2° Propuesta de Un Modelo de Gestión Logística Articulado A Un

Propuesta de un modelo de gestin logstica articulado a un
sistema integrado de gestin, aplicable a pymes manufactureras

de productos primarios de madera en el Per
Item type
info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors
Cueva Pasache, Ernesto Daniel; Reyna Bacalla, Andrea

Karina; Sotelo Raffo, Fernando
Publisher
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights
info:eu-repo/semantics/openAccess
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8-nov-2016 19:41:45
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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
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http://hdl.handle.net/10757/620550
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN

LOGSTICA ARTICULADO A UN SISTEMA
INTEGRADO DE GESTIN, APLICABLE A
PYMES MANUFACTURERAS DE PRODUCTOS
PRIMARIOS DE MADERA EN EL PER
TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
Cueva Pasache, Ernesto Daniel
Reyna Bacalla, Andrea Karina
ASESORES:
Sotelo Raffo, Fernando
Salas Castro, Rosa
A mis padres, Silvia y Ernesto, como retribucin a su apoyo y amor incon

dicional; a mihermana Azucena, para ser su ejemplo a seguir; a mis abuelas N
ilda y Emilia por su aliento
constante; y a mi abuelo Daniel, de aqu hasta el cielo.
-EDCP
A mis paps, Carmen y Monroe, por toda la dedicacin y esfuerzo para e
ducarme, unapequea retribucin; a mi hermana, Claudia, por los buenos
consejos; a Luis por ser mi
soporte emocional en este proceso; y a Papalejandro por siempre estar presen
te aun as no
est fsicamente
-AKRB
Agradecimientos
A nuestros padres, por ser nuestro soporte incansable.
A nuestros hermanos, por ser la compaa ms fiel y sincera.
A nuestros familiares, por darnos nimos cuando ms lo necesitbamos.
A nuestros compaeros de investigacin, por ser un excelente grupo humano.
A nuestros asesores, por la orientacin brindada para la culminacin del proyecto.
A nuestros catedrticos, por compartir su sabidura y experiencia a lo largo de nuestra
carrera.
A la universidad, por brindarnos las herramientas necesarias para crecer
profesionalmente.
A las empresas en estudio, por el tiempo otorgado para la recopilacin de los datos
necesarios en la investigacin.
Entre autores, por la dedicacin, determinacin y amistad.
Resumen
La presente investigacin tiene por motor desarrollar temas ingenieriles y de gestin
empresarial que aporten herramientas al crecimiento sostenible en el tiempo de las
PYMES de la industria primaria maderera, debido al bajo aporte en el panorama
econmico del Per, en contraste con el privilegiado potencial de recursos forestales
con el que cuenta el territorio nacional.
El objetivo del proyecto es proponer un modelo de gestin logstica articulado a un
sistema integrado de gestin para el sector en estudio, en base a la consolidacin de las
buenas prcticas actuales, para complementarlas con metodologas ingenieriles -como el
enfoque bajo procesos y la filosofa Lean Logistics-, con el fin de proporcionar
lineamientos sirvan de estndar de crecimiento para incremento de su competitividad.
La metodologa empleada es un estudio aplicativo, investigacin descriptiva con
enfoque cualitativo. Recopilacin de informacin primaria mediante encuestas con un
censo a la poblacin definida. (Ver anexos 1, 2 y 3) Se complementa con datos de
fuentes secundarias como INEI, PRODUCE, MINAM, MINAGRI, MEF, MINTRA,
MINCETUR, SUNAT, ADEX, SERFOR, artculos cientficos, libros especializados,
normativa y legislacin general.
NDICE DE CONTENIDO
Captulo I: Marco Terico............................................................................................... 12
1.1
Gestin por Procesos............................................................................................ 12
1.1.1
Clasificacin de Procesos..............................................................................13
1.1.2
Mapa de Procesos..........................................................................................13
1.1.3
Diagrama SIPOC...........................................................................................14
1.1.4
Indicadores de Gestin.................................................................................. 15
1.1.5
Mejora de Procesos....................................................................................... 16
1.1.5.1 Mejora Continua........................................................................................16

1.1.5.2 Mtodo Sistemtico de Mejora de Procesos..............................................16
1.1.6
1.2
Reingeniera de Procesos...............................................................................17
Gestin Logstica..................................................................................................18
1.2.1
Logstica en la Cadena de Suministros......................................................... 18
1.2.1.1 Evolucin de la Logstica.......................................................................... 18

1.2.1.2 Importancia de la Logstica....................................................................... 19
1.2.1.3 Costos Logsticos.......................................................................................20
1.2.2
Gestin del Abastecimiento...........................................................................20
1.2.2.1 Evaluacin de Proveedores........................................................................20

1.2.2.2 Homologacin de Proveedores.................................................................. 22
1.2.2.3 Negociacin con Proveedores....................................................................22
1.2.2.4 Estrategia de Compras............................................................................... 24
1.2.3
Gestin de Inventarios...................................................................................25
1.2.3.1 Tipos de Inventarios...................................................................................26

1.2.3.2 Costos Asociados a los Inventarios........................................................... 26
1.2.3.3 Clasificacin de Inventarios por Cantidad-Valor.......................................27
1.2.3.4 Lote Econmico de Compra (EOQ).......................................................... 28
1.2.3.5 Sistemas de Control de Inventarios........................................................... 29
1.2.4
Gestin de Almacenes................................................................................... 31
1.2.4.1 Creacin de Valor en el Almacn.............................................................. 31

1.2.4.2 Procesos Operativos...................................................................................32
1.2.4.3 Estrategia de Movimiento para salida del Almacn...................................32
1.2.4.4 Tipos de Almacenamiento......................................................................... 33
1.2.4.5 Diseo de Almacenes.................................................................................33
1.2.4.6 Equipamiento de Almacenes..................................................................... 34
1.2.5
Gestin de la Distribucin.............................................................................35
1.2.5.1 Funciones de Distribucin......................................................................... 35

1.2.5.2 Canales de Distribucin.............................................................................36
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA
1.2.5.3 Intermediarios............................................................................................37
1.2.6
Indicadores Logsticos...................................................................................38
1.2.7
Metodologas.................................................................................................38
1.2.7.1 Green Logistics..........................................................................................38

1.2.7.2 Modelo SCOR........................................................................................... 39
1.3
Filosofa Lean Logistics....................................................................................... 41
1.3.1
Eliminacin del Desperdicio......................................................................... 41
1.3.2
Six Sigma...................................................................................................... 42
1.3.3
Kaizen............................................................................................................43
1.3.4
5 Ss...............................................................................................................43
1.3.5
Casos de xito...............................................................................................44
Captulo II: Diagnstico de la Situacin Actual.............................................................. 45

2.1
Estructura Empresarial en el Per.........................................................................45
2.1.1
Clasificacin Empresarial en el Per.............................................................46
2.1.2
Situacin Actual de las MIPYMES en el Per..............................................46
2.1.3
Problemtica de las MYPE en el Per...........................................................51
2.2
Actividades Econmicas en el Per......................................................................52
2.2.1
2.3
Situacin Actual del Sector Manufactura en el Per.....................................54
Sector Maderero en el Per...................................................................................56
2.3.1
Cadena Productiva de la Madera...................................................................56
2.3.2
Situacin Actual del Sector Manufacturero de Maderas............................... 58
2.3.3
Normativas en el Sector Maderero................................................................62
2.3.4
Problemticas en el Sector Maderero en el Per...........................................62
2.4
Diagnstico de las Encuestas................................................................................63
Captulo III: Desarrollo del Modelo de Gestin.............................................................. 69

3.1
Mapa General de Procesos del Sector...................................................................69
3.2
Mapa General de Interaccin de Procesos............................................................71
3.3
Modelo de Gestin Logstica................................................................................75
3.3.1
Mapa Especfico de Procesos........................................................................ 75
3.3.3
Proceso Gestin del Abastecimiento............................................................. 77
3.1.2
Proceso Gestin de Inventarios..................................................................... 83
3.1.3
Proceso de Compra........................................................................................87
3.1.4
Proceso de Despacho.....................................................................................96
3.1.5
Proceso de Almacenamiento........................................................................105
3.1.6
Proceso de Control, Anlisis y Mejora........................................................110
Captulo IV: Validacin del Proyecto.............................................................................113

4.1
Validacin de los entregables..............................................................................113
4.1.1
Entregables Captulo I.................................................................................114
4.1.2
Entregables Captulo II................................................................................120
4.1.3
Entregables Captulo III.............................................................................. 121
4.2
Validacin de la hiptesis especfica.................................................................. 122
4.2.1
Presentacin de expertos............................................................................. 122
4.2.2
Matriz de validacin....................................................................................123
4.2.3
Resultado de expertos..................................................................................123
4.3
Evaluacin del proyecto..................................................................................... 125
Captulo V: Anlisis de Impactos.................................................................................. 126

5.1
Descripcin de las dimensiones..........................................................................126
5.1.1
Impactos Legales.........................................................................................127
5.1.2
Impactos Sociales........................................................................................127
5.1.3
Impactos Ambientales................................................................................. 129
5.1.4
Impactos Econmicos................................................................................. 130
5.2
Descripcin de los stakeholders..........................................................................131
5.3
Proyeccin de impactos......................................................................................134
5.3.1
Intensidad de Impactos................................................................................136
5.3.2
Impacto a los Stakeholders..........................................................................138
Captulo VI: Conclusiones y Recomendaciones............................................................141

