM

yCSI
Cualquier iniciativa de CSI para mejorar los servicios debe
integrarse tambin con ITSCM, ya que cualquier cambio
que se pueda requerir en el Plan de Continuidad tiene
que tener en cuenta los cambios que implica en los
requisitos del servicio, infraestructura, etc. Por esta razn,
es importante que todos los planes de mejora del servicio
se gestionen a travs de la Gestin de Cambios.
La Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM) se
preocupa de la gestin de los riesgos para garantizar que
una organizacin pueda mantener su operacin hasta un
nivel mnimo predeterminado. El proceso BCM implica
la reduccin de los riesgos hasta un nivel aceptable
y la planificacin de la recuperacin de los procesos
de negocio en caso de materializarse un riesgo y de
producirse una interrupcin en el negocio.
ITSCM permite que una organizacin de TI pueda
identificar, evaluar y asumir la responsabilidad de
gestionar sus riesgos, lo que le permite alcanzar un mejor
entendimiento del entorno en el que opera, decidir qu
riesgos desea contrarrestar y actuar de forma positiva para

proteger los intereses de todos los interesados (incluyendo
el personal, clientes, accionistas, terceras partes y
acreedores). CSI puede complementar esta actividad y
contribuir a la entrega de beneficio al negocio.
Gestin del Riesgo

Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no
siempre de una forma que resulte visible, repetible y se
aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de
decisiones. La tarea de Gestin del Riesgo es asegurar que
la organizacin haga un uso rentable de un proceso de
riesgo que cuente con una serie de pasos bien definidos.
El objetivo es dar apoyo a una mejor toma de decisiones
a travs de un mejor entendimiento de los riesgos y su
probable impacto.
Existen dos fases distintas: anlisis de riesgo y gestin del
riesgo. El Anlisis de Riesgo se encarga de la recopilacin
de informacin sobre la exposicin al riesgo para que
la organizacin pueda tomar las decisiones adecuadas y
gestionar el riesgo adecuadamente. El Anlisis de Riesgo
incluye la identificacin y evaluacin del nivel (medicin)
de los riesgos, calculado a partir de la evaluacin del valor

de los activos y la evaluacin de los niveles de amenazas y
vulnerabilidades de estos activos.
La Gestin del Riesgo implica la existencia de procesos
para la monitorizacin de los riesgos, el acceso a
informacin fiable y actualizada sobre los riesgos, el
equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos,
y la existencia de procesos de toma de decisiones
respaldados por un marco de trabajo de anlisis y
evaluacin del riesgo. La Gestin del Riesgo tambin
implica la identificacin, seleccin y adopcin de
contramedidas justificadas por los riesgos identificados
para los activos en trminos de su impacto potencial
sobre los servicios en caso de fallo, y la reduccin de tales
riesgos a un nivel aceptable.
La Gestin del Riesgo cubre una amplia gama de temas,
entre los que se incluye la gestin de la continuidad del
negocio, la seguridad, la gestin del riesgo en programas/
proyectos y la gestin del servicio a nivel operativo. Estos
temas deben situarse en el contexto del marco de trabajo
de una organizacin para la gestin del riesgo. Algunos
temas relacionados con los riesgos, como la seguridad,
son muy especializados y esta gua slo proporciona una
descripcin general de tales aspectos.
Para lograr beneficios

y aprovechar las
oportunidades, como
facilitar la innovacin
a travs de las nuevas
tecnologas
Para adaptarse a
los cambios en el
mercado y/o las
necesidades de
los clientes
Para mantener la
continuidad del
negocio y la provisin
de servicios frente a
circunstancias adversas,
por ejemplo, en caso
de quiebra de algn
proveedor, fallos de
seguridad o desastres
naturales
Para gestionar los
cambios externos en
trminos de cultura,
entornos polticos, etc
Es inevitable experimentar un cierto nivel de riesgo si

una organizacin desea alcanzar sus objetivos. La gestin
eficaz del riesgo ayuda a mejorar el rendimiento mediante
su contribucin para:
Incrementar la certidumbre y reducir las sorpresas
Mejorar la entrega del servicio
Gestionar el cambio con mayor eficacia
Utilizar los recursos con mayor eficacia
Mejorar la gestin a todos los niveles gracias a una
mejor toma de decisiones

Reducir el despilfarro y el fraude, y mejorar el valor
obtenido por el dinero

Innovar
Gestionar las actividades de contingencia y
mantenimiento.
Relacin de la gestin del riesgo con la seguridad,
proteccin y continuidad del negocio
La gestin del riesgo debera realizarse dentro de un
contexto ms amplio que incluya las preocupaciones
sobre la seguridad, proteccin y continuidad del negocio:
La poltica y prctica de Seguridad y Salud se ocupa
de asegurar que el lugar de trabajo sea un entorno

seguro.
Para alcanzar y
demostrar verdadero
gobierno corporativo
y abordar nuevas
polticas
Provisin de
Servicios
de Negocio
Para controlar la
adquisicin
(o desarrollo) de
nuevos productos o
servicios a travs del
aprovisionamiento
adecuado y los
acuerdos contractuales
Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestin del Riesgo
Para evitar el impacto

de fallos (percibidos
o reales) a travs de
campaas de
desprestigio pblicas
o comerciales,
prdida financiera
Para demostrar la
conformidad con las
mejores prcticas y
normas, por ejemplo
ISO 20000, COBIT,
ISO 27001, ISO17799,
requisitos de calidad
Para cumplir con
los requisitos legales
y regulatorios por
ejemplo, Ley de
Proteccin de Datos,
Ley Sarbanes-Oxley,
HIPAA, las directivas
de la UE, Salud y
Seguridad en el
Trabajo, auditoras
Para la gestin de
proveedores y
servicios actuales
128
La Proteccin se ocupa de preservar los activos de
la organizacin, incluyendo la informacin, edificios y

dems.
La Continuidad del Negocio se ocupa de asegurar
que la organizacin pueda continuar su operacin en
caso de producirse un desastre, como una prdida de
un servicio, o daos provocados por una inundacin o
incendio.
Perspectiva del negocio sobre la Gestin del

Riesgo
evaluaciones del riesgo, la organizacin puede conseguir

un conocimiento profundo y valioso y mejorar el alcance
de la evaluacin.
Las evaluaciones del riesgo normalmente tienen en
cuenta las amenazas que pueden aprovecharse de
las vulnerabilidades para afectar negativamente a la
confidencialidad, integridad o disponibilidad de uno o
ms activos.
mbito de las evaluaciones del riesgo:
Identificacin de riesgos (amenazas y vulnerabilidades)
La Gestin del Riesgo desde la perspectiva del negocio, en

el contexto del trabajo con suministradores, se centra en
la evaluacin de las vulnerabilidades de stos, que puedan
amenazar cualquier aspecto del negocio, entre las que se
incluyen:
Objetivo, es decir, los activos amenazados
riesgo, y de la seleccin de una accin adecuada

(incluyendo posiblemente la aceptacin del riesgo sin
control)
Responsabilidad de la implementacin de las acciones
o controles seleccionados
Seleccin de acciones o controles, en funcin de la
evaluacin del impacto con respecto al coste de la
accin o el control.
Imagen de marca
Cuota de mercado
Cotizacin de las acciones
Rentabilidad
Impactos regulatorios o penalizaciones (en algunas
industrias).
La naturaleza de la relacin afecta al nivel de riesgo para
el negocio.
Es probable que los riesgos asociados a un suministrador
externo sean ms numerosos, y ms complejos de
gestionar, que los riesgos de un suministro interno. Rara
vez se puede externalizar el riesgo. Transmitir las culpas a
un suministrador no impresiona a los clientes o usuarios
internos afectados por una incidencia de seguridad o por
un fallo prolongado del sistema. Es necesario identificar y
gestionar los nuevos riesgos que surgen de las relaciones,
con comunicacin y escalado si resulta pertinente.
Debera haberse realizado una evaluacin del riesgo
sustancial antes de firmar el contrato, aunque ser
necesario mantener esta evaluacin debido a las
necesidades cambiantes del negocio, a los cambios en
el mbito del contrato o a los cambios en el entorno
operativo
Perfiles de riesgo y responsabilidades

La organizacin y el suministrador deben tener en cuenta
las amenazas que la relacin plantea a sus propios activos,
y elaborar su propio perfil de riesgo. Cada parte debe
identificar a sus respectivos propietarios del riesgo. En una
relacin bien planteada, es posible compartir abiertamente
una buena parte o toda la evaluacin con la otra parte.
Al involucrar a los expertos del suministrador en las
Impacto de los riesgos, cualitativo y cuantitativo

Probabilidad de ocurrencia
Posibles controles y acciones de mitigacin
Identificacin de los interesados responsables del
Para las operaciones externalizadas, se debe tener especial

cuidado cuando se considera la propiedad de los activos
en situacin de riesgo. Estos sern diferentes para cada
una de las partes.
Los procesos de Gestin del Riesgo deben ser
considerados como crticos, revisndose la idoneidad
de las acciones anteriores y evalundose los riesgos en
funcin de las circunstancias cambiantes. Los riesgos
normalmente se gestionan a travs de un Registro de
Riesgos, como el del ejemplo que se facilita en la Tabla
5.8.
Consulte las publicaciones Diseo del Servicio y Transicin
del Servicio de ITIL si desea obtener ms informacin
sobre la gestin del riesgo.
Aunque la Gestin del Riesgo se realiza principalmente
durante las etapas de diseo y transicin del ciclo de
vida del servicio, un buen programa de CSI evaluar
los resultados de las actividades de Gestin del Riesgo
para identificar las mejoras del servicio a travs de la
mitigacin, eliminacin y gestin del riesgo.
Tabla 5.8 Registro de riesgos

Ref.
Descripcin
Prioridad ponderada
Prob. AMB
Impacto
AMB
Prob.
Impacto =
Exposicin
R1
R2
R3
R4
5.6.4Gestin de Problemas
CSI y Gestin de Problemas estn estrechamente
relacionados, debido a que los objetivos de la Gestin de
Problemas es identificar y eliminar permanentemente los
errores de la infraestructura que afectan a los servicios.
Esto apoya directamente a las actividades de CSI que
realizan la identificacin e implementacin de las mejoras
del servicio.
Acciones o
controles
propuestos
ycostes
Propietario
5.6.5Gestin de Cambios, de Versiones y

Despliegues
La Gestin de Problemas tambin da apoyo a las

actividades de CSI a travs del anlisis de tendencias y de
la identificacin de acciones preventivas.
Todas las actividades de CSI entrarn dentro del mbito

de la Gestin de Cambios, de Versiones y Despliegues. El
objetivo de CSI es identificar e implementar actividades
de mejora sobre los servicios de TI que dan apoyo a los
procesos de negocio, as como identificar e implementar
mejoras para los procesos de ITSM. Las actividades de
mejora respaldan el mtodo del ciclo de vida a travs de
la Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin
del Servicio y Operacin del Servicio.
Las actividades de Gestin de Problemas generalmente se

realizan dentro del mbito de la Operacin del Servicio, y
CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos
de la Gestin de Problemas para identificar y recomendar
cambios que proporcionen mejoras del servicio.
CSI es un proceso continuo que monitoriza, analiza e

investiga constantemente las oportunidades de mejora,
mientras que la Gestin de Versiones y Despliegues
depende del proceso de Gestin de Cambios para sus
peticiones en curso.
Puede encontrar informacin adicional sobre el proceso de

Gestin de Problemas en la publicacin de la Operacin
del Servicio de ITIL.
Existen muchas actividades del proceso de Gestin de

Versiones y Despliegues que CSI puede utilizar. Una vez
que CSI desarrolla una recomendacin de mejora, se enva
una peticin de cambio. El cambio propuesto se programa
posteriormente como parte de una versin.
Evaluacin Post Implementacin

Dentro de la Gestin de Cambios se realiza una Evaluacin
Post Implementacin (PIR) sobre ciertos cambios. El
trabajo de CSI con Gestin de Cambios puede requerir un
PIR para todos los cambios en los que CSI participara para
mejorar un servicio (consulte la publicacin Transicin
del Servicio). CSI debe participar en cualquier PIR sobre
cambios que se implementen para mejorar un servicio.
Dentro del PIR, es importante que CSI identifique si el
cambio mejor realmente el servicio o si continan
existiendo algunos problemas. Si un cambio, una vez
implementado, no mejorara el servicio como se desea,
entonces las actividades de CSI deben proseguir su
trabajo con Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y
Operacin del Servicio.
5.6.6Gestin del Conocimiento

La Gestin del Conocimiento es una de las reas clave
de apoyo a CSI. La captura, organizacin y evaluacin
de la calidad y el uso del conocimiento constituye
una excelente aportacin a las actividades de CSI. Una
organizacin tiene que reunir conocimiento y analizar los
resultados para identificar las tendencias en los Logros
de Nivel de Servicio y/o en los resultados y salida de los
procesos de gestin del servicio. Esta informacin sirve
para determinar en qu planes de mejora del servicio se
debe trabajar.
La Gestin del Conocimiento en los mercados actuales
es muy diferente a la que se realizaba hace 10 aos. En
130
un plazo tan breve de tiempo se han experimentado los

siguientes cambios:
Un incremento en el ritmo de cambios en el
contexto de la industria y del mercado, debido a la

reduccin de las barreras de entrada y a las nuevas
oportunidades que han surgido
Un incremento en la rotacin del personal, ya que la
aceptacin social de este hecho ha aumentado y suele
resultar beneficioso el cambiar de empresa a lo largo
de una carrera profesional con el objeto de desarrollar
y compartir nuevas experiencias y perspectivas.
Un incremento en la facilidad de acceso a la
informacin a travs de Internet y una economa
global ms abierta
Una mayor competencia en el mercado que obliga
a los empleados de las compaas a compartir el
conocimiento entre departamentos y filiales.
Conceptos de la Gestin del Conocimiento

Una Gestin del Conocimiento eficaz permite a una
compaa optimizar los beneficios de estos cambios, y al
mismo tiempo:
Mejorar la eficacia de la organizacin al adoptar
mejores decisiones con la informacin correcta en

el momento adecuado, y facilitar el aprendizaje
empresarial a travs del intercambio y desarrollo de
ideas y personas
Mejorar las relaciones entre el cliente y el
suministrador compartiendo informacin y servicios
para ampliar las capacidades a travs de esfuerzos de
colaboracin
Mejorar los procesos de negocio compartiendo las
lecciones aprendidas, los resultados y las mejores
prcticas en toda la organizacin.
La Gestin del Conocimiento es crucial para la viabilidad
general de la empresa, desde adquirir una ventaja
competitiva en una industria hasta reducir el tiempo del
ciclo y el coste de una implementacin de TI. El mtodo
para acumular conocimiento depende en gran medida de
la estructura de la base de conocimiento y de las normas
de Gestin del Conocimiento para la interaccin cultural.
Existen dos componentes principales para conseguir el
xito en la Gestin del Conocimiento:
Una cultura abierta en la que el conocimiento,
tanto las mejores prcticas como las lecciones

aprendidas, se comparta en toda la organizacin
y los individuos sean recompensados por ello.
Muchas culturas fomentan un entorno en el que el
conocimiento es poder (cuanto ms conoces lo que
otros ignoran, ms valioso eres para tu compaa).

Este tipo de acaparamiento de conocimiento es un
comportamiento peligroso que una compaa no debe
recompensar, debido a que el conocimiento puede
abandonar la compaa en cualquier momento. Otro
principio de una cultura abierta es la voluntad de
aprendizaje. Con este tipo de entorno se recompensa
y facilita el crecimiento de la base de conocimiento, a
travs de una base de cultura abierta y oportunidades
de aprendizaje.
La infraestructura una cultura puede estar abierta
a compartir el conocimiento, pero sin los medios
o la infraestructura que la respalde, incluso las
mejores intenciones pueden verse truncadas, lo que
genera desmotivacin a largo plazo y reprime el
comportamiento. Esta infraestructura puede definirse
de diversas formas. Puede ser una aplicacin o
sistema tcnico que permita recibir formacin online
al ritmo que se desee, o puede ser un proceso como
las actividades post-mortem de un proyecto o las
actividades que permiten compartir conocimiento
reuniendo al personal para analizar mejores prcticas y
lecciones aprendidas.
La identificacin de gaps de conocimiento y el
intercambio y desarrollo resultante de ese conocimiento
debe integrarse en CSI a lo largo del ciclo de vida de
TI. Esto tambin plantea problemas de dependencias
y prioridades. El propio ciclo de vida de TI otorga
una prioridad natural al intercambio y desarrollo del
conocimiento. Pero, independientemente de la etapa
del ciclo de vida del proyecto de TI, es importante
identificar y desarrollar la base de conocimiento, previo
al momento en que el conocimiento pueda ser aplicado.
Esto puede parecer obvio pero, an as, la mayora de
las organizaciones no llegan a reconocer la necesidad de
formar a los individuos hasta que el proceso se detiene
debido a una falta de habilidades. El intercambio de
conocimiento es una actividad que debe fomentarse
antes, durante y despus de la aplicacin de conocimiento
a la tarea.
La Gestin del Conocimiento podra situarse en el extremo
opuesto de un espectro de procesos completamente
automatizados que cuentan con todo el conocimiento
requerido en el propio proceso. Los procesos de gestin
del servicio se encuentran entre estos dos extremos, con
los procesos operativos ms prximos a la automatizacin
de los procesos que los procesos tcticos y estratgicos.
Debera tener esto en cuenta al disear los procesos
de ITSM. La Gestin del Conocimiento puede permitir
xitos rpidos en los procesos ms intensivos en Gestin
del Conocimiento. Esto no implica que exista una
Requisitos
de Negocio
SLAs
OLAs
Planes
de estrategia
del servicio
UCs
Incidencias
CFIA
FTA
Revisiones
de problemas
Gestin
del riesgo
ENTRADAS A CSI QU NECESITAMOS?
Plan AM
AMIS
Gestin
de la
Demanda
Sistema de
Gestin
del Conocimiento
del Servicio
Plan CAP
Planes de
ITSCM
Gestin
de la Carga
de Trabajo
Dimension.
de la Aplic.
Directrices
Externas
Plan de
Config.
Modelo
de Cambio
TO
Personas : Conocimiento, Habilidades, Experiencia
PSA
Planific.
de Cambios
CMS
SIP : mbito, Escala
Poltica
de Seguridad
Modelo
de Coste
Presupuesto
Modelado
CMIS
Figura 5.14 Fuentes de conocimiento

diferencia de niveles de conocimiento requeridos para las
personas que participen en los procesos, sino que, para
desarrollar an ms los procesos de SLM y de gestin de
proveedores, es necesario utilizar el conocimiento tctico.
Es ms fcil automatizar los procesos de nivel operativo
que los procesos tcticos o estratgicos, que requieren
una amplitud y profundidad de conocimiento mayor.
Una iniciativa de CSI permite adquirir mucha experiencia
e informacin. Es importante que este conocimiento se
recopile, se organice y est disponible. Las tcnicas de
Gestin del Conocimiento deben aplicarse para asegurar el
xito continuo del programa.
Por lo tanto, de dnde proviene todo este conocimiento?
Del Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio
(SKMS). La publicacin Transicin del Servicio de ITIL
desarrolla los principios y la estructura del SKMS.
5.7 Resumen
Existen muchos mtodos y tcnicas empleadas para
apoyar las actividades de CSI. Cada organizacin puede
elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. No
obstante, nunca debera adoptarse una exclusivamente,
debido a que un programa de CSI eficaz requiere una
combinacin de mtodos diferentes.
CSI se basa en las actividades del resto de procesos de

Gestin del Servicio. No ignore el valor que la Gestin
de Incidencias, Gestin de Problemas, Gestin de la
Disponibilidad y Gestin de la Capacidad pueden
proporcionar a CSI. Obviamente, la Gestin del Nivel
de Servicio desempea un rol clave y la mayora de
las organizaciones difcilmente podrn contar con un
programa de CSI eficaz sin la aplicacin de algn tipo
deSLM.
Organizacin para la
Mejora Continua del
Servicio
6 Organizacin para la Mejora Continua del

Servicio
6.1 Roles y responsabilidades que
dan apoyo a CSI
Las actividades de CSI tendrn xito si se identifican
adecuadamente los roles y responsabilidades especficos.
Como sucede con muchos roles, stos pueden o
no requerir dedicacin exclusiva, no obstante, es
importante que se identifiquen al comienzo de cualquier
iniciativa de CSI. Si las circunstancias cambian sobre la
marcha, es posible redefinir estos roles y reasignar las
responsabilidades.
6.1.1Actividades de CSI y habilidades

necesarias
La Figura 6.1 describe la naturaleza de muchas de estas
actividades y las habilidades que se requieren para
realizarlas.
La siguiente seccin se ampla en la Figura 6.1, que detalla

cada uno de los siete pasos del proceso de mejora y las
actividades vinculadas.
Definir lo que debera medir

Roles: Personas implicadas en la toma de decisiones de
TI y del negocio conocedoras de los factores internos y
externos que influyen en los elementos necesarios que se
deberan medir para dar apoyo al negocio, al gobierno y,
posiblemente, a la legislacin regulatoria.
Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario
del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Gestor de CSI,
Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
analistas de negocio/TI y directores de TI.
Habilidades
Naturaleza de las actividades
Alta direccin
Variabilidad elevada
Orientadas a la accin
Comunicativas
Enfocadas al futuro
Esfuerzo intelectual
Investigacin
Variabilidad media/alta
Orientadas a objetivos
Personal especializado y
gestin del negocio
Automatizadas
De procedimiento
Estructuradas
De naturaleza mecnica
Variabilidad media
Personal especializado
De procedimiento
Tareas rutinarias
Repetitivas
Automatizadas
Nivel administrativo
Variabilidad baja
Estandarizadas
Uso y
presentacin
de la informacin
Anlisis de datos
Procesar los datos
Obtener los datos
Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI
Habilidades de gestin
Habilidades de comunicacin
Capacidad para crear y utilizar conceptos (de alto nivel)
Capacidad para gestionar situaciones complejas/inciertas
Representativo
Formacin y experiencia
Modelado
Actitud creativa
Formacion
Experiencia en planificacin
Habilidades numricas
Metdico
Preciso
Formacin pertinente
Experiencia con las herramientas
Exactitud
Precisin
Formacin pertinente
Experiencia tcnica
136
| Organizacin para la Mejora Continua del Servicio

que debera medir
Habilidades
Alta direccin
Capacidad para crear, utilizar

conceptos (de alto nivel)
Comunicativas
Capacidad para gestionar

situaciones complejas/
inciertas
Enfocadas al futuro
Procesar los datos

Roles: Personas involucradas en las actividades diarias
de proceso dentro de las fases de Transicin del Servicio y
Operacin del Servicio del ciclo de vida.
Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al
usuario, personal de gestin tcnica, personal de gestin
de aplicaciones y personal de seguridad de TI.
Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad procesar
los datos
Habilidades
Automatizadas
Habilidades numricas
Definir lo que puede medir
De procedimiento
Metdico
Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio

(proveedores internos y externos) que entiendan las
capacidades de los procesos de medicin, de los
procedimientos y herramientas, y del personal.
Estructuradas
Preciso
De naturaleza mecnica
Formacin pertinente
Variabilidad media
Personal especializado
Experiencia con las

herramientas pertinentes
Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario del

Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso,
proveedores internos y externos.
que puede medir
Habilidades
Investigacin
Modelado
Variabilidad media a alta
Actitud inventiva
Formacin
Personal especializado y gestin

del negocio
Obtener los datos

Roles: Personas involucradas en las actividades diarias
de proceso dentro de las fases de Transicin del Servicio y
Operacin del Servicio del ciclo de vida.
Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al
usuario, personal de gestin tcnica, personal de gestin
de aplicaciones y personal de seguridad de TI.
Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad obtener
los datos
Habilidades
De procedimiento
Exactitud
Tareas rutinarias
Precisin
Repetitivas
Formacin pertinente
Automatizadas
Experiencia tcnica
Nivel administrativo
Variabilidad baja
Estandarizadas
Anlisis de los datos

capacidades de los procesos de medicin, de los
procedimientos y herramientas, y del personal.
Cargos de ejemplo: Propietario del Servicio, Propietario
del Proceso, gestores del proceso, analistas de negocio/TI,
supervisores y jefes de equipo.
Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad anlisis
de los datos
Habilidades
Investigacin
Modelado
Actitud inventiva
Formacin

del negocio
Presentacin y uso de la informacin

capacidades del servicio y los procesos que lo sustentan y
que posean buenas habilidades de comunicacin. Personal
clave involucrado en la toma de decisiones de TI y del
negocio.
Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del
Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio,
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio | 137
analistas de negocio/TI directores de TI, proveedores

internos y externos.
necesidades emergentes de los clientes en compaas de

mbito internacional.

presentacin y uso de la informacin
Implementacin de acciones correctivas
A este nivel, los Gestores del Servicio son reconocidos

como expertos de producto/servicio global. Impulsan
los procesos de toma de decisiones, gestionan los
objetivos y estrategias de producto/servicio, mantienen
la responsabilidad de los proveedores internos y
externos a travs de acuerdos formales, y proporcionan
la integracin de los planes de producto individuales y
las nuevas tecnologas en servicios orientados al cliente
perfectamente integrados. Los Gestores del Servicio
tambin pueden que tengan que asesorar a otros gestores
(Propietarios del Servicio, Propietarios del Proceso) con
niveles de experiencia diversos para gestionar una funcin
de negocio o un producto/servicio particular dentro de
una familia de productos/servicios determinada.

(proveedores internos y externos).
Responsabilidades clave
Habilidades
Alta direccin
Capacidad para crear, utilizar

conceptos (de alto nivel)
Comunicativas
Capacidad para gestionar

situaciones complejas/
inciertas
Enfocadas al futuro
Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del

Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio,
analistas de negocio/TI, directores de TI, proveedores
internos y externos.
Proporcionar liderazgo en el desarrollo del Caso de

implementacin de acciones correctivas
Habilidades
Investigacin
Modelado
Actitud inventiva
Formacin

del negocio
6.1.2 Gestor del Servicio

El Gestor del Servicio es un rol importante que gestiona el
desarrollo, implementacin, evaluacin y gestin continua
de los productos y servicios nuevos y existentes. Las
responsabilidades incluyen el desarrollo de la estrategia
de negocio, evaluacin del mercado/benchmarking
competitivo, anlisis financiero y del cliente interno,
gestin de proveedores, gestin del inventario, gestin
de proveedores internos, gestin de costes, gestin de
la provisin de servicios y la gestin del ciclo de vida
completo de los productos y/o servicios. Los Gestores
del Servicio son responsables de la gestin de proyectos
muy complejos para alcanzar los objetivos y estrategias, y
luchar por el liderazgo global en el mercado. Para alcanzar
este objetivo, deben evaluar nuevas oportunidades
de mercado, modelos operativos, tecnologas y las
Negocio y la estrategia y arquitectura de la lnea de

productos, el despliegue de nuevos servicios y las
planificaciones de la gestin del ciclo de vida.
Realizar las actividades de gestin de costes del
servicio en estrecha colaboracin con otras reas,
como operaciones, ingeniera y finanzas. Muchas
de estas reas se atienen a estrictos acuerdos de
proveedor interno.
Gestionar diversos, y en ocasiones conflictivos,
objetivos para alcanzar los objetivos globales y
compromisos financieros de la organizacin.
Inculcar un enfoque de mercado.
Crear una organizacin imaginativa que estimule
contribuciones innovadoras y de alto valor por
parte de sus miembros dentro de un entorno que
experimenta rpidos cambios.
Los Gestores del Servicio pueden comunicar de forma

efectiva estrategias de producto/lnea de servicio a los
lderes del negocio corporativo, y asociarse tanto con
otras reas dentro de la compaa con objetivos similares
o heterogneos como tambin con proveedores, con el
objeto de satisfacer las necesidades de los clientes internos
y externos. Esto se consigue normalmente a travs de
acuerdos formalizados para los proveedores internos y
externos.
Deben ser capaces de articular programas de desarrollo en
respuesta a nuevas oportunidades de mercado, evaluar el
impacto de las nuevas tecnologas y orientar la creacin
de soluciones innovadoras para obtener las mejores
soluciones para nuestros clientes internos y externos.
Promueven el desarrollo e implementacin de productos/
138
servicios que incorporan nuevas tecnologas o el desarrollo

de los sistemas. Esto requiere una comunicacin intensa
entre organizaciones. Tambin deben tener la capacidad
de identificar, desarrollar e implementar oportunidades de
mejora a nivel financiero para satisfacer los compromisos
de la empresa.
Habilidades y competencias clave
Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
Experiencia previa en la gestin de productos/
mercados
Experiencia en el uso de tcnicas de anlisis de
mercado y programas de marketing

Titulacin superior o experiencia equivalente
Conocimiento prctico del mercado nacional e
internacional, incluyendo las aplicaciones de la
industria, necesidades y tendencias, las ofertas
competitivas de proveedores, subcontratacin,
licencias, gestin de proveedores y las relaciones con
los clientes.
Conocimiento de producto que debe incluir altos
conocimientos de ingeniera, telecomunicaciones y
protocolos de datos, as como de las aplicaciones de
procesamiento de datos y la capacidad para analizar el
impacto de las nuevas tecnologas.
Rendimiento sostenido demostrable en los puestos
anteriores
Slido criterio empresarial
Habilidades de negociacin
Habilidades de gestin de recursos humanos
Excelentes habilidades de comunicacin
Aceptacin de los retos y gestin eficaz e innovadora
de los riesgos
Generacin de soluciones en tiempo y coste.
6.1.3 Gestor de CSI

Este nuevo rol es muy importante para conseguir
un programa de mejora que proporcione resultados
satisfactorios. El propietario de CSI es el responsable final
del xito de todas las actividades de mejora. Este punto
nico de responsabilidad, unido a la competencia y a la
autoridad, garantiza un programa de mejora de xito.
Responsable del desarrollo de CSI
Responsable de la comunicacin de la visin de CSI
en toda la organizacin de TI
Asegura que se hayan ocupado los roles de CSI
Trabaja con el Propietario del Servicio para identificar y
priorizar las oportunidades de mejora
asegurar la definicin de los requisitos de

monitorizacin
Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
identificar los planes de mejora del servicio
Asegura que existan herramientas de monitorizacin
para recopilar datos
Asegura que se obtengan datos sobre una lnea de
referencia para comparar la mejora con la misma
Define e informa sobre los CSF de CSI, KPI y mtricas
de actividad de CSI
Identifica otros marcos de trabajo, modelos y
estndares que apoyarn a las actividades de CSI
Asegura que la Gestin del Conocimiento sea una
parte integral de las operaciones diarias
Asegura que las actividades de CSI se coordinen a lo
largo del ciclo de vida del servicio
Revisa los datos analizados
Presenta recomendaciones de mejora a la gestin
snior
Ayuda a priorizar a las oportunidades de mejora
Lidera, gestiona y entrega proyectos de mejora
interdisciplinares e interdivisionales
Establece relaciones eficaces con los gestores snior
del negocio y TI
Identifica y proporciona mejoras de proceso en reas
esenciales de negocio
Establece la direccin y proporciona un marco de
trabajo a travs del cual se puedan conseguir los
objetivos de mejora
Asesora, orienta y da apoyo a los profesionales que
colaboran en la mejora del servicio
Posee la capacidad de influir positivamente en
todos los niveles de gestin para asegurar que las
actividades de mejora del servicio reciban el apoyo
necesario y reciban los recursos necesarios para
implementar las soluciones.
6.1.4Propietario del Servicio

El Propietario del Servicio es responsable de un
servicio especfico dentro de una organizacin
independientemente de donde residan los componentes
de la tecnologa, los procesos o las capacidades
profesionales que lo respaldan. La propiedad del servicio
es tan crtica para la gestin del servicio como establecer
la propiedad para los procesos que abarcan a mltiples
silos o departamentos verticales.
Propietario del Servicio para un servicio especfico
Proporciona informacin de las caractersticas del
Gestin de Problemas Desempea un papel
servicio, como rendimiento, disponibilidad, etc.

