FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS:

DIRECCIN

1.

LA FUNCIN DIRECTIVA

2.

ESTILOS DE DIRECCIN: LA TEORA X E Y DE McGREGOR

3.

LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO. TEORA DE MASLOW

4.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

5.

FUNCIN DE CONTROL

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

TEMA 5:
CONTROL

1. LA FUNCIN DIRECTIVA
Despus de planificar y tener una estructura organizativa clara de los recursos disponibles, se
debe intentar cumplir los objetivos previstos. Para ello, la empresa ha de estar bien gestionada.
Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas
necesarias para conseguir los objetivos marcados.

Las personas que desarrollan la funcin de direccin se conocen como cargos directivos, y son las
que tienen la responsabilidad de llevar a buen fin las actividades que se desarrollan en la empresa.
Por lo tanto, poseen autoridad y tienen la ltima palabra en la toma de decisiones. En definitiva,
ejercen el mando y coordinan al resto de trabajadores de la empresa.
Los puestos directivos se suelen dividir en tres niveles distintos, segn la siguiente estructura
piramidal:

Alta
direccin

Direccin
intermedia

a) Alta direccin
Supone el nivel ms alto de la pirmide. Este escalafn lo forman la presidencia, la direccin
general o gerencia de la empresa, adems de los directivos clave, como el jefe de marketing, el de
produccin, el de administracin y finanzas y el de recursos humanos. Se encargan de tomar las
decisiones ms importantes, generalmente de carcter estratgico, y de supervisar el
funcionamiento general de la empresa. Normalmente no ejercen directamente el mando sobre
muchas personas, sino solamente sobre los directivos que estn en un nivel inferior.
b) Direccin intermedia
Realizan una misin fundamental dentro de la empresa, como es la de ejercer de enlace entre la
alta direccin y los directivos de primera lnea. Sirven de engranaje de transmisin de las rdenes
que emiten los altos directivos hacia quienes se encargan de su cumplimiento. Realizan tareas
como direccin de zona, coordinacin de ventas, etc., y se responsabilizan de disear tcticas y

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

Direccin operativa
o direccin de
primera lnea

elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en la alta direccin.
Por ejemplo, la jefa de ventas para Andaluca occidental de un fabricante de productos derivados
del cerdo ibrico se encargar de establecer las rutas de los vendedores, entablar contacto con los
principales clientes, etc. Estos directivos tienen ms personas a su cargo que la alta direccin,
aunque no tantas como los directivos de primera lnea.
c) Direccin operativa (de primera lnea)
Este nivel se corresponde con el ltimo eslabn de la cadena de mando. Son los que estn en
contacto con el personal laboral (no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su
influencia directa y son los que ms a menudo deben ejercer la autoridad. Un ejemplo muy claro
son los supervisores de un taller o de un almacn, que controlan directamente todas las
actividades que realizan los operarios a su cargo. Su principal tarea, por lo tanto, consiste en
asignar tareas especficas a los trabajadores, para as cumplir con los planes elaborados en los
niveles superiores. Adems, evalan da a da la ejecucin de los planes, por lo que su labor
resulta fundamental para el control.

Ejemplo

2. ESTILOS DE DIRECCIN: LA TEORA X E Y DE MCGREGOR

Hay diversos estilos de direccin y, segn se dirija de una manera o de otra, se puede aumentar
o disminuir el rendimiento de las personas que estn bajo ese mando.
Los estilos de direccin se sitan, normalmente, en lmites extremos: por una parte, el estilo
puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con rdenes imperativas; por otra, una
manera ms democrtica de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma participativa
entre las personas interesadas. Sera necesario encontrar un estilo mixto o intermedio, aunque
estos estilos se utilicen cuando el trabajador se site en los lmites extremos.
Douglas McGregor estudi el comportamiento del directivo y observ que este dependa de la
visin que tena de los trabajadores. A partir de este estudio identific dos posturas, que llam
teora X y teora Y.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