6.1
Conclusiones.......................................................................................................141
6.2
Recomendaciones............................................................................................... 144
Bibliografa....................................................................................................................145
NDICE DE FIGURAS
Figura N 1: Mapa de procesos. Esquema general..........................................................14
Figura N 2: Diagrama SIPOC........................................................................................15
Figura N 3: Mtodo sistemtico de mejora de procesos................................................17
Figura N 4: Cadena de Suministros...............................................................................19
Figura N 5: Estructura de Poder Comprador-Proveedor................................................22
Figura N 6: Matriz de Kraljic.........................................................................................24
Figura N 7: Diagrama de Pareto.....................................................................................27
Figura N 8: Costo Total de manejo de inventario..........................................................28
Figura N 9: Sistema de Revisin Continua Q................................................................29
Figura N 10: Sistema de Revisin Peridica P..............................................................30
Figura N 11: Diseo de un almacn...............................................................................33
Figura N 12: TIC en la Gestin de Almacenes..............................................................34
Figura N 13: Canales de bienes de consumo.................................................................36
Figura N 14: Canales de bienes industriales..................................................................37
Figura N 15: Estructura del Modelo SCOR...................................................................40
Figura N 16: Proceso DMAIC.......................................................................................42
Figura N 17: Clasificacin Empresarial en el Per........................................................46
Figura N 18: Distribucin de las MIPYMES formales segn regiones, 2013...............49
Figura N 19: Limitaciones en el tejido del desarrollo empresarial e industrial..............52
Figura N 20: Cadena Productiva de la Madera..............................................................56
Figura N 21: Drivers de valor en la cadena productiva de la madera............................57
Figura N 22: Proceso productivo de carpintera en madera...........................................58
Figura N 23: Mapa General de Procesos........................................................................72
Figura N 24: Flujograma del Negocio............................................................................73
Figura N 25: Mapa General de Interaccin de Procesos................................................74
Figura N 26: Modelo de Gestin Logstica....................................................................75
Figura N 27: Mapa Especfico de Procesos...................................................................76
Figura N 28: Clasificacin de productos en la Matriz de Kraljic..................................78
Figura N 29: Flujograma del Proceso de Gestin del Abastecimiento..........................80
Figura N 30: Diagrama SIPOC del Proceso de Gestin del Abastecimiento.................81
Figura N 31: Flujograma del Proceso de Gestin de Inventarios...................................84
Figura N 32: Diagrama SIPOC del Proceso de Gestin de Inventarios.........................85
Figura N 33: Flujograma del Proceso de Compra..........................................................88
Figura N 34: Procedimiento del Proceso de Compra.....................................................89
Figura N 35: Diagrama SIPOC del Proceso de Compra................................................90
Figura N 36: Flujograma del Proceso de Despacho.......................................................97
Figura N 37: Procedimiento del Proceso de Despacho..................................................98
Figura N 38: Diagrama SIPOC del Proceso de Despacho.............................................99
Figura N 39: Flujograma del Proceso de Almacenamiento..........................................106
Figura N 40: Procedimiento del Proceso de Almacenamiento.....................................107
Figura N 41: Diagrama SIPOC del Proceso de Almacenamiento................................108
Figura N 42: Control, Anlisis y Mejora......................................................................110
Figura N 43: Procedimiento del Proceso de Control, Anlisis y Mejora.....................112
Figura N 44: Relacin empresa-stakeholder................................................................132
Figura N 45: Modelo de atributos y prominencia........................................................133
NDICE DE TABLAS
Tabla N 1: Fuentes de Poder Usado en la Negociacin................................................. 23
Tabla N 2: Perfil Contextual de Bensaou.......................................................................25
Tabla N 3: Equipos de Manipuleo en Almacn..............................................................34
Tabla N 4: Principales KPIs Logsticos..........................................................................38
Tabla N 5: Cantidad empresas formales segn estrato empresarial, 2013.....................46
Tabla N 6: Evolucin empresas formales segn estrato empresarial, 2009-2013..........47
Tabla N 7: MIPYMES segn actividad econmica y segmento empresarial al 2013 .. 53
Tabla N 8: Aporte al PBI Industria de la madera y muebles, 1994-2012 ..................... 60
Tabla N 9: Comparativo exportaciones productos de madera, 2013-2014.....................61
Tabla N 10: Superficie Forestal y deforestada...............................................................62
Tabla N 11: Nivel de los principales indicadores usados en las empresas encuestadas 68
Tabla N 12: Priorizacin de compra de artculos ......................................................... 78
Tabla N 13: Ficha Tcnica Indicador de Confiabilidad del Proveedor.......................... 82
Tabla N 14: Ficha Tcnica Indicador de Rotura de Stock............................................. 86
Tabla N 15: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos a tiempo............................ 91
Tabla N 16: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos Recibidos Completos........................92
Tabla N 17: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos sin dao o averas..............93
Tabla N 18: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos perfectamente....................94
Tabla N 19: Ficha Tcnica Indicador de Ciclo de la Orden de Compra........................ 95
Tabla N 20: Ficha Tcnica Indicador de Ciclo de la Orden de Despacho....................100
Tabla N 21: Ficha Tcnica Indicador de Despachos a tiempo..................................... 101
Tabla N 22: Ficha Tcnica Indicador de Despachos completos...................................102
Tabla N 23: Ficha Tcnica Indicador de Devoluciones............................................... 103
Tabla N 24: Ficha Tcnica Indicador de Despachos Perfectos.................................... 104
Tabla N 25: Ficha Tcnica Indicador de Exactitud de Registro de Inventarios...........109
Tabla N 26: Tablero de Control de Indicadores............................................................111
Tabla N 27: Indicadores de logro.................................................................................113
Tabla N 28: Tipos de bibliografa usada.......................................................................114
Tabla N 29: Artculos cientficos sobre temas de ingeniera........................................114
Tabla N 30: Artculos cientficos sobre temas del rea de investigacin..................... 115
Tabla N 31: Leyes y normativas...................................................................................117
Tabla N 32: Informacin de pginas webs................................................................... 117
Tabla N 33: Informes de entidades gubernamentales y no gubernamentales...............119
Tabla N 34: Libros especializados................................................................................119
Tabla N 35: Anlisis general Captulo 2...................................................................... 121
Tabla N 36: Matriz de validacin encuestas.................................................................121
Tabla N 37: Entregables del modelo............................................................................ 121
Tabla N 38: Matriz de Marco Lgico...........................................................................125
Tabla N 39: Stakeholders............................................................................................. 132
Tabla N 40: Criterios por Stakeholder..........................................................................134
NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1: Edad promedio empresas formales, 2013................................................. 47
Grfico N 2: Tasa de creacin empresas formales, 2013............................................... 48
Grfico N 3: Tasa de Mortalidad empresas formales, 2013........................................... 48
Grfico N 4: Tasa de Empresarialidad MIPYMES formales, 2009 - 2013....................50
Grfico N 5: Proporcin de empresas exportadoras, 2013.............................................50
Grfico N 6: Participacin del monto exportado MIPYMES, 2009-2013..................... 51
Grfico N 7: MYPES formales respecto al total estimado, 2009-2013......................... 52
Grfico N 8: Distribucin Porcentual del PBI segn actividad econmica, 2013.........53
Grfico N 9: Distribucin Porcentual del empleo segn actividad econmica, 2013 .. 54
Grfico N 10: Porcentaje empresas manufactureras por actividad econmica, 2013... 54
Grfico N 11: Tamao empresas manufactureras segn capital, 2011...........................55
Grfico N 12: Exportaciones manufactureras de alta tecnologa, 2011......................... 55
Grfico N 13: Empresas Formales Manufactureras de Maderas, 2013..........................59
Grfico N 14: Exportaciones maderables peruanas, 2005-2014.................................... 60
Grfico N 15: Principales mercados de exportaciones maderables, 2014......................61
Grfico N 16: Principales reas que basan indicadores las empresas encuestadas........63
Grfico N 17: Diagnstico logstico de las empresas encuestadas.................................64
Grfico N 18: Indicadores logsticos usados por las empresas encuestadas..................65
Grfico N 19: Tiempo para el que se abastecen las empresas encuestadas....................65
Grfico N 20: Criterios por los que las empresas encuestadas eligen proveedores.......66
Grfico N 21: Modo de distribucin de las empresas encuestadas................................ 66
Grfico N 22: Problemas de aprovisionamiento en las empresas encuestadas..............67
Grfico N 23: Problemas de despacho en las empresas encuestadas............................. 67
Grfico N 24: Ao de publicacin de las fuentes consultadas..................................... 120
Grfico N 25: Resultados del juicio de expertos..........................................................124
Grfico N 26: Validacin Hiptesis Especfica............................................................124
Grfico N 27: Evaluacin de intensidad de impactos.................................................. 135
Grfico N 28: Porcentaje de tipo de impacto por aspecto............................................136
Grfico N 29: Intensidad de Impacto en el Aspecto Econmico................................. 136
Grfico N 30: Intensidad de Impacto en el Aspecto Ambiental...................................137
Grfico N 31: Intensidad de Impacto en el Aspecto Social......................................... 137
Grfico N 32: Intensidad de Impacto en el Aspecto Legal.......................................... 138
Grfico N 33: Impacto en Empresarios........................................................................138
Grfico N 34: Impacto en Trabajadores.......................................................................139
Grfico N 35: Impacto en Clientes...............................................................................139
Grfico N 36: Impacto en Proveedores........................................................................140
Grfico N 37: Impacto en Sociedad.............................................................................140
1
0
NDICE DE ANEXOS
Anexo N 1: Ficha Tcnica de la Encuesta................................................................... 157
Anexo N 2: Encuesta aplicada al rea logstica de la poblacin objetivo.................... 158
Anexo N 3: Empresas Encuestadas..............................................................................159
Anexo N 4: Posibles mercados de exportacin del sector maderero........................... 159
Anexo N 5: Lista de outputs en el mapa de interaccin de procesos........................... 161
Anexo N 6: Formato Auditora para Homologacin de Proveedores.......................... 163
Anexo N 7: Formato Cuadro de Evaluacin de Proveedores.......................................175
Anexo N 8: Formato Kardex........................................................................................176
Anexo N 9: Formato de productos no atendidos..........................................................177
Anexo N 10: Formato Solicitud de Pedido.................................................................. 178
Anexo N 11: Formato Cuadro Comparativo de Cotizaciones......................................179
Anexo N 12: Formato Orden de Compra.....................................................................180
Anexo N 13: Formato Vale de Salida de Almacn.......................................................181
Anexo N 14: Formato Orden de Despacho..................................................................182
Anexo N 15: Formato Orden de Trabajo......................................................................183
Anexo N 16: Formato Vale de Ingreso a Almacn.......................................................184
Anexo N 17: Formato para Validacin del Modelo..................................................... 185
Anexo N 18: Formato para Matriz de Impactos...........................................................186
1
1
Captulo I
Marco Terico
En el presente captulo se detalla la base conceptual del proyecto de investigacin
aplicada, la cual sirve de respaldo para el desarrollo de la investigacin y la elaboracin
del modelo de gestin. El marco terico permite, en primer lugar, explicar los conceptos
de la gestin por procesos y la gestin logstica, sta ltima engloba el
aprovisionamiento, almacenamiento y distribucin, de igual manera los costos,
indicadores y modelos asociados a ellos. Por ltimo, se resumen las principales
herramientas de la filosofa Lean Logistics, sobre la cual estar basado el modelo de
gestin, y se mencionan casos exitosos tras el uso de dicha metodologa.
1.1 Gestin por Procesos

La gestin por procesos es la herramienta bsica para el mejoramiento de las
organizaciones de todo tipo y en cualquier rubro. Est centrada en la identificacin y el
rediseo de los procesos con los que se cuenta; siempre dando evidencia, como
consecuencia, del mejoramiento continuo de la institucin. La gestin por procesos hace
compatible a dos factores de suma importancia para cualquier organizacin: las
necesidades organizativas internas con la satisfaccin de los clientes [1].
Se retribuyen a las empresas las siguientes ventajas con la adecuada implementacin y
prctica de la gestin por procesos:
Orientacin hacia el cliente, la estrategia corporativa y los objetivos estratgicos,

superando la barrera de los departamentos funcionales.
Realizacin de una gestin continua de todos los procesos, integrados en la
cadena de valor, y tambin por separado, de manera individual.
Establecimiento de prioridades para gestionar las mejoras que se planifique
alcanzar.
Incremento de la eficacia (cumplimiento con el cliente) y la eficiencia
(mejoramiento de la organizacin).
Desarrollo de ventajas competitivas derivadas del mejoramiento de la calidad y la

productividad.
Facilidades para la implementacin de un sistema integrado de gestin.
Potenciacin del trabajo en equipo. [2]
No todos los procesos cumplen el mismo rol, sin embargo se pueden agrupar mediante
caractersticas en comn en base a la utilidad que tienen dentro de la estructura de la
empresa.
1.1.1 Clasificacin de Procesos

Los diferentes procesos que la empresa identifica tienen diferente tipo de influencia
sobre la satisfaccin de los clientes, en la estrategia de la empresa, en los costos que
incurren, en la imagen corporativa y en la satisfaccin del personal. [2]
Es por todo eso que estos se distinguen a travs de los siguientes tipos de procesos:
Procesos estratgicos o gerenciales: son los procesos destinados a definir y

controlar las metas de la empresa. Es un conjunto de actividades a travs de las
cuales una organizacin gerencia el diseo, produccin, mercado y entrega de sus
productos y servicios.
Procesos Operativos: tambin llamados esenciales o claves. Son los procesos a

travs de los cuales una organizacin, disea, produce y entrega productos y
servicios que permitirn desarrollar estrategias y polticas definidas para dar servicio
a los clientes. Estos procesos componen las actividades primarias de la cadena de
valor y son el vnculo entre el objetivo central de la organizacin y la satisfaccin del
cliente.
Procesos de Apoyo o de soporte: aquellos procesos que soportan el diseo, la

produccin y el mercadeo de productos y servicios. Estos procesos influyen de forma
directa en el rendimiento de los procesos operativos. [1] [3]
1.1.2 Mapa de Procesos

La representacin grfica, estructurada y secuencial de las actividades dentro de una
organizacin toma el nombre de mapa de procesos, al realizar esto se tendr una
visin ms clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio y que
buscaran satisfacer las expectativas del cliente. [1]
A continuacin en la figura N 1 se presenta una esquematizacin general de un mapa
de procesos para una empresa, previamente se debe identificar los procesos y a qu tipo
pertenecen:
Figura N 1: Mapa de procesos. Esquema general
Fuente: Zaratiegui 2005
1.1.3 Diagrama SIPOC

Este diagrama es una herramienta que engloba al proveedor, los inputs, el proceso, los
outputs y el cliente (por sus siglas en ingls: supplier, input, process, outputs y
customer). Es una herramienta bastante verstil ya que contribuye con la medicin,
anlisis, mejora y control de procesos dentro de un proyecto. [2]
Esta herramienta tiene los siguientes beneficios:
Prevenir sobrantes
Proveer una gestin de vista global
Contribuir al dinamismo en equipo
Identificar la esencia de los procesos
Generar ideas para la mejora de procesos
Anlisis de modos de fallo y efectos
Creacin de un plan de coleccin de data
Transicin sencilla de mapas de corrientes de valor. [2]
La estructura de un diagrama SIPOC se puede apreciar en la figura N 2:
Figura N 2: Diagrama SIPOC
Fuente: Elaboracin propia con datos de Grijalvo; Prida 2010
1.1.4 Indicadores de Gestin

Un indicador es una expresin cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir caractersticas, comportamiento o fenmenos de la realidad a travs de la
evolucin de una variable o el establecimiento de la relacin entre variables, la que
comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeo y su evolucin en el tiempo. [4]
Los indicadores de gestin deben cumplir ciertas caractersticas y requisitos para poder
lograr con el objetivo, estas pueden ser:
a.
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se

pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
b.
Medicin: Permite comparar la situacin actual de una dimensin de estudio en el

tiempo o respecto a patrones establecidos.
c.
Comunicacin: Todo indicador debe transmitir informacin acerca de un tema en

particular para la toma de decisiones. [4]
Es de relevancia mencionar que para obtener buenos resultados en los indicadores de

gestin se debe tener en cuenta algunos factores crticos, uno de ellos es el
entendimiento integral de los procesos del negocio por parte del personal, otro es la
participacin continua de los trabajadores en las reuniones y sesiones que se programen,
y finalmente el involucramiento permanente de la alta direccin en el tema de gestin de
indicadores. [4]
1.1.5 Mejora de Procesos

Para poder mejorar un proceso, tenemos que tener en claro de que una accin de
mejora es toda accin que est destinada a cambiar la forma en la cual se desarrolla un
proceso de modo que este sea optimizado. Estas mejoras, a su vez se vern reflejadas
en una mejora en los indicadores del proceso que se est mejorando. [5]
El enfoque a procesos es tambin un elemento facilitador de la evolucin y adaptacin
de los procesos operativos y de gestin para la mejora continuada de cualquiera de las
dimensiones percibidas por el cliente; lo cual es especialmente importante en la medida
que con el tiempo las necesidades de los clientes van cambiando, entre otras cosas por
los avances tecnolgicos y el incremento de la competencia en un mundo globalizado:
lo que hace uno o dos aos era suficiente, puede resultar inadecuado ahora. [6]
1.1.5.1 Mejora Continua
La mejora continua de procesos realiza la optimizacin de los procesos existentes
identificados por la organizacin en el mapa de procesos, esta mejora se logra al
eliminar las operaciones que no aportan (operaciones redundantes) valor a dicho
proceso. La mejora continua no puede ser impuesta a los empleados ya que es algo que
debe salir de ellos mismos. Se debe hacer de que los empleados aporten lo mejor de s
mismos y eventualmente se obtendrn las mejoras que se buscan. [5]
a.
Querer: Tener la intencin de participar en la mejora continua, contar con un

clima de comunicacin abierta y honesta.
b.
Saber: Asegurarse de que estas estn comprometidas con la satisfaccin del

cliente y dispongan de la informacin adecuada para mejorar los procesos.
Poder: Materializar el beneficio de la mejora continua, para esto es necesario
invertir tanto en horas como en recursos.
c.
Al emplear una metodologa que unifique los aspectos primordiales de mejora continua
e involucre los requerimientos del cliente es esencial para desarrollar ventajas
competitivas que permitan a las empresas competir en el mercado [7].
1.1.5.2 Mtodo Sistemtico de Mejora de Procesos
El Mtodo Sistemtico o cientfico de mejora de procesos, modelo propio y difundido
en todo el mundo por parte de Kaoru Ishikawa, est basado en el recorrido de una serie
de pasos o etapas. Estos van desde la deteccin de un problema o de una posible mejora
hasta la implementacin de soluciones o conjunto de soluciones que parecen idneas, y
a la medida de las mejoras conseguidas. [2]
El rasgo ms caracterstico de este mtodo es su continuo recurso a la medida, a los
datos objetivos, para la deteccin de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de
la causa real de los defectos detectados, para corroborar que la solucin adoptada es la
apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. La figura N 3 muestra los

pasos a seguir para utilizar el mtodo sistemtico de mejora de procesos.
Figura N 3: Mtodo sistemtico de mejora de procesos
Fuente Zaratiegui 2005
1.1.6 Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos tiene que ver con el cambio radical que se dar a la forma
de con la cual la empresa realiza sus operaciones actualmente. Esta es aplicada en un
espacio limitado de tiempo (dependiendo de la importancia del proceso) y el objetivo es
conseguir un cambio radical del proceso sin contar con lo que se tiene en el presente. [2]
[5]
Constituye una de las tcnicas avanzadas referentes a calidad para optimizar y gestionar
procesos, es un mtodo puntual o de general en la empresa capaz de gestionar y
regenerar los procesos de una organizacin [8].
Se deben realizar los cambios con la mente limpia, se recomienda pensar en la situacin
a la que aspiramos para idear y disear los medios necesarios, sin sentir que estamos
actuando diferente a lo realizado ya que esto ltimo no contribuir al cambio radical
buscado. La reingeniera, al obtener xito, produce un salto cualitativo el cual es
equivalente a varios aos de progreso continuo. Sin embrago, esto implica una serie de
riesgos los cuales deben ser compensados por los futuros beneficios a obtener. [2][8]
1.2 Gestin Logstica