Representa al servicio en toda la organizacin
Entiende el servicio (componentes, etc.)
Punto de escalado (notificacin) para Incidencias
graves
Representa al servicio en las reuniones del Comit de
Cambios
Proporciona informacin a CSI
Participa en reuniones internas de revisin del servicio
(dentro de TI)
Trabaja con el Gestor de CSI para identificar y asignar
prioridades a las oportunidades de mejora
Participa en las reuniones externas de revisin del
servicio (con el negocio)
Responsable de asegurar que la informacin del
servicio en el Catlogo de Servicios sea precisa y se
mantenga actualizada
Participa en la negociacin de los SLA y OLA.
Para asegurar que un servicio se gestiona con un

enfoque de negocio, la definicin de un punto nico de
responsabilidad es un elemento absolutamente esencial
para proporcionar el nivel de atencin y el enfoque
requerido para la provisin del mismo.
El Responsable del Servicio es responsable de la mejora
continua y la gestin de los cambios que afectan a los
servicios bajo su atencin. El Propietario del Servicio
es un stakeholder principal en todos los procesos de TI
subyacentes que facilitan o soportan el servicio de su
propiedad. Por ejemplo:
importante en el establecimiento de la causa raz y la

resolucin permanente propuesta para el servicio que
se est evaluando
Gestin de Versiones y Despliegues Es un
stakeholder clave para determinar si una versin nueva
que afecta a un servicio en produccin est preparada
o no para su aceptacin
Gestin de Cambios Participa en las decisiones del
Comit de Cambios, aprobando los cambios en los
servicios de los que es propietario
Gestin de Activos y de la Configuracin Asegura
que todos los grupos que mantienen los datos y las
relaciones de la arquitectura del servicio realicen estas
tareas con el nivel de integridad requerido
Gestin del Nivel de Servicio Acta como punto
nico de contacto para un servicio especfico y
garantiza que el Portfolio de Servicios y el Catlogo de
Servicios sean precisos con respecto a su servicio.
Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad
Revisa los datos tcnicos de monitorizacin desde
su perspectiva para asegurar que se satisfacen las
necesidades del servicio global
Gestin de la Continuidad del Servicio de TI Es
responsable de asegurar que se conocen y existen
todos los elementos necesarios para restaurar su
servicio en caso de producirse una crisis
Gestin Financiera de TI Ayuda a identificar y
realizar el seguimiento de los modelos de coste con
respecto a cmo se establece y se recupera el coste
de su servicio.
Gestin de Incidencias Se involucra en, o
quizs dirige, el equipo de gestin de crisis para las

incidencias de prioridad alta que impacten sobre el
servicio del que son propietarios
Tabla 6.8 Comparacin de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio
P = Responsabilidad principal
S = Responsabilidad secundaria
Gestor de CSI
Gestin de Nivel de
Servicio
Propietario del
Servicio
Servicios de TI
Sistemas de TI
Procesos
Clientes
Tecnologa
Enfoque
P
Responsabilidades
Responsable de desarrollar y mantener el catlogo de servicios
existentes
140
Gestor de CSI
Responsable de desarrollar y mantener los OLA
Gestin de Nivel de
Servicio
Propietario del
Servicio
Responsable de recopilar los Requerimientos de Nivel de Servicio

del cliente
Responsable de negociar y mantener los SLA con el Cliente
Responsable de entender la relacin de los UC con los OLA y SLA
Responsable de asegurar que exista la monitorizacin del nivel de

servicio adecuada
Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el

rendimiento y los logros del servicio de forma regular
Responsable de mantener reuniones regulares con el cliente para

comentar el rendimiento y la mejora del nivel de servicio
Responsable de mantener reuniones anuales de revisin del SLA

con el cliente
Responsable de asegurar la satisfaccin del cliente mediante una

encuesta de satisfaccin del cliente
Responsable de iniciar las acciones adecuadas para mejorar los

niveles de servicio (SIP)
Responsable de negociar y acordar los OLA y SLA
Responsable de asegurar la gestin de los UC y su relacin con

OLA y SLA
Responsable de trabajar con el Gestor de Nivel de Servicio para

proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente
Responsable de la monitorizacin adecuada de los servicios o

sistemas
Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el

rendimiento y el logro del servicio o sistema para el Gestor de
Nivel de Servicio y el Gerente de Procesos de Nivel de Servicio
Colabora en las acciones adecuadas para mejorar los niveles de

servicio (SIP)
Habilidades en la gestin de relaciones
Un buen entendimiento de los servicios de TI y los factores

aceptables para entender cmo los requisitos del cliente afectarn
a la provisin
Un entendimiento del negocio del cliente y cmo TI contribuye a

la provisin de ese producto o servicio
Buenas habilidades de comunicacin
Buenas habilidades de negociacin
Conocimiento y experiencia de los roles de gestin de contratos

y/o suministradores
Buenas habilidades para gestionar personas y facilitar el desarrollo

de reuniones
Buen entendimiento de los principios y procesos estadsticos y

analticos
Buenas habilidades de presentacin
Habilidades, conocimiento y competencias
Gestor de CSI
Gestin de Nivel de
Servicio
Propietario del
Servicio
Buenos conocimientos tcnicos y capacidad para convertir

los requisitos tcnicos y las especificaciones en conceptos de
negocio fciles de entender, y viceversa
Innovador con respecto a la calidad del servicio y su mejora

dentro de los lmites de la organizacin (recursos, presupuestarios,
legales, etc.)
Buenas habilidades de organizacin y planificacin
Buenas habilidades de gestin de fabricantes
6.1.5Propietario del Proceso
Mantenimiento de los tems de conocimiento
La fase de planificacin inicial de cualquier proyecto de

ITIL debe incluir la designacin del rol de Propietario del
Proceso. Este rol clave es responsable de la calidad general
del proceso y supervisa la gestin de, y la conformidad
de la organizacin con respecto a, los flujos de proceso,
procedimientos, modelos de datos, polticas y tecnologas
asociados a los procesos de negocio de TI.
controlados para asegurar su vigencia

Asegurar que todos los tems de conocimiento sean
accesibles por todos aquellos que los necesiten de
una forma eficaz y eficiente
Divulgacin de la informacin del conocimiento que
se mantiene para asegurar que la informacin no se
duplique y sea reconocida como una fuente central de
informacin, etc.
Actuar como consejero del negocio y del personal de
TI sobre los asuntos relacionados con la Gestin del
Conocimiento, incluyendo las decisiones de la poltica
sobre el almacenamiento, valor, vala, etc.
El Propietario del Proceso desempea el rol esencial de

lder, responsable de diseo, defensor, asesor y protector
del proceso. Normalmente, un Propietario del Proceso
debera ser un gestor de nivel snior con credibilidad,
influencia y autoridad en todas las reas afectadas por las
actividades del proceso. El Responsable del Proceso debe
poseer la capacidad de influir y asegurar la conformidad
con las polticas y procesos existentes en los silos
departamentales y culturales de la organizacin de TI.
La publicacin Diseo del Servicio de ITIL define el rol de
Responsable del Proceso.
6.1.6 Gestin del Conocimiento del Servicio

La Gestin del Conocimiento requiere una propiedad
eficaz y con autoridad dentro de una organizacin. El rol
de propietario del proceso de Gestin del Conocimiento
es clave debido a que disear, entregar y mantendr la
estrategia, el proceso y los procedimientos de la Gestin
del Conocimiento.
El volumen Transicin del Servicio incluye informacin

detallada sobre la Gestin del Conocimiento y el Sistema
de Gestin del Conocimiento del Servicio.
6.1.7Analista de informes
El analista de informes es un rol clave para CSI y
colaborar frecuentemente con los roles de Gestin del
Nivel de Servicio. El analista de informes revisa y analiza
datos de los componentes, sistemas y subsistemas para
conseguir logros de servicio extremo a extremo. El
analista de informes tambin identificar las tendencias y
establecer si estas tendencias son positivas o negativas.
Posteriormente, esta informacin se emplear en la
presentacin de los datos.
Las actividades clave de este rol son las siguientes:
Asumir el rol de Gestin del Conocimiento,
Participar en las reuniones de CSI y en las reuniones
asegurando la conformidad con las polticas y

procesos de la organizacin
Disear la identificacin, captura y mantenimiento del
conocimiento
Identificacin, control y almacenamiento de cualquier
informacin que se estime relevante para los servicios
provistos, que no est disponible a travs de ningn
otro medio
de Gestin del Nivel de Servicio para asegurar la

validez de las mtricas de los informes, umbrales de
notificacin y de la solucin general
Responsable de la consolidacin de los datos recibidos
de mltiples fuentes
Responsable de identificar tendencias y proporcionar
retroalimentacin sobre las mismas, como por
ejemplo, si se trata de tendencias positivas o
142
negativas, cul es su impacto probable y si es posible

predecir tendencias en el futuro
Responsable de elaborar informes sobre el rendimiento
del servicio o sistema en funcin de los OLA y SLA
negociados y las iniciativas de mejora.
Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI
Habilidades y competencias clave

Buen entendimiento de los principios y procesos
estadsticos y analticos
Slidos fundamentos tcnicos en herramientas de
generacin de informes
Buenas habilidades de comunicacin
Buenos conocimientos tcnicos y capacidad para
convertir los requisitos tcnicos y las especificaciones
en requisitos de negocio fciles de entender.
6.2 La matriz de responsabilidades

Una caracterstica clave de un proceso es que todas las
actividades vinculadas no deben necesariamente estar
circunscritas a una unidad organizativa especfica. Las
actividades del proceso de Gestin de la Configuracin,
por ejemplo, pueden realizarse en departamentos como
operaciones informticas, programacin de sistemas,
Gestin de Aplicaciones, Gestin de Red, Desarrollo de
Sistemas e incluso en departamentos ajenos a TI, como
compras, almacenamiento o contabilidad. Dado que los
servicios, procesos y las actividades que los componen
se ejecutan a travs de una organizacin completa,
las actividades individuales deberan distribuirse entre
los roles descritos anteriormente. Los gestores del
proceso coordinan los roles y actividades. Una vez se
han desarrollado los procesos e instrucciones detalladas
de trabajo, una organizacin debe distribuir los roles
y actividades definidos entre el personal existente. Las
definiciones claras entre el rol de encargado y responsable
son CSF para cualquier actividad de mejora. Sin esto,
los roles y responsabilidades dentro del nuevo proceso
pueden resultar confusos, y las personas volveran a la
forma en la que siempre lo hemos hecho antes de que
los nuevos procedimientos se pusieran en prctica.
Para ayudar en esta tarea, a menudo se utiliza una
matriz de responsabilidades dentro de las organizaciones
para indicar los roles y responsabilidades en relacin
con los procesos y actividades. Aunque existen muchas
variantes de la matriz de responsabilidades, en la Tabla
6-9 se explica el modelo RACI (Responsible, Accountable,
Consulted, Informed), tambin respaldado por COBIT.
encargado ejecucin correcta de los procesos y

actividades
responsable propiedad de la calidad y resultado final del

proceso
consultado involucrado a travs de aportaciones de

conocimiento e informacin
informado recibe informacin sobre la ejecucin y la

calidad del proceso
Empleando el modelo RACI a modo de ejemplo, slo

existe una persona responsable de una actividad, aunque
varias personas pueden ser las encargadas de ejecutar
partes de la actividad. En este modelo, responsable quiere
decir que la persona tiene una responsabilidad extremo a
extremo del proceso. El responsable ser la misma persona
para todas las actividades de un proceso.
Es importante entender la distincin entre una funcin
formal dentro de una organizacin y los roles de proceso
que se espera que la funcin lleve a cabo. Una funcin
formal puede desempear ms de un rol especfico de
Gestin del Servicio y realizar actividades en relacin con
ms de un proceso. Por ejemplo, una funcin formal de
administrador de red es Encargado de llevar a cabo
tanto actividades de Gestin de Incidencias, como
actividades de Gestin de la Capacidad. Aunque el
administrador de red puede depender de una divisin
determinada, tambin es responsable de realizar
actividades para los propietarios de los procesos del
Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de la Capacidad.
El desarrollo de una matriz de responsabilidades puede ser
largo y tedioso, pero es un ejercicio de vital importancia.
La matriz de responsabilidades clarifica a todos los
implicados qu actividades deben realizar, e identifica
cualquier gap tanto en la provisin del servicio como
en las responsabilidades. Resulta especialmente til para
aclarar el modelo de asignacin de personal necesario
para la mejora.
La experiencia nos ensea que el uso de una matriz de
responsabilidades ayuda en dos actividades principales
que con frecuencia se omiten o resultan ser difciles de
identificar. Una de ellas es que todas las R en una matriz
RACI normalmente representan oportunidades de OLA
potenciales. La segunda es que identificar los roles que
deben mantenerse informados ayuda a mostrar las rutas
de comunicacin y las rutas del flujo de trabajo. Esto
puede resultar muy til al definir los procedimientos de
comunicacin en el proceso de CSI.
Problemas potenciales con el modelo RACI:
Tener a ms de un responsable de un proceso quiere
un diagrama de un flujo de un proceso de alto nivel. A

modo de ejemplo, observe un flujo de proceso de alto
nivel para la Gestin de Cambios.
decir que, en la prctica, nadie es responsable

Delegar el hecho de ser responsable o encargado sin
la autoridad necesaria
Cada una de las actividades principales se ampla

posteriormente en un flujo detallado de procedimientos,
tareas e instrucciones de trabajo especficos. Para ilustrar
un ejemplo, en la Figura 6.3 se ampla la cuarta actividad
principal (Autorizar Cambio).
Tendencia a hacer encajar los procesos y las
actividades con los departamentos

Divisin/combinacin incorrecta de las funciones; las
agendas u objetivos entran en conflicto
Combinacin de responsabilidad para procesos
estrechamente relacionados, como la Gestin de
Incidencias, Gestin de Problemas, Gestin de la
Configuracin, Gestin de Cambios y Gestin de la
Entrega.
Mediante el uso del flujo detallado del proceso de Gestin

de Cambios que se muestra en la Figura 6.2, se puede
crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que
se basa en el modelo RACI para ilustrar la vinculacin
entre muchos de los roles que hemos comentado, los
procedimientos detallados, y el nivel de responsabilidad
asignado a cada rol para la ejecucin satisfactoria del
procedimiento y, a nivel global, del proceso.
6.2.1 Flujos de proceso y RACI

Para entender por completo una matriz de
responsabilidades debemos comenzar con el ejemplo de
Crear
RFC
Rol
Propuesta de
cambio
(opcional)
Registrar el
RFC
Iniciador
solicitado
Revisar el
RFC
Gestin
de Cambios
Preparado para evaluacin
Valorar y evaluar
el cambio
Preparado para
decisin
Autorizar
Cambio
Autoridad
del Cambio
rdenes de trabajo
autoriza
Actualizaciones del
plan
Gestin
de Cambios
programado
Coordinar implementacin
del cambio*
Gestin
de Cambios
Informe de evaluacin
rdenes de trabajo
Actualizar la informacin del cambio y la configuracin en CMS
Autorizar la
propuesta de cambio
implementado
Revisar y cerrar el
registro de cambios
Gestin
de Cambios
cerrado
Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la Gestin

de Cambios
144
Comunicaciones,
decisiones y
acciones
Comunicaciones,
escalados para
los RFC, riesgos,
problemas
Autoridad
del Cambio
Ejemplos del nivel

de las Configuraciones
afectadas
Nivel 1
Consejo Ejecutivo
del Negocio
cambio con coste/

riesgo elevado
requiere decisin
de los ejecutivos
Nivel 2
Consejo de
Gestin de TI
cambio impacta
mltiples servicios
o divisiones
organizativas
Nivel 3
CAB o
CAB de
emergencia
cambio slo
impacta al grupo
local o del
servicio
Nivel 4
Autorizacin
local
cambio
estndar
Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de la

Gestin de Cambios: autorizacin de cambio
Tabla 6.10 Matriz RACI ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestin de Cambios basada en el flujo de
proceso
Roles de
proceso
Flujo #
Actividad
dentro del
proceso
1.0
El Gestor
de Cambios
determina
el nivel de
riesgo
1.1
Nivel 4
Cambio
estndar
Cliente
Patrocinador Centro de Gestor Coordinador

del cambio Servicio al
del
del Cambio
Usuario
Cambio
CAB
R/A
R/A
R/A
C/I
R/A
CAB/EC Constructor Probador Comit de

del
del
Direccin
Cambio
Cambio
de TI
Autorizacin
local
1.2
Nivel 3
slo afecta
a grupos
locales o de
servicio
RFC a
CAB para
evaluacin
1.3
Nivel 2
afecta a
mltiples
servicios o
divisiones
organizativas
RFC al
Consejo
de Gestin
de TI para
evaluacin
C/I
Comit
Ejecutivo
del
Negocio
Roles de
proceso
1.4
Cliente
Patrocinador Centro de Gestor Coordinador

del cambio Servicio al
del
del Cambio
Usuario
Cambio
Nivel 1
cambio
con coste
elevado
o riesgo
elevado
CAB
CAB/EC Constructor Probador Comit de

del
del
Direccin
Cambio
Cambio
de TI
R/A
C/I
RFC al
Consejo
Ejecutivo del
Negocio para
evaluacin
2.0
Respaldado?
R/I
S vaya
a 2.1
No vaya
a 3.1
2.1
3.0
Los
miembros del
CAB estiman
el impacto y
los recursos,
confirman
la prioridad,
programan
los cambios
Autorizado?
No
autorizado
vaya a 3.1
Autorizado
vaya a 3.2
3.1
RFC
rechazado y
cerrado
(Iniciador
informado
con una
breve
explicacin
del motivo
del rechazo)
3.2
El
Constructor
del Cambio
genera el
cambio,
planifica los
planes de
marcha atrs
y pruebas
Leyenda
R=
EncaRgado
Encargado de ejecutar la tarea
A=
ResponsAble
Responsable del resultado final
C=
Consultado
Consultado sobre la tarea para proporcionar informacin adicional
I = Informado Tiene que mantenerse informado sobre las actividades/tareas
Comit
Ejecutivo
del
Negocio
A/R
146
Gestor
del Servicio
Gestor
de CSI
Informe
de Servicio
Mensual
al
Gestor de
la Unidad
de Negocio
Informe de Servicio Mensual

(al Cliente)
Gestor de
Nivel de Servicio
Servicios de
Aplicacin
de Negocio
Identificar
Oportunidades
de Mejora
Infraestructura
/Servicios
Tcnicos
Cliente
Servicios
Profesionales
Propietario del Servicio
Figura 6.4 Roles de Gestin del Servicio y participacin del cliente
6.3 Resumen
En este captulo se han comentado una serie de nuevos
roles. Estos nuevos roles encarnan los conceptos de
una organizacin orientada al servicio. Para dirigir una
organizacin de TI tradicional centrada en la excelencia
tcnica, estos roles pueden parecer extraos. Para
dirigir una organizacin de TI orientada al servicio e
innovadora, estos roles son cruciales. La mejora no surgir
por generacin espontnea. Se requiere un programa
estructurado y procesos maduros. Los roles que se
muestran a continuacin son los encargados de llevar a
cabo ese programa.
Consideraciones sobre
la tecnologa
7 Consideraciones sobre la tecnologa

Las actividades de CSI requerirn herramientas de
software que apoyen la monitorizacin y generacin
de informes sobre los servicios de TI y que respalden
los procesos de ITSM. Estas herramientas se utilizarn
para la recopilacin de datos, monitorizacin, anlisis
y generacin de informes para los servicios y tambin
contribuirn a determinar la eficacia y la eficiencia de
los procesos de gestin de TI. Los beneficios que se
pueden obtener a largo plazo son el ahorro de costes y
una mayor productividad, que a su vez pueden llevar a
un incremento de la calidad de la provisin del servicio
de TI.
Desde la perspectiva del servicio, el uso de herramientas
permite a una organizacin obtener la capacidad
de entender el estado de sus servicios desde una
perspectiva extremo a extremo. Incluso si una
organizacin no es capaz de monitorizar servicios
extremo a extremo, debera tener la capacidad de
monitorizar, identificar tendencias y realizar anlisis
sobre los componentes clave que constituyen un servicio
de TI.
Desde la perspectiva del proceso, el uso de herramientas
permite la centralizacin de los procesos clave y la
automatizacin e integracin de los procesos principales
de gestin del servicio. Los datos en bruto, recogidos
en las bases de datos pueden analizarse para identificar
las tendencias. De este modo, posteriormente
se podrn implementar medidas preventivas que
mejoren la estabilidad, fiabilidad y disponibilidad de la
infraestructura de TI.
Las herramientas de software de ITSM actuales han
ampliado su mbito para pasar de ser meras soluciones
puntuales centradas en el Centro de Servicio al
Usuario o en la Gestin de Cambios, para convertirse
en paquetes completos de soluciones totalmente
integradas. Las herramientas actuales representan un
cambio de paradigma en la nueva era de sistemas ERP
(planificacin de recursos empresariales) para TI. Durante
dcadas, TI ha provisto sistemas para dirigir el negocio;
ahora existen sistemas para dirigir TI.
7.1 Herramientas para dar apoyo a

las actividades de CSI
Es necesario abordar y documentar los requisitos de
mejora de las herramientas durante la evaluacin de
Dnde deseamos estar? Estos requisitos varan en
funcin del proceso y la madurez de la tecnologa.

La tecnologa incluye especficamente los sistemas
y conjuntos de herramientas de gestin del servicio
que se utilizan para la monitorizacin y control de los
sistemas y los componentes de la infraestructura, y
para la gestin de los flujos de trabajo que se basan en
procesos, como la Gestin de Incidencias.
Sin duda, las herramientas de gestin del servicio son
indispensables. No obstante, un buen personal, buenas
descripciones de los procesos y buenos procedimientos
e instrucciones de trabajo son la base para gestionar
el servicio con xito. La necesidad y la sofisticacin de
las herramientas requeridas dependen de la necesidad
del negocio de servicios de TI y, hasta cierto punto, el
tamao de la organizacin.
En una organizacin muy pequea, un sistema sencillo,
con una base de datos desarrollada internamente
puede bastar para registrar y controlar las incidencias.
Sin embargo, en organizaciones ms grandes pueden
requerirse herramientas de gestin del servicio muy
sofisticadas, distribuidas e integradas, que puedan
vincular todos los procesos con los conjuntos de
herramientas para la gestin de los sistemas. Aunque
las herramientas pueden ser activos importantes en
las organizaciones actuales que dependen de TI, slo
son un medio, y no un fin en s mismas. Analice cmo
funcionan los procesos actuales cuando implemente
los procesos de gestin del servicio. El punto de
partida siempre debera ser la necesidad exclusiva de
informacin de gestin de cada organizacin. Esto
ayudar a definir las especificaciones de las herramientas
ms adecuadas para esa organizacin.
Existen muchas herramientas que apoyan los procesos
principales de ITSM, y otras que dan apoyo al gobierno
de TI en su totalidad, que requerirn la integracin
con las herramientas de ITSM. Normalmente, es
necesario combinar, ordenar y analizar colectivamente
la informacin procedente de ambos conjuntos de
herramientas para proporcionar la inteligencia de
negocio general que se requiere para mejorar de forma
eficaz la provisin general del servicio de TI.
Estas herramientas pueden definirse en categoras
generales que dan apoyo y registran diferentes aspectos
de los sistemas y los dominios de gestin del servicio:
150
| Consideraciones sobre la tecnologa
7.1.1Paquetes de gestin del servicio de TI
Los Problemas se definen con vnculos integrados
El xito de ITIL dentro de la industria ha motivado a los

desarrolladores de software a proporcionar herramientas
y paquetes de herramientas, compatibles con el marco
de trabajo de los procesos de ITIL, que proporcionan
niveles de integracin importantes entre los procesos
y los tipos de registros asociados a los procesos. Esta
funcionalidad genera una rica fuente de datos y crea
muchas de las entradas a CSI, entre las que se incluyen:
hacia las incidencias asociadas que confirman

su existencia. Mediante el uso de los datos de
configuracin del CMS para entender las relaciones, la
Gestin de Problemas cuenta ahora con una fuente de
datos relacionados que permiten el proceso de Anlisis
de la Causa Raz, incluyendo la historia del cambio y la
Versin del CI o servicio afectado.
Los cambios son, con frecuencia, el primer punto
de investigacin despus de un fallo del servicio.
Empleando de nuevo las capacidades de integracin
del paquete de herramientas de ITSM, se facilita el
seguimiento de los cambios que se han realizado en
un servicio o en un CI. La Planificacin de Cambios
y la disponibilidad del servicio propuesta pueden
automatizarse mediante el uso de las capacidades de
calendario para asegurar la visibilidad de los cambios
y los impactos calculados sobre los Acuerdos de Nivel
de Servicio. Las recientes mejoras que incorporan
las herramientas de ITSM permiten automatizar la
evaluacin del riesgo y la asignacin de prioridades de
los cambios, destacndose los conflictos potenciales y
reducindose el gasto administrativo general para el
Comit de Cambios.
Las Incidencias que captan el servicio o el Elemento
de Configuracin (CI) afectado, son la entrada principal

para que CSI facilite la comprensin de los problemas
que afectan a la provisin general del servicio y a las
actividades de apoyo relacionadas. La funcionalidad de
cotejar incidencias permite que el Centro de Servicio
al Usuario pueda relacionar rpidamente problemas
similares y crear registros maestros que destaquen
las situaciones comunes que afectan a los usuarios
con los datos de resolucin asociados para mejorar la
identificacin de los problemas y reducir el Tiempo
Medio de Restauracin del Servicio (MTRS).
Capa de
Presentacin
Portal
Perspectiva de
Cambio y Versin
Calendarios/Planes
Estado de la Peticin
de Cambio
Agenda y acta del
Comit de Cambios
Perspectiva de la
Gestin de Activos
Activo Financiero
Informes del Estado
de los Activos
Declaracin de
Activos y Facturas
Gestin de Licencias
Rendimiento de los Activos
Perspectiva del Ciclo de