Se suele identificar un directivo como una persona muy ocupada, impecablemente vestida y
que acude constantemente a reuniones de trabajo. ste es el prototipo de la alta direccin,
pero tambin es directivo, por ejemplo, el capataz de una obra. Su misin es coordinar el
trabajo de los operarios para que todo se realice segn lo previsto en el proyecto. Como
vemos, esta tarea es un ejemplo claro de lo que hemos llamado funcin de direccin. El
capataz es un ejemplo de directivo de primera lnea, que transmite directamente las rdenes
a los trabajadores.

Segn la teora X, hay personas que:

a) Tienen aversin al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia,
trabajan lo mnimo posible.
b) No tienen ambicin y, por tanto, no quieren responsabilidades.
c) Prefieren que les manden.
d) No quieren cambios y prefieren mtodos conocidos.
Segn la teora Y, hay personas que:
a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
b) Creen que la energa que desprenden con el trabajo es tan natural como la energa desprendida
con el deporte o con el juego.
c) Tienen ambicin, imaginacin y creatividad.
d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

3. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO. TEORA DE MASLOW

3.1. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Para explicar la motivacin, debemos referirnos al principio bsico de la actividad econmica, es
decir, a las necesidades. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfaccin si no
se consiguen. El empuje que les hace falta, para cubrir estas necesidades (y por tanto quedar
satisfechos) es la motivacin y para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades.
Por consiguiente, cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus polticas de
gestin de recursos humanos, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad
aumenten. Estas polticas dependern del tipo de trabajadores que tenga la empresa, y por ello,
cada empresa seguir una poltica determinada.
Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

Por tanto, segn se participe de la teora X o de la teora Y, la forma de dirigir a las personas ser
totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una direccin autoritaria y el segundo
una mucho ms flexible y democrtica. Sin embargo, ya hemos visto que estos casos son
comportamientos extremos, y que en cada situacin se aplica el estilo ms conveniente,
existiendo tambin una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios.

El dinero. Sirve bsicamente para satisfacer necesidades de consumo, es decir, de compra.

Todas las personas tienen necesidades vitales (comida, vestido, vivienda) y para adquirir estos
bienes hace falta dinero. Tambin sirve para cubrir la necesidad de estatus, ya que un buen
salario otorga una posicin social alta. Pero a pesar de estas consideraciones, para que el
dinero sea motivador, el trabajador ha de notar que la empresa es consciente de su esfuerzo
en el trabajo y que este se le reconoce y, por tanto, se le paga ms.
Las expectativas de futuro. Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y de
ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algn tipo de repercusin
profesional, est ms motivado.
Reconocimiento del trabajo. Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en
su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupa en la empresa, y es necesario
recompensarlo de alguna manera.
Colaboracin en el trabajo. Se han de otorgar tareas de responsabilidad, delegar funciones,
hacer que los subordinados participen en los problemas de la empresa, solicitar su opinin,
de manera que los trabajadores se sientan parte de la empresa y noten que su colaboracin es
necesaria para el funcionamiento de esta.

3.2. TEORA DE MASLOW

Maslow representaba estas necesidades en forma de pirmide:

1. Primero se encuentran las necesidades fisiolgicas, que son las necesidades bsicas (comer,
beber, protegerse del fro, etc.). El individuo llega a creer que, si tiene la comida garantizada para
toda la vida, ser feliz y no desear nada ms.
2. Pero cuando las necesidades primarias estn satisfechas, aparecen las necesidades de
seguridad. De alguna manera sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora, como un
contrato indefinido, un seguro, la jubilacin, etc.
3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse
aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consiste en sentirse considerado,
respetado e integrado.
4. Despus aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama,
prestigio; aplicado a la empresa, consiste en que se valore la capacidad de trabajo de la persona.