La gestin logstica tiene su accionar en los procesos de abastecimiento,
almacenamiento y distribucin en una empresa, al planificar, ejecutar, controlar y
mejorar su desempeo dentro de la cadena de suministros. [9]
1.2.1 Logstica en la Cadena de Suministros

La definicin ms reciente para la logstica fue dada por el Council Supply Chain
Management Proffesionals (CSCMP) y la describe como:
() los procesos de planeacin, implementacin, control eficiente y
efectivo del flujo de materiales e informacin, recurso humano, almacenaje,
servicios, son imperativos para el ptimo desempeo de la cadena logstica
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, satisfaciendo los
requerimientos del cliente. [9]
Se puede ver entonces, que el concepto logstico engloba a su vez varios conceptos
relacionados, de tal forma que abarca aspectos que permiten dar un enfoque ms
compacto y menos especfico. Sin embargo, la logstica no siempre fue definida ni vista
de esta manera.
1.2.1.1 Evolucin de la Logstica
Aos atrs, la funcin de la logstica fue considerada una actividad rutinaria y
nicamente operativa, cuyo fin era hacer llegar los productos desde los centros de
produccin hasta el consumidor. Es decir, la logstica era contemplada en las
organizaciones como un centro generador de costos sin capacidad de diferenciacin y
sus actividades tenan funciones aisladas unas de otras. [10]
Tiempo despus, a mediados de 1960, se fueron incluyendo conceptos como logstica
integral, pues las actividades logsticas comienzan a ser elementos interrelacionados y
se fue expandiendo la percepcin de la funcin de la logstica al orientarse hacia las
necesidades del cliente. [11]
No obstante, a partir de la dcada de los 80 la globalizacin de la economa y la
apertura de nuevos mercados exigan a las organizaciones diferenciarse unas de otras, es
ah donde la logstica pasa a ser un elemento clave en la estrategia empresarial y se
alinea la bsqueda de las ventajas competitivas con las actividades logsticas: Polticas
de inventarios y transportes y Redes de almacenes. [10][11]
Sin embargo, no era suficiente que la logstica sea un elemento diferenciador sino que
deba generar valor. A partir de 1995 se enfoca la funcin logstica en torno a la
creacin de valor, tanto para los clientes, como para los proveedores y accionistas de la
empresa. [10][11]
Finalmente, desde el ao 2005, se integra a la funcin logstica a lo largo de toda la

cadena de suministro con el fin de crear un mayor valor para el cliente final,
coordinando las relaciones en el canal de suministro y planificando y gestionando el
canal de distribucin. [9][10]
Como se puede apreciar, la logstica ha tenido una evolucin interesante al integrar
nuevos conceptos y dejar de ser un rea relegada por no generar beneficios a ser
relevante en la planificacin estratgica e indispensable en la creacin de valor.
1.2.1.2 Importancia de la Logstica
En el punto anterior se vio cmo fue cambiando el rol de la logstica de las
organizaciones, dicho cambio fue positivo pues la eficiente administracin logstica trae
ciertos beneficios:
a.
Permite reducir costos: La gestin y control de las actividades logsticas est

orientada a maximizar la eficiencia a lo largo de la cadena de suministros, trayendo
consigo ahorros en cada eslabn, y a buscar la minimizacin de costos [12]
b.
Permite mejorar el nivel de servicio: La planificacin de las actividades logsticas

se basa en las necesidades de los clientes y no slo se busca satisfacerlas sino
darle un valor agregado que sobrepasen sus expectativas. [12]
De esta manera, se puede observar que una correcta administracin logstica es

importante para la reduccin de costos y la mejora del nivel de servicio, y el
protagonismo que debe tener en la planificacin estratgica de las empresas debido al
impacto de tener una eficiente gestin.
La cadena de suministros conecta los eslabones desde el proveedor del proveedor hasta
el cliente final (Figura N 4) y su desempeo se ver reflejado de acuerdo al desempeo
colectivo.
Figura N 4: Cadena de Suministros
Fuente: Ponsot 2008
1.2.1.3 Costos Logsticos

En los puntos anteriores se vino hablando de los costos asociados a la logstica, a
continuacin se presenta una definicin:
() son los costos en que incurre la empresa u organizacin para
garantizar un determinado nivel de servicio a sus clientes y proveedores.
[13]
Otra vez se menciona el nivel de servicio, que, a lo largo del proyecto de investigacin,
ser clave para la propuesta del modelo ya que determina los costos logsticos.
Los costos logsticos se pueden clasificar en: Costos de distribucin, Costos de
suministro fsico y Costos de servicio al cliente (BALLOU, 2005).
Costos de distribucin: son los costos referidos al transporte de productos

terminados, costo de inventario en trnsito, costo de almacenamiento en puntos de
ventas, costo de procesamiento de despachos y gastos generales asociados a la
distribucin. [13]
Costos de suministro fsico: son los costos referidos al transporte de insumos y

materias primas, costo de almacenamiento de bienes de suministro, costo de
procesamiento de pedidos y gastos generales asociados al suministro fsico. [13]
Costos de servicio al cliente: para realizar su clculo se debe determinar una

medida en base al servicio logstico para hacer la comparacin, por ejemplo:
porcentaje promedio de inventario, porcentaje de despachos atrasados, porcentaje de
entrega desde el almacn por da, etc. [13]
Con la clasificacin anterior es posible identificar los costos logsticos segn la
actividad realizada, no obstante, se debe tener presente el nivel de servicio adecuado
para no incurrir en costos excesivos sin generar beneficios adicionales.
1.2.2 Gestin del Abastecimiento

La importancia de la gestin del abastecimiento en una empresa est estrechamente
relacionada con los objetivos y el desempeo corporativo de las organizaciones, las
cuales se alinean con las actividades que estas realizan para mejorar la ventaja
competitiva, de tal forma que la relevancia de su estructura es analizada para definir las
estrategias de compras, la orientacin al mercado y los efectos que estos tienen referente
a la gestin de proveedores. [14][15]
1.2.2.1 Evaluacin de Proveedores
Para analizar y seleccionar a los proveedores existen diferentes criterios que van desde
la calidad del producto hasta la impresin que estos proporcionan, la criticidad y
seleccin de los factores de evaluacin son determinado por los interesados del proceso
y alineados a los objetos y metas de la empresa. Los textos brindan diferentes
2
0
metodologas las cuales se dividen en tres categoras: (1) la toma de decisiones multiatributo, (2) modelos de programacin matemtica y (3) enfoques inteligentes. Se
desarrollar la categora (1): [16]
a.
Mtodo de Jerarqua Analtica: Esta metodologa se centra en la seleccin de

proveedores y el volumen a asignar a cada uno de ellos, los factores que se evalan
para esta metodologa son los costos, tiempo de entrega, distancia y categora del
proveedor [17].
Los pasos para esta metodologa son:
i.
Estructurar el problema de acuerdo a una jerarquizacin, en donde se

distribuye los objetivos entre los elementos a comparar (atributos y
caractersticas) para luego juzgar la importancia que estos tengan entre ellos.
Juicios comparativos, el objetivo es medir la importancia relativa de cada
elemento sobre la meta general. Para realizar esta comparacin se debe de
generar una escala de valores para luego realizar una matriz de comparacin
entre todos los elementos.
ii.
iii.
Clculo de los pesos de los atributos, de la informacin obtenida de la

tabla comparativa, el objetivo de esta fase es calcular cul de todos los
elementos es el ms importante, esto se realiza asignando los pesos para cada
elemento para luego realizar el clculo del puntaje global.
iv.
Clculo del puntaje global, usando los pesos de los criterios y las
caractersticas y considerando las medidas relacionadas, los puntajes globales
son calculados [18].
b.
Mtodo Categrico: Mtodo cualitativo en que se califica a los proveedores

como positivo, neutral o negativo de acuerdo a los factores de evaluacin ms
relevantes de la empresa. [19]
c.
Valoracin de Proveedores: Herramienta de trabajo en donde se les da un puntacin

al proveedor por cada aspecto que la empresa quiere medir, el ndice se obtiene al
dividir la puntacin obtenida del proveedor sobre la puntacin mxima, de acuerdo
al ndice obtenido se valorar al proveedor, por ejemplo:
ndice
entre
90 %
y=95%:
Bueno
ndice
(Puntacin
obtenida
mxima)
x 100
ndice
> 95
%: Muy
bueno/ Puntuacin
ndice
y 906%
%: y 75
Regular
entre
%:
Insuficiente
ndice
entre
40%
y entre
60ndice
%:75%
Deficiente
La valoracin total ser obtenida de la suma de todos los factores entre la puntuacin
mxima:
ndice = (Resultado obtenido / Puntuacin mxima) x 100
2
1
La ponderacin de cada uno de estos ndices parciales estar en funcin de las

prioridades de la empresa, todo esto se realiza para obtener un resultado total de la
valoracin. [20]
1.2.2.2 Homologacin de Proveedores
Debido a que las relaciones comerciales son una fuente de comprimo entre la
organizacin y el proveedor en donde comparten informacin relevante sobre cada una,
es indispensable para la empresa que se realice una auditora de los proveedores con los
que cuenta estrechamente relacionados. Para empezar con este proceso de
homologacin la mayora de las empresas mandan un cuestionario a sus proveedores
que recoge la informacin ms relevante y de inters para ellos, entre las cuestiones a
investigar se pueden citar las ms significativas:
-
Anlisis de los medios de produccin.

Anlisis de la Organizacin.
Anlisis de la situacin financiera.
Nivel de ocupacin y cartera de clientes. [21]
1.2.2.3 Negociacin con Proveedores
Algunas organizaciones tienen ms poder que otras en base a sus caractersticas de

interdependencia y su posicin social, cuando uno de ellos es menos dependiente del
otro este es ms influyente sobre el otro, esto se conoce como ventaja de poder. La
teora de la dependencia de recursos (RDT de sus siglas en ingls) extiende el concepto
de poder sobre las relaciones entre organizaciones y predice que por medio de
interdependencias diferentes niveles de poder crece a travs de las empresas. [22]
En la figura N 5 se muestra la relacin de poder entre el comprador y proveedor,
cuando el proveedor tiene poder sobre el comprador este es quien domina y cuando
ambos tienen un poder alto depende enteramente uno del otro caso contrario estos son
independientes.
Figura N 5: Estructura de Poder Comprador-Proveedor
Fuente: Norman, A.; Pazirandeh, A. 2014
Adicionalmente a la posicin de poder que tenga el comprador o proveedor existen

fuentes de poder las cuales pueden determinar el xito de una negociacin, la Tabla N1
muestra 6 fuentes de poder con sus principales indicadores.
Tabla N 1: Fuentes de Poder Usado en la Negociacin
Fuentes de poder
Indicadores
Suministros sustitutos
Disponibilidad del producto

Nmero de proveedores disponibles
Barreras de entrada / Regulaciones del mercado
Demanda
Disponibilidad de la demanda de sustitutos
Interconexin
Importancia del socia en la toma de decisiones

Duracin de la relacin
Percepcin de la importancia del intercambio de los
socios
Costo por cambio de socio
Confianza y compromiso mutuo
Conocimiento de la demanda
Control sobre la informacin / Posicin en el flujo de la
comunicacin
Conocimiento del mercado de proveedores
Conocimiento de los intercambios
Transparencia en la informacin
Competencia / Nmero de compradores disponibles
Valor o volumen intercambiado en comparacin
de valor o volumen total en el mercado
Legitimidad
Tamao
Marca
Estado de sus finanzas (estructura de costo / precio)
Sofisticacin de la tecnologa
Experiencia, recursos y conocimiento
Situacin Logstica
Informacin
asimtrica
Cuota de la demanda
Reputacin
Fuente: Norman, A.; Pazirandeh, A. 2014
Una vez que se ha identificado cual es la posicin de cada parte dentro del mbito de la
negociacin es necesario planificar la estrategia a seguir, a continuacin se muestra la
secuencia de pasos a seguir en una negociacin:
i.
Preparacin: Definir las metas y la forma en que se va a colaborar con la otra

parte.
ii. Desarrollo de la relacin: Se establecen las semejanzas y diferencias entre

ambas partes y se desarrolla el compromiso para lograr resultados favorables para
ambos.
iii. Recopilacin de la informacin: Entender todos los aspectos relacionados con el
problema, la otra parte y sus necesidades, la viabilidad de los acuerdos y el
escenario en que estos no se llegaran a concretar.
iv. Utilizacin de la informacin: Se recopila toda la informacin para presentar a la
otra parte lo que se quiere.
v. Ofrecimiento: Es el paso entre la oferta final y la que ser la definitiva.
vi. Cierre del acuerdo: Compromiso sobre la oferta propuesta.
vii. Implementacin del acuerdo: Determinar los pasos a seguir una vez cerrado el
acuerdo. [23]
1.2.2.4 Estrategia de Compras
El rea de compras ha sido alcanzando una funcin estratgica debido a la presin de la
competencia entre empresas, en la prctica la estratgica exige un alineamiento entre los
objetivos de las compras con los objetivos de la empresa. Para esto, la organizacin
debe de tener un plan de compras de largo alcance, la revisin y el reajuste de ser
necesario cada vez que los objetivos estratgicos de la empresa cambien. [24]
Para realizar estas actividades adecuadamente se deben utilizar estrategias para la
gestin de compras las cuales se describen a continuacin:
a.
Matriz de Kraljic: El enfoque de cartera de Kraljic incluye cuatro fases

principales, la clasificacin de los productos, el anlisis del mercado de suministro, la
determinacin de la posicin estratgica de suministro, y el desarrollo de estrategias.
Esta matriz clasifica las compras en contra de dos dimensiones: la dimensin externa
hace referencia a los factores relacionados a proveedores y el mercado de la oferta,
mientras que la dimensin interna se refiere a la importancia y el impacto econmico
de un determinado producto. En la Figura N 6 se muestra la clasificacin de los
artculos de acuerdo a los criterios de la matriz Kralkic y las estrategias a emplear
para cada categora. [25]
Figura N 6: Matriz de Kraljic
Fuente: Kraljic 1983
b.
Modelo de cartera de Bensaou: El Modelo de cartera de Bensaou se concentra en

las relaciones de negocios al comparar el comprador y el nivel de las inversiones
del proveedor (tangible e intangible). Estas relaciones se clasifican en cuatro tipos:
cambio de mercado, comprador cautivo, proveedor cautivo, y asociacin estratgica,
para cada tipo de clasificacin se identific que producto era el que cubra cada
estado, y las caractersticas del mercado y proveedor (Tabla N 2). [25]
Tabla N 2: Perfil Contextual de Bensaou
Cambio del mercado: Baja inversin del comprador / Baja inversin del
proveedor
Caractersticas del producto: Productos estandarizados, tecnologa
madura, poca innovacin, poco esfuerzo de ingeniera.
Caractersticas del mercado: Mercado estable o en descenso, alta
competencia de
mercado, muchos proveedores capacitados.
Caractersticas del proveedor: tiendas pequeas, bajo costo de
rotacin, bajo poder de negociacin, fuerte dependencia econmica de
Comprador cautivo: Alta inversin del comprador / Baja inversin del
proveedor
Caractersticas del producto: complejidad tcnica, tecnologa madura y
bien entendida, poca mejora.
Caractersticas del mercado: Crecimiento de mercado limitado,
mercado concentrado,
los compradores tienen una capacidad de
produccin interna.
Caractersticas del proveedor: Tecnologa propia, pocos jugadores
establecidos, fuerte poder de negociacin, gran dependencia de los
Proveedor cautivo: Baja inversin del comprador / Alta inversin del
proveedor
Caractersticas del producto: Nuevas tecnologas desarrolladas por
el proveedor,
contaste innovacin, significativo esfuerzo de ingeniera.
Caractersticas del mercado: Gran crecimiento de mercado,
pocos jugadores establecidos, mercado inestable.
Caractersticas del proveedor: Mayor tecnologa propia, gran
capacidad de
financiamiento y habilidades de investigacin y desarrollo, bajo poder
Socios estratgicos: Alta inversin del comprador / Alta inversin del
proveedor
Caractersticas del producto: Alto nivel de personalizacin, requiere
ajuste mutuo, nueva
tecnologa, cambios frecuentes de diseo, requiere una fuerte
experiencia en ingeniera. Caractersticas del mercado: Gran
crecimiento del mercado, mayor competencia de mercado y
concentracin de mercados, falta de dominio de diseo.
Caractersticas del proveedor: Mayor tecnologa propia, fuertes
Fuente: Bensaou 1999
1.2.3 Gestin de Inventarios