Vida de la Configuracin
Configuraciones de Proyecto
Servicio, Estrategia,
Diseo, Transicin,
Operaciones
Lneas de referencia de
configuracin y cambios
Perspectiva de la
Configuracin Tcnica
Aplicaciones de
Servicio
Entorno de Aplicacin
Infraestructura del
Entorno de Test
Perspectiva de la
Gestin de la Calidad
Polticas de Gestin
de Activos y
Configuracin, Procesos,
Procedimientos,
formularios, plantillas,
checklists
Perspectiva del Centro

de Servicio al Usuario
Activos de Usuario,
Configuracin de Usuario,
Cambios, Versiones, Activos
y Elementos de Configuracin
y sus incidencias, problemas,
soluciones provisionales,
y cambios relacionados
Buscar, Navegar, Almacenar, Recuperar, Actualizar, Publicar, Suscribirse, Colaborar

Capa de
Procesado del
Conocimiento
Consulta y Anlisis
Informar
Gestin del Rendimiento

Pronstico, Planificacin y Elaboracin del Presupuesto
Cuadros de Mando
de Monitorizacin
Paneles de Control, Alertas
Modelado
Cliente/Usuario - Servicio - Aplicacin - Mapeado de Infraesctructura

Capa de
Integracin de
la Informacin
Porfolio de Servicios
Datos de Procesos
genricos y Modelo
de Informacin
Informacin Integrada de Activos

y Configuracin
Paquete de Servicios
Mapeado de
Esquema
Conciliacin
de Datos
Gestion de
Metadatos
Despliegue del Servicio

Cambios en el Servicio
Sincronizacin
de Datos
Extraer,
Transformar, Cargar
Minera
Integracin de Datos
Herramientas
y Fuentes de
Datos e Informacin
Archivo de
Documentos de
Proyecto
Estructurado
Software de
Proyecto
CMDB
Biblioteca Definitiva
de Medios
de Documentos
CMDB1
de Medios 1
de Medios 2
CMDB2
CMDB3
Figura 7.1 Sistema de Gestin de la Configuracin
Descubrimien
to, Gestin
de Activos y
herramientas
de auditora
Gestin de la
Configuracin
del Software
Herramientas de
Configuracin de Plataforma
p.ej Base de Datos
de Almacenamiento
Red de Middleware
Mainframe
Puestos de Trabajo Distribuidos
Mvil
Enterprise
Applications
Access Management
Human Resources
Supply Chain
Management
Customer Relationship
Management
La funcionalidad de la herramienta que da apoyo a la

Gestin de la Configuracin y del CMS nunca ha sido
tan avanzada como hasta ahora, ya que incorpora
amplias capacidades de descubrimiento y asignacin
de dependencias del servicio. El CMS sirve de base
para la integracin de todas las funcionalidades de
la herramienta de ITSM y es una fuente crtica de
datos para la misin de CSI. Aunque el proveedor de
servicio an debe definir el proceso de Gestin de
la Configuracin general y crear el modelo de datos
asociado a su entorno especfico, las herramientas que
permiten establecer y gestionar el CMS y la arquitectura
de provisin de servicio general se han vuelto muy
potentes. La funcionalidad clave incluye: capacidades
de descubrimiento y reconciliacin para capturar los
CI dentro del entorno, visualizacin de la jerarqua y
relaciones de CI para facilitar el entendimiento y el
apoyo, herramientas de auditora para dinamizar las
actividades de verificacin y la capacidad para combinar
fuentes de datos cuando resulte pertinente.
La capacidad para coordinar las Versiones y gestionar
los contenidos de estas Versiones tambin adquiere
mayor madurez con el apoyo nativo para las bibliotecas
definitivas y los puntos de integracin clave para el
CMS y los paquetes de software de control de versin
especializados. La funcionalidad incluye normalmente
el soporte para Registros de Versiones que consolidan
y almacenan los contenidos de la Versin que permiten
adjuntar los objetos y documentos relacionados con
la Versin. La integracin normalmente permite incluir
hipervnculos a los Registros de Cambio asociados que
forman parte de una Versin y a los registros de la
Incidencia, Problema o Peticin de Servicio que provoc
el RFC original. Tambin se permite definir versiones con
nomenclaturas y estndares de numeracin predefinidos
que mejoran el entendimiento general del proceso. La
generacin de informes generales sobre el estado de
la Versin y las mtricas de rendimiento asociadas son
entradas necesarias para que CSI se asegure de que
el despliegue de los nuevos servicios cuenta con el
mximo nivel de calidad.
La funcionalidad de Gestin del Nivel de Servicio
tambin est bien respaldada dentro de los paquetes
de herramientas de ITSM actuales, que permiten la
vinculacin de incidencias, problemas y versiones a los
registros de Gestin del Nivel de Servicio, como los SLA,
OLA y UC. La mayora de los paquetes de herramientas
permiten grficos de SLAM (Monitorizacin de Acuerdo
de Nivel de Servicio) automatizados que destacan qu
acuerdos se encuentran dentro de los mrgenes de
tolerancia, cules estn amenazados y cules se han
incumplido. Esta automatizacin se basa en la capacidad
para definir criterios clave del SLA y utilizar los registros
de apoyo operativos relacionados para activar los
umbrales (por ejemplo, una incidencia de prioridad
Consideraciones sobre la tecnologa | 151
uno que est a punto de superar el tiempo objetivo de

resolucin en una hora o un cambio que ha provocado
un tiempo de cada ms largo de lo acordado). CMS
tambin puede dar apoyo funcionalmente al concepto
de CI priorizados que respalden niveles de servicio
especficos destacando un mayor impacto si un
componente fallido apoya a un servicio o proceso de
negocio crtico. Algunos paquetes tambin proporcionan
la capacidad de activar impactos de Disponibilidad
sobre los SLA mediante la captura de los datos de
las incidencias relacionadas con las interrupciones
temporales del servicio. Muchos de los paquetes
tambin facilitan la definicin del porfolio de servicios
y el Catlogo de Servicios a la vez que gestionan
el flujo de trabajo relacionado con el cumplimiento
de las Peticiones de Servicio. Algunas soluciones
puntuales independientes dan apoyo a la funcionalidad
especializada en este rea (vea ms adelante).
La generacin de informes es uno de los beneficios
clave de un paquete de ITSM integrado con la capacidad
para proporcionar informacin de gestin en un formato
comn que utilice los datos combinados de todas las
reas operativas del ciclo de vida de servicio. Este es
un beneficio importante que permite el anlisis de las
relaciones entre los eventos de gestin del servicio (por
ejemplo, incidencias que se convierten en problemas,
cambios que provocan incidencias, versiones que
agrupan ciertos cambios) y todos los datos de la mtrica
de rendimiento asociada que sustentan las iniciativas de
CSI generales.
7.1.2 Gestin de sistemas y de red

Estas herramientas normalmente dependen de las
plataformas tecnolgicas que respaldan la gestin y
que se utilizan para administrar los diversos dominios,
pero pueden proporcionar una amplia variedad de datos
que apoyan a la misin de la gestin del servicio. Estas
herramientas generan mensajes de error para la gestin
y correlacin de eventos que finalmente sustentan los
procesos de Gestin de Incidencias y Gestin de la
Disponibilidad. Los datos de ambas plataformas son
la fuente principal para la Gestin de la Capacidad y
del Rendimiento y representan el mtodo ms preciso
para establecer la verdadera disponibilidad de los
componentes que darn apoyo a las mejoras en el
rea de MTRS y MTBF. Debido a la visin dinmica, en
tiempo real, del estado actual de la cadena de provisin
del servicio, esta informacin puede integrarse con las
dependencias de servicio conocidas dentro del CMS para
mejorar la visibilidad de la provisin del servicio hasta el
usuario final. Muchas de estas herramientas tambin dan
apoyo a mtodos que incorporan tecnologa propietaria
para el despliegue de software dentro de sus dominios
(por ejemplo, entrega de parches, forzar actualizaciones
del firmware en componentes remotos de la red) y
152
pueden proporcionar datos de mtricas que apoyen

a CSI en la gestin de Cambios y de Versiones y las
actualizaciones dinmicas al CMS.
7.1.3 Gestin de eventos

Los eventos son mensajes de estado que proceden de
los sistemas, de la red y de las plataformas de gestin
de aplicaciones. Estos eventos se crean cuando una de
las herramientas anteriores detecta que se ha alcanzado
un umbral o cuando se descubre una condicin de
error. El principal problema con esta capacidad es
el volumen importante de mensajes que se genera
desde el evento real y el impacto hacia arriba y hacia
abajo, dado que pueden dificultar la identificacin del
problema real.
El software de gestin de eventos especializado
puede realizar la correlacin del evento, el anlisis de
impacto y el anlisis de la causa raz para filtrar falsos
positivos. Los eventos se capturan y evalan mediante
tecnologas de correlacin basadas en normas, modelos
y polticas que pueden interpretar una serie de eventos
y deducen, aslan e informan sobre la causa verdadera
y el impacto. Estas tecnologas dan apoyo a la misin
de CSI al proporcionar informacin sobre los impactos
en la disponibilidad y los umbrales de rendimiento
que se hayan superado, vinculados con la capacidad
o con la utilizacin. Los datos de gestin de eventos
bien correlacionados proporcionan un mtodo rentable
para mejorar la fiabilidad, eficiencia y eficacia de la
infraestructura interdisciplinar de TI que apoya a la
provisin de servicios de negocio.
7.1.4 Resolucin automatizada de

incidencias/problemas
Existen numerosos productos en el mercado que
permiten la automatizacin de los procesos manuales
tradicionales, intensivos en mano de obra y propensos
a errores, que permiten descubrir y resolver incidencias
y problemas. Mediante el uso de datos procedentes
de monitores proactivos de deteccin, cualquier
interrupcin de un componente o del servicio
genera una alerta que dispara automticamente los
procedimientos de diagnstico y reparacin. Estos
procedimientos identifican la causa raz y resuelven el
problema mediante el uso de tcnicas de resolucin
automtica programadas previamente que reducen
el MTRS de muchas causas comunes de incidencias
y que, en algunos casos, previenen por completo las
interrupciones del servicio. Estas herramientas tambin
documentan la informacin relacionada con la auditora
dentro del registro de incidencias o problemas para
su futuro anlisis y para la identificacin de otras
oportunidades de CSI proactivas potenciales.
7.1.5 Gestin del Conocimiento

Existen herramientas especializadas que dan apoyo y
dinamizan la disciplina de la Gestin del Conocimiento.
Estas herramientas abordan los sntomas asociados
con la incidencia o problema actual al proporcionar
un acceso eficaz y preciso a casos anteriores con datos
de resolucin contrastados. La captura de datos a lo
largo de los ciclos de vida de la Gestin de Incidencias
y Problemas permite que el motor de Gestin del
Conocimiento asigne las palabras clave y las relaciones
del servicio que mejorarn el proceso de bsqueda
al proporcionar un alto porcentaje de resultados,
lo que acelera el proceso de resolucin general.
Las herramientas de KM tambin generan mtricas
importantes que miden el propio proceso de mejora.
Los datos clave de CSI aaden transparencia sobre la
recurrencia y frecuencia de las incidencias, las tasas de
utilizacin, la eficacia de las resoluciones almacenadas
y el impacto que KM presenta sobre la eficacia de la
funcin de apoyo general.
7.1.6Peticin de Servicio y cumplimiento

(Catlogo de Servicios y flujo de trabajo)
Tal y como se comenta en la seccin ITSM, existen
herramientas especializadas que abordan la definicin
del Catlogo del Servicio, la gestin de peticiones
y el flujo de trabajo asociado al cumplimiento de
estas peticiones. Algunas de estas herramientas
proporcionan los motores del flujo de trabajo y algunas
se basan fundamentalmente en las capacidades del
paquete complementario de soluciones de ITSM. Estas
herramientas proporcionan la tecnologa que se requiere
para definir los servicios dentro de una estructura de
catlogo junto con los clientes de negocio, y crean un
portal del servicio (habitualmente basado en la web) que
permite que los usuarios realicen peticiones de servicios.
La peticin se gestiona entonces a travs del motor de
flujo de trabajo que asigna recursos en funcin de un
proceso de tareas y actividades relacionadas para cada
tipo de peticin. Estas herramientas tambin capturan la
informacin relacionada con los costes a introducir en
los sistemas financieros para las actividades posteriores
de imputacin de costes. Esta funcionalidad apoya
en gran medida la integracin de TI con el negocio
al definir los servicios que respaldan su misin y la
provisin de servicios "commodity" que frecuentemente
se convierten en una fuente de frustracin para el
cliente. Al igual que otras herramientas, el verdadero
beneficio de CSI es que los datos que se recopilan y se
comunican guarden relacin con la calidad del servicio
provisto, con cualquier cuello de botella detectado y con
la capacidad de realizar el seguimiento del logro de los
niveles de servicio relacionados.
7.1.7 Gestin del rendimiento

Las herramientas de Gestin del Rendimiento permiten
la recoleccin de datos sobre la disponibilidad,
capacidad y rendimiento de mltiples dominios y
plataformas dentro del entorno de la infraestructura de
TI. Estos datos sirven para completar la informacin de
los Sistemas de Informacin de Gestin de la Capacidad
y de la Disponibilidad (AMIS y CMIS) que proporciona
a las organizaciones de TI una visin histrica, actual
y futura del rendimiento, los recursos y el uso del
servicio para el anlisis fuera de lnea, y las actividades
de modelado. Las capacidades de estas herramientas
incluyen generalmente:
Anlisis de la capacidad de respuesta, transaccin y
rendimiento del trfico y niveles de utilizacin que

dan apoyo al equilibrio de recursos para optimizar el
rendimiento de los servicios de TI
Evaluacin de la carga de trabajo con anlisis de
tendencia predictivo del crecimiento futuro y la
capacidad necesaria para cada uno de los servicios
provistos
La creacin de perfiles de rendimiento, recursos y uso
de los datos que permite comparar el uso real con los
modelos planificados
Tecnologa de rendimiento predictivo que permite
la evaluacin de las alternativas de ajuste de los
sistemas, redes, bases de datos y aplicaciones que dan
apoyo al modelado de los resultados esperados
Generacin de los datos necesarios para informar
sobre los SLA y proporcionar la entrada a los planes
de Mejora del Servicio.
Existen muchas herramientas en el mercado que

dan apoyo a la iniciativa general de CSI en muchos
aspectos de la gestin del rendimiento, incluyendo la
planificacin de la capacidad del negocio, el servicio y
los recursos, anlisis de viabilidad, modelado, desarrollo
de soluciones, implementacin, gestin y monitorizacin
continua de la provisin del servicio de TI.
7.1.8Monitorizacin de la aplicacin y
rendimiento del servicio
Siempre ha sido un reto la comprensin de la verdadera
experiencia del usuario en relacin con la provisin
del servicio. Una vez reconocida esta necesidad,
muchos fabricantes proporcionan herramientas que
monitorizan la provisin extremo a extremo de los
servicios, que utilizan tecnologas activas o pasivas,
para instrumentar y detectar los mltiples componentes
de la cadena de provisin del servicio. El software
proporciona mtricas clave, como la disponibilidad,
rendimiento de la transaccin, tiempo de respuesta de
la transaccin, latencia de la red, eficiencia del servidor,
E/S de la base de datos y optimizacin de SQL. Estos

datos proporcionan a los Gestores de los sistemas,
aplicaciones, de la Disponibilidad y de la Capacidad y a
los Propietarios del Servicio, la capacidad para analizar
y proporcionar el servicio en todos los puntos clave de
la cadena y buscar mejoras potenciales que dinamicen
los mecanismos generales de provisin. Los datos de
la tendencia del uso son vitales para los procesos de
Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad que
proporcionan la informacin necesaria para evaluar el
rendimiento actual y planificar el crecimiento futuro. Esta
caracterstica tambin mejora la capacidad de la Gestin
del Nivel de Servicio para realizar un seguimiento
preciso de la conformidad con los SLA e identificar
candidatos para los procesos de mejora del servicio.
7.1.9 Herramientas de anlisis estadstico

La mayora de las herramientas que hay disponibles
para dar apoyo a la gestin del servicio y a los entornos
de gestin de los sistemas, proporcionan capacidades
de generacin de informes, aunque normalmente no
con la entidad suficiente como para apoyar a unas
capacidades slidas de Gestin de la Disponibilidad
y de la Capacidad. Los datos en bruto de muchas de
las herramientas anteriores pueden almacenarse en un
repositorio nico para realizar un anlisis colectivo.
Estos son los datos que proporcionarn la entrada a
los procesos de Disponibilidad y Capacidad y darn
apoyo al anlisis de MTRS, MTBF, SFA, Gestin de la
Demanda, anlisis de la carga de trabajo, modelado
del servicio, dimensionamiento de la aplicacin y sus
oportunidades de mejora relacionadas. Este tipo de
software proporciona la funcionalidad de agrupar datos
de forma lgica, modelar los servicios actuales y permitir
modelos predictivos que den apoyo al crecimiento
futuro mediante el uso de un amplio conjunto de
tcnicas de anlisis.
7.1.10Control de la versin del software/

Gestin de la Configuracin de Software
Estas herramientas dan apoyo al control de todo
el mainframe, sistemas abiertos, software de red y
aplicaciones que proporcionan un repositorio tipo
Biblioteca Definitiva de Medios para el entorno de
desarrollo. La informacin de la versin debe integrarse
sin problemas en el CSM y en la Gestin de Versiones.
7.1.11 Gestin de las pruebas del software

Estas herramientas dan apoyo a las actividades de
prueba de la Gestin de Versiones y a las actividades
de despliegue que proporcionan entornos de desarrollo,
pruebas de regresin, pruebas de aceptacin del usuario
y entornos de pruebas de QA de la preproduccin.
Normalmente, existe una funcionalidad adicional para
dar apoyo a las pruebas de los requisitos funcionales
154
especficos que se recopilaron anteriormente en el

ciclo de vida de desarrollo. Estas herramientas deberan
integrarse con la Gestin de Incidencias para recopilar
las incidencias vinculadas a las pruebas que pueden
afectar a la versin de produccin del mismo software.
7.1.12 Gestin de la Seguridad

Estas herramientas dan apoyo y protegen la integridad
de la red, los sistemas y las aplicaciones, ofreciendo
proteccin contra la intrusin y el acceso y uso
inadecuado. Del mismo modo que el rea de la gestin
de sistemas y de red, todas las soluciones de hardware
y software relacionadas con la seguridad deberan
generar alertas que disparen la generacin automtica
de incidencias para la gestin a travs de los procesos
normales.
7.1.13 Gestin del proyecto y del porfolio

Estas herramientas dan apoyo al registro, respaldo
a las decisiones, contabilidad de costes, gestin de
recursos, visibilidad del porfolio y gestin del proyecto
de la nueva funcionalidad de negocio y los servicios
y sistemas que lo respaldan. Estas herramientas
normalmente se utilizan para gestionar los aspectos
de TI relacionados con el negocio. Entre los puntos
de integracin normalmente se incluye: asignacin
de tareas para las actividades de desarrollo, cambio
e informacin de creacin de versin en funcin del
porfolio acordado, captura de datos de los recursos de
ITSM, TCO del porfolio y datos de la utilizacin de los
recursos para la Gestin Financiera, vinculacin de la
gestin de peticiones con ITSM, etc. Esta herramienta
se utiliza tpicamente para reforzar el proceso de
aprobacin del Consejo de Gestin en relacin con los
proyectos estratgicos o con los proyectos de cambios
importantes.
7.1.14 Gestin Financiera

La Gestin Financiera es un componente crtico de
la misin de los servicios de TI para asegurar que
existan recursos financieros suficientes para mantener
y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades
profesionales que respalden las necesidades actuales y
futuras del negocio. La consecucin de un presupuesto
equilibrado en TI mediante la repercusin de los costes
de TI, con un entendimiento slido de los aspectos
fiscales de sus operaciones, permitir a los ejecutivos
de TI justificar sus gastos en trminos de servicios de
negocio respaldados.
En un nmero creciente de organizaciones de TI, esto
requiere mantener el seguimiento de la utilizacin
de los recursos y del servicio para facturar y obtener
el reintegro de los recursos de TI compartidos. La
contabilidad de costes y la medicin del consumo de
recursos son crticos para facturar a los clientes de

negocio de una forma eficaz, precisa, equitativa, visible
y auditable.
Las herramientas de Gestin Financiera recopilan datos
en bruto de diversas fuentes que incluyen sistemas
operativos, bases de datos, middleware y aplicaciones
asociadas a este uso para los usuarios de los servicios
de los departamentos especficos. Los responsables de
recopilar los datos elaboran mtricas de uso crticas
para cada una de las tecnologas medidas, los vinculan
a la informacin del software de contabilidad, y
posteriormente generan informes, analizan y asignan
costes, lo que permite que los clientes puedan evaluar la
informacin en mltiples dimensiones.
La mayora de las herramientas interactuarn con el
CMS para gestionar los costes de cada CI y los recursos
para generar los datos relacionados con la facturacin,
generacin de informes, reintegro y anlisis de costes.
Estas herramientas normalmente se combinarn con las
aplicaciones de Gestin Financiera de la organizacin
y con el sistema ERP para obtener y compartir los
costes agregados. Habitualmente tambin se permiten
interfaces con las herramientas de gestin del proyecto
y del portfolio para facilitar el portfolio general de las
inversiones.
La gestin de costes eficaz es un requisito bsico
para las organizaciones de TI actuales. Se requerirn
herramientas de Gestin Financiera que garanticen
que los clientes no slo entiendan los costes de TI
de sus operaciones de negocio, sino que tambin los
presupuesten de forma ms precisa, y que permitan a TI
evaluar la eficacia general de la provisin del servicio. La
implementacin y uso satisfactorio de estas herramientas
darn apoyo a la mejora continua de la gestin de los
costes e impulsarn el crecimiento continuo del valor de
TI para el negocio.
7.1.15Inteligencia de negocio/generacin
de informes
Adems del entorno de anlisis estadstico que requiere
un conjunto de herramientas que den apoyo a los datos
tcnicos, tambin existe la necesidad de un repositorio
comn para toda la informacin del servicio y los
datos relacionados con el negocio. A menudo estas
herramientas provienen de los mismos proveedores
que dan apoyo al software de anlisis estadstico,
aunque en este caso el objetivo es proporcionar datos
relacionados con el negocio desde todos los conjuntos
de herramientas comentados anteriormente y que
representan un gua para dirigir las actividades de TI
como un todo, para dar apoyo al cliente de negocio.
Debido a que la complejidad de la tecnologa que se
utiliza para proporcionar servicios de TI experimenta
un aumento creciente, la distribucin de servicios se

ampla y se reduce el control centralizado que puede
aplicarse; tambin existe una dependencia creciente
con las herramientas y funcionalidades de software para
administrar, gestionar, mejorar y asegurar el gobierno
general de la provisin del servicio de TI. Tal y como
se afirmaba anteriormente, los procesos de las mejores
prcticas deberan determinar qu funcionalidad de
apoyo se requiere, pero con toda certeza, la industria del
software continuar desarrollando un conjunto amplio y
variado de herramientas que puedan reducir los gastos
generales administrativos y mejorar la calidad general de
la provisin del servicio de TI.
7.2 Resumen
Las organizaciones que deseen contar con procesos
de CSI eficaces deben considerar los requisitos de sus
herramientas desde una perspectiva empresarial, tal y
como se muestra ms adelante. Las herramientas para
CSI deberan respaldar las actividades operativas clave
del Proceso de Mejora en 7 Pasos: recopilacin de los
datos, procesamiento de los datos, anlisis de los datos
y presentacin de la informacin. Las herramientas
deben proporcionar la monitorizacin de cada nivel
de la jerarqua de servicios: servicios, sistemas y
componentes, as como dar apoyo a las actividades de
generacin de informes para los SLA, OLA y UC.
Catlogo
de Servicios
Portal de Servicios
Servicio
B
Servicio
C
Monitorizacin del Rendimiento

del Servicio
Clientes de Negocio y Usuarios
Servicio
A
Peticiones
de Servicio
Gestin del
Flujo de Trabajo
Peticiones
de Aplicacin
Gestin del
Proyecto y del
Portfolio
Incidencias
Centro de Servicio
al Usuario
CRM
Gestin de la
Disponibilidad y
de la Capacidad
Gestin
Financiera
Figura 7.2 Visin centrada en el servicio de la empresa de TI
Gestin de
la Continuidad
del Servicio de TI
Informes sobre
SLAs OLAs
UCs
Implementacin de
la Mejora Continua del
Servicio
8 Implementacin de la Mejora Continua del

Servicio
Esta publicacin trata la implementacin de CSI desde
dos perspectivas. La primera y ms importante es la
implementacin de las actividades de CSI alrededor
del servicio. La segunda es la implementacin de CSI
alrededor de los procesos de gestin del servicio. Sin
embargo, si su organizacin no cuenta con procesos
de gestin del servicio muy maduros, normalmente
resultar difcil ejecutar El Proceso de Mejora en 7 Pasos
para los servicios.
Los procesos inmaduros normalmente proporcionan
datos de calidad deficiente o incluso ningn dato.
Esto se debe a menudo a la ausencia de procesos o
a procesos muy provisionales. Otras organizaciones
cuentan con mltiples procesos que trabajan con
numerosas herramientas para dar apoyo a los procesos.
Si se realiza algn tipo de monitorizacin puede que
sta se realice a un nivel de componente o aplicacin,
pero no desde una perspectiva extremo a extremo. No
existe ningn punto de recoleccin central de datos, ni
recursos asignados para procesar y analizar los datos,
y los informes generados contienen demasiados datos
desglosados en un nmero excesivo de segmentos
como para que alguien pueda analizarlos. Algunas
organizaciones no generan ningn tipo de informe.
8.1 Consideraciones crticas para

implementar CSI
Antes de implementar CSI es importante haber
identificado y designado los roles crticos que se
describen en el Captulo 6. Entre ellos se incluye un
Gestor de CSI, Propietario del Servicio y analista de
informes. Realmente es necesario que haya un Gestor de
Nivel de Servicio que sirva de vnculo entre el negocio
y TI.
Debe existir la monitorizacin y generacin de informes
sobre las mtricas de la tecnologa, mtricas de los
procesos y mtricas del servicio.
Deben programarse reuniones internas de revisin del
servicio para revisar los resultados conseguidos cada
mes desde una perspectiva interna de TI. Estas reuniones
internas de revisin deberan celebrarse antes de
cualquier reunin de revisin externa con el negocio.
8.2 Dnde comenzar?

8.2.1 Dnde comenzar? enfoque en el
servicio
Una organizacin puede decidir implementar las
actividades de CSI de muchas formas. Una alternativa
es identificar un aspecto particularmente problemtico
de un servicio, como el hecho de que un servicio no
est logrando de forma consistente los resultados que
se desean. Trabaje con el Propietario del Servicio para
validar los resultados deseados y los resultados de la
tendencia durante los ltimos meses anteriores. Revise
cualquier monitorizacin que se haya realizado. Si no se
ha realizado ninguna monitorizacin extremo a extremo,
pero s se ha monitorizado algn componente, revise
entonces qu se ha monitorizado y compruebe si existe
algn problema que est provocando constantemente
unos resultados del servicio inferiores a los esperados.
Incluso si no se hubiera realizado la monitorizacin de
ningn componente, revise sus incidencias y compruebe
si puede detectar tendencias y CI que estn fallando
constantemente ms que otros y que afecten al
servicio. Revise tambin los registros de cambio para los
diferentes CI que respaldan el servicio en conjunto.
Lo fundamental es empezar por algn sitio. Si piensa
que no cuenta con datos adecuados de ningn monitor
u otro proceso, entonces es posible que el primer paso
sea identificar qu monitorizar, definir los requisitos de
monitorizacin, poner en marcha o comenzar a utilizar
la tecnologa necesaria para monitorizar.
Asegrese de analizar los datos para ver si las tendencias
tienen sentido y comprobar si existe algn fallo o
desviacin constante en los resultados esperados.
Informe de los hallazgos e identifique las oportunidades
de mejora.

ciclo de vida
Otro enfoque es comenzar el anlisis en la transferencia
de la salida de los diferentes dominios del ciclo de vida.
El Diseo del Servicio tiene que monitorizar e informar
sobre las actividades y, a travs de la evaluacin y
anlisis de tendencias, identificar las oportunidades de
mejora a implementar. Esto debe realizarse en cada
parte del ciclo de vida, especialmente en el Diseo
del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del
Servicio. CSI se involucra en esta actividad. Puede que
160
| Implementacin de la Mejora Continua del Servicio
no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta

hasta que el servicio est implementado, por lo que es
posible que no recibamos informacin para la mejora de
la Estrategia del Servicio hasta entonces.
y es un paso para conseguir alinear TI con el negocio.