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Abraham H. Maslow fue el autor ms destacado de la teora humanista. Clasific las necesidades
humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades
constituyen una fuente de motivacin que desaparece a medida que se van satisfaciendo.

5. Por ltimo, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel ms alto
de la pirmide, es decir, la necesidad de autorrealizacin. Para Maslow, la autorrealizacin
significa el deseo de ser ms y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa,
significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, director
Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rgida. Hay personas, por ejemplo, que
sitan la propia estima por delante del estatus. Adems, no es necesario tener una necesidad
completamente satisfecha para que surja otra.

3.3. TEORA DE HERZBERG

1. Factores de mantenimiento. Ciertas caractersticas de un puesto de trabajo denominadas

factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfaccin. Son
factores relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones de trabajo y la
seguridad en el empleo.
Han de darse unos niveles suficientes para evitar la insatisfaccin, pero no son muy motivadores.
Se corresponden con necesidades que se presupone que deben estar cubiertas.
2. Factores motivacionales. Los factores motivacionales, como el propio trabajo, el
reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal, estn asociados
directamente con el puesto de trabajo.
El principal mensaje de la teora de Herzberg es que las necesidades de bajo nivel deben estar
cubiertas para que no exista insatisfaccin y que la motivacin debe centrarse en necesidades de
niveles ms elevados.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

Herzberg, tras realizar un estudio de motivacin de diversos factores causantes de satisfaccin e

insatisfaccin en el trabajo, lleg a dos conclusiones:

4. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
Los procesos de comunicacin resultan fundamentales en la realizacin de cualquier actividad
humana. En el caso de la actividad empresarial se tornan imprescindibles. Sin una comunicacin
fluida entre todas las personas que trabajan en una empresa resultara imposible alcanzar los
objetivos propuestos.

4.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Todo proceso de comunicacin consta de una serie de elementos. La informacin parte de un
emisor (por ejemplo, un directivo) y tiene como destino un receptor (empleado). El contenido
de la comunicacin es un mensaje (por ejemplo, una orden verbal), que para poder transmitirse
necesita de un canal (en este caso, el aire). Tanto a la hora de emitir un mensaje como cuando se
recibe, es necesario emplear una serie de cdigos (en este caso, los correspondientes al idioma
espaol). Estos procesos se conocen como codificacin y decodificacin. Adems, suelen
existir elementos que pueden distorsionar la informacin: los llamados ruidos. Por ejemplo,
interferencias en una conversacin telefnica.
Por otro lado, hay que remarcar que la comunicacin tiene dos direcciones. Esto significa que el
proceso no acaba con la recepcin del mensaje, sino que el receptor responde al emisor, en lo que
se conoce como retroalimentacin o feed back. Este carcter bidireccional de la informacin
resulta fundamental. sta es precisamente la diferencia entre los conceptos de informacin y
comunicacin, que no son sinnimos: la informacin es unidireccional, mientras que la
comunicacin posee dos direcciones.

Existen muchas clasificaciones de los procesos de comunicacin. Veamos las ms importantes:

a) Segn su ubicacin:

Comunicacin interna: tiene lugar dentro de la empresa, como las rdenes de los jefes a los
subordinados o las sugerencias que stos aportan.

Comunicacin externa: se produce entre la empresa y el exterior: con clientes, proveedores,

competidores, fuerzas polticas, etc. Se le suele denominar relaciones pblicas.

b) Segn el tipo de organizacin donde se produce:

Comunicacin formal: la relacionada con la organizacin formal.

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4.2. TIPOS DE COMUNICACIN

Comunicacin informal: se refiere al intercambio de informacin en el seno de la

organizacin informal. Un tipo especial dentro de esta modalidad son los denominados
rumores, que resultan muy perjudiciales, ya que suelen distorsionar la realidad.

c) Segn la direccin en que se transmite:

Comunicacin vertical: sigue la escala jerrquica de la empresa, y puede ir de los jefes a los
subordinados (descendente) o de los subordinados a los jefes (ascendente). En realidad,
toda comunicacin vertical tiene ambos sentidos. Por ejemplo, un superior transmite una
orden a un trabajador y ste le responde de alguna manera, aunque sea demostrando agrado o
desagrado.