Los inventarios son relevantes dentro la mayora de las organizaciones pues representan
parte muy importante de los activos una empresa, y, dependiendo del negocio, tienen un
ciclo de vida determinado que impiden recuperar su valor ntegro. [26] [27]
Izar y Ca. (2012) afirman que:
El objetivo fundamental del inventario es absorber las diferencias que se
presenten entre la oferta y demanda de un artculo, de modo que las
variaciones que haya sean absorbidas por el inventario, a fin de evitar
faltantes. [28]
En base a esta aseveracin, podemos deducir que los inventarios sirven como elemento
amortiguador ante variaciones en el mercado y el tamao de ste depender del
comportamiento de los sistemas. [29]
Entonces, la gestin de inventarios responde a la toma de dos decisiones bsicas: (1)
Qu cantidad debe pedirse de cierto artculo? y (2) En qu momento debe hacerse el
pedido? Sin dejar de lado el equilibrio entre costo y beneficio. [28] [30]
1.2.3.1 Tipos de Inventarios

Las empresas cuentan con diversos tipos de inventarios para poder cubrir sus diferentes
necesidades internas, de esta manera encuentran flexibilidad y capacidad de respuesta
ante situaciones imprevistas, por los cuales tenemos:
Inventario de Materia Prima: son los materiales destinados a usarse en el proceso

productivo.
Inventario de Productos en Proceso: son los materiales que ya han ingresado al

proceso productivo pero que an no han sido terminados.
Inventario de Producto Terminado: son los productos que ya se encuentran

listos para ser entregados a los clientes.
Inventario de Mantenimiento, Reparacin y Operaciones: son los materiales que se

requieren para asegurar el correcto funcionamiento del proceso productivo.
Inventario de Embalaje: son los materiales que se requieren para las operaciones de
almacenamiento y despacho, generalmente usados para preservar el estado de los
productos terminados. [30][31]
Sin embargo, no es el nico tipo de clasificacin que se le da a los inventarios, tambin
se le puede clasificar basado en la fuente de la demanda:
Inventario de Demanda Independiente: El origen de la demanda se da por un

cliente externo, pues no est sujeta a las acciones de la empresa.
Inventario de Demanda Dependiente: El origen de la demanda est directamente

subordinada a decisiones internas de la compaa, sobre todo por lo que respecta a la
decisin de qu producto fabricar, en qu cantidad y en qu momento. [32]
1.2.3.2 Costos Asociados a los Inventarios
Para poder responder a la toma de decisiones bsicas de la gestin de inventarios se
debe tener en cuenta la serie de costos en que se incurre contar con cierta cantidad de
inventarios, los cuales pueden agruparse en 5 tipos:
Costo del Artculo: Es la cantidad pagada al proveedor por el valor del producto,
pueden estar incluidos los precios de fletes y, generalmente, el costo es inversamente
proporcional al volumen adquirido.
Costo de Adquisicin: Son los gastos en los que se incurren para realizar un
pedido de compra, entre ellos estn las llamadas telefnicas, los tiempos de gestionar
la compra, el personal asignado, etc.
Costo de Manejo de Inventarios: Son los costos relacionados al mantenimiento y

conservacin de los inventarios, por ejemplo: seguros, infraestructura del almacn,
acondicionamientos especiales como temperatura o presin.
Costo de Gestin: Se incluyen los gastos de personal administrativo y operativo, as

como tecnologas de informacin y comunicacin usadas para llevar el registro
adecuado de los niveles de inventarios.
Costo de Rotura de Stock: Son los costos que se ocasionan por no contar con
inventario en stock ante un requerimiento de cliente interno (retrasos en el proceso
productivo) o externo (prdida de ventas). [33]
1.2.3.3 Clasificacin de Inventarios por Cantidad-Valor
El anlisis ABC o curva 80-20 (Figura N 7) se fundamenta en un estudio de
distribucin de ingresos hecho por el economista Wilfred Pareto. Es aplicable a una
gran variedad de aspectos relacionados a las actividades en almacn. [30]
Es as que se logra una clasificacin mediante criterios preestablecidos, clasificando a
los productos en tres grupos:
a.
Artculos A: Corresponden al 20% de los tems y representa el 80% del valor del
inventario de la empresa; se debe usar un sistema de control estricto para mantener la
exactitud de los registros, con revisiones continuas de los niveles de existencias y al
mismo tiempo evitar sobre-stocks.
b.
Artculos B: Corresponden al 30% de los tems y representan el 15% del valor del
inventario de la empresa; se puede llevar a cabo un control administrativo de
nivel intermedio.
c.
Artculos C: Corresponden al 50% de los tems y representan el 5% del valor del

inventario de la empresa; es factible utilizar un control menos rgido y tener una
menor exactitud en los registros. [30][34]
Figura N 7: Diagrama de Pareto
Fuente: Fucci 1999
Tambin es posible clasificar los inventarios cualitativamente bajo criticidades de

adquisicin o importancia en el proceso y, al juntar con la clasificacin ABC, conseguir
una mayor exactitud en la curva.
1.2.3.4 Lote Econmico de Compra (EOQ)
El lote econmico de compra indica que existe una cantidad de productos que minimiza
los costos de emitir rdenes de compra y mantiene inventarios suficientemente bajos
para evitar los costos por exceso de inventario. Este modelo supone que la tasa de
demanda o consumo y los tiempos de entrega son conocidos y constantes, por lo tanto,
no hay roturas de stocks. [35]
En la Figura N 8 se muestra la relacin entre la curva de costo por hacer pedidos y el
costo por mantenimiento de inventario del cual se obtendr el lote econmico de
compra.
Figura N 8: Costo Total de manejo de inventario
Fuente: Krajewski 2008
Para obtener el EOQ se minimiza el costo total de mantener inventario al derivar la

frmula e igualar a cero: [35]
Costo Total = C. de Producto + C. de Adquisicin + C. de Mantenimiento
Q
CT(q)
= (D C) D S) + (
+
(
Q
2 t C)
Donde:
2
S
D EOQ =
iC
Costo
deDemitir
una rden
de Compra
iS
==Costo
anual
mantenimiento
(%)
para
el lote
=de
Demanda
anual
C = Costo unitario del artculo
De esta manera, se puede aproximar el lote ptimo para inventarios cclicos que permita
minimizar los costos totales.
1.2.3.5 Sistemas de Control de Inventarios
Un sistema de control de inventarios debe responder a dos preguntas: Cunto comprar?
y Cundo comprar? Mediante el uso de un sistema de reposicin de inventarios se debe
estar en la capacidad de responder a ambas interrogantes. Para el caso de inventarios de
demanda independiente se tiene (1) Sistema de Revisin Continua Q y (2) Sistema de
Revisin Peridica P. [33]
a. Sistema de Revisin Continua (Q): Este modelo considera un monitoreo de la
posicin de inventarios en forma continua, cuando la posicin de inventario cae por
debajo del punto de re-orden, se coloca una orden por una cantidad fija determinada
(Figura N 9). El tiempo entre rdenes variar dependiendo de la naturaleza aleatoria
de la demanda. [33]
En el caso de tener una demanda que se conoce con certeza, el punto de re-orden ser
la demanda durante el tiempo de entrega. En el caso de que la demanda no sea
conocida con certeza, se debe aadir el stock de seguridad a la demanda durante el
tiempo de entrega. [33]
Para poder determinar el stock de seguridad, la empresa debe definir el nivel de
servicio, es decir la probabilidad de no quedarse sin inventario durante el tiempo de
entrega.
Figura N 9: Sistema de Revisin Continua Q
Asumiendo que la demanda durante el tiempo de entrega se distribuye normal, se

calcula el stock de seguridad como el producto de la desviacin estndar de la
demanda durante el tiempo de entrega y el valor z del nivel de servicio:
Stock de Seguridad = z
Finalmente el punto de reorden es calculado de la siguiente manera: [33]

Donde:
= +
R = Punto de
Reorden
= Demanda
en el
tiempo
de
entrega
z = Factor
del
nivel de
servicio
= Desviacin estndar en el tiempo de entrega
b. Sistema de Revisin Peridica (P): En este modelo la posicin de inventario se

revisa peridicamente y la cantidad adquirida en el pedido de la empresa es variable
(Figura N 10). Un sistema de este tipo puede simplificar la programacin de las
entregas porque establece una rutina; el tiempo entre pedidos tiene un valor fijo P y
la demanda es una variable aleatoria por lo que la misma entre revisiones es variable,
y por ende la cantidad de pedido es variable. [35]
As como se debe calcular el periodo entre revisiones, tambin es necesario
determinar el nivel objetivo de inventario. Este nivel objetivo de inventario debe de
cubrir las necesidades de la demanda durante todo el periodo de revisin P y el
tiempo de entrega del pedido realizado L. [33]
Figura N 10: Sistema de Revisin Peridica P
Al igual que en el sistema de revisin continua, se debe considerar el stock de

seguridad para determinar el nivel objetivo de inventario. En el caso del sistema P, el
stock de seguridad se calcula como el producto del nivel de servicio z y la desviacin
estndar de la demanda durante el periodo de revisin y el periodo de entrega
teniendo el siguiente clculo: [33]
Stock de Seguridad = z +
El clculo de la desviacin estndar del periodo P + L se realiza de la siguiente

manera: [35]
3
0
Donde:
P+L = t (P + L)
t = Desviacin
estndar
en el
perodo
t P = Perodo
entre
revisiones
L = Tiempo de entrega
Finalmente tenemos que el nivel objetivo de inventario es calculado de la siguiente

manera: [33]
Donde:
T = dP+L + (z P+L)
T = Nivel objetivo de inventario
dP+L = Demanda
endel
el nivel
perodo
revisin y
entrega
z = Factor
de de
servicio
dP+L = Desviacin estndar en el perodo de revisin y entrega
1.2.4 Gestin de Almacenes

El almacenamiento se puede definir como el proceso organizacional que consiste en
tomar las medidas necesarias para custodiar el stock y evitar su deterioro, ya sea de
materias primas o de productos terminados necesarios para los requerimientos del
cliente. [36]
Se puede inferir entonces, que la gestin de almacenes vela por el correcto desempeo
de las funciones de almacenamiento con el fin de preservar los inventarios. Sin
embargo, adicionalmente, un almacn estratgicamente ubicado, correctamente
distribuido, ptimamente equipado y con un soporte organizacional y de informacin
eficiente, tiene un impacto fundamental en el desempeo de la cadena logstica.
1.2.4.1 Creacin de Valor en el Almacn
As como el rea de produccin crea valor al transformar un material, los almacenes
crean valor sin hacer algn cambio sobre el producto. Las principales actividades de
creacin de valor son:
Rotacin de mercadera: Consiste en evitar que los productos caigan en la

obsolescencia y se vuelvan inservibles debido a la expiracin de su ciclo de vida.
Optimizar operaciones de movimiento: Consiste en reducir los tiempos y

esfuerzos para el movimiento dentro del almacn
Minimizar prdidas:
Consiste en mantener los productos en ptimas
condiciones, es decir, no dejar que existan deterioros por manipuleo o prdidas por
robo.
Maximizacin del volumen disponible: Consiste en distribuir de la mejor manera el

inventario de tal manera que se aproveche al mximo el espacio fsico disponible.
3
1
Mantener un buen nivel de stock: Consiste tener equilibrado los niveles de

inventarios, de modo que no se extralimite las capacidades del almacn ni se llegue
al desabastecimiento. [37]
1.2.4.2 Procesos Operativos
En un almacn, se distinguen claramente los siguientes procesos operativos que se dan
dentro de l:
Recepcin de productos: Consiste en la descarga fsica y entrega a la zona de

almacenamiento de los artculos que son adquiridos por la empresa o de los
productos terminados proporcionados por el rea de produccin para la entrega al
cliente final. Tambin incluye otras operaciones intermediarias como desembalajes,
inspecciones, clasificaciones y controles sobre la mercadera.
Almacenamiento de productos: Consiste en guardar y preservar los artculos,

cuidndolos para que puedan ser entregados en condiciones de ser utilizados segn
los requerimientos de los clientes.
Picking y Preparacin de pedidos: Consiste en la recogida de la mercadera

pedida de las reas de almacn donde estn ubicadas y la elaboracin de listas de
recogida. Puede darse directamente en las reas de almacenamiento o en zonas
especiales llamadas zonas de preparacin de pedidos, creadas para optimizar el flujo
de materiales.
Despacho de productos: Consiste en la entrega de artculos, a los transportistas,

guardados en el almacn, a cambio de una nota u orden de entrega como un
comprobante de entrega efectuada.
Control de stocks: Es la verificacin fsica de los productos que debe darse

desde la recepcin hasta el despacho. Los aspectos a verificar son: tipo del producto,
cantidad del producto y estado de conservacin del producto. [38]
1.2.4.3 Estrategia de Movimiento para salida del Almacn
Transversalmente a los procesos operativos, se da un movimiento de los artculos entre
una zona u otra. Para determinar la estrategia para el movimiento, se considera el flujo
de entrada y salida del material:
Last In First Out (LIFO): La ltima mercanca que entra en almacn es la

primera que sale para expedicin. Por lo general se usa en productos frescos.
First In First Out (FIFO): La primera mercanca que entra en almacn es la

primera que se despacha. Se utiliza para evitar obsolescencias.
First Expired First Out (FEFO): La mercanca que tiene fecha de expiracin
ms prxima es la primera en salir del almacn. Se utiliza para evitar caducidades.
[39]
1.2.4.4 Tipos de Almacenamiento