Tambin es muy importante conseguir el objetivo de
proporcionar una gestin y provisin eficiente y fiable
de los servicios de negocio principales.
Dado que la Transicin del Servicio comienza trabajando

con el producto transferido por el Diseo del Servicio, la
Transicin del Servicio puede identificar oportunidades
de mejora para el Diseo del Servicio. CSI puede resultar
eficaz mucho antes de que el servicio se implemente en
el entorno de produccin.
La implementacin de una organizacin de gobierno de

los procesos de ITSM dar apoyo al desarrollo de, y la
transformacin en, una organizacin basada en procesos
y servicios, y proporcionar la infraestructura para
gestionar las iniciativas de mejora de los procesos.

grupo funcional
Es posible que su organizacin est experimentando
muchos fallos o problemas con los servidores. Si fuera
el caso, se podra argumentar que es buena idea centrar
las actividades de CSI dentro del grupo funcional
responsable de los servidores, dado que los fallos de
los servidores provocan un impacto directo sobre la
disponibilidad del servicio.
Esto slo debera ser una solucin a corto plazo,
puesto que las actividades de CSI deberan revisar las
actividades desde una perspectiva extremo a extremo;
no obstante, a menudo es ms fcil tener a un grupo
reducido centrado en las actividades de CSI. Podra
tratarse de un piloto de las actividades de CSI antes de
realizar un despliegue completo en toda la organizacin.
8.3 Gobierno
Independientemente de que est implementando
CSI alrededor de la gestin del servicio o de los
servicios, es muy importante que el gobierno se aborde
desde una visin estratgica. Las organizaciones
se estn enfrentando a la necesidad de ampliar
sus estrategias de gestin del servicio desde un
nivel operativo hasta niveles tcticos o estratgicos
para abordar la automatizacin de los procesos
de negocio, la globalizacin de los mercados y la
creciente dependencia de TI para conseguir una
gestin y provisin eficiente y fiable de los servicios
de negocio principales. Para tratar este requisito, se
estn introduciendo procesos de gestin del servicio
formalizados y herramientas especializadas en la
gestin del servicio y el trabajo para gestionar los
entornos complejos y distribuidos de TI actuales.
La introduccin de procesos de gestin del servicio
en los departamentos internos de TI requiere una
transformacin de la cultura de TI.
La mayora de los departamentos internos de TI
son organizaciones que se basan en la gestin de
sistemas o de tecnologa, y su naturaleza es reactiva.
La transformacin en una organizacin basada en la
gestin del servicio tiene una naturaleza ms proactiva
Un enfoque completo e integral para el diseo,

implementacin y conformidad continua de los
estndares de ITSM aceptados incluye:
Estructuras, roles y responsabilidades organizativos
Procesos, polticas y controles de TI.
8.3.1Iniciativa del programa de ITSM

Declaracin de la iniciativa corporativa (El Programa
de Gestin del Servicio de TI respalda las definiciones
del IT Governance Institute de Gobierno de la Empresa,
Gobierno de TI y COBIT)
8.3.2Directrices de negocio
La implementacin de un proceso y gobierno de ITSM
estndar es algo indispensable para dar apoyo a los
planes de negocio actuales y futuros:
Respaldar la visin de la organizacin
Proporcionar procesos de TI estndar y un entorno de
TI estable y fiable para permitir la integracin viable

en tiempo y eficiente de nuevos servicios y sistemas.
Proporcionar polticas, estndares y controles de
proceso para cumplir los requisitos internos de
auditora y los requisitos externos de la regulacin y la
legislacin.
Propiciar un ambiente de compromiso con las mejores
prcticas.
Proporcionar un proceso de ITSM estndar en toda la
organizacin de TI para dar apoyo a la transformacin
organizacional para lograr un modelo de servicios de
TI empresarial, a la vez que se mantiene la estabilidad
y fiabilidad operativa para el negocio.
8.3.3 Cambios en los procesos

La implementacin de CSI afectar a muchas partes
de la organizacin de TI. Los procesos, las personas, la
tecnologa y la gestin experimentarn cambios. CSI
tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la
organizacin. Esto puede requerir una nueva estructura
de gestin, tecnologa nueva, cambios en los procesos
para dar apoyo a CSI, y las personas debern recibir
formacin y comprender la importancia de CSI dentro
de la organizacin.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 161
Punto nico de
Responsabilidad
Grupo Lgico de
Actividades
Interdepartamental
Procedimientos Definidos
Repetible, Consistente
Estndares Globales
PROCESO
GESTIN
PERSONAS
Habilidades Mejoradas
Equipos Multifuncionales
Valores/Creencias
Predisposiciones Culturales
Formacin
Desarrollo Profesional
Gestin del Compromiso

Gestin de la Participacin
Compensacin/Recompensas
Valores/Creencias
Coaching/Facilitador
Oportunidades Profesionales
Diseo Organizativo
TECNOLOGA
Facilitacin del Trabajo en Equipo

Herramienta de Gestin del Servicio
Comparticin de Datos Integrada
Gestin del Conocimiento
Gestin de la Informacin
Figura 8.1 La reingeniera de procesos lo cambia todo

CSI no ser eficaz si nicamente se centra en cambiar
un proceso o tecnologa. La Figura 8.1 identifica algunos
cambios que puede ser necesario abordar.
8.4 CSI y cambio organizativo

Las estructuras y marcos de trabajo de gestin de
proyectos no tienen en cuenta los aspectos ms
sutiles del cambio organizativo, como la resistencia al
cambio, la adquisicin de compromiso, la delegacin,
la motivacin, la implicacin y la comunicacin.
La experiencia revela que son precisamente estos
aspectos los que impiden que muchos programas de
CSI lleguen a alcanzar los objetivos previstos. El xito
de un programa de CSI depende de la aceptacin
de todos los interesados. Obtener su apoyo desde el
principio, y mantenerlo, garantizar su participacin en
el proceso de desarrollo y la aceptacin de la solucin.
Los primeros cinco pasos de la Figura 8.2 identifican las
acciones de liderazgo bsicas necesarias.
Los responsables de gestionar y dirigir el programa

de CSI deberan abordar seriamente estos problemas
vinculados a las personas. Las probabilidades de
xito aumentarn en gran medida si se adopta un
mtodo como el de los Ocho pasos para transformar su
organizacin de John P. Kotter, junto con habilidades y
prcticas formalizadas de gestin de proyectos.
Kotter, Profesor de liderazgo de la Harvard Business
School, investig ms de 100 empresas en proceso de
implementacin, o que haban intentado implementar
un programa complejo de cambio organizativo,
e identific Ocho razones principales por las que
los esfuerzos de transformacin fracasan. Las ocho
razones principales, que se muestran en la Figura
8.2 son igualmente aplicables a los programas de
implementacin de ITSM.
162
[Pasos]
1
Generar un sentido de
urgencia
'el 50% de las transformaciones fracasan en esta fase.'

'sin motivacin, la gente no ayuda y el esfuerzo no lleva a ninguna parte.'
'el 76% de la direccin de una empresa deben estar convencidos de la necesidad'
Creacin de una coalicin

de direccin
'...subestimar las dificultades cuando se produce el Cambio'

'...falta de liderazgo firme y efectivo.'
'no basta con una coalicin de direccin eficaz la oposicin finalmente detiene
la iniciativa de Cambio ...
Creacin de una visin
'sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin puede convertirse fcilmente

en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organizacin
en la direccin equivocada, o incluso hacia ninguna direccin'
'...una explicacin de 5 minutos debe obtener una reaccin de "comprensin" e "inters".
Comunicacin de la visin
'...sin una comunicacin creble y constante, los corazones y las mentes de las tropas
nunca sern conquistados.'
'hacer uso de todos los canales de comunicacin.'
'dejar que los gestores prediquen con el ejemplo'
Delegacin de
responsabilidades para que se
acte en funcin de la visin
'... estructuras para sustentar la visin ... y la eliminacin de barreras para el cambio.'
'... cuantas ms personas involucradas, mejor el resultado.'
'... recompensar iniciativas ... '
Planificacin y
establecimiento de xitos
a corto plazo
'... Una verdadera transformacin lleva su tiempo ... sin triunfos rpidos, demasiadas
personas renuncian o se unen a quienes se oponen al Cambio '.
'... buscar activamente la mejora de los resultados y establecer objetivos claros ...'
'... comunicar los xitos.'
Consolidacin de las mejoras

y generacin de ms Cambio
'... Hasta que los Cambios no se introducen profundamente en la cultura, los nuevos
enfoques son frgiles y estan sujetos a la regresin ...'
'... en muchos casos, los trabajadores volvern a antiguas prcticas.'
'... utilizar la credibilidad de triunfos rpidos para hacer frente a problemas an mayores.'
Institucionalizacin el Cambio
'... Mostrar cmo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a
mejorar el rendimiento.'
'... asegurar que los criterios de seleccin y promocin avalan el nuevo enfoque.'
Citas
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformacin fracasan
(Fuente: Kotter)
8.4.1 Generar un sentido de urgencia
El negocio perder dinero debido a las interrupciones
La mitad de todas las transformaciones no alcanzan sus

objetivos debido a la falta de una atencin adecuada a
este paso. No se consigue que el nmero de personas
suficiente acepte el hecho de que el cambio es una
obligacin. La generacin de un sentido de la urgencia
est relacionada con la respuesta a la pregunta Qu
pasa si no hacemos nada? La respuesta a esta pregunta
a todos los niveles de la organizacin ayudar a obtener
compromiso y proporcionar entradas para justificar ante
el negocio la inversin en CSI.
temporales de servicios, sistemas y aplicaciones claves

de TI.
El negocio decide que los costes de TI no son
aceptables y puede insistir en reducir el personal
como alternativa sencilla para reducir costes
Ejemplos de las consecuencias de la inaccin:
Es necesario responder a la pregunta Qu pasa si no

hacemos nada? desde la perspectiva de los diferentes
interesados. Este paso podra adoptarse en la forma
de conversaciones individuales con los interesados,
talleres y reuniones de equipo. El propsito es crear una
concienciacin y compromiso real con la idea de que la
situacin existente ya no es aceptable.
8.4.2 Creacin de una coalicin de direccin
Una declaracin slida de la visin es importante

cuando se elabora una justificacin de negocio para
CSI. Si ya hay una en curso, contar con unos objetivos
claros contribuir a establecer objetivos ms especficos.
Los objetivos de CSI deberan ser SMART (Especfico,
Medible, Alcanzable, Relevante, Viable en tiempo)
y deben tratarse en unos trminos que permitan
relacionarlos con el propio negocio.
La experiencia pone en evidencia la necesidad de crear

un grupo con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de
cambio y que trabaje en equipo. Poder implica ms que
autoridad formal, tambin implica experiencia, respeto,
confianza y credibilidad. Este equipo es la coalicin de
direccin para CSI.
Es importante que el equipo que lidere CSI asuma de
forma compartida la urgencia y tambin establezca qu
se desea conseguir. El equipo de coalicin de direccin
no tiene que limitarse exclusivamente a gestores snior.
Una coalicin de direccin debera asegurar que la
organizacin est motivada e inspirada para participar.
Un nico lder no puede conseguir el xito por s
mismo. Los iniciadores de un CSI deberan obtener
el apoyo completo de los interesados, incluyendo los
gestores de negocio, el personal de TI y la comunidad
de usuarios. El equipo debe estar preparado para
invertir tiempo y esfuerzo para convencer y motivar la
participacin de otros.
Al principio, este equipo ser reducido y deber incluir
un patrocinador influyente del negocio o de TI. A
medida que se incremente la aceptacin del programa, y
a lo largo del propio programa cuando se alcancen ms
xitos y se obtengan beneficios, este equipo debera
aumentar para involucrar un espectro ms amplio de
personas y funciones. Debe prestarse una atencin
consciente a la gestin de una red formal e informal que
sirva de base a la coalicin de direccin, formulando las
preguntas Contamos con las personas adecuadas? y, si
no es as, Con quin deberamos contar?
8.4.3 Creacin de una visin

La direccin debera encargarse de asegurar que se
genere una visin que describa el objetivo y propsito
de CSI. Una buena declaracin de la visin puede servir
para cuatro propsitos importantes:
8.4.4 Comunicacin de la visin

Aunque la visin es una herramienta poderosa para
ayudar a guiar y coordinar el cambio, el poder real se
desencadena cuando la visin se comunica de forma
eficaz a los interesados. Todos los interesados deberan
entender la visin.
El sentido de urgencia (Qu pasa si no hacemos
nada?) y la visin (Qu me aporta?) deberan formar
la base de toda la comunicacin a los interesados
involucrados en, o afectados por, la iniciativa de CSI.
Estos mensajes deberan estar dirigidos a motivar,
inspirar y crear la energa y compromiso necesarios
para la aceptacin del programa de cambio. Un aspecto
importante de la comunicacin es hacer lo que se dice
predicar con el ejemplo.
Es muy importante emplear todos los canales de
comunicacin para hacer llegar los mensajes. Utilice
los boletines de noticias, sitio de intranet, carteles,
reuniones temticas y de equipo y seminarios. Dirija la
comunicacin a las necesidades y deseos especficos
de cada grupo objetivo. Por ejemplo, una presentacin
a los operadores informticos, que destaque los
beneficios de la reduccin de los costes de gestin
y el incremento de la disponibilidad del negocio,
probablemente les inspirar menos que la idea de que
tendrn la oportunidad de obtener nuevas habilidades y
oportunidades, o que recibirn el apoyo de la tecnologa
de gestin ms puntera para que inviertan menos
tiempo "apagando incendios".
Clarificar la direccin del programa

Motivar a las personas a actuar en la direccin
correcta
Coordinar las acciones de muchas personas diferentes
Describir los objetivos de la gerencia.
Sin una visin racional y fcil de entender, una
implementacin de CSI podra difuminarse fcilmente
en una lista de proyectos confusos e incompatibles
que pueden conducir a la organizacin en la direccin
equivocada, o incluso hacia ninguna direccin. Si una
visin es fcil de entender tambin resulta fcil de
explicar. Como norma general, si no se puede explicar
la visin en cinco minutos, la propia visin no es clara y
no est lo suficientemente centrada.
8.4.5Delegacin de responsabilidades para

que se acte en funcin de la visin
El establecimiento de la urgencia, la creacin de una
coalicin de direccin, la creacin y comunicacin
de una visin, tienen el objetivo de crear energa,
entusiasmo, aceptacin y compromiso para conseguir
el xito con el cambio. En la fase de delegacin, es
necesario destacar dos aspectos importantes: conferir
poderes y eliminar barreras.
164
Es muy importante entender qu quiere decir la

delegacin de responsabilidades. Se trata de una
combinacin de transferencia de poderes a las
personas y eliminacin de barreras. La delegacin de
responsabilidades implica proporcionar a las personas
las herramientas, formacin y direccin, y asegurar que
se les fijen objetivos claros e inequvocos. Una vez se
delega en las personas, stas son responsables. Por esta
razn, es importante confirmar su confianza antes de
seguir adelante.
8.4.6Planificacin y establecimiento de
xitos a corto plazo
La implementacin de mejoras de la gestin del servicio
puede crear un programa de cambio de larga duracin.
Es importante que, durante el programa, se reconozcan
y comuniquen los xitos obtenidos a corto plazo. Los
xitos a corto plazo ayudan a mantener un esfuerzo
de cambio en la direccin correcta y contribuyen a
mantener niveles elevados de esfuerzo y compromiso.
La transformacin real lleva tiempo. Sin xitos a corto
plazo, muchas personas se rinden o contribuyen a
rechazar el cambio. Los xitos a corto plazo tambin
ayudan a:
Convencer a los escpticos del cambio de sus
beneficios
Retener el apoyo de los interesados influyentes
Ampliar la coalicin de direccin e involucrar a ms
personas y obtener ms compromiso con el programa
Crear confianza para abordar problemas de
implementacin e integracin de procesos an ms
complejos.
Intente identificar algunos xitos a corto plazo para
cada servicio y/o proceso y planifquelos dentro de CSI.
Tambin es importante que los xitos a corto plazo sean
visibles y sean comunicados a todos los interesados.
Cuando planifique la comunicacin de los xitos a corto
plazo, responda a las preguntas Para quin es un
xito a corto plazo? y Hasta qu punto respalda los
objetivos y metas generales?, y refleje estas respuestas
en la comunicacin.
8.4.7 Consolidacin de las mejoras y

generacin de ms cambio
El logro de xitos a corto plazo mantiene el impulso
y genera ms cambio. En CSI es importante reconocer
los xitos a corto, medio y largo plazo. Los cambios
deberan integrarse profundamente en la nueva cultura
o los nuevos mtodos sern frgiles y estarn sujetos a
un retroceso:
Los xitos a corto plazo presentan las caractersticas
de convencer, motivar y mostrar beneficios y logros

inmediatos.
Los xitos a medio plazo presentan el atributo de
la confianza y la capacidad, y permiten contar con un
conjunto de procesos de trabajo puestos en prctica.
Los xitos a largo plazo presentan las caractersticas
del auto aprendizaje y la experiencia, e implican
procesos completamente integrados que incluyen el
auto aprendizaje y la mejora; para alcanzar esta etapa
se requiere una base de confianza, entrega capaz y
un verdadero entendimiento. Intentar alcanzar este
nivel antes de pasar por los otros niveles es similar
a intentar conseguir una medalla Olmpica antes de
empezar a entrenar.
8.4.8Institucionalizacin del cambio

El cambio debe institucionalizarse dentro de la
organizacin. Muchos cambios fracasan debido a que
no se consolidan en la prctica diaria. Esto es algo
comparable a inscribirse en un gimnasio y no acudir al
mismo. Institucionalizar un cambio quiere decir mostrar
cmo las nuevas prcticas de trabajo han generado
logros y beneficios reales, y asegurar que las mejoras se
integren en todas las prcticas de la organizacin.
A menudo, los equipos de CSI se disuelven antes de
que se institucionalicen las prcticas de trabajo; esto
supone que exista el riesgo de que las personas vuelvan
a utilizar las prcticas de trabajo anteriores. Es necesario
evitarlo. CSI debe convertirse en una forma de vida y no
en una reaccin instintiva a un fallo de algn tipo.
Algunas opciones para institucionalizar los cambios:
Se contratan personas con experiencia en ITIL o
experiencia contrastable centrada en el cliente o en el

servicio.
La iniciacin de los nuevos empleados (tanto del
negocio como de TI) incluye la familiarizacin con la
gestin del servicio: As es como hacemos las cosas.
La formacin y beneficios para los empleados incluyen
una formacin sobre ITIL o centrada en la gestin del
servicio.
Los objetivos del servicio y los informes de gestin
se alinean con los requisitos de cambio para mostrar
que se estn teniendo en cuenta tales requisitos y
se realizan peticiones de informacin adicional a la
direccin.
Se identifican elementos de accin claros en las actas
de las reuniones y se acta sobre ellos puntualmente.
Las soluciones y proyectos de TI nuevos se integran en
los procesos existentes.

Entre los signos de que los cambios han sido
institucionalizados se pueden incluir:
Las personas defienden los procedimientos y afirman,
As es como hacemos las cosas, en lugar de As es

como me han dicho que lo haga.
Las personas sugieren mejoras para los procesos e
instrucciones de trabajo para hacerlas ms eficaces y
eficientes.
Los propietarios del servicio y del proceso se
enorgullecen de sus logros y se ofrecen a realizar
presentaciones y redactar artculos.
8.4.9 Cultura de la organizacin

La cultura organizativa es el conjunto de ideas, valores
corporativos, creencias, prcticas y expectativas sobre el
comportamiento y costumbres diarias que comparten los
empleados en una organizacin la forma normal de
hacer las cosas. Los componentes de la cultura son:
La forma en la que se ejerce la autoridad y se
recompensa al personal
Mtodos de comunicacin
Los grados de formalidad exigidos en los horarios
laborales y el vestuario, y el grado hasta el que se
aplican los procedimientos y regulaciones.
Podra afirmarse que la cultura es la esencia o cuestin
clave en la implementacin de CSI. La cultura podra
respaldar una implementacin o podra ser la fuente
principal de resistencia.
Continuamente se cita a la cultura como una de las
barreras que pueden impedir el xito de cualquier
tipo de cambio organizativo. Cuando una organizacin
adopta CSI, se presta una atencin excesiva a la
nueva estructura organizativa o a la tecnologa, y
prcticamente no se tiene en cuenta el efecto sobre la
cultura. La cultura no es buena ni mala simplemente
est ah.
Una persona ajena puede reconocer de inmediato la
cultura de una organizacin a travs de las actitudes
y el espritu del personal; su vocabulario, es decir,
las frases o trminos de moda que emplean; y las
historias y leyendas que cuentan sobre los hroes de
la organizacin. La mejora continua trata de alejarse
de una mentalidad de hroe para centrarse en una
planificacin y mejora proactiva, en lugar de reaccionar
siempre para solucionar algo que no funciona.
Concepto clave
Una de las claves para modificar la cultura de una
organizacin es entender que no se comienza
cambiando la cultura. Se comienza modificando el
comportamiento del empleado. En otras palabras, al
implementar la Mejora Continua del Servicio alrededor
de los servicios y procesos de gestin del servicio, se
pide que los miembros del personal cambien la forma
en la que hacen las cosas. Usted desea que sigan las
nuevas actividades y procedimientos de CSI, y que
utilicen las herramientas adecuadamente.
A medida que cambie el comportamiento de los
empleados a lo largo del tiempo, introducir una
nueva cultura en la organizacin. La gestin snior
desempea un papel importante en el cambio del
comportamiento. La gestin snior tiene que representar
el modelo de roles adecuado: si no siguen un proceso,
entonces estn autorizando a otros a seguir su
ejemplo. La gestin snior tiene que garantizar que
se recompense a las personas por seguir los nuevos
procesos, y para la Mejora Continua del Servicio esto
implica la monitorizacin, anlisis, revisin, evaluacin
de tendencias, elaboracin de informes e identificacin
de oportunidades de mejora continua y, por supuesto, la
implementacin de esas oportunidades.
Esto requerir la ayuda del departamento de recursos
humanos de su organizacin, dado que el cambio
de los comportamientos de los empleados est
directamente vinculado a asegurar que las descripciones
de los puestos de trabajo estn actualizadas, que las
metas y objetivos de los empleados consideren las
responsabilidades de la gestin del servicio, y que las
expectativas incluyan las actividades de CSI. Los planes
de rendimiento del empleado tambin deberan estar
vinculados directamente con el cumplimiento de estas
responsabilidades y expectativas. Independientemente de
que un empleado realice una actividad para la mejora
del servicio o una actividad de Gestin de Cambios, esta
labor debera ser reconocida y debera recompensarse a
los empleados en funcin de su rendimiento.
Las siguientes dos declaraciones son importantes al
considerar el cambio del comportamiento del empleado.
166
Lo que se recompensa se hace. Por esta razn
Disear y proporcionar comunicaciones a los
es importante establecer planes de rendimiento,

sistemas de evaluacin del rendimiento y planes de
compensacin vinculados a las actividades de CSI, as
como a otras actividades de la gestin del servicio. Si
recompensa a un empleado por mantener su "caja" en
funcionamiento y no por entender todos los procesos
de gestin del servicio extremo a extremo, entonces
esto es lo que conseguir. Resultar difcil cambiar
el comportamiento de los empleados cuando se les
recompense por hacer lo que hacen actualmente.
Se consigue lo que se vigila y no lo que se
espera. Las organizaciones siempre esperan que los
empleados hagan ciertas cosas pero, a menos que
se les monitorice y se compruebe de forma efectiva
que las tareas y actividades han sido realizadas, los
empleados tendrn pocos motivos para cambiar.
Recuerde el ejemplo del Estado de Carolina del Norte.
Alcanzaron los resultados a travs de la formacin,
la creacin de una campaa de concienciacin y al
permitir que las personas conocieran que se estaba
realizando un seguimiento de los resultados y que los
gestores comentaran tales resultados cada mes.
diferentes roles de CSI, interesados como por ejemplo

otros roles de proceso de ITSM y las audiencias
objetivo que se identifiquen
Identificar los foros para la retroalimentacin de los
clientes y usuarios
Recibir y proporcionar respuestas y retroalimentacin
al gestor de proyecto y/o miembros del equipo del
proceso.
8.5 Estrategia y plan de

comunicacin
La comunicacin puntual y eficaz representa una parte
importante de cualquier proyecto de mejora del servicio.
Para conseguir que una organizacin pase de realizar
las actividades de CSI de forma improvisada a adoptar
unas actividades de CSI formales y continuas, es muy
importante que los participantes e interesados estn
informados sobre todos los cambios que se realicen en
los procesos, actividades, roles y responsabilidades.
El objetivo del plan de comunicacin es crear y
mantener la concienciacin, el entendimiento, el
entusiasmo y el apoyo entre los interesados clave ms
influyentes del programa de CSI.
Cuando se desarrolla un plan de comunicacin, es
importante comprender que la comunicacin eficaz
no se basa nicamente en un flujo de informacin
unidireccional, y que va ms all de unas simples
reuniones. Un plan de comunicacin debe incorporar
la capacidad para abordar las respuestas y la
retroalimentacin de las audiencias objetivo.
El plan debera incluir un rol para:
Las actividades clave para el plan de comunicacin son

las siguientes:
Identificar a los interesados y audiencias objetivo
Desarrollar estrategias y tcticas de comunicacin
Identificar los mtodos y tcnicas de comunicacin
Desarrollar el plan de comunicacin (una matriz de
quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo)

Identificar los hitos del proyecto y los requisitos de
comunicacin adicionales.
Para modificar los comportamientos y finalmente
la cultura de una organizacin, se necesitar una
estrategia y un plan de comunicacin bien planificados.
Una estrategia y un plan de comunicacin efectivos
se centrarn en concienciar sobre los motivos que
impulsan a la organizacin a implementar la gestin
del servicio, por qu deseamos formalizar un proceso
de CSI, o por qu se eligi ITIL como marco de trabajo
de mejores prcticas. El plan tambin tendr que
abordar la provisin de formacin sobre la gestin del
servicio a travs de programas de formacin formales o
de reuniones internas, proporcionando una formacin
formal sobre los nuevos procesos y herramientas que
establezca nuevas expectativas y mantenga al personal
al da sobre el progreso y los logros.
Cuando desarrolle su estrategia y plan de comunicacin,
es importante que tenga en cuenta cmo se realizan
las comunicaciones corporativas actuales. En algunas
organizaciones, si desea que el CIO comunique algo
en nombre de CSI o de cualquier proyecto de gestin
del servicio, puede transcurrir un periodo de tiempo
prolongado hasta que se facilite la informacin. Es
necesario planificar estas situaciones.
Tenga tambin en cuenta la cultura que rodea a la
comunicacin con el negocio. En algunas organizaciones
existen directrices estrictas sobre quin puede
comunicarse con el negocio. Frecuentemente se realiza
a travs de los procesos de Gestin del Nivel de
Servicio y de Gestin de las Relaciones con el Negocio.
Independientemente del mtodo utilizado, mantenga
la comunicacin con el negocio como una de sus
actividades de comunicacin clave.
8.5.1Definicin de un plan de comunicacin
se est comunicando son los informes, desear definir

los plazos y la frecuencia de presentacin de stos.
Mtodo de comunicacin El antiguo recurso
de enviar correos electrnicos y poner algo en
la web puede funcionar para algunas formas de
comunicacin, pero para gestionar eficazmente
el cambio es importante realizar varias reuniones
cara a cara, en las que es posible conseguir una
comunicacin bidireccional. La asistencia a las
reuniones de la plantilla, la celebracin de reuniones
informativas abiertas a todos los integrantes de TI y
las asambleas, son mtodos eficaces que es necesario
tener en cuenta.
Proporcionar un mecanismo de retroalimentacin
Asegrese de proveer algn mtodo para que
los empleados formulen preguntas y provean
retroalimentacin sobre la iniciativa de cambio.
Alguien debera ser responsable de comprobar y
garantizar que se faciliten respuestas a las preguntas/
comentarios que se reciban.
Defina sus necesidades de planificacin considerando los

siguientes elementos:
Quin es el mensajero? A menudo se omite la
importancia de alinear el mensajero con el mensaje.