Comunicacin horizontal: es la que se produce entre dos personas pertenecientes al mismo

nivel de jerarqua. Por ejemplo, entre dos vendedores o entre el director de marketing y el
director de recursos humanos.

Comunicacin cruzada: en este caso, el intercambio de informacin tiene lugar entre dos
personas pertenecientes tanto a niveles jerrquicos distintos como a diferentes reas de
actividad. Por ejemplo, la comunicacin que se establece entre el director financiero y un
operario de la fbrica.

4.3. CANALES DE COMUNICACIN

Reuniones de trabajo.
Buzones de sugerencias.
Crculos de calidad.
Entrevistas peridicas.
Circulares.

Correos electrnicos.
Eventos sociales.
Comunicados internos.
Publicaciones internas.
Tablones de anuncios.

Algunos de estos canales sirven para fomentar la participacin de los trabajadores, como es el
caso de los crculos de calidad, que consisten en reuniones peridicas entre trabajadores y
directivos para mejorar ciertos aspectos organizativos. Los buzones de sugerencias, que
recogen aportaciones de los empleados para introducir mejoras, tambin van en el mismo
sentido.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

El canal es el medio a travs del cual se transmite la informacin. Las empresas utilizan multitud
de canales, a continuacin, enumeramos los ms importantes:

4.4. REDES DE COMUNICACIN

Segn la forma en que se dispongan los participantes en el proceso de comunicacin, el efecto de
la misma ser distinto. Estas distintas disposiciones se conocen con el nombre de redes de
comunicacin.
La clasificacin ms normal de las redes diferencia entre redes centralizadas y
descentralizadas. En las primeras la comunicacin gira alrededor de una sola persona, que
dirige todo el proceso y sirve de referencia a las dems (es el caso de una charla a los trabajadores
impartida por el jefe de produccin). En las redes descentralizadas, por el contrario, los
participantes interactan mutuamente, y no hay nadie que asuma el papel de lder (los crculos de
calidad son un buen ejemplo de esta modalidad).
Las redes se pueden clasificar segn la forma que adoptan:

En Y

En estrella

En crculo

Multiconexin

a) Redes en cadena: es la modalidad ideal para la comunicacin vertical. La informacin se

transmite siguiendo la jerarqua de la organizacin.
b) Redes en Y: son similares a las redes en cadena, pero uno de los niveles jerrquicos (el
superior o el inferior) se desdobla. Por ejemplo, dos subordinados informan a su jefe directo de la
avera en una mquina, y ste transmite la informacin de modo ascendente siguiendo la lnea
jerrquica. Este caso sera una Y invertida.
c) Redes en estrella: en ellas, una persona ocupa la posicin central, mientras que el resto se
dispone a su alrededor de modo circular. Es la modalidad tpica de las redes centralizadas.
d) Redes en crculo: la informacin pasa de una persona a otra hasta llegar al punto inicial. El
problema de estas redes es que cada persona solo tiene contacto directo con otras dos, por lo que
la interaccin es bastante limitada. Para evitar este problema se utiliza la siguiente modalidad, las
redes en multiconexin.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

En cadena

e) Redes en multiconexin: en este caso todos los participantes se comunican con el resto. Es
la modalidad ms perfeccionada entre las redes descentralizadas, aunque es complicado ponerla
en prctica.