Existen diversos tipos de almacenamiento:
Racking: Se aprovecha de manera eficiente el espacio vertical a costa de un

mayor de esfuerzo en el picking y de requerir equipos y vehculos de elevacin.
Por zonas: Se agrupan y almacenan juntos los productos de acuerdo a las

caractersticas similares que compartan.
Aleatorio: Se agrupa y almacena de acuerdo al tamao de lote y el espacio

disponible en el almacn. Ralentiza el picking pues no existe una asignacin fija para
los productos.
Por estacionalidad: Los productos son agrupados segn la rotacionalidad en el

periodo en que se encuentre para facilitar el picking. [38] [39]
1.2.4.5 Diseo de Almacenes
Luego de haber identificado los procesos operativos, el tipo de almacenamiento y
movimiento, se debe definir el tamao y la distribucin del espacio fsico destinado a al
almacn.
La finalidad de realizar un diseo adecuado de un almacn es facilitar el picking y
packing, reduciendo ciclos de pedido y optimizando el espacio. [37]
La figura N 11 muestra un ejemplo de diseo de almacn de acuerdo a la criticidad de
sus productos (fuerte, media y baja rotacin)
Figura N 11: Diseo de un almacn
Fuente: IngenieraIndustrialOnLine.com
Para dimensionar el tamao del almacn se debe tomar en cuenta principalmente:
Caractersticas de los productos

Demanda y estacionalidades
Nivel de servicio deseado
Sistemas de manipulacin y almacenaje
Lay out propuesto (oficinas, pasillos, estantera, zonas) [36][37]
1.2.4.6 Equipamiento de Almacenes
Una buena infraestructura debe estar complementada con un equipamiento acorde al

flujo de movimiento y nivel de servicio que se de en el almacn. Los tipos de
equipamientos son:
Unidades de carga: equipo que sirve para agrupar un conjunto de artculos y

facilitar su manipuleo. Por ejemplo: paletas, cajas, bidones, contenedores.
Elementos de soporte: sirve para facilitar el almacenar las unidades de carga. Por
ejemplo: skids, plataformas, estantera.
Equipos de Manipuleo: permiten manipular y/o movilizar la mercadera, la tabla N

3 muestra los equipos de manipuleo de acuerdo a sus movimientos estticos o
dinmicos.
Tabla N 3: Equipos de Manipuleo en Almacn
Estticos
Silos
Dinmicos
Con
movimiento sin
traslado
Con
movimiento y
traslado
Simples
Mltiples
Cintas
transportadoras
GrasManuales
reas
Transpaletas
Apiladores
Mecnicos
Transpaletas
Carretillas
Transelevador
es Vehculos
guiados
Fuente: Frazelle 2007
Tecnologas de Informacin y Comunicacin: sirven para agilizar el intercambio de

informacin y mejorar las operaciones. La figura N 12 muestra la relacin entre
las tecnologas de informacin y comunicacin en almacenes.
Figura N 12: TIC en la Gestin de Almacenes
Fuente: Cano y otros 2010
Warehouse Management System (WMS): sistema de informacin que ayuda en la

administracin del flujo fsico y de informacin dentro del proceso de
almacenamiento.
Labor Management System (LMS): sistema de control para las actividades de los
operarios de almacn.
Cdigo de Barras: tecnologa de codificacin que permite capturar informacin

relacionada con los nmeros de identificacin artculos y localizaciones de manera
automtica.
Radio Frecuency Identification (RFID): tecnologa de ondas de radio con lectores

que permiten identificar productos automticamente.
Picking to voice/light: sistemas de sealizacin con voces y redes luminosas que

indican las cantidades para el picking.
Yard Management System (YMS): Sistema de administracin de patios que permite

monitorear la recepcin y el despacho. [36]
1.2.5 Gestin de la Distribucin

Un componente clave de una cadena logstica es la red del sistema de transporte. Los
costos asociados con la cantidad de transporte es aproximadamente un tercio de los
costos logsticos totales que requiere de coordinacin eficaz y eficiente. [40]
La cantidad de fletes terrestres ha aumenta en las ltimas dcadas en los canales de
distribucin, lo cual ha causado una sobreexplotacin de las vas de transporte terrestre
sin tener mejoras en la infraestructura causando trfico vehicular, aumentando el
consumo de energa y la contaminacin ambiental. [40]
1.2.5.1 Funciones de Distribucin
Las funciones que tiene la distribucin se nombran a continuacin:
Funcin de transporte y difusin de la produccin: no se puede colocar la

fbrica enfrente del consumidor, por lo que es necesario la participacin de
intermediarios. Dentro de esta funcin se encuentran las actividades de carga,
descarga de la mercadera, seguros, fletes, etc.
Funcin de fraccionamiento: transformar lotes de produccin en lotes de venta,

esto significa que el productor le vende al mayorista en grandes cantidades, luego
este abastece al minorista de acuerdo a sus requerimientos partiendo de lotes ms
grandes a ms pequeos, y finalmente el minorista se adecua a la demanda del
consumidor final. La funcin de fraccionamiento trae consigo las acciones de
empaquetado, embalaje, manejo y manipulacin de existencias, etc.
Funcin de almacenamiento: disponer de los productos en todo momento para

poder satisfacer la demanda de los clientes. Los intermediarios se convierten en
reguladores del flujo, esta funcin cuenta con las actividades de colocacin de la
mercadera, divisin del almacn, codificacin, gestin de stocks, etc.
Funcin de servicios: La distribucin comercial tambin puede prestar una serie de

servicios, los cuales se pueden dividir en dos categoras: Servicios vinculados
directamente a la venta y servicios no vinculados directamente a la venta.
Funcin de financiamiento: Se produce cuando un intermediario paga al contado la

mercadera que recibe o en un tiempo menor al que se tarda en cobrar a los
clientes.
Funcin de asuncin de riesgos: El intermediario asume los riesgos asociados al

proceso de intercambio (impago o morosidad en el pago de la mercadera, mermas,
prdidas y roturas en el transporte y almacenamiento de la mercadera, etc.). [41]
1.2.5.2 Canales de Distribucin
El canal de distribucin de un producto es el camino que este sigue desde para ir desde
el productor hasta el consumidor final. Este camino es formado por un nmero de
variables organizacionales ms o menos autnomas, internas y/o externas a la empresa,
que mantienen estructuras, comportamientos y relaciones sociales entre ellas. Las
organizaciones que conforman el canal de distribucin son llamadas intermediarias que
llevan el desplazamiento del producto desde su etapa inicial hasta el consumidor final.
Existen 3 tipos de canales: [41]
a. Canal de bienes de consumo: se utiliza para trasladar el producto desde el
fabricante hasta el consumidor final, teniendo como medios diferentes alternativas
(Figura N 13).
Figura N 13: Canales de bienes de consumo
Fuente: Dez de Castro, E. y Navarro, A.1999
Canal Industrial o de bienes industriales: Se produce el traslado de productos

fsicos, pero con el objetivo de que sean incorporados al proceso productivo de otra
empresa (Figura N 14).
b.
Figura N 14: Canales de bienes industriales
Fuente: Daz de Castro, E. y Navarro, A. 1999
c. Canal de servicios: El objeto de la transaccin no es un producto fsico sino un

servicio, en este caso los destinatarios del servicio pueden ser los consumidores
finales o tambin los industriales. [41]
1.2.5.3 Intermediarios
Los intermediarios dentro de la cadena de distribucin cumplen un rol importante al
momento de realizar las transacciones con los clientes, para ello existen dos grandes
categoras de intermediarios los comerciales y no comerciales y cada uno de ellos
presenta varios tipos de intermediarios, estos se nombrarn a continuacin:
Comerciales: son intermediarios que adquieren los artculos y son responsables

directos de las ventas y la preservacin de su buen estado.
Mayoristas
Minoristas (retail): Tiendas tradicionales, Autoservicio, Supermercados,

Hipermercados, Franquicias, Grandes almacenes, Tiendas especializadas,
Tiendas de conveniencia, Sin establecimiento (venta automtica, venta directa o
venta ambulante) [42]
No comerciales: son intermediarios que no adquieren los artculos, son

responsables del manipuleo y movimiento del mismo.
Broker o corredor
Representante del fabricante
Operador logstico (3PL): Las empresas que funcionan como operadores

logsticos o 3PL (Third-party Logistics) han sido promovidas por el fenmeno
de la tercerizacin, lo que le es atribuido a la reduccin de costos, mejora en su
desempeo, dedicacin al negocin principal y construyendo empresas virtuales
a travs de alianzas estratgicas [43].
1.2.6 Indicadores Logsticos

Las organizaciones deben configurar un sistema de indicadores de gestin aplicados a
su operacin especfica, que mida los indicadores clave de desempeo, pues esto
ayudar a definir estrategias de reduccin de costos logsticos y optimizacin de
recursos, con la finalidad no slo de conocer profundamente la operacin sino tambin
para aumentar su competitividad a nivel interno y externo. [44]
Existen innumerables indicadores logsticos, sin embargo se detallarn los idneos para
lograr absoluto control y mejoramiento de los procesos logsticos (Tabla N 4). [44]
Tabla N 4: Principales KPIs Logsticos
Indicador
Frmula
Calidad de Pedidos
Generados
Volumen de Compra
sin
Entregas
Perfectamente
Recibidas
ndice de
Rotacin de
Inventarios
(IR) de
ndice
de Rotura
Stock
Retorno sobre la
Inversin
(ROI)
Exactitud de
Registro de
Inventarios
(ERI)
Costo de Transporte
Despachos Perfectos
Ciclo de la Orden
Unidad
de
Medida
%
%
%
unidades
%
%
%
%
%
das
Fuente: Elaboracin propia con datos de Mora 2008
1.2.7 Metodologas
Existen diversos modelos y metodologas de gestin logstica que se aplican
actualmente a las empresas, todas ellas se diferencian en la variable que priorizan:
tiempos de operacin, impacto ambiental, integracin de elementos, etc., pero siempre
orientados a la rentabilidad y sostenibilidad.
1.2.7.1 Green Logistics
Esto modelo apunta a la transformacin integral de las estrategias de la logstica,
estructuras, procesos y sistemas para empresas y redes empresariales sirviendo para
crear procesos de logstica ambientalmente racionales y un uso eficaz de los recursos. El
sistema de destino "verde" de logstica se lleva a cabo a travs de un equilibrio entre la
eficiencia econmica y ecolgica, y, la creacin de valor sostenible para sus accionistas,

observando y evaluando los plazos tanto medios como largos. [45]
Esta nueva tendencia se basa en hacer el mejor uso de los recursos de logstica e
impulsar un desarrollo de la economa creando una economa circular, concentrndose
en el uso de las materias primas, almacenaje verde, transporte ecolgico, procesamiento,
reciclaje de los desechos, entre otros. Estos son los ms importantes elementos de la
logstica verde, y combinndolos tambin con los comportamientos del pblico,
empresas y gobierno, conforman las tres fuentes de impulso por la cual la logstica
verde se ha ido implementando y desarrollando. Entre sus elementos tenemos: [46] [47]
Transporte verde: busca implementar unidades que reduzcan las emisiones

contaminantes o que utilicen medios de energa. Hacer ms cortas las rutas de los
puntos de distribucin, as como el mantenimiento ptimo de los equipos para evitar
derrame de aceites, tambin se consideran en este apartado.
Almacenamiento verde: se encarga de tener una buena infraestructura que permita

que la mercanca se pueda mover fcilmente, as como cargarla de la misma
manera. Esto hace ms fcil la transportacin costando menos y contaminado en
menor grado.
Carga y descarga verde: es reducir el desperdicio de los materiales, disminuyendo

el manejo infectivo de maquinaria obsoleta e invirtiendo en moderna maquinaria
que permita un balance correcto.
Distribucin verde: son dos canales de distribucin; en uno se trata hacer ms

eficiente el proceso de la planta al punto de distribucin, mientras que en el segundo
canal es procesar la basura generada en l. En este punto, donde el gasto de
combustible y la emisin de CO2 asociada es la estrella, se ha hecho hincapi en el
desarrollo de los tan fomentados camiones hbridos.
Empaquetamiento verde: se encarga de utilizar el menos posible material para

empacar, o bien, utilizando materias biodegradables que no afecten al ciclo
biolgico.
Recoleccin y direccin de informacin verde: significa tener un pleno control de

la informacin para evitar el desperdicio de papel y de energa elctrica; adems de
hacer ms eficientes los procesos, pues se ahorra tiempo y espacio.
Reciclaje de deshechos: los deshechos generados durante el proceso tiene que ser
devuelto al inicio con el propsito de ser reutilizado. [46] [47]
1.2.7.2 Modelo SCOR
El Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) es un modelo desarrollado por el
Supply Chain Council (SCC) y constituye una importante herramienta de gestin con
reconocimiento y aprobacin a nivel mundial por todas las organizaciones de excelencia
logstica y cuya aplicabilidad se puede dar a lo largo de toda la Cadena de Suministro.
[49] La figura N 15 muestra la estructura del Modelo SCOR con los diferentes niveles
desde atrs hacia delante de la cadena de suministro por la que pasa un producto o
servicio.
SCOR es un marco de referencia que contiene ms de 200 elementos de procesos, 550
mtricas, y 500 mejores prcticas incluyendo riesgo y gestin empresarial. Es
estructurada en torno a los cinco principales procesos de gestin: Planear (Plan),
Procurar (Source), Transformar (Make), Entregar (Deliver) y Devolver (Return). [50]
El modelo SCOR tiene varias ventajas, entre las ms importantes tenemos las
siguientes:
Permite comparar el desempeo logstico integral de una empresa con otras

similares a nivel mundial a travs de mtricas que por ser estndares facilitan y hacen
factible este benchmarking.
Es un modelo muy flexible y configurable a las particularidades de la Cadena de
Suministro de cada negocio o empresa, incorporando tecnologa de punta y mejores
prcticas mundiales.
No es un simple anlisis o estudio situacional sino que se transforma en una
herramienta de accin que genera resultados medibles a corto plazo.
Permite hilar fino todos los procesos logsticos inmersos en la Cadena, es decir va
de lo ms general hacia lo especfico si se requiere y hace las recomendaciones
necesarias en este sentido.
Permite usar herramientas tecnolgicas que la empresa ya tiene y procura su
optimizacin.
Su cobertura es integral, puede abordar desde procesos muy sencillos hasta de
gran complejidad, es decir puede reflejar una problemtica completa de
organizaciones de todo tamao.
Hace nfasis en la integracin de los procesos por contar con una visin de tipo
integral y la Cadena de Suministro es parte integral de toda organizacin.
Adopta y desarrolla conceptos modernos de gestin enfocados hacia la eficiencia y
satisfaccin del cliente adems, esto a travs de una metodologa sistemtica y
lgica de anlisis y ejecucin. [48] [49] [50]
Figura N 15: Estructura del Modelo SCOR
Fuente: Modelo SCOR Versin 10.0
4
0
1.3 Filosofa
Logistics
Lean
Lean Logistics viene de la teora sobre Lean Manufacturing y deriva de all por el
impacto que tiene sobre las empresas y como esta debe de alinearse para obtener el flujo
de produccin adecuado con las teoras Lean, para esto se utiliza 5 principios: 1)
Identificar el valor para el cliente (interno y/o externo) ; 2) Identificar y representar el
flujo de valor; 3) Crear y mantener un flujo continuo; 4) Generar una demanda PULL; y
5) Buscar la mejora continua. Del mismo modo Lean Logistics hace referencia a la
habilidad superior de disear y administrar sistemas que controlan el movimiento y el
posicionamiento geogrfico de la materia prima, productos en proceso y productos
terminados al menor costo posible eliminando desperdicios y generando valor en el
flujo de trabajo. [51] [52]
Actualmente las empresas necesitan ser eficientes en su cadena de suministro para
lograr ser competentes en el mercado, esto para empresas que generan productos bajo
pedido y que conforme los aos el cliente exige que se les entregue en el menor tiempo
con la mejor calidad posible. Debido a esto los sistemas de produccin en particular
deben ser ms flexibles a los requerimientos del cliente y para esto se necesita que
nuevas estructuras logsticas que sean flexibles y dinmicas para llevar los materiales de
manera rpida y segura a su destino. [53]
1.3.1 Eliminacin del Desperdicio