En ocasiones es pertinente que el CIO proporcione
una comunicacin. Otras veces puede que sea un
Propietario del Servicio o un Propietario del Proceso
quien deba realizar la comunicacin.
Cul es el mensaje? Defina el propsito y el
objetivo del mensaje. Es necesario adaptarlo a la
audiencia objetivo. Tenga en cuenta la importancia
de comunicar los beneficios del programa de CSI. El
enfoque WIIFM (whats-init-for-me, qu hay de lo
mo) contina siendo vlido y es necesario abordarlo.
Proporcionar un informe se puede considerar un
mensaje.
Quin es la audiencia objetivo? La audiencia
objetivo para CSI podra ser la gestin snior, gestores
de nivel medio o el personal al que se le pedir
realizar las actividades de CSI. La audiencia objetivo
condicionar con frecuencia quin proporcionar el
mensaje en funcin del mensaje.
Puntualidad y frecuencia de la comunicacin
Asegrese de planificar y ejecutar su comunicacin de
forma puntual. La nica constante sobre la gestin del
cambio es que para que la comunicacin sea eficaz se
necesitar ms de una nica comunicacin. Si lo que
Asegrese de mantener un registro de todas sus

comunicaciones salientes, dado que esto representa
cmo se ha ejecutado el plan de comunicacin.
Puede desarrollar una tabla sencilla para su plan de
comunicacin tal y como se muestra en la Tabla 8.1.
Tenga en cuenta que se comunicar con diversos grupos
dentro de TI. Asegrese de incluir a los gestores y
mandos intermedios, as como aquellos que trabajan o
apoyan las actividades de CSI.
Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicacin

Mensajero
Audiencia objetivo
Mensaje
Mtodo de
comunicacin
Fecha y frecuencia
Estado
CIO
Todos en TI
La iniciativa de
CSI es comenzar
Asamblea
Mes/da
Planificado
168
Transformacin de la comunicacin
El nivel de gestin estratgico inicia habitualmente
la comunicacin sobre las nuevas iniciativas y esta
debera ser la premisa para implementar CSI dentro de
su organizacin. La iniciativa de CSI se transmite hacia
abajo desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico
y despus hasta el nivel operativo. Es muy habitual
que cada nivel experimente su propio proceso de
transformacin. Es importante que se enve y se reciba
el mismo mensaje a medida que se comunique la visin
hacia abajo en la organizacin. El resultado de este
proceso es la causa y, frecuentemente, la peticin de
transformacin al siguiente nivel en una organizacin.
Rara vez se transmite hacia abajo la informacin sobre
este proceso y sobre cmo las personas lo abordan.
Lamentablemente, el nivel superior proporciona muy
poca retroalimentacin sobre este proceso al siguiente
nivel.
Tambin puede ocurrir que el entendimiento del
contenido de la visin y las razones que justifican el
cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya
comunicando hacia abajo a travs de la organizacin.
Slo algunas partes de los fundamentos que respaldan
el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La
figura inferior ilustra el hecho de que slo una parte del
contenido original de la visin se transmite hacia abajo
(la sombra del nivel superior) hasta el nivel operativo.
A medida que el mensaje se transmite a travs de los
niveles organizativos, la claridad y el contenido de la
visin se vuelven an ms confusos (vea la Figura 8.3).
Debido a que cada nivel de gestin cuenta con sus

propios procesos de transformacin independientes,
no se llegan a apreciar las opiniones del resto de
niveles. Esto resulta ms evidente para el personal del
nivel operativo, dado que se sienten particularmente
vulnerables si no se les involucra en los debates. Y an
as, son el compromiso y la energa del nivel operativo
las claves del xito de cualquier cambio organizativo.
8.6 Resumen
El desarrollo de una estructura de gobierno es
importante para formalizar CSI en su organizacin. CSI
requerir que se cubran los roles clave para evaluar
las tendencias, informar sobre los anlisis y tomar
decisiones. La conformidad del proceso es decisiva para
garantizar la informacin adecuada para las mtricas
de proceso que servirn para identificar las iniciativas
de mejora del proceso. Se requerir tener en marcha
la tecnologa necesaria para monitorizar e informar. La
comunicacin resulta esencial para ayudar a modificar
el comportamiento de los empleados. La comunicacin
requerir la identificacin de la audiencia objetivo, quin
es el mensajero, qu mensaje se est comunicando y
cul es la mejor forma de comunicarlo.
La Figura 8.4 muestra los roles y entradas clave de las
diferentes fases de la Mejora Continua.
Visin
Lneas de comunicacin
Estratgica
Tctica
Operativa
Figura 8.3 La visin se vuelve confusa
Transformacin
Transformacin
Transformacin
2. Dnde queremos
estar?
Datos de la lnea
de referencia
ACTIVIDAD
ROLES
Entrada
Se
gu
rid
Mtricas del Servicio

Mtricas de la Tecnologa
Mtricas de los Procesos
as
ITSM Continual Improvement Manager

Sponsor
Process Owner
z
an
1. Dnde estamos
ahora?
Planificacin
Estratgica
de TI
Fin
ad
Evaluacin Interna o Externa

Informe de la Mejora Continua
Conclusiones de auditoras
internas (Corporativas)
Promotores Ejecutivos
Patrocinadores
Gestin Snior
Gestor de la Mejora Continua de ITSM
Estrategia Ejecutiva
(Objetivos, Nuevas Direcciones)
Objetivos de Servicio (optimizacin de la
integracin de procesos a nivel de valor
aadido) Benchmarks Externos
3. Cmo
llegar?
Servicios
Procesos de
Gestin del Servicio
Operaciones del
Centro de Proceso
de Datos

Responsables de Proceso/Gestores
de Proceso
Gestores de Infraestructura
4. Estamos mejorando?
KPI de Proceso e Informes de Gestin

Planes de Mejora de Servicio
Actualizacin de la Lista de Acciones de Mejora Continua
(asignacin y re-priorizacin)
Responsables de Proceso/Gestores de Proceso
Figura 8.4 Modelo de CSI
Reunin del Responsable

del Proceso
Lista de Acciones de
Mejora Continua
Revisin del estado del
Patrocinador
Desafos, factores
crticos de xito y riesgos
9 Desafos, factores crticos de xito y

riesgos
9.1 Desafos
9.2 Factores crticos de xito
Cada organizacin se enfrentar a su propio conjunto de

desafos. Al igual que cuando se implementa cualquier
tipo de cambio dentro de una organizacin, uno de los
principales desafos ser la gestin de los cambios de
comportamiento que se requieren.
Designacin de un manager de CSI
El otro problema es que CSI requiere frecuentemente

las herramientas adecuadas para monitorizar y recopilar
los datos, analizar los datos para identificar tendencias
e informar sobre los datos. CSI no slo se consigue a
travs de la automatizacin, tambin se requiere asignar
recursos a las actividades de CSI. Los recursos tienen que
entender sus roles y responsabilidades y deben contar
con el conjunto de habilidades adecuado para ejecutar
las actividades de CSI.
A continuacin se listan algunos de los desafos ms
comunes que puede encontrarse al implementar la
Mejora Continua del Servicio:
Falta de compromiso de la direccin
Adopcin de CSI dentro de la organizacin

Compromiso de la gestin esto implica la
Recursos, presupuesto y plazo inadecuados

Falta de procesos maduros de gestin del servicio
Falta de informacin, monitorizacin y medidas
participacin continua y visible en las actividades

de CSI, tales como la comunicacin de la visin,
el establecimiento de la direccin y la toma de
decisiones, cuando sea pertinente
Definicin de unos criterios claros para asignar
prioridades a los proyectos de mejora
Adopcin del mtodo del ciclo de vida del servicio
Financiacin suficiente y continua para las actividades
de CSI
Asignacin de recursos personas dedicadas al
esfuerzo de mejora, no como una tarea aadida a su
ya larga lista de tareas a realizar
Tecnologa para dar apoyo a las actividades de CSI
Adopcin de procesos los procesos de gestin del
servicio son aceptados en lugar de ser adaptados para
satisfacer las necesidades e intereses personales.
Carencia de Gestin del Conocimiento
9.3 Riesgos
Resistencia a la planificacin y reticencias a que se
Exceso de ambicin no intente mejorar todo a la
evidencien los errores

Falta de objetivos, estrategias y polticas corporativas y
vez. Sea realista con los plazos y las expectativas

Falta de discusin de las oportunidades de mejora
de una direccin de negocio

Ausencia de objetivos, estrategias y polticas de TI
Falta de conocimiento y apreciacin de los impactos y
prioridades del negocio

Tecnologas y aplicaciones diversas y dispares
Resistencia al cambio y al cambio de cultura
Relaciones y comunicaciones deficientes y falta de
cooperacin entre TI y el negocio
Falta de herramientas, estndares y habilidades
Herramientas excesivamente complejas y costosas de
implementar y mantener
Exceso de compromiso de recursos asociado a una
incapacidad de proporcionar entregas (por ejemplo,
proyectos que siempre se retrasan o que exceden el
presupuesto)
Gestin de suministradores deficiente y/o rendimiento
deficiente del suministrador.
con el negocio el negocio debe involucrarse en las

decisiones de mejora que le afectarn
Ausencia de un enfoque de mejora sobre los servicios
y los procesos de gestin del servicio
Falta de asignacin de prioridades a los proyectos de
mejora
Implementacin de CSI con poca o sin tecnologa
Implementacin de una iniciativa de CSI sin recursos
esto quiere decir que es necesario asignar personas
dedicadas a CSI
Implementacin de CSI sin la transferencia de
conocimiento y formacin esto implica proporcionar
la educacin en primer lugar (adquirir conocimiento)
y despus la formacin (prctica del uso del
conocimiento recin adquirido). La formacin debera
realizarse en un plazo lo ms prximo posible al
lanzamiento
174
| Desafos, factores crticos de xito y riesgos
Ausencia de ejecucin de todos los pasos del Proceso
de Mejora en 7 Pasos es importante seguir todos

los pasos del proceso de mejora; la ausencia de
cualquiera de los pasos puede dar pie a una decisin
deficiente sobre lo que es necesario mejorar
La toma de decisiones estratgicas, tcticas u
operativas no se basa en el conocimiento adquirido
los informes se deben utilizar realmente; las personas
tienen que ver que se utilizan los informes
Falta de iniciativa por parte de la gestin para
recomendar oportunidades de mejora del servicio
No convocar reuniones con el negocio para entender
los requisitos de negocio
La campaa de comunicacin/concienciacin para
cualquier mejora es deficiente, se realiza tarde o no
llega a realizarse
No se involucra a las personas adecuadas en todos los
niveles para planificar, crear, probar e implementar la
mejora
Las pruebas se eliminan antes de la implementacin
o slo se realizan pruebas parciales. Esto quiere decir
que es necesario probar todos los aspectos de la
mejora (personas, procesos y tecnologa), incluyendo
tambin la documentacin.
9.4 Resumen
La implementacin de CSI no es una tarea sencilla:
requiere un cambio en las actitudes, en los valores de la
gestin y en el personal para que asuman que la mejora
continua es algo que se debe hacer de forma proactiva
y no reactiva.
El primer paso crtico es la identificacin de los riesgos
y los desafos antes de implementar CSI. Estos riesgos y
desafos pueden identificarse mediante un anlisis DAFO.
Es importante definir las estrategias de mitigacin de los
riesgos e identificar cmo superar de la mejor forma los
desafos a los que pueda enfrentarse la organizacin.
El conocimiento de los factores crticos de xito antes
de emprender la implementacin de CSI ayudar a
gestionar los riesgos y desafos. No intente cambiar todo
a la vez.
Eplogo
Eplogo
Durante siglos, las personas han navegado a travs de
los ocanos a bordo de navos. Aunque unos pocos
han sido exploradores intrpidos que intentaron trazar
nuevos territorios y rutas hacia tierras lejanas, la mayora
sencillamente iniciaron el rumbo desde su puerto
de origen hasta un destino distante. Planificaban un
viaje que les llevara hasta su destino con seguridad
en un tiempo razonable y luego se hacan a la mar.
Los riesgos eran elevados, pero las recompensas eran
muy superiores. Si el destino final era muy lejano,
planificaban una serie de travesas menores, con escalas
en diversos puntos a lo largo del recorrido, que les
permitan llegar a su destino en etapas. La ruta les
alejara en ocasiones de la costa, por lo que tendran
que verificar a diario si mantenan el rumbo deseado.
En un principio se guiaron por las estrellas, luego con
la brjula, el sextante, las radio balizas y ahora con
satlites de posicionamiento global. La tecnologa ha
evolucionado radicalmente pero el objetivo permanece
invariable, determinar la posicin actual y si los vientos
o las corrientes han variado el rumbo, y realizar los
ajustes necesarios para alcanzar el punto de destino.
La Mejora Continua del Servicio es su travesa. Su
destino es su visin de un estado futuro ideal. La visin
puede estar alejada de la situacin actual, por lo que
se establecen metas menores a lo largo del camino.
Se establece el rumbo hacia la visin y se verifica
continuamente si existen desviaciones de ese rumbo. Se
conseguir alcanzar el destino si se efectan de forma
continua los ajustes necesarios durante la travesa. Feliz
singladura!
Apndice A:
Gua complementaria
| 181
Apndice A: Gua complementaria

A1 Innovacin, correccin y mejora
Dentro del ciclo de vida del servicio es importante
recordar que existen tres reas diferentes que afectan
a los servicios. La primera es la innovacin del servicio:
este es el enfoque completo del ciclo de vida desde
la Estrategia del Servicio hasta el Diseo del Servicio,
luego hasta la Transicin del Servicio hasta llegar a la
La segunda son las correcciones del servicio, que
normalmente involucran a la Transicin del Servicio y la
La tercera son las mejoras del servicio, que tambin
afectarn al servicio desde el Diseo del Servicio hasta
la Operacin del Servicio. Las mejoras del servicio
afectan a la Estrategia del Servicio. Esta publicacin
le expone muchos de los elementos esenciales de la
Mejora Continua del Servicio. La Figura A.1 muestra una
representacin de la innovacin, las correcciones y las
mejoras del servicio.
Innovacin del Servicio
Todas las publicaciones dentro del ciclo de vida son

importantes para entender por completo el ciclo de vida
del servicio e identificar las mejoras del servicio. Esta
publicacin ha tratado muchos modelos, estndares y
marcos de trabajo diferentes. Este captulo es un breve
recordatorio sobre qu otras guas se pueden emplear
para dar apoyo a las actividades de CSI.
A2 Mejores prcticas que respaldan

CSI
Existen numerosas mejores prcticas, estndares,
modelos y sistemas de calidad que se aplican en todo
el mundo para dar apoyo a CSI de una forma u otra.
Los captulos anteriores presentaron algunas de estas
mejores prcticas.
Diseo del Servicio
Correcciones del
Servicio
Mejoras del Servicio
CSI
Figura A.1 Innovacin, correccin, mejora y CSI
Diseo del Servicio
182
| Apndice A: Gua complementaria
ISO/IEC 20000
Los estndares suponen una enorme contribucin,
aunque con mucha frecuencia tal contribucin es
invisible. Rpidamente nos daramos cuenta de la
ausencia de estndares. Su importancia se evidencia
precisamente cuando no se aplican. Cuando los
productos y servicios satisfacen las expectativas, existe
la tendencia a no dar importancia a los estndares.
Normalmente pocas personas son conscientes del papel
que desempean los estndares para elevar los niveles
de calidad, seguridad, fiabilidad, eficiencia y la capacidad
de intercambio, y de cmo proporcionan tales beneficios
a un coste econmico.
ISO/IEC 20000-1:2005 define los requisitos para que
un proveedor de servicio provea servicios gestionados.
Puede ser utilizado:
Por negocios que salgan al mercado a ofertar sus
servicios
Para proporcionar un mtodo consistente para
todos los proveedores de servicio en una cadena de
suministro
Para comparar la gestin del servicio de TI
Como base de una evaluacin independiente
Para demostrar la capacidad de cumplimiento de los
requisitos del cliente
Para mejorar los servicios.
Existen muchos aspectos de ISO/IEC 20000 que dan

apoyo a CSI, aunque los principales son los siguientes.

Los procesos de SLM deberan asegurar que el
proveedor de servicio se centre en el cliente durante la
planificacin, implementacin y gestin continua de la
provisin del servicio.
Actividades clave de SLM:
Capturar los requisitos de negocio iniciales y los
cambios continuos por volumen y expectativas

Definir y documentar los servicios en un Catlogo de
Servicios
Negociar los SLA con los objetivos definidos
Monitorizar, medir e informar de los niveles de servicio
alcanzados
Iniciacin de la accin correctiva
Proporcionar la entrada a un SIP.
Informes del servicio

Los informes del servicio deberan ser elaborados para
cumplir las necesidades y requisitos identificados del
cliente.
Los informes del servicio deberan incluir:

Rendimiento con respecto a los objetivos de nivel de
servicio
No conformidades y problemas, como los
incumplimientos del nivel de servicio o de la

seguridad
Caractersticas de la carga de trabajo, como el
volumen y la utilizacin de los recursos
Informes de rendimiento despus de incidencias
graves y cambios
Informacin de las tendencias
Anlisis de la satisfaccin.
Gestin de las Relaciones con el Negocio

El objetivo de la Gestin de las Relaciones con el
Negocio es establecer y mantener una buena relacin

entre el proveedor de servicio y el cliente basada en el
entendimiento del cliente y sus directrices de negocio.
Las directrices de negocio del cliente podran requerir
cambios en los SLA y esto se convierte en una entrada
para la identificacin de oportunidades de mejora del
servicio.
El objetivo de la gestin de suministradores es
asegurar la provisin de servicios de calidad
y perfectamente integrados. Esto requiere la
monitorizacin, medicin y revisin del rendimiento
de los suministradores de TI.
Las decisiones de la gestin y las acciones correctivas
deberan tener en cuenta los hallazgos de los informes
del servicio y deberan ser comunicadas formalmente.
ISO/IEC 20000 define un requisito de mejora continua
de la eficacia y eficiencia de la provisin de servicio y la
gestin. Esto se consigue a travs del establecimiento
de polticas de gestin, objetivos y la necesidad de la
mejora continua. ISO sigue el ciclo PlanificarHacer
VerificarActuar. La verificacin implica monitorizar,
medir y analizar, y actuar es la mejora continua.
COBIT
Los Objetivos de Control para las Tecnologas de la
Informacin (COBIT) conforman un marco de trabajo
reconocido y adoptado globalmente que se basa en
controles, el valor y la gestin del riesgo y que sirve
para respaldar el gobierno general de TI. COBIT es un
marco de trabajo flexible que debe alinearse con los
requisitos de negocio de una organizacin. Puede ser
empleado por la gestin, consultores y auditores para:
Apndice A: Gua complementaria | 183
Definir los controles de TI necesarios para minimizar
los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto,

para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno
de TI adecuado a su propsito
Crear un marco de trabajo de medicin de TI y de CSI
que se alinee con los objetivos del negocio de TI
Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que ste
se alinea con el gobierno global de la empresa.
COBIT da apoyo a CSI de tres formas:
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI
COBIT proporciona los modelos de madurez que se
pueden utilizar para realizar benchmark e impulsar CSI
COBIT proporciona objetivos y mtricas que se alinean
con los objetivos del negocio para TI, que pueden
servir para crear un panel de control para la gestin
de TI.
TI (por ejemplo, Gestin de Cambios, Gestin de

Problemas, Gestin de la Capacidad) y los roles y
tareas que se puede encontrar dentro de los entornos
operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si
es razonable esperar que la provisin alcance un nivel
Six Sigma.
Six Sigma es un mtodo basado en datos que respalda
la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio
que dependen de las especificaciones del cliente y
se centra en la reduccin drstica de la variacin del
proceso mediante el uso de medidas de Control de
Proceso Estadstico (SPC).
El objetivo de Six Sigma es la implementacin de una
estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora
de los procesos y en la reduccin de defectos. Un
defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se
salga de las especificaciones del cliente.
COBIT ha definido cuatro procesos necesarios para

dar apoyo a CSI. El dominio de proceso de COBIT
Monitorizar y Evaluar (ME) define los procesos que
se requieren para evaluar el rendimiento actual de TI,
los controles de TI y la conformidad regulatoria. Los
procesos son:
Six Sigma engloba dos metodologas principales: DMAIC

(definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV
(definir, medir, analizar, disear, verificar). El proceso
DMAIC es un mtodo de mejora de los procesos
existentes que no satisfacen las expectativas, o de los
procesos en los que se desean mejoras incrementales.
El proceso DMADV se centra en la creacin de nuevos
procesos.
ME1: Monitorizar y evaluar el rendimiento de TI
Definir, medir y analizar son las actividades clave de CSI.
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI
ME2: Monitorizar y evaluar el control interno

ME3: Asegurar la conformidad regulatoria
ME4: Proveer gobierno de TI.
Estos procesos tienen en cuenta mltiples factores que

pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como
la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar
los riesgos con ms eficacia a travs de mejores
controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos
procesos tambin aseguran que se identifique cualquier
accin de mejora y que se gestione a travs de su
implementacin.
Por lo tanto, una empresa puede implementar los
procesos necesarios para dar apoyo a CSI a travs de
los procesos de COBIT. Adems, una empresa puede
revisar peridicamente los procesos que dan apoyo a
CSI y mejorarlos en funcin de sus modelos de madurez
asociados dentro de COBIT.
Six Sigma
Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos
adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir
los errores a menos de 3,4 defectos por milln de
ejecuciones (independientemente de cul sea el
proceso). Dada la variada gama de entregables de
Dado que Six Sigma necesita recibir datos, es importante

iniciar la recopilacin de datos con la mayor brevedad
posible. Tal y como se indic anteriormente, el hecho
de que los datos sean cuestionables no supone un
problema puesto que proporciona la oportunidad de
analizar por qu los datos no tienen sentido.
CMMI
El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad
(CMMI) es un mtodo de mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos
esenciales para la medicin efectiva de los procesos.
Puede servir para guiar la mejora de los procesos a
lo largo de un proyecto, en una divisin o en toda
una organizacin. CMMI ayuda a integrar funciones
organizativas tradicionalmente independientes, establece
objetivos y prioridades para la mejora de los procesos,
proporciona directrices para los procesos de calidad y
provee un punto de referencia para evaluar los procesos
actuales.
CMMI utiliza una jerarqua de cinco niveles, cada
uno con una capacidad mayor que el anterior para
proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe
como un nivel de madurez.
184
Beneficios de CMMI
Controlados, v2) puede servir para mejorar los servicios

de TI. No se necesitar una metodologa de proyecto
estructurada para todas las mejoras, pero s para muchas
de ellas, debido a la complejidad del mbito y a la
magnitud de la mejora.
Las mejores prcticas de CMMI permiten a las

organizaciones:
Un vnculo ms explcito de la gestin y las
actividades de ingeniera con sus objetivos de negocio

Ampliar el mbito y la visibilidad dentro del ciclo
de vida del producto y las actividades de ingeniera

para asegurar que el producto o servicio satisfaga las
expectativas del cliente
Incorporar lecciones aprendidas de reas adicionales
de las mejores prcticas (por ejemplo, medicin,
gestin del riesgo y gestin de suministradores)
Implementar prcticas ms slidas y con una mayor
madurez
Abordar funciones organizativas adicionales que sean
crticas para sus productos y servicios
Mayor cumplimiento de los estndares ISO pertinentes.
Gestin del Proyecto

Tambin es importante entender que un mtodo de
gestin de proyectos estructurado, como PMI (Project
Management Institute) o PRINCE2 (Proyectos en Entornos
Nombre de la Tarea
1
Programa de CSI
- Identificar un Servicio a revisar
+ Evaluar lnea de ref. del Nivel de Serv. actual
+ Obtener los datos
11
+ Procesar los datos
15
+ Analizar los datos
20
+ Presentar y utilizar los datos
24
+ Implement. de acciones correctivas
Figura A.2 Diagrama de Gantt
07
4 Mar 07
La gestin del proyecto se comenta con gran detalle en

el volumen Transicin del Servicio de ITIL.
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (18611919) cre el diagrama de Gantt
en un escenario y momento estrechamente vinculado
a la exploracin de la eficacia en la fabricacin, los
estudios de plazos y de movimiento, y la formulacin de
una gestin cientfica (los cimientos de los principios
de gestin modernos). En la actualidad mucha gente
contempla el diagrama de Gantt como una herramienta
de gestin de proyectos, aunque sus orgenes se
entrelazan por completo con el proceso.
Los diagramas de Gantt utilizan barras con tiempos
asignados para representar las tareas. Las tareas se
conectan entre s en funcin de las etapas predecesoras
y las dependencias. Las barras de las tareas se conectan
mediante simples flechas. Vea la Figura A.2.
25 Mar 07
S M T W T
15 Abr 07
6 May 07
27 May 07
S M T W T
17 Jun 07
8 Jul 07
S M T W T
29 Jul 07
La simplicidad del diagrama de Gantt facilita su uso

e interpretacin. Los diagramas son comprensibles
especialmente para los gestores de proyecto y para el
personal frecuentemente vinculado a un trabajo basado
en proyectos. Los diagramas de Gantt se han empleado
con xito en proyectos con una complejidad elevada,
como la construccin de la Presa Hoover y la creacin
de la red de autopistas interestatales en los EE.UU. Sus
limitaciones se basan en que no pueden mostrar las
estructuras organizativas/departamentales asociadas a
las tareas, en su incapacidad para incluir normas de
proceso/flujo de trabajo y en la imposibilidad de mostrar
acciones divididas o conjuntas.
Swim Lane de Rummler-Brache

Los diagramas de proceso Swim Lane fueron descritos
por primera vez en la publicacin Improving Performance
de Geary Rummler y Alan Brache. Su impacto en el
mundo de los procesos tiene una gran importancia.
Su trabajo se ha centrado en ayudar a las empresas a

mejorar sus procesos de negocio generales para mejorar
su competitividad y rentabilidad. Los diagramas de
proceso Swim Lane se han convertido en el trmino y
mtodo ms omnipresente vinculado a sus nombres.
Se trata de una alternativa muy eficaz para mostrar
las relaciones entre los procesos y las organizaciones/
departamentos. Los diagramas de proceso Swim Lane
son esencialmente diagramas de flujo que incluyen
bandas horizontales o verticales que incluyen a los
clientes, departamentos y tecnologa.
Los diagramas de proceso Swim Lane se basan en
rectngulos para las actividades/tareas, diamantes de
decisin y flechas para representar el flujo. La clave del
mtodo es la separacin de las organizaciones mediante
filas horizontales.
Cada actividad se sita en la fila (Swim Lane) que
representa a la organizacin responsable de finalizar la
tarea. Vea la Figura A.3.
Gestin de Cambios
Interior
Iniciar
RFC
Gestor
del Cambio
Revisar
RFC
Comit
de
Cambios
Valorar y
Evaluar el
Cambio
Actualizaciones
del Plan
Autorizar
el Cambio
Figura A.3 Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache
Coordinar
Implementacin
del Cambio
Revisar y
Cerrar el Registro
de Cambios
186
Los Swim Lanes son herramientas potentes para

comunicarse con los gestores de negocio. Muchos
gestores se centran esencialmente en la organizacin.
Analizan el entorno en trminos organizativos. La
ausencia de estas estructuras suele provocarles rechazo.
Los diagramas de proceso Swim Lane describen un
proceso desde un punto de vista que resulta familiar y
accesible.
El punto dbil de los diagramas de proceso Swim Lane
se deriva del hecho de que es ms un mtodo que
un estndar. La gestin de la complejidad se realiza
generalmente incluyendo smbolos de otros estndares
dentro de un diagrama Swim Lane.
Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping (VSM) es un mtodo prctico
que surge de Lean Manufacturing (un mtodo para
eliminar el trabajo sin valor aadido desarrollado
con Toyota). Tradicionalmente se trata de un mtodo
de facilitacin que se realiza sobre paneles en
blanco o sobre papel. El resultado a menudo es una
representacin realizada a mano, algo parecido a unas
vietas, que expresa cmo se fabrica un producto
desde su concepcin hasta la entrega al cliente. Incluye
los procesos, el flujo de la informacin y una lnea de
tiempos que separa las actividades que aaden valor y
las que no lo aaden.
Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream Maps)
incluyen planos hechos a mano de todos los tipos
de mecanismos involucrados en el proceso: fbricas,
camiones, personas, documentos, tareas, etc. Por
su naturaleza, se trata de un mtodo eclctico e
improvisado de representacin de un proceso.
El Value Stream Mapping es una buena herramienta para
los proyectos cuyo objetivo sea racionalizar un proceso.
Asegura una visin de alto nivel que es amplia y se
centra en el cliente. Generalmente no se emplea como
una herramienta para la documentacin a largo plazo,
pero sirve como mtodo para establecer y mantener
la direccin correcta. Puede ser una herramienta
potente cuando se combina con otros estndares de
representacin en diagramas, como BPMN o IDEF. No se
trata de un estndar y, por lo tanto, no aporta la rigidez
que se requiere para la documentacin a largo plazo.
Gestin de Calidad Total