4.5. BARRERAS EN LA COMUNICACIN

La comunicacin casi nunca es todo lo fluida que debera ser. Existen mltiples trabas o barreras
que impiden el normal desarrollo del proceso. Veamos las ms importantes:
a) Barreras culturales: en ocasiones, no todo el personal tiene asumida la cultura organizativa.
Por ejemplo, un trabajador recin llegado no ha tenido tiempo de hacer propios los valores de la
empresa. Si no se organiza un buen programa de integracin ser difcil que participe plenamente
en el proceso de comunicacin.
b) Barreras burocrticas: un exceso de trmites administrativos puede hacer que se ralentice
tremendamente el flujo de informacin. Se consigue con ello un efecto contrario al pretendido:
en lugar de proporcionar ms informacin, se impide su circulacin fluida.

d) Barreras personales: son las ms numerosas, y surgen debido a los hbitos y las
caractersticas de cada persona a la hora de emitir e interpretar la informacin recibida. Por
ejemplo, el estado de nimo de un trabajador o de una trabajadora influye notablemente en la
reaccin que manifieste ante una orden transmitida por un superior. Tambin es muy normal que
los subordinados digan a sus jefes lo que stos quieren or, y eviten informarles de los errores
cometidos.

5. FUNCIN DE CONTROL
La funcin de control y la planificacin estn muy ligadas. En realidad, la finalidad del control es
detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intencin de corregirlas antes de
que se produzcan consecuencias negativas.
Controlar consiste, bsicamente, en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer
la planificacin, tanto en los objetivos generales en los niveles ms altos de la organizacin,
alta direccin- como en los subobjetivos ms concretos en los niveles ms bajos, niveles de
gestin.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

c) Sobrecarga de informacin: el exceso de informacin abruma a las personas, y hace que no

distingan lo ms importante, ya que pierden capacidad de concentracin. En la actualidad, esta
barrera est presente en casi todas las empresas, debido a la facilidad que existe para obtener
informacin. Las nuevas tecnologas, especialmente Internet, han contribuido a esta situacin.

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a) Fases del proceso de control

Para llevar a cabo un buen control se han de seguir varias fases o etapas:
1. Se han de marcar unos estndares, es decir, unas medidas que se consideren normales. Por
ejemplo, la cantidad de produccin obtenida por una mquina en un tiempo determinado, el
coste por unidad de producto, etc.
2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estndares, se debe
medir o analizar lo que se ha obtenido realmente. Para ello, hay que examinar paso a paso las
fases de la actividad, para estar constantemente al corriente, sin esperar al final de la misma. Una
vez analizadas, se han de comparar con los estndares marcados y determinar las desviaciones
producidas.
3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las
desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado. Generalmente,
los motivos son dos: o no se han ejecutado los planes como se haba previsto, por falta de
organizacin o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes no eran los correctos y se
haban marcado unos objetivos que no se podan conseguir. Cualquiera que sea el motivo, hay
que intentar resolver la desviacin, aprovechando la informacin obtenida en el control y
realizando un planteamiento distinto.
b) Tcnicas de control

1. Observacin: esta tcnica es la ms simple, y consiste en comprobar personalmente el

desarrollo del plan. En el ejemplo de los automviles, sencillamente se constata la produccin
diaria.
2. Auditora: esta tcnica es ms elaborada, y se utiliza sobre todo para la planificacin contable y
financiera. Consiste en una comprobacin exhaustiva que sirve para verificar la informacin de
que se dispone, como por ejemplo los datos del balance de situacin de una empresa. La
auditora puede ser interna, si la realiza el personal de la empresa, o externa, si la llevan a cabo
profesionales independientes. Normalmente, esta ltima es mucho ms objetiva.
3. Control presupuestario: el presupuesto contenido en el plan es una herramienta de control
muy poderosa, ya que expresa en trminos cuantitativos todas las acciones previstas en l.
4. Tcnicas analticas y grficas: existen multitud de tcnicas de control basadas en la
estadstica y en el anlisis matemtico y grfico, como el punto muerto o las ratios del anlisis
contable.

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

Entre las herramientas ms utilizadas para llevar a cabo el control podemos destacar las
siguientes:

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