Una de las principales funciones de una metodologa Lean es la eliminacin de
desperdicios las cuales fueron identificadas en un principio como: Sobreproduccin,
Demora, Traslado de materiales, Movimiento de personas, Inventario, Re-procesos,
Productos defectuosos. Estos 7 desperdicios o 7 mudas como se les conoce en el mbito
de la manufactura han sido trasladados tambin a los conceptos de Lean Logistics
teniendo como resultado la identificacin de 7 desperdicios logsticos: [54]
Sobreproduccin: Entregar productos antes de que sean necesitados se considera

dentro de logstica como sobreproduccin.
Demora/Espera: Demora entre el final de una actividad y el inicio de otra. Por

ejemplo: El tiempo que existe entre la llegada de una unidad de transporte para
recoger mercadera hasta el momento en que es cargada.
Transporte: Trasladar unidades de transporte innecesarias que solo aumentan el

costo. Por ejemplo, salir de la ruta ya programada, carga excesiva, acomodar el
inventario de alta rotacin lejos de los lugares de despacho provocando movimientos
innecesarios y largos tramos de movilizacin.
Movimiento: Movimiento innecesario del capital humano, como caminar, la posicin

alejada de las cosas.
Inventario: Cualquier actividad logstica que d como resultado la obtencin de

ms inventario que no se necesite.
4
1
Espacio: Uso del espacio que sea menor a lo requerido. Ejemplo: Unidades de
transporte que no tengan la carga completa o que no lleguen a la carga ideal a
transportar, cajas que no estn llenas en su totalidad, uso ineficiente del espacio en el
almacn.
Errores: Cualquier actividad que ocasione reprocesos, adecuacin innecesaria o

devoluciones. [54]
1.3.2 Six Sigma

Six Sigma es una metodologa de mejora continua que fue desarrollada en un principio
por la compaa de telfonos Motorola en 1980, y la cual tiene por finalidad garantizar
la satisfaccin del cliente, se basa en la mejora continua de los procesos y no solo se usa
como herramienta para lograr la competitividad sino como una filosofa que se extiende
a lo largo de la cadena de suministro. [55] [56]
Se desarrolla mediante el proceso DMAIC (Figura N 16), segn sus siglas en ingls:
Figura N 16: Proceso DMAIC
Definir
Controlar
Implementar
Medir
Analizar
Fuente: Elaboracin propia con datos de Mantilla; Snchez 2012
i. Definir: Para la metodologia Six Sigma es importante definir el problema o los

objetivos del proyecto, cuanto ms especificos sean habr mayor oportunidad de
obtener una mejor medicin de ellos. Estos problemas deben estar acompaados de
cifras nmericas que representen y visualicen el problema que existe.
ii.
Medir: Despus de definir el problema se debe hacer una medicin posterior que
cuantifique el problema en mayor escala y precisin.
iii.
Analizar: La informacin obtenida de la medicin deber ser recogida y

analizada, en este punto se puede difinir si el problema es vlido o si fue generado
aleatoriamente y no tiene una causa especfica que puede ser corregida. La data que
ha sidoo recopilada puede ser usado como nivel base para compararlo luego de
realizar la mejora y afirmar el xito del proyecto.
iv.
Implementar: Despus de realizar el anlisis de la informacin, se puede generar

una data de prueba que servir de base para pobrar las soluciones desarrolladas y
decidir cual de todas ellas es la que mejor resultados obtiene.
v.Controlar: Despus de la implementacin de la solucin esta requiere de un nmero

de controles que ayudar a mantener y confirmar que la solucin esocgida est
generando los resultados esperados. [57]
1.3.3 Kaizen
El creador del concepto Kaizen, Maasaki Imai, lo plantea como la conjuncin de dos
vocablos japons Kai que significa cambio y Zen, para mejorar, lo que lleva a dar una
definicin literal de cambio para mejorar. Este concepto va acompaado de una cultura
de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas. [58]
Kaizen no es una filosofa empresarial exclusiva para la alta gerencia de las empresas,
ya que intenta involucrar a todos los empleados para que se genere una verdadera
mejora continua. Kaizen se divide en 3 etapas definidas: Eliminacin de la muda, buen
mantenimiento de las instalaciones y estandarizacin de los procedimientos. [59]
1.3.4 5 Ss
Las 5Ss es una filosofa que permite implementar y establecer procedimientos para
conseguir espacios de trabajo ordenados que mejoren la eficiencia en las actividades.
[60]
Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas
japonesas con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos pases con notable xito.
Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco fases que componen la metodologa: [61]
SEIRI organizacin: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de

los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos.
SEITON orden: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
SEISO limpieza: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SEIKETSU- control visual: Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal

de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE- disciplina y hbito: Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas.
Las tres primeras fases son operativas. La cuarta fase ayuda a mantener el estado
alcanzado en las fases anteriores mediante la estandarizacin de las prcticas. [60] [61]
La quinta y ltima fase permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el

trabajo diario. Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma
sucesiva, una tras otra. [60] [61]
1.3.5 Casos de xito

A nivel mundial se conocen empresas que han tenido xito con la implementacin de la
filosofa Lean Logistics, a continuacin se presentaran algunos de los casos ms
conocidos:
a.
Toyota Motor Corporation: Toyota fue el pionero en definir

y utilizar el
trmino Justo a Tiempo para todas sus actividades operacionales, asimismo utilizan
los trminos de mejora continua llamado Kaizen y sus operaciones internas
logsticas son descritas como Red Logstica teniendo como entidades a sus
proveedores, cross docks y la planta de Toyota. [62] [63] [64]
b.
Motorola Corp.: Motorola desarroll un nuevo estndar y creo la metodologa

que tuvo que venir junto con cambio en la cultura organizacional. Six Sigma ayud
a Motorola a darse cuenta de los poderosos resultados finales en su organizacin,
que hasta la fecha han logrado ahorrar 16 billones de dlares como resultado de la
aplicacin de esta metodologa. [65] [66]
c.
Dell: El modelo bsico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los

clientes, teniendo tres estados: clientes, manufactura y proveedores. La rotacin del
inventario debe ser menor a diez das, en contraste a sus competidores los cuales
son vctimas de cientos de das de rotacin. Los bajos niveles de inventario de Dell
permiten ayudar a asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran
cantidad de productos. En el momento que se lanza un nuevo producto, los
ingenieros de los proveedores se quedan en las plantas, y si en algn momento
algn cliente llama por alguna reclamacin, en el mismo momento se prenden las
alarmas y se busca reparar el problema. [67] [68]
d.
Yobel: Yobel es una empresa que se encarga del traslado de mercadera bajo
diferentes modalidades de distribucin. Al analizar la prdida de rastreo de los
productos se detect que no se tena un flujo continuo en los movimientos de
mercanca y en algunos casos no se tenan procedimientos claros de movimientos
de producto. Por lo que se implementaron Controles Visuales para identificar
ubicaciones, se realizaron 4 Eventos de Mejora Kaizen referente a las operaciones
de recepcin y despacho, SMED y KANBAN para anaqueles. En consecuencia, se
disminuy las prdidas en inventario y tiempos extras improductivos por bsquedas
de material. [69]
A modo de conclusin, los temas desarrollados anteriormente servirn de fundamento

para la realizacin de los posteriores captulos, pues se engloban los conceptos tanto
para los diagnsticos generales como especficos de la investigacin y el planteamiento
del modelo.
Captulo II
Diagnstico de la Situacin Actual
En el presente captulo se realiza el diagnstico de la situacin actual de las medianas
empresas del sector manufacturero de maderas en el Per, En primer lugar, se
contextualiza la estructura empresarial en el Per y se profundiza el estudio hacia las
medianas empresas, el aporte del sector manufacturero al PBI nacional y el escenario
del sector maderero y muebles en cuanto a economa, exportaciones, normativas y
problemticas; todo lo anterior basado en investigaciones y estadsticas de entes
gubernamentales y no gubernamentales. Ms adelante, en funcin al resultado de las
encuestas y visitas de campo, se hallan datos relevantes para realizar un diagnstico
general de la situacin y gestin empresarial, as como el diagnstico especfico del rea
logstica.
2.1 Estructura Empresarial en el Per

La economa peruana ha tenido una evolucin sin precedentes al registrar una tasa
positiva de crecimiento durante 15 aos consecutivos y duplicarse el PBI per cpita en
los ltimos 20 aos. En el perodo 2009 al 2013, el Per ha superado a la mayora de
economas emergentes al crecer a un ritmo promedio acelerado de 5.5%, mantener una
inflacin promedio de 2.9% anual y reducir la pobreza de 33.5% a 23.9% y la pobreza
extrema de 9.5% a 4.7%. [70].
Es importante conocer la estructura empresarial actual del Per para identificar qu
segmentos aportan a este crecimiento y en qu proporcin, de tal manera que se puedan
plantear las estrategias a futuro para lograr el balance ptimo que permita a los sectores
ms pequeos evolucionar y a los ms grandes seguir creciendo.
2.1.1 Clasificacin Empresarial en el Per

El segmento empresarial peruano se divide en 4 categoras: microempresas, pequeas
empresas, medianas empresas y grandes empresas segn la ley N 30056, la cual
establece que las empresas deben ubicarse en alguna de las categoras establecidas,
segn sus niveles de ventas anuales. [71]
Figura N 17: Clasificacin Empresarial en el Per
Fuente: PRODUCE 2013
Una empresa es considerada como microempresa, cuando sus ingresos son menores a
150 UIT (Unidades Impositivas Tributarias); mientras que una pequea empresa tiene
un UIT entre 150 y 1700, una mediana empresa entre 1700 UIT y 2300 UIT y una gran
empresa cuando sobrepasa las 2300 UIT (Figura N 17).
2.1.2 Situacin Actual de las MIPYMES en el Per

La estructura empresarial en el Per fue analizada por PRODUCE, mediante el RUC
del 2013, de la informacin declarada por los contribuyentes de las empresas en el
Per. Una MIPYME significa una empresa situada en la categora de Micro, Pequea o
Mediana Empresa. [71]
Tabla N 5: Cantidad empresas formales segn estrato empresarial, 2013
Las microempresas representan el 94,6% del total de empresas del Per, las pequeas
empresas el 4.6%, las medianas empresa el 0.2%, con un nmero de 2520 empresas,
mientras que las grandes empresas constituyen un 0.5% (Tabla N 5). [71]
Las medianas empresas, segmento empresarial en el que se enfocar la investigacin, ha
crecido de 1885 empresas en el 2009 hasta 2520 en el 2013, es decir, un aumento de
33.7% en los ltimos 5 aos, la misma tendencia se puede observar en las micro y
pequeas empresas (Tabla N 6).
Tabla N 6: Evolucin empresas formales segn estrato empresarial, 2009-2013
Otro punto importante a considerar es la edad promedio de las empresas segn su

estrato, ya que determina la experiencia en el mercado y la existencia de aprendizaje en
la prctica. En promedio las grandes empresas tienen 12 aos en el mercado, las
medianas 9 y las micro y pequea solo 6 (Grfico N 1). [71]
Grfico N 1: Edad promedio empresas formales, 2013
Sin embargo, existe un 18.1%, 16.3% y 25.9% de micro, pequea y medianas empresas
que tienen ms de 16 aos en el mercado, de lo cual se destaca dos aspectos: (1)
sobrevivencia: es positivo que se hayan mantenido vigentes en el mercado en ese
intervalo de tiempo, (2) estancamiento: se considera un aspecto negativo debido a que
no han podido evolucionar pese a tener una edad alta. [71]
No obstante, es imprescindible tener en cuenta la evolucin que tienen las micro y
pequea empresa, ya que, solo el 3.5% de las microempresas pasan a ser pequeas
empresas y el 1.7% de pequeas empresas se convierten en medianas empresas.
Mientras que anualmente la tasa de creacin de las microempresa es de 11.2% (Grfico
N 2). [71]
Grfico N 2: Tasa de creacin empresas formales, 2013
Adems, segn PRODUCE, el 4.8% de las microempresas fracasan anualmente,

mientras que el 0.3% de las pequeas empresas, el 0.1% de las medianas empresas y
0,2% de las grandes empresas sufren el mismo destino. [71]
Estas cifras son relativamente bajas, respecto a la tasa de creacin de las mismas, siendo
el estrato empresarial ms afectado las microempresas. El grfico elaborado fue el
siguiente:
Grfico N 3: Tasa de Mortalidad empresas formales, 2013
En cuanto a la distribucin geogrfica de las MIPYMES, Lima y Callao concentra el