La Gestin de Calidad Total (TQM) es una estrategia de
gestin dirigida a integrar la apreciacin de la calidad en
todos los procesos organizativos.
TQM es un conjunto de actividades sistemticas que

se realizan en toda la organizacin para conseguir los
objetivos de la organizacin con eficacia y eficiencia,
para proveer productos y servicios con un nivel de
calidad que satisfaga a los clientes, en el momento
oportuno y a un precio adecuado.
El ncleo de TQM es un mtodo de gestin para lograr
el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del
cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros
de una organizacin participan en la mejora de los
procesos, productos, servicios y la cultura en la que
trabajan.
La gestin de la calidad de los servicios de TI es
un mtodo sistemtico para asegurar que todas las
actividades que se requieren para disear, desarrollar
e implementar los servicios de TI que satisfacen los
requisitos de la organizacin y de los usuarios se lleven
a cabo segn lo planificado, y que las actividades se
realicen de forma rentable.
El Sistema de Gestin de la Calidad especifica la forma
en la que una organizacin planifica la gestin de
sus operaciones para proveer servicios de calidad. El
Sistema de Gestin de la Calidad define la estructura
organizativa, responsabilidades, polticas, procedimientos,
procesos, estndares y recursos necesarios para proveer
servicios de TI de calidad. Sin embargo, un Sistema
de Gestin de la Calidad slo funcionar segn lo
planificado si la gestin y el personal se comprometen a
alcanzar sus objetivos.
Esta seccin proporciona unos breves detalles sobre
diferentes mtodos de calidad.
Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming de PlanificarHacerVerificarActuar
es un eficaz sistema para la gestin de la calidad.
Un concepto esencial en la implementacin de TQM
son los 14 puntos de Deming, un conjunto de prcticas
de gestin que ayudan a las compaas a mejorar su
calidad y su productividad:
1 Generar un propsito constante de mejora de los

productos y servicios.
2
Adoptar una nueva filosofa.
3 Poner fin a depender de la inspeccin para alcanzar

la calidad.
4 Hay que eliminar la prctica de comprar basndose
exclusivamente en el precio; en lugar de ello,
minimizar el coste total trabajando con un solo
proveedor.
5 Mejorar de forma constante y definitiva cada
proceso de planificacin, produccin y servicio.
6
Integrar la formacin en el puesto de trabajo.
Adoptar e integrar el liderazgo.
Eliminar el miedo.
9 Romper las barreras entre las diferentes reas de

personal.
10 Eliminar las consignas, exhortaciones y orientaciones
entre los trabajadores.
11 Eliminar las cuotas numricas tanto para
trabajadores como para gerentes.
12 Eliminar las barreras que impiden que las personas
se enorgullezcan de su trabajo, eliminando los
sistemas de calificacin anual o de mritos.
Juran
El nombre de Joseph Juran alcanz un gran
reconocimiento en el campo de la calidad en 1951 con
la publicacin del Quality Control Handbook. Inicialmente
sus ideas resultaron atractivas en Japn, y Juran
acudi a impartir una serie de conferencias en 1954
sobre la planificacin, los problemas organizativos, la
responsabilidad de la gestin con respecto a la Calidad y
la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora.
Juran concibi un diagrama muy conocido, La Triloga
de Juran, que se muestra en la Figura A.4, y representa
la relacin entre la planificacin de la calidad, el control
de la calidad y la mejora de la calidad sobre un principio
bsico centrado en la sucesin de proyectos.
Una caracterstica adicional del mtodo de Juran es
el reconocimiento de la necesidad de orientar a los
gestores; esto se consigue mediante la creacin de un
consejo de calidad dentro de una organizacin, que ser
responsable de establecer procesos, designar proyectos,
asignar equipos, realizar mejoras y proporcionar los
recursos necesarios.
La gestin snior desempea un rol clave a la hora
de ayudar al consejo de calidad, aprobando objetivos
estratgicos, asignando recursos y revisando el progreso.
Juran promueve un mtodo de cuatro fases para la
mejora de la calidad, tal y como se muestra en la
TablaA.1.
13 Establecer un programa slido de educacin y

mejora personal para todos los trabajadores.
14 Poner a todo el personal de la compaa a trabajar
para conseguir la transformacin.
Control de Calidad
Mantener los logros
Innovacin
Anlisis de Pareto
Mejora de la Calidad
Proyecto por Proyecto
Figura A.4 La Triloga de la Calidad
Planificacin
de la Calidad
188
Tabla A.1 Las cuatro fases del mtodo de Juran

Inicio:
crear las estructuras organizativas y la infraestructura necesaria
Prueba:
fase en la que se prueban los conceptos en programas pilotos y en la que se evalan los resultados
Mejora:
fase en la que los conceptos bsicos se amplan en funcin de la retroalimentacin positiva
Institucionalizacin:
fase en la que las mejoras de calidad puntuales se vinculan al plan de negocio estratgico.
Crosby
Marco de trabajo de gobierno de la gestin
El mtodo de TQM de Crosby es muy conocido en el

Reino Unido. El mtodo se basa en los Cuatro Principios
Absolutos de la Gestin de la Calidad (Four Absolutes of
Quality Management) de Crosby:
El marco de trabajo de gobierno de la gestin y sus

procesos son los medios por los cuales: Un negocio
dirige, desarrolla y provee los productos y servicios del
negocio.
La calidad es la conformidad con el requisito.
Es la forma en la que se ejecuta la estrategia a travs

de productos de desarrollo del negocio para desarrollar
productos y capacidades de servicio y a travs de la cual
se entregan y respaldan los productos y servicios en el
da a da. Se trata del mecanismo por el cual las partes
del negocio y sus socios de la cadena de suministro
colaboran en la estrategia, desarrollo y operacin.
El sistema que genera calidad es la prevencin y no la
evaluacin.
El estndar de rendimiento debe ser cero defectos y
no esto ya se aproxima lo suficiente.

La medida de la calidad es el precio de la falta de
conformidad y no los ndices.
La Figura A.5 ilustra el marco de trabajo y qu

elementos participan en l. El marco de trabajo sirve
para dirigir y organizar el negocio de izquierda a
derecha con retroalimentacin de derecha a izquierda.
Normalmente, la estrategia implica una estrategia a largo
plazo; el plan de negocio implica un nmero reducido
de aos con presupuestos y objetivos financieros; la
arquitectura de negocio es el diseo a alto nivel del
negocio, y as sucesivamente.
El mtodo de Crosby se basa frecuentemente en

eslganes conocidos; no obstante, las organizaciones
pueden encontrar dificultades al traducir los mensajes
sobre la calidad en mtodos sostenibles de mejora
de la calidad. Algunas organizaciones han encontrado
dificultades para integrar sus iniciativas de calidad,
situando su programa de calidad fuera del proceso de
gestin principal.
Las evidencias anecdticas sugieren que estos
inconvenientes provocan dificultades para mantener
campaas activas sobre la calidad a lo largo de varios
aos en algunas organizaciones.
Figura A.5 Marco de trabajo de gobierno de la gestin
Soporte Operativo
Provisin Operativa
Plan Operativo
Provisin
Retroalimentacin
Cambio Operativo
Programas y Proyectos
Plan de Cambio del Negocio
Desarrollo
Arquitectura del Negocio
Planificacin del Negocio
Estrategia
Gobierno
Direccin
El negocio tiene que proporcionar una direccin

unificada a travs de disciplinas y procesos que
involucran la estrategia, los planes de negocio, los
presupuestos y la arquitectura del negocio.
El negocio tiene que proveer un desarrollo unificado
a travs de un plan de cambio del negocio compartido
y mediante el desarrollo de programas y disciplinas
de proyecto que se encuentren bajo el control de las
disciplinas de cambio operativo en el entorno operativo.
El negocio tiene que proporcionar la entrega unificada
de productos y servicios a travs de la planificacin
operativa compartida, la entrega operativa y el soporte
operativo. La forma en la que se realizan las disciplinas
anteriores difiere entre los diferentes negocios. Algunos
negocios realizan unos aspectos formalmente y otros
aspectos de una manera informal e improvisada. En
los trminos del gobierno de negocio de las mejores
prcticas, la necesidad de las disciplinas individuales
anteriores es tan crucial como la forma en la que
se interrelacionan. El marco de trabajo de gobierno
formaliza los puntos de contacto entre las cadenas de
valor. Desde los puntos de vista del negocio y TI, el
marco de trabajo de gobierno de las mejores prcticas
permite formalizar los procesos de, y las relaciones entre,
las cadenas de valor a travs del modelo de gobierno.
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sobre CIMA:
194
| Informacin adicional
CIMA The Chartered Institute of Management

Accountants es una asociacin lder que ofrece una
certificacin profesional reconocida internacionalmente
para la contabilidad de la gestin, que se centra en la
contabilidad para el negocio. CIMA, fundada en 1919,
es una de las organizaciones profesionales ms antiguas
dedicadas a la Gestin Financiera y a la contabilidad de
costes.
Visite www.sarbanes-oxley.com para obtener ms
informacin sobre el Sarbanes-Oxley Act de 2002.
Sarbanes-Oxley proporciona un ndice correlacionado
completo de los archivos de la SEC, firmas de auditora,
oficinas, CPA, servicios, tarifas, acciones de conformidad/
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copyright de ITIL.
Visite www.tso.co.uk para obtener ms informacin sobre
TSO (The Stationery Office), que publica los volmenes de
ITIL, y www.best-management-practice.com.
Visite www.apmgroup.co.uk para obtener ms informacin
sobre APMG, el acreditador de certificaciones ITIL.
Glosario
Lista de acrnimos
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AM
Gestin de la Disponibilidad
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Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad
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Proveedor de Servicios de Aplicacin
BCM
Gestin de Capacidad del Negocio
BCM
Gestin de la Continuidad del Negocio
BCP
Plan de Continuidad del Negocio
BIA
Anlisis de Impacto en el Negocio
BRM
Gestor de las Relaciones con el Negocio
BSI
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BSM
Gestin del Servicio de Negocio
CAB
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CAB/EC
Comit de Cambios / Comit de Emergencia
CAPEX
Coste de Capital
CCM
Gestin de la Capacidad del Componente
CFIA
Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes
CI
Elemento de Configuracin
CMDB
Base de Datos de Gestin de la Configuracin
CMIS
Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad
CMM
Modelo de Madurez de la Capacidad
CMMI
Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad
CMS
Sistema de Gestin de la Configuracin
COTS
Producto Software Empaquetado
CSF
Factor Crtico de xito
CSI
CSP
Paquete de Servicio Esencial
CTI
Integracin de Telefona e Informtica
DIKW
Datos para la Informacin, el Conocimiento y el Saber
ELS
Soporte Post-Implantacin
eSCM-CL
Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente
eSCM-SP
Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio
FMEA
Modos de Fallo y Anlisis de Efectos
FTA
Anlisis del rbol de Fallos
IRR
Tasa Interna de Retorno
ISG
Consejo de Direccin de TI
ISM
Gestin de la Seguridad de la Informacin
ISMS
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ISO
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198
| Glosario
TI
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Gestin de los Servicios de TI
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IVR
Respuesta Interactiva de Voz
KEDB
Base de Datos de Errores Conocidos
KPI
Indicador Clave de Rendimiento
LOS
Lnea de Servicio
M_o_R
Gestin del Riesgo
MTBF
Tiempo Medio entre Fallos
MTBSI
Tiempo Medio entre Incidencias de Sistemas / Servicios
MTRS
Tiempo Medio de Restauracin del Servicio
MTTR
Tiempo Medio de Reparacin
NPV
Valor Neto Actual
OGC
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OLA
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OPEX
Gasto Operativo
OPSI
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PBA
Patrones de la Actividad del Negocio
PFS
Prerrequisitos para el xito
PIR
Evaluacin Post Implementacin
PSO
Parada de Servicio Planificada
QA
Aseguramiento de la Calidad
QMS
Sistema de Gestin de la Calidad
RCA
Anlisis de la Causa Raz
RFC
Peticin de Cambio
ROI
Retorno de la Inversin
RPO
Punto Objetivo de Recuperacin
RTO
Tiempo Objetivo de Recuperacin
SAC
Criterios de Aceptacin del Servicio
SACM
Activos del Servicio y Gestin de la Configuracin
SCD
Base de Datos de Suministradores y de Contratos
SCM
SDP
Paquete para el Diseo del Servicio
SFA
Anlisis de Fallos del Servicio
SIP
Programa de Mejora de Servicio
SKMS
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio
SLA
Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM
SLP
Paquete de Nivel de Servicio
SLR
Requisito de Nivel de Servicio
SMO
Objetivo de Mantenimiento de Servicio
SoC
Separacin en Asuntos
Glosario | 199
SOP
Procedimientos de Operacin Estndar
SOR
Declaracin de Requisitos
SPI
Interlocutor con el Proveedor de Servicios
SPM
Gestin del Porfolio de Servicios
SPO
Optimizacin de la Provisin del Servicio
SPOF
Punto nico de Fallo
TCO
Coste Total de Propiedad
TCU
Coste Total de Utilizacin
TO
Observacin Tcnica
TOR
Trminos de Referencia
TQM
Gestin de Calidad Total
UC
Contrato de Soporte
UP
Perfil de Usuario
VBF
Funcin Vital del Negocio
VOI
Valor de la Inversin
WIP
Trabajo en Progreso
Lista de definiciones
Los nombres de la publicacin incluidos entre parntesis
despus del nombre de un trmino, identifican el lugar
donde un lector podr encontrar ms informacin sobre
ese trmino. Esto se debe a que esa publicacin utiliza
principalmente ese trmino o porque all se podr
encontrar informacin til adicional sobre el mismo.
Generalmente, puede que los trminos sin un nombre
de publicacin asociado sean utilizados por varias
publicaciones, o es posible que estn definidos con
mayor detalle que en el glosario, es decir, slo indicamos
a los lectores algn lugar en el que puedan ampliar su
conocimiento o ver un contexto ms amplio. Los trminos
con varios nombres de publicaciones se amplan en

mltiples publicaciones.
Donde la definicin de un trmino incluya otro trmino,
aquellos trminos asociados se resaltarn con un segundo
color. Esto se ha considerado as para indicar a los lectores
definiciones adicionales que forman parte del trmino
original del que estn interesados. La forma Vea tambin
Trmino X, Trmino Y se utiliza al final de una definicin
si no se utilizara un trmino asociado importante con el
texto de la propia definicin.
Aceptacin
Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se ha
completado, es preciso, fiable y cumple los requisitos especificados. Normalmente la
Aceptacin est precedida por una Evaluacin o Prueba y se requiere antes de proceder
con la siguiente etapa de un Proyecto o Proceso.
Acreditado
Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organizacin acreditada podra
estar autorizada para impartir cursos o dirigir una Auditora.
Actividad
Un conjunto de acciones dise~adas para alcanzar un resultado especfico. Normalmente,

las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en
Procedimientos.
Activo
(Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor

de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los
Activos pueden ser de los siguientes tipos: De Gestin, Organizativos, de Proceso, de
Conocimiento, Personas, Informacin, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital.
Activo del Servicio
Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea tambin Activo.
Acuerdo
Documento que describe el entendimiento formal entre dos o ms partes. Un Acuerdo

no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Vea tambin Acuerdo de
Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta
los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de
Servicios de TI y del Cliente. Un nico SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios
Clientes. Vea tambin Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma Organizacin. Un OLA apoya la
entrega de Servicios de TI del Proveedor de Servicios de TI a los Clientes. El OLA define
los bienes y Servicios que se suministrarn y las responsabilidades de ambas partes. Por
ejemplo, podr haber un OLA:
Entre el Proveedor de Servicios de TI y un departamento de compras para obtener
hardware en los plazos acordados

Entre el Centro de Servicio al Usuario y un Grupo de Soporte para la Resolucin de
Incidencias en los plazos acordados.

Vea tambin Acuerdo de Nivel de Servicio.
Glosario | 201
Ajustado al Propsito
Un trmino informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuracin, Servicio

de TI, etc., que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Estar Ajustado al
Propsito requiere un dise~o, implementacin, control y mantenimiento adecuados.
Ajuste
La Actividad responsable de la Planificacin de Cambios para que el uso de los Recursos

sea ms eficiente. El Ajuste forma parte de la Gestin del Rendimiento, que incluye
Monitorizacin del Rendimiento y la implementacin de los cambios requeridos.
Alerta
(Operacin del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo

ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y
gestionan con herramientas de Gestin de Sistemas y estn administradas por el Proceso
de Gestin de Eventos.
mbito
El lmite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento, Certificacin, Contrato,

etc. Por ejemplo, el mbito de la Gestin de Cambios puede incluir todos los Servicios
de TI reales y Elementos de Configuracin asociados, el mbito de un Certificado ISO/IEC
20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos
en cuestin.
Amenaza
Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de una
Incidencia puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza
que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este trmino se utiliza
comnmente en la Gestin de la Seguridad de la Informacin y en la Gestin de la
Continuidad del Servicio de TI, pero tambin se aplica a otras reas tales como Gestin
de la Disponibilidad y Problemas.
Anlisis DAFO
(Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que revisa y analiza los puntos fuertes y
dbiles internos de una Organizacin, y las oportunidades externas y amenazas que
afronta. DAFO es el acrnimo Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Anlisis de Fallos del Servicio (SFA)
(Dise~o del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o ms
interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora
tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA
es ms una Actividad de tipo proyecto limitada en tiempo que un proceso continuo de
anlisis. Vea tambin Anlisis de la Causa Raz.
Anlisis de Gaps
(Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e
identifica las diferencias. El Anlisis de Gaps se usa normalmente para contrastar los
Requisitos con las entregas reales. Vea tambin Benchmarking.
Anlisis de Impacto de Fallos de

Componentes (CFIA)
(Dise~o del Servicio) Tcnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce
un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene
los Servicios de TI en un extremo y los CI en el otro. Esto permite la identificacin de los
CI crticos (que podran provocar el fallo de mltiples Servicios de TI) y de los Servicios
de TI poco robustos (que tienen mltiples Puntos nicos de Fallo).
Anlisis de Impacto en el Negocio (BIA)
(Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestin de la Continuidad del Negocio

que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias
pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios de TI, etc. BIA
define los requisitos de recuperacin para los Servicios de TI. Dichos requisitos incluyen
Objetivos de Tiempos de Recuperacin, Objetivos del Punto de Recuperacin y los
Objetivos de Nivel de Servicio mnimos para cada Servicio de TI.
Anlisis de Kepner & Tregoe
(Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la

resolucin de Problemas. El Problema se analiza en trminos de qu, dnde, cundo y
en qu medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa ms probable. Se
verifica la verdadera causa.
Anlisis de la Causa Raz (RCA)
(Operacin del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raz de una Incidencia o
Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Vea
tambin Anlisis de Fallos del Servicio.
202
| Glosario
Anlisis de Tendencias
(Mejora Continua del Servicio) El anlisis de datos para identificar patrones en el tiempo.
Anlisis de Tendencias se utiliza en Gestin de Problemas para identificar Fallos comunes
o Elementos de Configuracin frgiles, y en Gestin de Capacidad como una herramienta
de modelizacin para predecir el comportamiento futuro. Tambin se usa como una
herramienta de gestin para identificar deficiencias en los Procesos de Gestin de los
Servicios de TI.
Anlisis del rbol de Fallos (FTA)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que puede usarse para
determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Anlisis del rbol de Fallos
representa la cadena de Eventos utilizando notacin Booleana en un diagrama.
Aplicacin
Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI. Cada Aplicacin podra
ser parte de ms de un Servicio de TI. Una Aplicacin se puede ejecutar en uno o ms
Servidores o Clientes. Vea tambin Gestin de Aplicaciones.
Arquitectura
(Dise~o del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI, incluyendo las

Relaciones de sus Componentes y del entorno en el que se encuentran. La Arquitectura
tambin incluye los Estndares y las Directrices que dirigen el diseo y evolucin del
Sistema.
Aseguramiento de la Calidad (QA)
(Transicin del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un

producto, Servicio o Proceso estar al nivel de su Valor previsto.
Asociacin
Es una relacin entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboracin entre
ambas, orientada a la consecucin de objetivos comunes para el beneficio mutuo. Un
Proveedor de Servicios de TI debera tener una relacin de Sociedad con el Negocio, as
como con aquellos Terceros que sean crticos para proveer los Servicios de TI.
Atributo
(Transicin del Servicio) Una parte de informacin de un Elemento de Configuracin.

Ejemplos: nombre, ubicacin, Nmero de la versin, y Coste. Los Atributos de un CI
se registran en la Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB). Vea tambin
Relacin.
Auditora
Inspeccin y verificacin formal para verificar si un Estndar o un conjunto de Directrices

se est siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia
se estn cumpliendo. Una Auditora la puede realizar tanto un grupo interno como
externo. Vea tambin Certificacin, Evaluacin.
Base de Conocimiento
(Transicin del Servicio) Base de datos lgica que contiene los datos empleados por el
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Base de Datos de Gestin de la

Configuracin (CMDB)
(Transicin del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuracin
durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestin de la Configuracin mantiene una o
ms CMDB, y cada CMDB contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI.
Benchmark
(Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un punto especfico de

tiempo. Un Benchmark se puede crear para una Configuracin, Proceso, o cualquier otro
conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar un benchmark en:
Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las
mejoras
Gestin de Capacidad, para documentar caractersticas de Rendimiento durante las
operaciones normales.
Vea tambin Benchmarking, Lnea de Referencia.
Benchmarking
(Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Lnea de Referencia
o con una Mejor Prctica. El trmino Benchmarking tambin se usa para referirse a la
creacin de una serie de Benchmarks en el tiempo, y comparar los resultados para medir
el progreso o la mejora.
Bucle de Control de la Monitorizacin
(Operacin del Servicio) Monitorizacin de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de

TI o Elemento de Configuracin; comparando dicha salida con un patrn predefinido; y
tomando las acciones apropiadas en base a esta comparacin.
Glosario | 203
Cadena de Suministro
(Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por

Suministradores. Una Cadena de Suministro implica tpicamente mltiples Suministradores,
cada uno de ellos aportando valor al producto o Servicio.
Cadena de Valor
(Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio
que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos
anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio.
Calidad
Caracterstica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por

ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde segn
lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la
capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese necesario.
Vea tambin Sistema de Gestin de la Calidad.
Cambio
(Transicin del Servicio) Adicin, modificacin o eliminacin de algo que podra afectar
a los Servicios de TI. El Alcance debera incluir todos los Servicios de TI, Elementos de
Configuracin, Procesos, Documentacin, etc.
Cambios de Orientacin
Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para asegurarse que

alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientacin se realizan como resultado de un
progreso en la Monitorizacin.
Capacidad
(Dise~o del Servicio) Rendimiento mximo que se puede obtener de un Elemento de

Configuracin o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio
acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamao o el volumen, por
ejemplo, de una unidad de disco.
Capacidad de Mantenimiento
(Dise~o del Servicio) Medida de cmo de rpida y Eficazmente se puede restaurar

un Elemento de Configuracin o Servicio de TI hasta alcanzar su funcionamiento
normal despus de un Fallo. La Capacidad de Mantenimiento se mide y se informa
frecuentemente como MTRS.
El trmino Capacidad de Mantenimiento se emplea tambin en el contexto de Desarrollo
de Software o Desarrollo de Servicios de TI refirindose a la capacidad de ser Cambiado
o Reparado fcilmente.
Capacidad de Recuperacin
(Dise~o del Servicio) La capacidad de resistencia de un Elemento de Configuracin o

Servicio de TI ante Fallos o de Recuperarse rpidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un
cable reforzado resistir fallos cuando est bajo estrs. Vea tambin Tolerancia a Fallos.
Capacidad de Respuesta
Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podra ser un Tiempo de Respuesta
o una Transaccin, o la velocidad a la que un Proveedor de Servicios de TI responde a
una Incidencia o a una Solicitud de Cambio, etc.
Capacidad de Servicio
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Capacidad de un Proveedor Externo
para cumplir los trminos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados
de Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento y Disponibilidad de un Elemento de
Configuracin.
Carga de Trabajo
Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las
Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones
dentro de un Servicio de TI. Se usa para ayudar en el anlisis y gestin de la Capacidad,
Rendimiento y Uso de Elementos de Configuracin y Servicios de TI. El trmino Carga de
Trabajo se usa a veces como sinnimo de Rendimiento.
Caso de Negocio
(Estrategia del Servicio) Justificacin para el gasto de un elemento relevante. Incluye

informacin de Costes, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas.
(Dise~o del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con informacin
sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo aquellos disponibles para el Despliegue.
El Catlogo de Servicios es la nica parte publicada del Portfolio de Servicios para
Clientes, y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catlogo de
Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de peticin.
204
| Glosario
Categora
Grupo nominal de cosas que tienen algo en comn. Las Categoras se usan para agrupar
distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de Coste se usan para agrupar clases
similares de Costes. Las Categoras de Incidencias se usan para agrupar tipos similares
de Incidencias, Los Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de
Configuracin.
Causa Raz
(Operacin del Servicio) La causa original o subyacente de una Incidencia o Problema.
Centro de Atencin al Usuario
(Operacin del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios puedan registrar
Incidencias. Un Centro de Atencin al Usuario normalmente tiene un enfoque ms tcnico
que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto nico de Contacto. El
trmino Centro de Atencin al Usuario se utiliza a menudo como sinnimo del Centro de
Servicio al Usuario.
Centro de Coste
(Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual se asignan los Costes.
Un Centro de Coste no es un cargo por un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios
de TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.
(Operacin del Servicio) Punto nico de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los
Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario tpico gestiona Incidencias, Peticiones de
Servicio, y tambin maneja la comunicacin con los Usuarios.
Cerrado
(Operacin del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de una Incidencia, Problema,
Cambio, etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna accin adicional.
Certificacin
Emisin de un certificado que acredita la Conformidad con un Estndar. La Certificacin

incluye una Auditora formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El
trmino Certificacin tambin se usa para denotar la concesin de un certificado que
acredita que una persona ha logrado una cualificacin determinada.
Ciclo de Deming
Vea Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
Ciclo de Vida
Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuracin, Incidencia,

Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida define las Categoras de cada Estado y las
transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo:
El Ciclo de Vida de una Aplicacin incluye Requisitos, Dise~ar, Construir, Desplegar,
Operar, Optimizar
El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar, Responder, Diagnosticar,
Reparar, Recuperar, Restaurar.

El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real,
Eliminado, etc.
Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia
(Gestin de la Disponibilidad) Etapas detalladas en el Ciclo de Vida de una Incidencia. Las

etapas son Deteccin, Diagnstico, Reparacin, Recuperacin y Restauracin. El Ciclo
de Vida Expandido de la Incidencia se usa para ayudar a la comprensin de las diferentes
contribuciones al Impacto de Incidencias y para Planificar cmo controlarlas y reducirlas.
Cierre
(Operacin del Servicio) Accin de cambiar el Estado de una Incidencia, Problema,

Cambio, etc., a Cerrado.
Cliente (client)
Trmino genrico que describe un Cliente, Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo,
Gestor de Clientes podra utilizarse como sinnimo de Gestor de Cuentas.
El trmino cliente tambin se usa para definir:
Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un PC, un porttil, o
estacin de trabajo
La parte de una Aplicacin Cliente-Servidor con el que el Usuario se conecta
directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo electrnico.