50.9% del total de MIPYMES formales, entre Arequipa, La Libertad, Piura, Cusco
agrupan el 18.7%, el predominio que existe en regiones de la costa se debe al acceso a
mercados ms amplios, servicios y bienes pblicos (Figura N 18). [71]
Figura N 18: Distribucin de las MIPYMES formales segn regiones, 2013
Analizando la evolucin del empleo en las empresas, se puede destacar que el 68.6% de
la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) pertenece al sector privado, del cual el
85.6% son de la micro y pequea empresa; en trminos generales estos estratos
empresariales adoptan al 58.7% del total de la PEA. [71]
La tasa de empresarialidad nacional que consiste en la relacin porcentual entre la
cantidad de MIPYMES y las personas que pertenecen a la PEA, lo cual representa la
cantidad de personas pertenecientes a la PEA que han escogido ser conductores de una
MIPYMES formal. [71]
100
Desde el ao 2009 este porcentaje de empresarialidad ha ido aumentando como se

observa en el Grfico N 4, la tasa ha ascendido desde 7.6% a un 9,6% lo que indica que
en promedio nueve de cada cien personas perteneciente a la PEA son fundadores de una
MIPYME formal, lo que nos lleva a la conclusin de que ms individuos estn
buscando la formalizacin en el Per, combatiendo as uno de los grandes problemas

que existe en el pas en cuanto a generacin de ingresos y aportes al PBI nacional. [71]
Grfico N 4: Tasa de Empresarialidad MIPYMES formales, 2009 - 2013
Las exportaciones son un motor de crecimiento econmico pues permite acceder a

mercados ms amplios y desarrollados (Ver Anexo 4). En el 2013, el 0.2% de las
microempresas exportaron, el 4.3% de las pequeas empresas, el 12.3% de las medianas
empresas y el 25.5% de las grandes empresas, haciendo un 0.6% del total de las
empresas formales (Grfico N 5). [71]
Grfico N 5: Proporcin de empresas exportadoras, 2013
Ese mismo ao, las MIPYMES concentraron el 75.1% de las empresas que exportaron,
entre el 2009 y el 2013, el nmero de MIPYMES exportadoras crecieron 1.3% anual,
comparado con el crecimiento del nmero total de empresas registradas en la SUNAT
es una cifra baja. [71]
Sin embargo, en trminos de monto exportacin, en el 2013 las MIPYMES representan
solamente el 4,8% de los US$ 38,483 millones del total de las empresas formales. En
comparacin a las exportaciones del 2012, el monto de las micro y pequeas empresas
5
0
incrementaron 38.3% y 3.9% respectivamente, mientras que las medianas y grandes

empresas decayeron en 29.3% y 8.8% (Grfico N 6). [71]
Grfico N 6: Participacin del monto exportado MIPYMES, 2009-2013
2.1.3 Problemtica de las MYPE en el Per

Existen una serie de problemas y factores que limitan el crecimiento de las micro y
pequeas empresas, impidiendo su consolidacin como empresa y afectando su
sostenibilidad en el tiempo.
Uno de los grandes problemas que padecen las empresas en el Per es la informalidad.
Este fenmeno suele presentarte en dos grandes escenarios: (1) actividades de
subsistencia donde el emprendimiento es consecuencia de la falta de empleo y (2)
empresas que operan incumpliendo normas con el objetivo de reducir costos. [71] [72]
Las empresas informales poseen una ventaja desleal en el mercado respecto a las
empresas formales, pues evaden impuestos y no pagan beneficios laborales a sus
empleados, lo que les permite tener precios ms competitivos. [72]
Debido a la carencia de informacin, no se tienen cifras exactas de las del tamao de
MYPES informales, sin embargo, tomando en cuenta el rango de trabajadores y el
nmero de empleadores, se puede aproximar esta cantidad. En el ao 2009, solo el
36.2% de pequeas empresas eran formales, mientras que en el 2013, increment a
49.5%; caso similar se puede observar con las microempresas, de las cuales, en el 2009,
el 39.5% eran formales, y en el 2013 tuvo un aumento significativo al 62.3% (Grfico
N 7). [71]
Cabe resaltar, que en el ao 2004 cerca del 75.2% de la PEA tena un empleo informal,
porcentaje que se redujo a 68.6% en el ao 2012, lo que se debe principalmente al
crecimiento econmico que ha experimentado el pas y a factores institucionales como
la implementacin de la Planilla Electrnica. [72]
5
1
Grfico N 7: MYPES formales respecto al total estimado, 2009-2013
Pese a que la informalidad juega un rol antagnico en la consolidacin de la

MIPYMES, existen otros factores limitan su crecimiento como las pocas facilidades de
obtencin de financiamiento, el limitado acceso a nuevos mercados, la deficiente
capacidad de gestin empresarial, y el desaprovechamiento de las TIC, los cuales
repercuten directamente en sus niveles de productividad. (Figura N 19).
Figura N 19: Limitaciones en el tejido del desarrollo empresarial e industrial
2.2 Actividades Econmicas en el Per

La variedad de actividades econmicas se ha incrementado con la globalizacin y el
desarrollo tecnolgico. Sin embargo, el Per se ha caracterizado por ser un pas
productor de materias primas e insumos; dedicndose a la exportacin de productos
agrcolas, extraccin y comercializacin de minerales y madera. La falta de valor
agregado y procesos de transformacin a los productos hace que el nivel de

industrializacin sea bajo en comparacin a otros pases emergentes. [70]
El 47% del total de empresas se dedican al comercio, mientras que el 38% se encuentran
en el rubro de servicios y slo el 10% dentro del sector manufacturero y el 5% restante
se reparte entre las actividades de extraccin y construccin (Tabla N 7). [71]
Tabla N 7: Cantidad de MIPYMES segn actividad econmica y segmento empresarial al 2013
En cuanto al aporte al PBI, el rubro de servicios encabeza el listado con un 37.1%,

seguido del sector manufactura con 16.5%, minera e hidrocarburos con 14.4% y
comercio con 10.2%, el porcentaje restante se reparte entre las dems actividades
econmicas (Grfico N 8). Estos datos nos muestran el nivel de industrializacin del
pas, en donde predominan las actividades comerciales y de servicio. [73]
Grfico N 8: Distribucin Porcentual del PBI segn actividad econmica, 2013
Fuente: MEF 2014
Al 2013, existen 15 millones 684 mil personas ocupadas, de las cuales, entre las
actividades de servicios, extractivas y comercio concentran el 83.4% (Grfico N 9). No
obstante, el dinamismo del empleo en las actividades de servicio y construccin
permiten ganar una mayor participacin en el empleo total, mientras que, la
participacin del empleo en el sector extractivo se ha ido reduciendo, principalmente en
las actividades de agricultura, ganadera, silvicultura y pesca. [74]
Grfico N 9: Distribucin Porcentual del empleo segn actividad econmica, 2013
Fuente: MINTRA 2014
2.2.1 Situacin Actual del Sector Manufactura en el Per

El sector manufacturero agrupa a las actividades econmicas que realizan
transformacin fsica o qumica de materiales, sustancias o componentes en productos
nuevos. Al 2013 representa el 16.5% en la estructura del PBI y muestra un incremento
del nmero de empresas en 6.08% respecto al 2012. [75]
Al 2013, la industria de la madera y muebles es la cuarta ms representativa del total de
empresas del sector con 15.2%, por debajo de la industria textil y cuero (32.2%),
industria de alimentos y bebidas (16.8%) y la industria metalmecnica (15.27%)
(Grfico N 10). [75]
Grfico N 10: Porcentaje empresas manufactureras segn actividad econmica,
2013
Fuente: INEI 2013
Dentro de las caractersticas del sector manufacturero encontramos a la estructura

porcentual de empresas que la integran, donde, al 2011, el 3.6% de empresas son de
capital extranjero o mixto, mientras que el 96.4% corresponde al sector nacional, del
cual el 90.1% son MIPYMES, a diferencia de las empresas de capital extranjero, donde
el 54.5% corresponde a grandes empresas (Grfico N 11). [76]
Grfico N 11: Tamao empresas manufactureras segn capital, 2011
Fuente: INEI 2012
En cuanto a exportaciones, el panorama no es muy alentador comparado al monto de

pases en vas de desarrollo en la regin como Chile y Brasil, mientras que en el 2013 el
Per export cerca de US$ 20 mil millones, Chile triplic y Brasil sobrepas 7 veces el
monto exportado por el Per. [73]
Considerando la tecnologa de las exportaciones, el Per solo cuenta con un 5.4% de
exportaciones manufactureras de alta tecnologa (Grfico N 12), nivel similar al de
pases pobres y con un alto nivel de endeudamiento. [76]
Grfico N 12: Exportaciones manufactureras de alta tecnologa, 2011
Fuente: INEI 2012
2.3 Sector Maderero en el Per

2.3.1 Cadena Productiva de la Madera
El sector madera en nuestro pas est dividido en 03 actividades fundamentales: la
explotacin forestal (extraccin de madera), la transformacin primaria (aserro, secado
y preservacin, fabricacin de tableros, chapas y pisos) y la transformacin secundaria
(partes y piezas, carpintera de obra, muebles y artesana) esta relacin y proceso de
transformacin de la madera se muestra en la figura N 20. [77]
Figura N 20: Cadena Productiva de la Madera
BOSQUES DE PRODUCCIN
PERMANENTE (Concesiones)
PERMISOS
(Comunidades
Nativas,
Predios Agropecuarios)
EXTRACCI
N
Transporte Fluvial
Puertos
Aserro, Secado y
Preservacin
TRANSFORMA
CIN
PRIMARIA
TRANSFORMA
CIN
SECUNDARIA
Depsito
s ReAserrader
o
Pisos
Laminados
Triplay, Chapas
Partes y
piesas
Artesana
Mueblera
Carpintera de obra
PRODUCTOS TERMINADOS
COMERCIALIZA
CIN
Mercado
Local/Nacio
nal
Mercado Internacional
Fuente: CITE Madera
Como es visible en el grfico anterior, la cadena productiva comienza con el proceso de

extraccin de la madera, la cual se realiza a travs de 2 mecanismos: (1) por
concesiones de los bosques de produccin permanente (BPP), (2) a travs de la gestin
de permisos con las comunidades nativas quienes tienen en posesin parte de bosques
en forma de predios agropecuarios. [77]
La madera es trasladada a travs del transporte fluvial, para luego ser distribuido en los
puertos a travs de comerciantes intermediarios con principales empresas de
transformacin primaria. [77]
El segundo eslabn de la cadena productiva se refiere al proceso de transformacin
primaria de la madera, donde la madera extrada de los bosques y transportadas hasta el
lugar de destino de la unidades de negocio de la cadena en mencin, realizan el
aserrado, secado, preservacin, laminado, re aserrado de la madera, contando de esta
manera con un producto semiprocesado como es la madera aserrada, pisos de parque,
triplay, chapas, los cuales son comercializados en su mayora en el mercado
internacional. [77]
Como tercer eslabn de la cadena productiva, encontramos a la transformacin
secundaria de la madera, la misma que proviene de los subproductos generados en la
primera transformacin, como lo es la madera aserrada y/o re aserrada, lo cual le
permiten a la unidades de negocio en su mayora son las MIPYMES, generar productos
terminados a travs de un proceso de secado, corte, cepillado, acabados entre otros
dependiendo el tipo de producto solicitado, dentro de esta clasificacin encontramos a
las partes y piezas de madera, mueblera, artesana y carpintera de obra, a partir de este
proceso encontramos productos terminados que son comercializados en los mercados
locales y nacionales en su gran mayora, mientras la produccin realizada en el segundo
eslabn es ms atractiva en el mercado internacional. [77]
Figura N 21: Drivers de valor en la cadena productiva de la madera
Fuente: MINCETUR 2004
Sin embargo, para que la cadena sea eficiente, debe ser integrada con otros agentes
externos que brinden soporte para el buen desempeo; actualmente existen entidades
que ofrecen asesoras a las unidades productoras de la madera en diversos mbitos de la
cadena, como en el abastecimiento para la normativa y especificaciones tcnicas de la
madera, gestin empresarial para direccionar las empresas, mano de obra para buenas
prcticas de manufactura, diseo y tecnologa para la transferencia tecnolgica e
innovacin de productos, y logstica y marketing para hacer efectivo el uso de canales
de distribucin, en la figura N 21 se muestra las entidades asociadas a cada parte del
proceso productivo de la madera. [78]
Para iniciar el proceso de produccin se debe tomar en cuenta las caractersticas y
propiedades de la especie y las condiciones de humedad de la madera, as como las
especificaciones tcnicas y del flujo de produccin. Es importante conocer las
caractersticas y propiedades de la madera para sus distintas aplicaciones al momento de
realizar la compra de las mismas para que se seleccione al proveedor correctamente.

[79]
Las operaciones bsicas de la carpintera son:
i. Secado: es el proceso operativo previo a la manufactura de la madera, se emplea
con el objetivo de mejorar las propiedades tecnolgicas, reduciendo la humedad
de la madera.
ii. Habilitado: consiste en la transformacin de tablas de madera en partes piezas
segn las dimensiones de espesor, ancho y longitud.
iii. Maquinado: consiste la realizacin de cortes y devastado de las partes y piezas
habilitadas, hasta conseguir las formas y curvas que se requieran.
iv. Ensamblado: consiste en la unin de piezas para obtener el producto final.
v. Acabado: es el proceso operativo final en el que se dan los ltimos retoques
superficiales al producto maderable (Figura N 22). [79]
Figura N 22: Proceso productivo de carpintera en madera
Fuente: CITE Madera 2008
2.3.2 Situacin Actual del Sector Manufacturero de Maderas

Segn la base de datos de PRODUCE, al 2013 existen 16,707 empresas que se ubican
en el sector manufacturero de maderas, de los cuales el 99.76% son MYPES, el 0.19%
son grandes y nicamente el 0.05% son medianas empresas. [80]
En cuanto a tipos de productos, el 56.6% de empresas se dedican a la fabricacin de
muebles (CIIU 36104), el 18.0% a la fabricacin de productos de madera para el sector
construccin (CIIU 20224), el 9.16% al aserrado y acepilladura de la madera (CIIU
20108), el 0.8% a la produccin de laminados (CIIU 20111), el 0.4% a la fabricacin de
recipientes de madera (CIIU 20237) y el 15.1% a otros productos de madera (CIIU
20293) (Grfico N 13). [80]
Considerando el tipo de constitucin de la empresa, el 76.17% son Personas Naturales
con negocio, el 10.03% con Sociedades Annimas Cerradas, el 8.74% son Empresas
Individuales de Responsabilidad Limitada, el 0.68% son Sociedades Annimas y el