Cliente (customer)
Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios de TI es

la persona o grupo que define y acuerda los Objetivos de Nivel de Servicio. El trmino
Cliente -customer- tambin se utiliza informalmente para Usuario, por ejemplo: Esta es
una Organizacin enfocada al Usuario.
Glosario | 205
Cliente de Negocio
(Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo,
si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente de Negocio es quien
compra un coche.
Cliente Externo
Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor de Servicios de TI. Vea
tambin Proveedor Externo de Servicios, Cliente Interno.
Cliente Interno
Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor de Servicios de TI. Vea
tambin Proveedor Interno de Servicios, Cliente Externo.
COBIT
(Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information and related Technology
(COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prcticas para la gestin de los Procesos de
TI. COBIT est publicado por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer
de ms informacin.
Cdigo de Prctica
Directriz publicada por un organismo pblico o una Organizacin de Normalizacin,

tales como ISO o BSI. Muchos Estndares consisten en un Cdigo de Prctica y una
Especificacin. El Cdigo de Prctica describe las Mejores Prcticas recomendadas.
Comit de Cambios (CAB)
(Transicin del Servicio) Personal que asesora al Gestor de Cambios en la Evaluacin,

priorizacin y planificacin de los Cambios. Este comit est formado por representantes
de todas las reas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos.
Componente
Trmino genrico usado para definir una parte de algo ms complejo. Por ejemplo, un
Sistema informtico puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicacin
puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan
ser gestionados son los Elementos de Configuracin.
Confidencialidad
(Dise~o del Servicio) Principio de seguridad que requiere que slo personal autorizado
pueda acceder a los datos.
Configuracin
(Transicin del Servicio) Trmino genrico usado para describir un grupo de Elementos
de Configuracin que actan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un
subconjunto representativo de un Servicio de TI. El trmino Configuracin tambin se usa
para describir los parmetros y ajustes realizados en uno o ms CI.
Conformidad
Garanta del cumplimiento de un Estndar o conjunto de Directrices, o que se emplean

unas prcticas de seguimiento adecuadas y consistentes.
Contabilidad de Costes
(Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costes de la entrega

de Servicios de TI, comparndolos con los costes presupuestados, y registrando las
diferencias con el Presupuesto.
Contramedida
Puede usarse para referirse a algn tipo de Control. El trmino Contramedida es muy
usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Capacidad de recuperacin,
Tolerancia a fallos o Fiabilidad de un Servicio de TI.
Contrato
Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o ms partes.
Contrato de Soporte (UC)
(Dise~o del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicios de TI y un Tercero. El

Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a
Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que se requieren
para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA.
Control
Un medio de gestin de Riesgo que asegura que se alcance el Objetivo de Negocio,

o que asegura que se sigue un Proceso. Por poner ejemplos, los Controles incluyen
Polticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces
control se denomina Contramedida o medida de seguridad. Control tambin es un medio
de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuracin, Sistema o
Servicio de TI.
Control de Procesos
Es la Actividad de planificacin y regulacin de un Proceso, con el Objetivo de garantizar

un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del Proceso.
Coste
La cantidad de dinero gastada en una Actividad especfica, Servicio de TI, o Unidad de

Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste por nocin, tal como el
tiempo de la gente y Depreciacin.
206
| Glosario
Coste Indirecto
(Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignar

completamente a un Cliente especfico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores
compartidos o licencias de software. Tambin conocido como Gasto General.
Coste Total de Propiedad (TCO)
(Estrategia del Servicio) Una metodologa empleada para ayudar a la toma de

decisiones de inversin. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de
Configuracin a lo largo de su Ciclo de Vida, no slo el Coste inicial o precio de compra.
Coste Unitario
(Estrategia del Servicio) El Coste del Proveedor de Servicios de TI para proporcionar un

nico Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una nica
Transaccin.
Cuadro de Mando Integral
(Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestin desarrollada por los Doctores
Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro de Mando Integral
permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente
a los KPI se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro de
Mando Integral tiene 4 reas, cada una tiene un nmero peque~o de KPI. Las mismas 4
reas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organizacin.
Cualificacin
(Transicin del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura de TI es la

apropiada y se encuentra configurada correctamente para albergar una Aplicacin o
Servicio de TI. Vea tambin Validacin.
Cultura
Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte, incluyendo expectativas

acerca de cmo la gente debera comportarse, sus creencias, ideas y prcticas. Vea
tambin Visin.
Cultura de Servicios
Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicios es la

satisfaccin del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio.
Cumplimiento
Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por ejemplo, proporcionar un
nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio.
Datos-a-Informacin-a-Conocimiento-aSabidura (DIKW)
Una forma de entender las relaciones entre datos, informacin, conocimiento y sabidura.
DIKW muestra cmo cada uno de stos se construye sobre los dems.
Declaracin de Misin
La Declaracin de Misin de una Organizacin es una descripcin breve pero completa

del propsito global y de las intenciones de dicha Organizacin. Establece lo que ha de
conseguirse, pero no cmo debera hacerse.
Dependencia
La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro.
Desarrollo
(Dise~o del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio de TI o

Aplicacin. Tambin usado para referirse al Rol o grupo encargado del trabajo de
Desarrollo.
Descripcin del Puesto de Trabajo
Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos

por una persona en particular. Una Descripcin del Puesto de Trabajo puede incluir
mltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de
Cambios pueden ser desempe~ados por una sola persona.
Despliegue
(Transicin del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software,

documentacin, Procesos, etc., nuevos o modificados, en un Entorno de Produccin.
Despliegue es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues.
Deteccin
(Operacin del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia. La deteccin de

resultados en las Incidencias llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La deteccin
puede ser automtica, o puede ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario.
Diagnstico
(Operacin del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias y Problemas. El

propsito de Diagnstico es identificar una Solucin Provisional para una Incidencia o la
Causa Raz de un Problema.
Diagrama de Ishikawa
(Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que ayuda a un
equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseada por Kaoru
Ishikawa, el resultado de esta tcnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
Glosario | 207
Dimensionamiento de la Aplicacin
(Dise~o del Servicio) Actividad responsable de entender los Requisitos de Recursos

necesarios para apoyar una nueva Aplicacin, o un Cambio importante de una Aplicacin
existente. El Dimensionado de la Aplicacin ayuda a asegurar que los Servicios de
TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el
Rendimiento.
Directriz
Un Documento que describe las Mejores Prcticas que recomiendan lo que se debe
hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad con una directriz. Vea tambin
Estndar.
Dise~o
(Dise~o del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos y que a continuacin
define una solucin que es capaz de alcanzar dichos Requisitos. Vea tambin Dise~o del
Servicio.
Dise~o del Servicio
(Dise~o del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Dise~o del
Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones
principales de ITIL. Vea tambin Dise~o.
Disponibilidad
(Dise~o del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuracin o de un Servicio de TI

para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan
la Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y
Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. ste clculo se basa
normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el Tiempo de Cada. Calcular la
Disponibilidad usando mtricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio de TI se
considera como una Mejor Prctica.
Distribucin Automtica de Llamada (ACD)
(Operacin del Servicio) El uso de las Tecnologas de la Informacin para redirigir una
llamada telefnica entrante hacia la persona ms adecuada en el menor tiempo posible.
Algunas veces se le llama Distribucin Automatizada de Llamada.
Documento
Informacin en forma legible. Un Documento puede estar en papel o en formato

electrnico. Por ejemplo, el establecimiento de Poltica, Acuerdo de Nivel de Servicio,
Registro de la Incidencia, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Vea tambin
Registro.
Economas de Escala
(Estrategia del Servicio) La reduccin en Coste promedio que ser posible incrementando
la utilizacin de un Servicio de TI o un Activo.
Eficacia
(Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado los Objetivos de un
Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus
Objetivos acordados. Vea tambin KPI.
Eficiencia
(Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la cantidad correcta de

recursos para la provisin de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza
sus Objetivos con el mnimo de tiempo, dinero, personas u otros recursos. Vea tambin
KPI.
Elemento de Configuracin (CI)
(Transicin del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el
objeto de proveer un Servicio de TI. La informacin sobre cada CI se almacena en
un Registro de Configuracin dentro del Sistema de Gestin de la Configuracin y se
mantiene durante todo su Ciclo de Vida mediante Gestin de la Configuracin. Los CI
estn bajo el control de Gestin de Cambios. Tpicamente, los CI pueden ser Servicios
de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentacin formal como por ejemplo
documentacin sobre Procesos y SLA.
Entorno
(Transicin del Servicio) Un subconjunto de la Infraestructura de TI que se utiliza para un

propsito particular. Por ejemplo: Entorno de Produccin, Entorno de Pruebas, Entorno
de Construccin. Para mltiples Entornos existir la posibilidad de compartir Elementos
de Configuracin, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Produccin pueden usar diferentes
particiones en un nico ordenador mainframe. Tambin utilizado como un trmino de
entorno fsico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema elctrico, etc.
Entorno tambin se usa como trmino genrico para definir condiciones externas que
influyen o afectan en algo.
208
| Glosario
Entorno de Produccin o 'Live'
(Transicin del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuracin

Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes.
Entorno de Pruebas
(Transicin del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Elementos de

Configuracin, Creaciones, Servicios de TI, Procesos, etc.
Entregable
Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de

Servicio o en un Contrato. Entregable tambin se usa en forma ms informal para una
salida planificada de cualquier Proceso.
Error
(Operacin del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos en uno o
ms Elementos de Configuracin o Servicios de TI. Tambin se considerar un Error, aquel
fallo cometido por una persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un
Servicio de TI.
Escalabilidad
Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuracin, etc., a la hora de

realizar su Funcin acordada cuando la Carga de Trabajo o el mbito cambian.
Escalado
(Operacin del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son
necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente.
Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestin de los Servicios de
TI, pero normalmente se asocia ms con Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas y
Gestin de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerrquico.
Especificacin
Definicin formal de Requisitos. Una Especificacin puede usarse para definir Requisitos
Tcnicos u Operativos, y puede ser interna o externa. Muchos Estndares pblicos
consisten en un Cdigo de Prctica y una Especificacin. La Especificacin define el
Estndar frente al que una Organizacin puede ser Auditada.
Establecimiento de Precios
(Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los
Clientes.
Estado
Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situacin actual

de un Elemento de Configuracin, Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida.
Estndar
Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estndar internacional), una

configuracin de seguridad interna estndar para Unix, o un estndar gubernamental
acerca de cmo mantener los Registros financieros. El trmino Estndar tambin
se emplea para definir un Cdigo de Prcticas o Especificacin publicada por una
Organizacin de Estndares como ISO o BSI. Vea tambin Directriz.
Estrategia
(Estrategia del Servicio) Plan Estratgico diseado para alcanzar determinados Objetivos.
(Estrategia del Servicio) Ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La

Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la
Gestin de los Servicios de TI.
Estratgico
(Estrategia del Servicio) El ms elevado de los tres niveles de Planificacin y entrega

(Estratgico, Tctico y Operativo). Las Actividades Estratgicas incluyen el establecimiento
de Objetivos y la Planificacin a largo plazo para alcanzar la Visin global.
Evaluacin
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o

modificado para asegurar que los Riesgos se han gestionado y para ayudar a determinar si
se debe proceder con el Cambio.
Inspeccin y anlisis para verificar si se est siguiendo un Estndar o un conjunto de
Directrices, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se
estn cumpliendo. Vea tambin Auditora.
El trmino Evaluacin tambin se puede usar para comparar los resultados actuales con
los previstos o para comparar alternativas
Evaluacin del Riesgo
Los pasos iniciales de la Gestin del Riesgo. Analizar el valor de los Activos del negocio,
identificando Amenazas para esos Activos, y evaluando la Vulnerabilidad de cada Activo
con respecto a esas Amenazas. La Evaluacin del Riesgo puede ser cuantitativa (basada
en datos numricos) o cualitativa.
Glosario | 209
Evaluacin Post Implementacin (PIR)
Se trata de la Revisin que se realiza tras la implementacin de un Cambio o de un

Proyecto. Una PIR determina si el Cambio o Proyecto se complet con xito, e identifica
nuevas oportunidades de mejora.
Evento
(Operacin del Servicio) Un cambio de estado significativo para la gestin de un

Elemento de Configuracin o un Servicio de TI.
El trmino Evento tambin se usa como Alerta o notificacin creada por un Servicio de
TI, Elemento de Configuracin o herramienta de Monitorizacin. Los Eventos requieren
normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo
conllevan el registro de Incidencias.
xito rpido (a corto plazo)
(Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione
un Retorno de la Inversin en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste
y esfuerzo.
Factor Crtico de xito (CSF)
Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI desea ser exitoso.
Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de proteger
Servicios de TI cuando se hacen Cambios podra ser medible por KPI tales como
porcentaje de reduccin de Cambios no exitosos, o porcentaje de reduccin de
Cambios que causen Incidencias, etc.
Fallo
(Operacin del Servicio) Prdida de la habilidad de Operar de acuerdo con las

Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El trmino Fallo puede
usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de
Configuracin, etc. Un Fallo a menudo provoca una Incidencia.
Fallo
Vea Error.
Fiabilidad
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cunto tiempo un
Elemento de Configuracin o Servicio de TI puede ejecutar de forma ininterrumpida
su Funcin acordada. Generalmente medida como MTBF o MTBSI. El trmino Fiabilidad
tambin puede utilizarse para definir la probabilidad de que un Proceso, Funcin, etc.,
responda de la forma esperada. Vea tambin Disponibilidad.
Foro para la Gestin de los Servicios de

TI (itSMF)
El Foro para la Gestin de los Servicios de TI (itSMF) es una Organizacin independiente

dedicada a promover una aproximacin profesional a la Gestin de los Servicios de TI.
itSMF es una Organizacin sin nimo de lucro con representacin en gran nmero de
pases de todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al
desarrollo de ITIL y de los Estndares de Gestin de los Servicios de TI asociados. Vea
www.itsmf.com para disponer de ms informacin.
Funcin
Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o ms
Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Usuario.
El trmino Funcin tambin tiene otros dos significados:
El propsito de un Elemento de Configuracin, Persona, Equipo, Proceso o Servicio
de TI. Por ejemplo, una Funcin del Servicio de Correo Electrnico puede ser
almacenar y reenviar correos, una Funcin de un Proceso de Negocio puede ser
enviar bienes a Clientes.
Realizar su propsito correctamente. El ordenador funciona.
Funcin Vital de Negocio (VBF)
(Dise~o del Servicio) Una Funcin de un Proceso de Negocio que es critica para el xito
del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la
Gestin de la Continuidad del Negocio, Gestin de la Continuidad del Servicio de TI y
Gestin de la Disponibilidad.
Gasto General
Vea Coste Indirecto.
Gestin de Accesos
(Operacin del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de
los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestin de Accesos ayuda a proteger la
Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos, asegurando que slo Usuarios
autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces se hace referencia a la
Gestin de Accesos como Gestin de Derechos o Gestin de la Identidad.
210
| Glosario
Gestin de Activos
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar del valor y
la propiedad de los Activos financieros en todo el Ciclo de Vida. La Gestin de Activos
forma parte de los Activos del Servicio y del Proceso de Gestin de la Configuracin.
Gestin de Aplicaciones
(Dise~o del Servicio) (Operacin del Servicio) Funcin responsable de gestionar las
Aplicaciones en su Ciclo de Vida.
Gestin de Calidad Total (TQM)
(Mejora Continua del Servicio) Una metodologa para gestionar la mejora continua
mediante el uso del Sistema de Gestin de Calidad. TQM establece una Cultura,
involucrando a todo el personal de la Organizacin en un Proceso de continua
monitorizacin y mejora.
Gestin de Cambios
(Transicin del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los
Cambios. El objetivo principal de Gestin de Cambios es permitir la ejecucin de los
Cambios a realizar, con la mnima interferencia en los Servicios de TI.
Gestin de Capacidad
(Dise~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios
de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en
los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestin de Capacidad tiene en cuenta todos los
Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificacin de los Requisitos de
Negocio a corto, medio y largo plazo.
Gestin de Capacidad del Negocio (BCM)
(Dise~o del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestin de Capacidad del Negocio es la

Actividad responsable de conocer los futuros Requisitos de Negocio para usarlos en el
Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio.
Gestin de Continuidad de los Servicios

de Tecnologas de la Informacin (ITSCM)
(Dise~o del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podran impactar
seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI
pueda proporcionar siempre los Niveles de Servicio mnimos acordados, reduciendo el
Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperacin de los Servicios de TI. ITSCM
debera disearse de tal manera que soporte la Gestin de la Continuidad del Negocio.
Gestin de Costes
(Estrategia del Servicio) Trmino general que se utiliza para referirse al Presupuesto y a la
Contabilidad de Costes, algunas veces usado como sinnimo de Gestin Financiera.
Gestin de Eventos
(Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin de Eventos a lo largo de su

Ciclo de Vida. La Gestin de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones
de TI.
(Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todas las
Incidencias. El objetivo principal de la Gestin de Incidencias es recuperar lo antes posible
el Servicio de TI para los Usuarios.
Gestin de la Capacidad del Componente

(CCM)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la

comprensin de la Capacidad, Utilizacin, y Rendimiento de los Elementos de
Configuracin. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de
Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio.

(SCM)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de

comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usados
por cada Servicio de TI y el patrn de uso con el paso del tiempo se recogen, registran y
analizan para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad
del Negocio y Gestin de la Capacidad del Componente.
Gestin de la Configuracin
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de mantener informacin sobre los

Elementos de Configuracin requeridos para la provisin de un Servicio de TI, incluyendo
las Relaciones entre ellos. Esta informacin se gestiona durante todo el Ciclo de Vida
del CI. La Gestin de la Configuracin forma parte de un Activo del Servicio global y del
Proceso de Gestin de la Configuracin.
Gestin de la Configuracin y Activos del

Servicio (SACM)
(Transicin del Servicio) El Proceso responsable de la Gestin de la Configuracin y

Gestin de Activos.
Glosario | 211
Gestin de la Continuidad del Negocio

(BCM)
(Dise~o del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo

que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los
principales interesados, la reputacin, la marca y las actividades que aportan valor al
Negocio. El Proceso de BCM incluye reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar
el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situacin. BCM establece los
Objetivos, el mbito y los Requisitos para una Gestin de la Continuidad del Servicio de
TI.
Gestin de la Demanda
Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente de Servicios y en la

provisin de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestin de la Demanda de
nivel Estratgico puede incluir un anlisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles
de Usuarios. Un nivel Tctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales para alentar a
los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de baja actividad. Vea tambin Gestin
de Capacidad.
Gestin de la Disponibilidad
(Dise~o del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar
todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios de TI. La Gestin de la
Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura de TI, Procesos,
Herramientas, Roles, etc., estn de acuerdo con los Objetivos de Nivel de Servicio para la
Disponibilidad.
Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin.
Gestin de la Seguridad de la Informacin

(ISM)
(Dise~o del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad

de los Activos de una Organizacin, informacin, datos y Servicios de TI. La Gestin de la
Seguridad de la Informacin normalmente forma parte de la Gestin de la Seguridad de la
Organizacin, la cual tiene un mbito ms amplio que el del Proveedor de Servicios de TI
e incluye accesos a edificios, llamadas de telfonos, etc., para toda la Organizacin.
Gestin de la Versin
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de la Planificacin, Programacin y Control

del movimiento de Versiones a Probar y de Entornos de Produccin. El Objetivo principal
de la Gestin de la Versin es asegurarse de que la integridad del Entorno de Produccin
est protegida y que se implementen los Componentes correctos. La Gestin de la
Versin es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues.
Gestin de las Relaciones con el Negocio
(Estrategia del Servicio) El Proceso o Funcin responsable del mantenimiento de la

Relacin con el Negocio. Normalmente incluye:
Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio
Proporcionar informacin a la Gestin de la Cartera de Servicios
Asegurarse de que el Proveedor de Servicios de TI est satisfaciendo las necesidades
de Negocio de los Clientes

Este Proceso est fuertemente relacionado con la Gestin del Nivel de Servicio.
Gestin de los Servicios de TI (ITSM)
Implantacin y gestin de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades

del Negocio. Los Proveedores de Servicios de TI llevan a cabo la Gestin de los Servicios
de TI a travs de la adecuada combinacin de personas, Procesos y Tecnologas de la
Informacin. Vea tambin Gestin del Servicio.
Gestin de Operaciones
Vea Gestin de Operaciones de TI.
Gestin de Operaciones de TI
(Operacin del Servicio) Funcin dentro de un Proveedor de Servicios de TI que se

encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y
la Infraestructura de TI que los soporta. Gestin de Operaciones de TI incluye el Control
de Operaciones de TI y la Gestin de las Instalaciones.
Gestin de Problemas
(Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todos
los Problemas. El principal Objetivo de la Gestin de Problemas es la prevencin de
Incidencias, al igual que la reduccin del Impacto de aquellas Incidencias que no haya
sido posible prevenir.
212
| Glosario
Gestin de Suministradores
(Dise~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y
Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen
sus compromisos contractuales.
Gestin de Versiones y Despliegues
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestin de la Versin y

Despliegue.
Gestin del Almacenamiento
(Operacin del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento

de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.
Gestin del Ciclo de Vida del Servicio
Aproximacin a la Gestin de los Servicios de TI que pone nfasis en la importancia de

la coordinacin y el Control a travs de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas
necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximacin
del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio incluye la Estrategia, Diseo, Transicin,
Operacin y Mejora Continua de los Servicios de TI.
Gestin del Conocimiento
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir

conocimiento e informacin dentro de una Organizacin. El propsito principal de la
Gestin del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir
el conocimiento. Vea tambin Datos para la Informacin, el Conocimiento y el Saber,
Gestin del Nivel de Servicio (SLM)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y
asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio. SLM es responsable de
asegurar que todos los Procesos de Gestin de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel
Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a los Objetivos de Nivel
de Servicio. SLM monitoriza e informa de los Niveles de Servicio y mantiene revisiones
peridicas con el Cliente.
Gestin del Porfolio de Servicios (SPM)
(Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio de Servicios. La

Gestin de la Cartera de Servicios considera los Servicios en trminos del valor para el
Negocio que proporcionan.
Gestin del Rendimiento
(Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del da a da

dentro de la Gestin de la Capacidad. Incluye la monitorizacin, deteccin de umbrales,
anlisis de Rendimiento y Ajuste, as como la implementacin de Cambios relacionados
con el Rendimiento o la Capacidad.
Gestin del Riesgo
El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos. Vea tambin Evaluacin

del Riesgo.
MoR Management of Risk
La metodologa OGC para la gestin de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades
necesarias para identificar y Controlar toda exposicin al Riesgo que pueda tener un
impacto en la consecucin de los Objetivos de Negocio de la Organizacin. Vea www.mo-r.org para disponer de ms detalles.
Gestin del Servicio
La Gestin del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas

empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios.
Gestin Financiera
(Estrategia del Servicio) La Funcin y Procesos responsables de gestionar los requisitos de

Presupuesto, Contabilidad e Imputacin de Costes de un Proveedor de Servicios de TI.
Gestin Proactiva de Problemas
(Operacin del Servicio) Parte del Proceso de Gestin de Problemas. El Objetivo de la

Gestin Proactiva de Problemas es la prediccin de Problemas. La Gestin Proactiva de
Problemas analiza los Registros de Incidencias, as como los datos recibidos por otros
Procesos de Gestin de los Servicios de TI con el propsito de identificar posibles
Problemas o tendencias que puedan causarlos.
Gestin Tcnica
(Operacin del Servicio) La Funcin responsable de proporcionar capacidades tcnicas en

el soporte de los Servicios de TI y en la gestin de la Infraestructura de TI. La Gestin
Tcnica define los roles de los Grupos de Soporte, as como las herramientas, Procesos y
Procedimientos requeridos.
Glosario | 213
Gestor del Proceso
Es el Rol responsable de la gestin Operativa de un Proceso. Las responsabilidades

del Gestor del Proceso cubren la Planificacin y coordinacin de todas las Actividades
necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden
existir ms de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser
Gestores de Cambio por regiones geogrficas, o Gestores de Continuidad de los Servicios
de TI para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol del Gestor del Proceso se asigna
normalmente a la persona que desempea tambin el Rol de Propietario del Proceso
aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
Gestor del Servicio
Gestor que es responsable de gestionar el Ciclo de Vida de uno o ms Servicios de TI

de principio a fin. El trmino Gestor del Servicio tambin se emplea para referirse a un
gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comnmente empleado para referirse
al Gestor de Relaciones con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuentas o un
gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI.
Gobierno
Asegurar que se implementan las Polticas y Estrategias, y que se siguen correctamente

los Procesos requeridos. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir
y generar informes, y tomar acciones para resolver cualquier problema identificado.
Grfico de SLAM
(Mejora Continua del Servicio) Grfico de Monitorizacin de los SLA empleado para
monitorizar e informar de los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de
Servicio. Un grfico SLAM contiene normalmente un cdigo de colores para mostrar la
medida en que se ha alcanzado cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio en cada
uno de los 12 meses precedentes.
Grupo de Soporte
(Operacin del Servicio) Un grupo de personas con capacidades tcnicas. Los Grupos de
Soporte proporcionan el Soporte Tcnico necesario para todos los Procesos de Gestin
de los Servicios de TI. Vea tambin Gestin Tcnica.
Habilidad
(Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organizacin, persona, Proceso, Aplicacin,

Elemento de Configuracin o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las
Habilidades son Activos intangibles de una Organizacin. Vea tambin Recurso.
Impacto
(Operacin del Servicio) (Transicin del Servicio) Una medida del efecto de una
Incidencia, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. Normalmente el Impacto
se basa en cmo se vern afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se
emplean para asignar la Prioridad.
Impulsor
Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo, una nueva
legislacin o las acciones de competidores.
Imputacin de Costes
(Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisin de Servicios de TI. La

Imputacin de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan
por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste.
Incidencia
(Operacin del Servicio) Interrupcin no planificada de un Servicio de TI o reduccin en

la Calidad de un Servicio de TI. Tambin lo es el Fallo de un Elemento de Configuracin
que todava no ha tenido impacto en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los
discos de un mirror.
Indicador Clave de Rendimiento (KPI)
(Mejora Continua del Servicio) Mtrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso,
Servicio de TI o Actividad. Muchas Mtricas pueden medirse pero slo las ms
importantes se definen como KPI y son empleadas para gestionar de forma activa e
informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPI deberan
seleccionarse de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Eficacia, y la
Rentabilidad. Vea tambin Factores Crticos de xito.
Informacin de Gestin
Informacin empleada para apoyar la toma de decisiones de los gestores. La Informacin

de Gestin a menudo se genera automticamente a travs de las herramientas que
soportan los diversos Procesos de Gestin de Servicios de TI. La Informacin de Gestin
suele incluir los valores de los KPI como por ejemplo Porcentaje de Cambios precedidos
por Incidencias, o tasa de resolucin en primera instancia.
214
| Glosario
Informes del Servicio
(Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generacin y entrega de los

informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. Los Informes del Servicio
deben acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes.
Infraestructura de TI
Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar,
proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El trmino Infraestructura
de TI incluye todas las Tecnologas de la Informacin pero no las personas, Procesos y
documentacin asociados.
Instantnea
(Transicin del Servicio) Estado actual de una Configuracin recogido por una
herramienta. Empleado tambin como sinnimo de Benchmark. Vea tambin Lnea de
Referencia.
Instruccin de Trabajo
Un Documento que contiene instrucciones detalladas que especifican exactamente qu

pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instruccin de Trabajo contiene muchos
ms detalles que un Procedimiento y slo se crea cuando se necesitan instrucciones muy
detalladas.
Integridad
(Dise~o del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que slo personal y
Actividades autorizados puedan modificar Elementos de Configuracin. La Integridad
considera todas las posibles causas de modificacin, incluyendo Fallos de software y
hardware, Eventos medioambientales e intervencin humana.
Stakeholder
Conjunto de personas que tienen inters en una Organizacin, Proyecto, Servicio de

TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o
Entregables. Los Stakeholders pueden ser Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas,
propietarios, etc. Vea tambin, RACI.
ISO 9000
Trmino genrico que se refiere a un conjunto de Estndares y Directrices para los

Sistemas de Gestin de la Calidad. Vea www.iso.org para disponer de ms informacin.
Vea tambin ISO.
ISO/IEC 17799
(Mejora Continua del Servicio) Cdigo de Prctica ISO para la Gestin de la Seguridad de
la Informacin. Vea tambin Estndar.
ISO/IEC 20000
Especificacin ISO y Cdigo de Prctica para la Gestin de los Servicios de TI. ISO/IEC
20000 est alineado con las Mejores Prcticas ITIL.
ISO/IEC 27001
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificacin ISO para la Gestin de
la Seguridad de la Informacin. El Cdigo de Prctica correspondiente es ISO/IEC 17799.
Vea tambin Estndar.
ITIL
Conjunto de Mejores Prcticas para la Gestin de los Servicios de TI. ITIL es propiedad
de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisin
de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para
soportarlos. Vea www.itil.co.uk para disponer de ms informacin.
Lnea de Referencia
(Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de referencia. Por
ejemplo:
Una Lnea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el
resultado de un Plan de Mejora del Servicio

Una Lnea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el
Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de tiempo

Una Lnea de Referencia de la Gestin de la Configuracin puede servir para
restablecer la Infraestructura de TI en una Configuracin conocida en caso de fallo de

un Cambio o de un Entregable.
Llamada
(Operacin del Servicio) Llamada telefnica de un Usuario al Centro de Servicio al

Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de una Incidencia o una Peticin de
Servicio.
Glosario | 215
Madurez
(Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Eficacia de un Proceso,

Funcin, Organizacin, etc. Los Procesos y Funciones ms maduros estn ntimamente
alineados con los Objetivos de Negocio y con la Estrategia, y estn soportados por un
marco de trabajo para la mejora continua.
Matriz de Responsabilidades
Vea RACI.
Mejor Prctica
Actividades o Procesos que ms de una Organizacin han usado con xito. ITIL es un
ejemplo de Mejor Prctica.
Mejora Continua del Servicio (CSI)
(Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio de TI y el

ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La Mejora Continua del Servicio es
responsable de la gestin de mejoras en los Procesos de Gestin de los Servicios de TI
y de los Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de TI se mide
continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos, Servicios de TI e Infraestructura
de TI para incrementar su Eficiencia y Eficacia, y Rentabilidad. Vea tambin PlanificarHacer-Verificar-Actuar.
Mtrica
(Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y de lo que se informa para ayudar a
gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Vea tambin KPI.
Mtricas de Tensin
(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Mtricas relacionadas, en las cuales las
mejoras en una mtrica tienen un efecto negativo en otra. Las Mtricas de Tensin se
dise~an para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado.
Middleware
(Dise~o del Servicio) Software que conecta uno o ms Componentes o Aplicaciones

software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de
desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI.
Modelado
Tcnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso,

Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc. El Modelado suele emplearse en Gestin
Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin de la Disponibilidad.
Modelo
Representacin de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc.,

que se emplea para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.
Modelo de Integracin de Madurez de la

Capacidad (CMMI)
(Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad

(CMMI) es una aproximacin a la mejora de procesos desarrollada por el Software
Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon University, EE.UU. CMMI provee a las
organizaciones de los elementos esenciales para la eficacia de los procesos. El modelo
puede utilizarse como gua para la mejora de procesos a lo largo de un proyecto,
una divisin, o una organizacin completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la
organizacin tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos en la mejora de
procesos, hacer de gua para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de
referencia para la evaluacin de los procesos en curso. Vea www.sei.cmu.edu/cmmi para
disponer de ms informacin. Vea tambin Madurez.
Modelo de Madurez del eSourcing para

Proveedores de Servicio (eSCM-SP)
(Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios
de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestin de los Servicios de TI desde una
perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la Carnegie
Mellon University, EE.UU.
Monitorizacin
(Operacin del Servicio) Observacin repetida de un Elemento de Configuracin, Servicio

de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.
Negocio
(Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organizacin compuesta por un nmero
de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el
sector pblico como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de
Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor
de Servicios de TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor Interno
de Servicios) o parte de otro Negocio (Proveedor Externo de Servicios).
Nivel de Madurez
Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integracin de Madurez

de la Capacidad de Carnegie Mellon.
216
| Glosario
Nivel de Servicio
Resultados medidos e informados frente a uno o ms Objetivos de Nivel de Servicio.

El trmino Nivel de Servicio se emplea a veces para referirse a un Objetivo de Nivel de
Servicio.
Objetivo
El propsito o la intencin definidos de un Proceso, una Actividad o una Organizacin en

su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El trmino
Objetivo se usa tambin de manera informal para Requisito. Vea tambin Salida.
Objetivo de Negocio
(Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un

todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la Visin de Negocio, proporcionan guas para la
Estrategia de TI, y normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI.
Objetivo de Nivel de Servicio
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que est documentado
en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requisitos de Nivel
de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseo del Servicio de TI se Ajuste
al Propsito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y
normalmente se basan en KPI.
Objetivos de Control para las Tecnologas

de la Informacin (COBIT)
Vea COBIT.
Observacin Tcnica
(Mejora Continua del Servicio) Una tcnica usada en la Mejora del Servicio, investigacin
de Problemas y Gestin de la Disponibilidad. El personal de Soporte Tcnico se rene
para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar
recomendaciones de mejora.
Office of Government Commerce (OGC)
OGC consigui la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un

departamento del Gobierno del Reino Unido que da soporte a la realizacin de la agenda
de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratacin y a sus elevados
niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. Tambin
proporciona soporte a proyectos complejos para el sector pblico.
Operacin
(Operacin del Servicio) Gestin del da a da de un Servicio de TI, un Sistema, u otro

Elemento de Configuracin. El trmino Operacin se usa tambin para referirse a una
Actividad o Transaccin predefinida. Por ejemplo, la carga de una cinta magntica, la
recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de
disco.
(Operacin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operacin
del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es uno de los ttulos principales en las
publicaciones de ITIL. Vea tambin Operacin.
Operaciones de Negocio
(Estrategia del Servicio) La ejecucin del da a da, la monitorizacin y la gestin de los

Procesos de Negocio.
Operar
Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de

Configuracin Opera, cuando est proporcionando el resultado requerido. Operar tambin
puede referirse a la realizacin de una o ms Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC
consiste en la realizacin de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento
correcto.
Operativo
El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico,

Operativo). Las Actividades Operativas incluyen la Planificacin o entrega del da a da de
un Proceso de Negocio o de un Proceso de Gestin de los Servicios de TI. El trmino
Operativo puede usarse como sinnimo del trmino Real.
Optimizar
Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la mxima Eficiencia y Eficacia de un

Proceso, Elemento de Configuracin, Aplicacin, etc.
Organizacin
Una compaa, entidad legal u otra institucin. Como ejemplos de Organizaciones que
no se consideran empresas se pueden incluir la ISO o itSMF. El trmino Organizacin se
utiliza algunas veces para hacer referencia a una entidad que tiene Personas, Recursos y
Presupuestos. Por ejemplo, una Unidad de Negocio o Proyecto.
Glosario | 217
International Standards Organisation (ISO)
La International Standards Organisation (ISO) es el mayor desarrollador de Estndares del

mundo. ISO es una organizacin no gubernamental que constituye una red de Institutos
de Estandarizacin nacionales de 156 pases. Vea www.iso.org para disponer de ms
informacin sobre ISO.
Outsourcing
(Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Externo de Servicios para la gestin de

Servicios de TI.
Panel de Control
(Operacin del Servicio) Representacin grfica de Resultados generales de Servicios

de TI y Disponibilidad. El Panel de Control podra actualizarse en tiempo real y tambin
puede incluirse en informes de gestin y en pginas web. Los Paneles de Control
pueden utilizarse para ayudar en la Gestin del Nivel de Servicio, Gestin de Eventos o
Diagnstico de Incidencias.
Paquete del Servicio
(Estrategia del Servicio) Descripcin detallada de un Servicio de TI preparado para ser

suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de
Servicio y uno o ms Servicios Esenciales y Servicios A~adidos.
Perspectiva de Control
(Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestin de Servicios de TI, Procesos,

Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas de Control diferentes para un
mismo Servicio de TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos
centrarse en lo que es importante y relevante para su Rol especfico. Como ejemplos
de Perspectivas de Control se pueden incluir gestin Reactiva y Proactiva dentro de
Operaciones de TI, o una visin de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de
Aplicaciones.
Perspectiva del Negocio
(Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte
del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde
el punto de vista del Proveedor de Servicio.
Peticin de Cambio
Vea Solicitud de Cambio.
Peticin de Cambio (RFC)
(Transicin del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye
detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrnicamente. El
trmino RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en s.
Peticin de Servicio
(Operacin del Servicio) Peticin que hace un Usuario solicitando informacin,

asesoramiento, un Cambio Estndar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la
inicializacin de una clave, o proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estndares.
Las Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro de Servicio al
Usuario, y no requieren que se realice una RFC.
Piloto
(Transicin del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una Versin o un

Proceso en el Entorno de Produccin. Un piloto se usa para reducir el Riesgo y para
obtener retroalimentacin del Usuario y la Aceptacin. Vea tambin Prueba, Evaluacin.
Plan
Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la

consecucin de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o
Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestin de cada Proceso
de Gestin de los Servicios de TI.
Planificacin
Una Actividad responsable de la creacin de uno o ms Planes. Por ejemplo, Planificacin

de la Capacidad.
Planificacin de Cambios
(Transicin del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su
fecha prevista de implementacin. Una Planificacin de Cambios tambin se conoce
como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener informacin sobre Cambios
que ya se han implementado.
Planificacin de la Capacidad
(Dise~o del Servicio) Actividad del proceso de Gestin de Capacidad responsable de la

creacin de un Plan de Capacidad.
218
| Glosario
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestin de Procesos en cuatro etapas, y atribuido
a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es tambin conocido como el Ciclo de Deming.
PLAN (planificar): Dise~ar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI.
DO (hacer): Implementacin del Plan y gestin de los Procesos.
CHECK (verificar): Medicin de los Procesos y los Servicios de TI, comparacin con los
Objetivos marcados y generacin de informes.
ACT (actuar): Planificacin e implementacin de Cambios para la mejora de los Procesos.
PMBOK
Estndar de Gestin de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management

Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo
de Conocimiento de Gestin de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de ms
informacin. Vea tambin PRINCE2.
Poltica
Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestin. Las Polticas
se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementacin coherente
y apropiado de los Procesos, Estndares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.
Porfolio de Servicios
(Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un
Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de
Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categoras: Flujo de Creacin de
Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catlogo de Servicios (Reales o disponibles para
su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea tambin Gestin de la Cartera de Servicios.
Prctica
Se trata de un mtodo de trabajo o forma en la que debera realizarse el trabajo. Las

Prcticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estndares y Directrices. Vea
tambin Mejor Prctica.
Presupuestar
La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones

peridicas para establecer futuros Presupuestos (normalmente en periodos anuales) y la
monitorizacin y ajuste diario del Presupuesto actual.
Presupuesto
Lista de todo el dinero que una Organizacin o una Unidad de Negocio ha planificado
recibir y pagar en un periodo de tiempo especfico. Vea tambin Presupuestar,
Planificacin.
PRINCE2
Metodologa de Gestin de Proyectos estndar del gobierno del Reino Unido. Vea www.
ogc.gov.uk/prince2 para disponer de ms informacin. Vea tambin PMBOK.
Prioridad
(Transicin del Servicio) (Operacin del Servicio) Categora empleada para identificar la
importancia relativa de una Incidencia, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el
Impacto y la Urgencia, y se utiliza para identificar los plazos requeridos para la realizacin
de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podra indicar que las Incidencias de
Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas.
Problema
(Operacin del Servicio) Causa de una o ms Incidencias. En el momento en el que se

crea el Registro de Problemas, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario
realizar su investigacin mediante el Proceso de Gestin de Problemas.
Procedimiento
Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realizacin de una
determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Vea
tambin Instruccin de Trabajo.
Proceso
Conjunto estructurado de Actividades diseado para la consecucin de un Objetivo

determinado. Los Procesos requieren una o ms entradas y producen una serie de salidas,
ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definicin de los Roles que
intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestin necesarios para
obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podr definir las Polticas, Estndares,
Directrices, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.
Glosario | 219
Proceso de Negocio
Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el Negocio. Un Proceso de Negocio

contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente de Negocio. Por
ejemplo, un revendedor podra tener un Proceso de compra que ayudara a entregar
Servicios a sus Clientes de Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio estn basados
en Servicios de TI.
Programa
Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como una unidad para la

obtencin de unos Objetivos y Salidas comunes.
Programa de Mejora de Servicio (SIP)
(Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras en un Proceso o
Servicio de TI.
Propietario del Proceso
Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propsito. Las

responsabilidades del Propietario del Proceso cubren el patrocinio, Dise~o, Gestin de
Cambios y mejora continua del Proceso y sus Mtricas. Este Rol se asigna comnmente
a la persona que desempea tambin el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes
Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
Propietario del Servicio
(Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio

de TI.
Proveedor de Servicio
(Estrategia del Servicio) Organizacin que presta Servicios a uno o ms Clientes Internos o
Externos. El trmino de Proveedor de Servicio se usa a menudo como forma abreviada de
Proveedor de Servicios de TI.
Proveedor de Servicios de TI
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes

Internos o Externos.
Proveedor Externo de Servicios
(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma parte de una

Organizacin diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener
tanto Clientes Internos como Externos.
Proveedor Interno de Servicios
(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma parte de la misma

Organizacin que su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener Clientes
Internos o Externos.
Proyecto
Se trata de una Organizacin temporal, compuesta por personal y por los Activos
requeridos para la obtencin de los Objetivos y Salidas necesarios. Cada Proyecto tiene
un Ciclo de Vida que tpicamente incluye inicio, Planificacin, ejecucin, Cierre, etc. Los
Proyectos se gestionan habitualmente mediante metodologas formales, como puede ser
PRINCE2.
Proyectos en Entornos Controlados

(PRINCE2)
Vea PRINCE2.
Prueba
(Transicin del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuracin,
Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requisitos acordados. Vea
tambin Aceptacin.
Punto nico de Contacto (SPOC)
(Operacin del Servicio) Proporciona un nico y consistente modo de comunicarse con

una Organizacin o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de
Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario.
Punto nico de Fallo (SPOF)
(Dise~o del Servicio) Cualquier Elemento de Configuracin que puede provocar una
Incidencia cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF
puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente
de la Infraestructura de TI. Vea tambin Fallo.
RACI
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para
definir roles y responsabilidades. RACI significa Encargado, Responsable, Consultados e
Informados. Vea tambin Interesado.
220
| Glosario
Recuperacin
(Dise~o del Servicio) (Operacin del Servicio) Recuperar un Elemento de Configuracin o

un Servicio de TI hasta el estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye
normalmente la recuperacin de datos para llegar un estado consistente. Despus de la
recuperacin podran ser necesarios otros pasos antes de que los Servicios de TI puedan
estar disponibles para los Usuarios (Restauracin).
Recurso
(Estrategia del Servicio) Trmino genrico que incluye Infraestructura de TI, personal,
dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. A los
Recursos se les considera como el Activo de una Organizacin. Vea tambin Habilidad,
Activo del Servicio.
Redundancia
Vea Tolerancia a Fallos.

El trmino Redundante tambin tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es
necesario.
Registro
Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o

Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podra estar en
papel o en formato electrnico. Por ejemplo, un informe de Auditora, un Registro de la
Incidencia, o las actas de una reunin.
Registro de la Incidencia
(Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de una Incidencia. Cada
Registro de la Incidencia documenta el Ciclo de Vida de una sola Incidencia.
Registro de la Versin
(Transicin del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versin. Un
Registro de la Versin tiene Relacin con todos los Elementos de Configuracin que se
ven afectados por la Versin.
Registro de Problemas
(Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Problema. Cada Registro
de Problemas documenta el Ciclo de Vida de un slo Problema.
Relacin
Conexin o interaccin entre dos personas o cosas. En la Gestin de las Relaciones

con el Negocio es la interaccin entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En
la Gestin de la Configuracin es el enlace entre dos Elementos de Configuracin que
identifican una dependencia o conexin entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones se
pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los Servicios de TI pueden
tener muchos enlaces a todos los CI que los forman.
Rendimiento (Performance)
Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio de

TI.
Rendimiento (Throughput)
(Dise~o del Servicio) Una medida del nmero de Transacciones u otras Operaciones
realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrnicos enviados por hora, o
200 E/S de disco por segundo.
Rentabilidad
Una medida del equilibrio entre la Eficacia y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad.
Un Proceso Rentable es aquel proceso que alcanza su Objetivo al mnimo Coste. Vea
tambin KPI, Retorno de la Inversin, Valor Obtenido por el Dinero.
Reparacin
(Operacin del Servicio) La sustitucin o correccin de un Elemento de Configuracin

fallido.
Requisito
(Dise~o del Servicio) Una declaracin formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un
Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para
un Proceso.
Requisito de Nivel de Servicio (SLR)
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del Cliente para un aspecto
de un Servicio de TI. Los SLR se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar
los Objetivos de Nivel de Servicio acordados.
Resolucin
(Operacin del Servicio) Accin tomada para reparar la Causa Raz de una Incidencia o
Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolucin
es el grupo de Procesos que incluye la Gestin de Problemas e Incidencias.
Restauracin del Servicio
Vea Restaurar.
Glosario | 221
Restaurar
(Operacin del Servicio) Accin para restaurar un Servicio de TI para los Usuarios tras
Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el Objetivo Principal de la Gestin de
Incidencias.
Retirar
(Transicin del Servicio) Eliminacin permanente de un Servicio de TI u otro Elemento de

Configuracin del Entorno de Produccin. La Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de
muchos Elementos de Configuracin.
Retorno de la Inversin (ROI)
(Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del beneficio esperado
de una inversin. En su significado ms sencillo es el beneficio neto de una inversin
dividida por el valor de los Activos invertidos. Vea tambin Valor de la Inversin.
Revisin
La evaluacin de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones

habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el Ciclo de Vida, y
especialmente tras el Cierre. El propsito de una Revisin es asegurarse de que se han
suministrado todos los Entregables, e identificar oportunidades de mejora. Vea tambin
Evaluacin Post Implementacin.
Riesgo
Un posible Evento que podra causar da~o o prdida, o afectar a la capacidad de alcanzar
Objetivos. Un Riesgo se mide por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del
Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendra en caso de producirse.
Rol
Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona

o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener mltiples
Roles, por ejemplo, una misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los
Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de Cambios.
Salida
Es el resultado de la realizacin de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la

entrega de un Servicio de TI, etc. El trmino Salida se emplea para referirse a los
resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Vea tambin Objetivo.
Seguridad
Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin.
Servicio
Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren
lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos especficos.
Servicio de Negocio
Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposicin a un

Servicio de Infraestructura que el Proveedor de Servicios de TI usa internamente y que
normalmente no tiene visibilidad haca el Negocio.
El trmino Servicio de Negocio tambin se usa para definir un Servicio que se provee
a Clientes de Negocio a travs de Unidades de Negocio. Por ejemplo, la provisin de
servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisin de bienes a Clientes en una
tienda de venta al por menor. La provisin exitosa de Servicios de Negocio a menudo
depende de uno o ms Servicios de TI.
Servicio de TI
Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o ms Clientes. Un

Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologas de la Informacin y soporta los
Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinacin
de personas, Procesos y tecnologa y debera estar definido en un Acuerdo de Nivel de
Servicio.
Servicios Gestionados
(Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que
son gestionados. El trmino Servicios Gestionados se emplea tambin como sinnimo de
Servicios de TI Externalizados.
Servidor
(Operacin del Servicio) PC que est conectado a la red y que provee Funciones de
software que usan otros PC.
Simulacin
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Tcnica que crea un Modelo
detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuracin o Servicio
de TI. Los Modelos de Simulacin pueden ser muy precisos pero suelen ser caros y
tardan en crearse. Un Modelo de Simulacin se crea a menudo empleando los Elementos
de Configuracin reales que se quieren modelizar, con Transacciones o Cargas de Trabajo
artificiales. Se usan en Gestin de la Capacidad cuando se necesitan resultados precisos. A
veces se denominan Benchmark de Rendimiento.
222
| Glosario
Sistema
Nmero de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un Objetivo comn. Por
ejemplo:
Un Sistema Informtico completo, incluyendo hardware, software y Aplicaciones
Un sistema de Gestin, incluyendo mltiples Procesos que se planifican y gestionan
juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestin de la Calidad

Un Sistema de Gestin de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos
mdulos de software que se disean para realizar un conjunto de Funciones relacionadas.
Sistema de Gestin
Marco de trabajo de Polticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organizacin
puede alcanzar sus Objetivos.
Sistema de Gestin de Calidad (QMS)
(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos responsables de asegurar que el

trabajo ser realizado por una Organizacin con la Calidad necesaria para satisfacer las
necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Vea tambin ISO 9000.
Sistema de Gestin de la
Configuracin (CMS)
(Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar
los datos de Configuracin de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS tambin incluye
informacin sobre Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y
puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio,
Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar,
actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuracin y sus Relaciones.
El CMS se mantiene a travs de Gestin de la Configuracin y lo usan todos los
Procesos de Gestin de los Servicios de TI. Vea tambin Base de Datos de Gestin de la
Configuracin, Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Sistema de Gestin de Seguridad de la

Informacin (ISMS)
(Dise~o del Servicio) Marco de Polticas, Procesos, Estndares, Directrices y herramientas

que aseguran que una Organizacin puede alcanzar sus objetivos en la Gestin de la
Seguridad de la Informacin.
Sistema de Gestin del Conocimiento del

Servicio (SKMS)
(Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para
gestionar el conocimiento y la informacin. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestin
de la Configuracin como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena,
gestiona, actualiza y presenta toda la informacin que un Proveedor de Servicios de TI
necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI.
Sistema de Informacin de Gestin de la

Capacidad (CMIS)
(Dise~o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de
Capacidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea tambin
Sistema de Informacin de Gestin de la

Disponibilidad (AMIS)
(Dise~o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de
la Disponibilidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea
tambin Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
SMART
(Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrnimo para ayudar a recordar
que los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio y Planes de Proyecto deben
ser Especficos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes
(Relevant) y viables en Tiempo (Timely).
Solucin Provisional
(Operacin del Servicio) Reduccin o eliminacin del Impacto de una Incidencia o

Problema para el que todava no est disponible una Resolucin completa. Por ejemplo,
reinicio de un Elemento de Configuracin fallido. Las Soluciones Provisionales para
Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Soluciones
Provisionales para Incidencias que no tienen asociados Registros de Problemas se
documentan en el Registro de Incidencias.
Soporte Tcnico
Vea Gestin Tcnica.
Suministrador
(Estrategia del Servicio) (Dise~o del Servicio) Tercero responsable de suministrar

bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de
suministradores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y
telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Vea tambin Contrato de Soporte,
Cadena de Suministro.
Glosario | 223
Tctico
El nivel medio de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico,

Operativo). Las Actividades Tcticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para
alcanzar Objetivos especficos, tpicamente a lo largo de un periodo de semanas o
meses.
Tecnologas de la Informacin (TI)
Uso de la tecnologa para el almacenamiento, comunicacin o procesado de informacin.

La tecnologa incluye tpicamente ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro
software. La informacin puede incluir datos de Negocio, voz, imgenes, video, etc.
Las Tecnologas de la Informacin (TI) se utilizan a menudo para apoyar los Procesos de
Negocio a travs de Servicios de TI.
Tercera(s) Parte(s)
Una persona, grupo, o Negocio que no es parte del Acuerdo de Nivel de Servicio para
un Servicio de TI, pero que es necesaria para asegurar el xito de la provisin de ese
Servicio de TI. Por ejemplo, un Proveedor de software, una empresa de mantenimiento
de hardware, o el departamento de... Los requisitos para las Tercera(s) Parte(s) estn
normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de Nivel Operativo.
Tiempo de Cada
(Dise~o del Servicio) (Operacin del Servicio) El tiempo en el que un Elemento de

Configuracin o un Servicio de TI no est Disponible durante un Tiempo Acordado
de Servicio. La Disponibilidad de un Servicio de TI normalmente se calcula a partir del
Tiempo Acordado de Servicio y del Tiempo de Cada.
Tiempo de Respuesta
Una medida del tiempo para completar una Operacin o Transaccin. Usado en la
Gestin de Capacidad como medida del Rendimiento de la Infraestructura de TI, y en
la Gestin de Incidencias como una medida del tiempo consumido para contestar una
llamada, o iniciar el Diagnstico.
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
(Dise~o del Servicio) Mtrica para medir e informar de la Fiabilidad. MTBF es el tiempo
medio que un Elemento de Configuracin o Servicio de TI puede realizar su Funcin
concertada sin interrupcin. Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a
funcionar, hasta que falla la siguiente vez.
Tolerancia a Fallos
(Dise~o del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI Elemento de Configuracin para

continuar con su Operacin correcta tras el Fallo de un Componente. Vea tambin
Capacidad de Recuperacin, Contramedida.
Transaccin
Una Funcin discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo, transferir dinero de
una cuenta bancaria a otra. Un transaccin simple puede involucrar numerosas adiciones,
borrados y modificaciones de datos. Ya se completen todas con xito o ninguna se lleve
a cabo.
Transicin
(Transicin del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al movimiento de un

Servicio de TI u otro Elemento de Configuracin de un estado de su Ciclo de Vida a otro.
(Transicin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Transicin del
Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones
principales de ITIL. Vea tambin Transicin.
Umbral
El valor de una Mtrica que debe provocar la generacin de una Alerta, o que se tome
una accin de gestin. Por ejemplo, una incidencia de prioridad 1 no resuelta en 4
horas, ms de 5 errores leves de disco en una hora, o ms de 10 cambios fallidos en
un mes.
Unidad de Negocio
(Estrategia del Servicio) Segmento del Negocio que tiene sus propios Planes, Mtricas,
ingresos y Costes. Cada Unidad de Negocio posee Activos y los usa para crear valor para
sus Clientes en forma de bienes y Servicios.
Urgencia
(Transicin del Servicio) (Diseo del Servicio) Una medida del tiempo en el que una
Incidencia, Problema o Cambio tendr un Impacto significativo para el Negocio. Por
ejemplo, una Incidencia de alto Impacto puede tener una Urgencia baja si el Impacto no
afectara al Negocio hasta el final del ao fiscal. El Impacto y la Urgencia se emplean para
asignar la Prioridad.
Usuario
Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los
Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio de TI directamente.
224
| Glosario
Utilidad
(Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer
una necesidad especfica. La utilidad a menudo se resume en lo que hace.
Validacin
(Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validacin
asegura que se satisfacen los Requisitos de Negocio incluso aunque stos se combinen
desde su diseo original. Vea tambin Verificacin, Aceptacin, Cualificacin.
Valor de la Inversin (VOI)
(Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversin. VOI
considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Vea tambin Retorno de la
Inversin.
Valor Obtenido por el Dinero
Una medida informal de la Rentabilidad. Valor Obtenido por el Dinero se basa a menudo
en la comparacin con el Coste de las alternativas.
Varianza
La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa comnmente en

Gestin Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin del Nivel de Servicio, pero puede
aplicarse en cualquier rea donde se empleen Planes.
Verificacin
(Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o modificado, sea completo, preciso, Fiable y est de acuerdo con
su especificacin de dise~o. Vea tambin Validacin, Aceptacin.
Versin (Release)
(Transicin del Servicio) Coleccin de hardware, software, documentacin, Procesos, u

otros Componentes requeridos para implementar uno o ms Cambios aprobados en los
Servicios de TI. Los contenidos de cada Versin se gestionan, prueban, e implementan
como una nica entidad.
Versin (Version)
(Transicin del Servicio) Una Versin se usa para identificar una Lnea de Referencia
especfica o un Elemento de Configuracin. Las Versiones emplean normalmente una
convencin de identificacin que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Lnea
de Referencia. Por ejemplo Aplicacin de Nminas Versin 3 contiene funcionalidades
actualizadas de la Versin 2.
Visin
Una descripcin de lo que la Organizacin intenta ser en el futuro. El Equipo Directivo

crear una Visin y se usar para influir en la Cultura y en la Planificacin Estratgica.
Vulnerabilidad
Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto
abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra
inflamable. Tambin se considera una Vulnerabilidad un problema o falta de Control.
Gracias a:
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8/1/10 15:09:37
An cuando exista una operacin del servicio exitosa, siempre

se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudar
a proteger una posible prdida de competitividad adems de
asegurarse de obtener los mejores resultados posibles.
Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la
identicacin e introduccin de un ciclo de mejoras en la
gestin del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la
evaluacin y mtricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de
corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente
benecia a los clientes de su negocio.

ISBN 978-0-11-331146-0
www.tso.co.uk
9 780113 311460
8/1/10 15:09:20

Mejora Continua Del Servicio

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An cuando exista una operacin del servicio exitosa, siempre

se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudar

Mejora Continua del Servicio

Mejora Continua del Servicio

Publicado por TSO (The Stationery Office) y disponible en:

4 Procesos de Mejora Continua del

4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos

4.2 Informes del servicio

Prlogo del Arquitecto Jefe

4.3 Medicin del servicio

4.4 Retorno de la inversin para CSI

4.5 Preguntas de negocio para CSI

4.6 Gestin del Nivel de Servicio

1.1 Descripcin general

5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua

5.1 Mtodos y tcnicas

2 Gestin del servicio como una prctica 9

5.4 Marcos de trabajo de medicin y

5.5 El ciclo de Deming

5.6 CSI y otros procesos de gestin del servicio 117

2.1 Qu es la gestin del servicio?

2.2 Qu son los servicios?

2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo

2.4 Fundamentos de la Mejora continua del

6 Organizacin para la Mejora Continua

3 Principios de la mejora continua del

3.1 CSI y cambio organizacional

6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo

6.2 La matriz de responsabilidades

3.3 Definiciones de roles

7 Consideraciones sobre la tecnologa

3.4 Directrices externas e internas

3.5 Gestin del Nivel de Servicio

3.6 El ciclo de Deming

3.7 Medicin del servicio

3.8 Gestin del Conocimiento

8 Implementacin de la Mejora Continua

3.11 Marcos de trabajo, modelos, estndares y

7.1 Herramientas para dar apoyo a las

8.1 Consideraciones crticas para

8.2 Dnde comenzar?

8.4 CSI y cambio organizacional

8.5 Estrategia y plan de comunicacin

9 Desafos, factores crticos de xito y

9.2 Factores crticos de xito

Apndice A: Gua complementaria

A1 Innovacin, correccin y mejora

A2 Mejores prcticas que respaldan CSI

Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y

Modelo de Mejora Continua

Modelo de gaps del servicio

Columna vertebral del portfolio de servicios

CSI y el ciclo de vida del servicio

Diagrama del logro del nivel de servicio

Impulsores de primer a cuarto orden

Diagrama de integracin del ciclo de vida

Desde el CSF hasta las medidas

Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del

Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de

Figura 4.17 Minutos de interrupcin temporal

Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del

Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del

Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas

Modelo de Mejora Continua

4 Procesos de Mejora Continua del

5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua

5.4 Marcos de trabajo de medicin y

2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo

2.4 Fundamentos de la Mejora continua del

6 Organizacin para la Mejora Continua

3 Principios de la mejora continua del

6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo

8 Implementacin de la Mejora Continua

3.11 Marcos de trabajo, modelos, estndares y

7.1 Herramientas para dar apoyo a las

8.1 Consideraciones crticas para

9 Desafos, factores crticos de xito y

Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y

Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del

Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de

Figura 4.17 Minutos de interrupcin temporal

Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del

Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del

Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas

Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un

Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de

Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100

Figura 3.6 La Gestin del Conocimiento permite

Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la

Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y

Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de

Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de

Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y

Figura 7.2 Visin centrada en el servicio de la empresa

Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los

Tabla 4.1 Procedimiento de monitorizacin y

Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de

Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del

Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad definir lo