4.38% restante se reparte entre los dems tipos de empresas. [80]
Respecto a la ubicacin geogrfica, Lima y Callao concentran el 46.3% del total de las
empresas, Arequipa y Cusco el 10.7%, La Libertad, Junn, Cajamarca y Ancash el
14.2%, Ucayali, San Martn y Loreto el 8.3%, el 20.5% restante en el resto del Per.
[80]
Por otra parte, referente a la cantidad de trabajadores, el 95.86% de las empresas
cuentan entre 0 y 5 trabajadores, el 3.85% entre 6 y 50 empleados, el 0.23% entre 51 y
100, y el 0.05% ms de 100 colaboradores. [80]
Grfico N 13: Empresas Formales Manufactureras de Maderas,
2013
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
FABRICACION
DE
MUEBLES
CARPINTERIA
PARA
CONSTRUCCI
ON
FABRICACION
DE OTROS
PRODUCTOS
DE MADERA
ASERRADO
Y
ACEPILLADU
RA DE
MADERA
FABRICACION
DE
LAMINADO
S
FABRICACION
DE
RECIPIENTES
DE MADERA
Mediana
0.01%
0.00%
0.02%
0.01%
0.01%
0.00%
Gran
0.05%
0.03%
0.02%
0.05%
0.03%
0.00%
Pequea
2.01%
0.31%
0.59%
0.95%
0.10%
0.01%
Microempresa
54.51%
17.69%
14.44%
8.15%
0.60%
0.38%
Fuente: Elaboracin propia con datos de PRODUCE 2013
El promedio de edad como empresas formales de las microempresas es de 8.22 aos,

mientras que las pequeas empresas es de 8.28, las medianas 12.89 y las grandes
empresas 13.81 aos. Como se puede apreciar, la edad promedio de las empresas es
directamente proporcional a su tamao; un aspecto a resaltar es que la edad promedio de
las micro y pequeas empresas son muy prximas, por lo que se puede inferir que existe
un estancamiento de crecimiento en dichos estratos. [80]
La poblacin objetivo a encuestar se defini con la base de datos de PRODUCE del
2012, en donde se hallaron 13 medianas empresas que no se dedican a la fabricacin de
muebles, de las cuales, en comparacin con la base de datos del 2013, 4 se mantuvieron
como mediana empresa, 3 crecieron a mediana empresa y 6 pasaron a ser pequea
empresa. En contraste, de las medianas empresas en el 2013 que no se mantuvieron
como tal del 2012, una de ellas fue gran empresa y las otras 2 fueron pequeas
empresas.
El aporte al PBI, por parte del sector de madera y muebles, tiene su perodo de
crecimiento por temporadas, pero no muestra un descenso o problema en la industria
maderera y de muebles, al contrario si se toma en cuenta todos los crecimientos y
decrecimientos, se logra ver un aumento anual equivalente hasta el ao 2012. [81]
Es preciso mencionar que durante los aos 1994-2012, el valor agregado bruto a precios
constantes del ao 1994 experiment una variacin acumulada de 37,2%, lo que
equivalen a una tasa de crecimiento promedio anual de 1,8%. [81]
En la tabla N 8 se presenta el aporte de la industria maderera y de muebles al PBI
nacional, en millones de nuevos soles, as como tambin su participacin porcentual:
Tabla N 8: Aporte al PBI Industria de la madera y muebles, 1994-2012
Fuente: INEI
La exportacin en el sector maderero en el ao 2014 fue de US$ 153 millones FOB; en

el mismo periodo en este ao 2013 las exportaciones han presentado un incremento del
4.77% % comparado con el ao 2013 ya que la exportacin asciende a US$ 146
millones FOB (Grfico N 14). [81]
Grfico N 14: Exportaciones maderables peruanas, 2005-2014
Fuente: ADEX 2015
6
0
La exportacin del sector maderero incluye la exportacin de madera, madera aserrada,

productos semi manufacturados, madera chapada y contrachapada, mueble y sus partes
y productos para la construccin. [81]
En la tabla N 9 obtenida de la data de ADEX se presenta la exportacin en miles de
US$ FOB de la clasificacin mencionada en los aos 2013 y 2014.
Tabla N 9: Comparativo exportaciones productos de madera, 2013-2014
Fuente: ADEX 2015
Como se observa en la tabla anterior, los productos que se exportan ms son la madera
aserrada y los productos semi manufacturados.
Los principales pases que las madereras exportan sus productos son los mercados de
China, Mxico y Estados Unidos, en el grfico N 15 se muestra la participacin de
cada uno de los pases mencionados.
Grfico N 15: Principales mercados de exportaciones maderables, 2014
Fuente: ADEX 2015
Con un 39.7% del mercado China es el principal destino de exportacin de productos de

madera de las madereras del Per, lo cual es evidencia que este pas est tomando gran
presencia como un pas de primer mundo y gran potencia, seguido de Mxico y Estados
Unidos con 18% y 17.5% respectivamente. [81]
Tambin se debe de indicar los posibles mercados que estn abrindose con los
convenios y acuerdos que el Gobierno Peruano est firmando a nivel mundial, los
cuales se listan en el anexo 4.
6
1
2.3.3 Normativas en el Sector Maderero

Para regular en consumo y explotacin de los recursos de flora y fauna en el Per se han
generado normativas tcnicas y una ley que regule y controlo la utilizacin de los
recursos naturales forestales y de animales, dentro de los cuales podemos encontrar las
siguientes normativas:
1)
Ley N 29763 Ley Forestal y de Fauna Silvestre
En el ao 2011 se decret la Ley N 29763 Ley Forestal y de Fauna Silvestre, que

establece en su primer artculo que toda persona tiene el derecho de acceder al uso,
aprovechamiento y disfrute del patrimonio forestal y de fauna silvestre de la Nacin de
acuerdo a los procedimientos establecidos por la autoridad nacional y regional y a los
instrumentos de planificacin y gestin del territorio, adems de participar en su
gestin. Asimismo, toda persona tiene el deber de contribuir con la conservacin de este
patrimonio y de sus componentes respetando la legislacin aplicable. [82]
Como complemento a la Ley se elabor y aprob un decreto supremo en donde se
aprueba el reglamento de organizacin y funciones del Servicio Nacional Forestal y de
Fauna Silvestre SERFOR, el cual constituye a esta entidad como la Autoridad
Nacional Forestal y de Fauna Silvestre encargada de promover la conservacin,
proteccin, incremento y uso sostenible del patrimonio forestal y de fauna silvestre. [83]
2)
Normas tcnicas Madera.
En el mbito de normativas el Per cuenta con una gama de normas tcnicas que abarca
desde la extraccin, procesamiento y terminologas relacionados a la madera, las cuales
son aproximadamente 130 en la actualidad, ests normas empiezan con la terminologa
NTP.251. [84]
2.3.4 Problemticas en el Sector Maderero en el Per

Para el sector maderero, la principal y esencial materia prima es la madera, la cual la
obtienen de diversos puntos del pas como son Ucayali, Madre de Dios y Loreto, cada
uno aporta biodiversidad en lo que respecta al tipo de madera que se puede extraer, a
continuacin se muestra una tabla con las caractersticas generales de estos 3
departamentos del Per.
Tabla N 10: Superficie Forestal y deforestada
UCAYALI
MADRE DE
DIOS
545 mil 811
Superf
84 mil 732
cie
HA
HA
forest
Superf
520 mil 157
25 mil 690 HA
cie
HA
Fuente:
Elaboracin Propia con datos de MINAG 2012
deforest
LORETO
6 millones 47 mil
58 HA
870 mil 165 HA
Para el caso de Madre de Dios, el principal factor de tala ilegal es ocasionado por la
minera de las cuales del rea total de la superficie deforestada (aproximadamente 25
mil hectreas) solo 5 mil hectreas pertenecen a concesiones forestales y 20 mil
hectreas corresponden a zonas en donde se realiza otras actividades y usos del suelo.
Para el caso de Ucayali la deforestacin es focalizada sobre todo en las cuencas de los
ros Aguayta y Bajo Ucayali. Finalmente para el departamento de Loreto la mayor
extraccin de madera va dirigida para el mercado de Colombia y Brasil (Tabla N 10).
[85]
Por otro lado, la deforestacin no solo trae la destruccin de la selva del Per y la
contribucin con la contaminacin ambiental sino que conlleva a una prdida
econmica, segn el Organismo de Supervisin de los Recursos Forestales y de Fauna
Silvestre el Per ha perdido aproximadamente 250 millones de dlares en el ltimo ao
a causa de la tala ilegal de maderas como el cedro y la caoba. Esto es una problemtica
para las empresas madereras en el Per ya que en un futuro se generar una escasez que
repercutir en el valor econmico de esta materia prima. [86]
2.4 Diagnstico
Encuestas
de
las
En esta seccin se presentarn las estadsticas que resultaron de la toma de encuestas,

as como la identificacin de los problemas ms relevantes.
Para visualizar la situacin de la poblacin objetivo, se debe tomar en cuenta aspectos
generales empresariales, de tal modo que se encontr que el 38.1% no cuentan con una
planificacin estratgica para sus empresas, mientras que el 84.6% de empresas basan
sus indicadores en el rea de produccin, luego en las finanzas con 30.8% y logstica y
comercial con 23.1% (Grfico N 16).
Grfico N 16: Principales reas en las que basan sus indicadores las empresas encuestadas
Produccin
Finanzas
Logstica
23.1%
Comercial
23.1%
0.0%
Mantenimi
0.0%
ento RRHH
Ninguna
84.6%
30.8%
7.7%
0%
20%
40%
60%
80
%
100%
Fuente: Elaboracin Propia con datos de las encuestas realizadas
En cuanto al tipo de produccin, el 84.6% de las empresas trabajan bajo pedido, el

15.4% fabrican piezas para ensamble y el 0% produce para mantener stock.
Al momento de establecer precios, el 15.4% de las veces consideran la elasticidad de la
demanda, el 38.5% el precio de la competencia y el 61.5% los costos y mrgenes.
Si se analiza el factor humano, el 15.4% de las empresas no capacitan a sus empleados.

Si se toma en cuenta el Sistema Integrado de Gestin, el 76.9% de las empresas
documentan sus procesos, el 30.8% tiene una poltica ambiental definida y el 84.6%
posee reglamento interno de seguridad.
Especficamente, el rea logstica de las empresas encuestadas es la que se desarrolla en
el presente documento, por lo que se profundizar el estudio.
El 61.5% de las empresas cuentan con indicadores logsticos, lo que les permite medir
sus procesos logsticos y plantear nuevas metas de acuerdo al desempeo obtenido, una
proporcin similar sucede con el caso de las empresas que evalan a sus proveedores, el
69.2% indica que tienen registro del servicio de sus proveedores, lo que les permite
analizar si deben o no seguir trabajando con ellos.
El 53.8% de las empresas exportan algn producto, por lo que su proceso logstico de
salida se hace ms complejo. Considerando el stock que manejan las empresas
encuestadas, el 92.3% mantiene inventario de materia prima, lo que nos indica que
deben controlar adecuadamente su aprovisionamiento y almacenamiento de materias
primas; mientras que el 53.8% de ellas no manejan inventario de productos terminados,
lo que nos indica un claro esquema de produccin bajo pedido (Grfico N 17).
Grfico N 17: Diagnstico logstico de las empresas encuestadas
Cuentan
con
Indicado
res
Logstico
s
61.5%
Exportan
Manejan
Stock de
Materia
Prima
92.3%
53.8
%
46.2%
Evalan a
su6s9.2%
proveedores
Manejan
Stock de
Productos
Terminado
s
Analizando las empresas que cuentan con indicadores logsticos, se halla que la
logstica de salida es en mayor proporcin mejor controlada que la logstica de entrada,
puesto que los indicadores de despachos y devoluciones son aplicados ms que los de
compras e inventarios, lo cual nos indica una preocupacin por el nivel de servicio a sus
clientes (Grfico N 18).
Grfico N 18: Indicadores logsticos usados por las empresas encuestadas

80%
62.5
%
60%
40%
62.5%
50.0
%
25.0
%
20%
37.5
%
12.5
%
50.0
%
25.0
%
37.5
%
0%
% de Despachos Perfectos
% de Pedidos Recibidos Perfectamente
Ciclo de la Orden de Despacho
Ciclo de Orden de
Compra Costo de Despacho vs Ventas Costo de Pedido

vs Ventas
% de Exactitud de Inventarios
Indice de Rotacin de Inventarios
% de Devoluciones
Al comparar los tiempos que abastecimiento para las logsticas de entrada y de salida,
nos damos cuenta que el factor geogrfico influye de sobremanera, ya que en promedio,
se tiene 2.5 semanas de abastecimiento de materia prima; sin embargo, en las empresas
ubicadas en la selva el tiempo promedio para el que se abastecen es de 0.4 semanas,
mientras que en las empresas ubicadas en la costa, es de 5.5 semanas. Caso contrario
ocurre con el abastecimiento de producto terminado, ya que hay una brecha menor, para
el caso de la Selva se abastecen en 0.8 semanas mximas para absorber cualquier tipo de
improviso en la produccin y la Costa en 1.2 semanas (Grfico N 19).
Grfico N 19: Tiempo para el que se abastecen las empresas encuestadas
1.2
PRODUCTO
TERMINADO
0.8
Cost
5.5
MATERIA
PRIMA
0.
4
Selv
a
3
Semanas
Se elabor un ranking de criterios (Grfico N 20) por las que las empresas encuestadas
eligen a sus proveedores, arrojando que el precio y calidad de materia prima son los
principales factores, de lejos, que se toman en cuenta; la confiabilidad del proveedor
pasa a un segundo plano, al considerar tiempo y cantidad de entrega del lote, y

finalmente, por evaluacin de desempeo previo y socios estratgicos.
Grfico N 20: Criterios por los que las empresas encuestadas eligen proveedores
4.00
3.85
1.96
1.64
1.19
1.54
PRECIO
DE LA
MATERIA
PRIMA
CALIDAD
DE LA
MATER
IA
PRI
MA
TIEMPO
EXPERIEN
DE
CIA,
ENTREGA DE LA
FORMALIDAD,
MATER
INFORMAC
IA
IN
PRIM
FINANCIE
A
RA
FACILIDA
D DE
PAG
O
1.11
EVALUACI
N
POR
AFINIDAD Y/O
DESEMP
EO
ESTRATGICA
ASOCIACIN
Al analizar el mtodo de distribucin de las empresas encuestadas, se da el caso que la

mayora de veces se utiliza transporte tercerizado y en menos de la mitad de ellas se usa
transporte propio (Grfico N 21).
Grfico N 21: Modo de distribucin de las empresas encuestadas
38.5%
El cliente y/o
distribuidor se
encarga del
53.8%
transporte
Transporte
tercerizado
Flota propia de
transporte
46.2%
0%
20%
40%
60%
80%
Ahondando en los problemas con los que se encuentran en el aprovisionamiento, el

61.5% de la poblacin indica que sus proveedores frecuentemente incumplen con los
tiempos establecidos para la entrega de la materia prima, mientras que el 46.2% indica
que la calidad de la materia prima recibida no es la que esperaban, otros problemas
menores son el incumplimiento total de la entrega, el lote no est completo y la forma
de pago les dificulta la compra. El 23.1% de empresas aducen que no tienen problemas
con sus proveedores (Grfico N 22).
Grfico N 22: Problemas de aprovisionamiento en las empresas encuestadas
80%
60%
40%
61.5%
20%
46.2%
7.7%
7.7%
23.1%
0%
7.7%
Por otra parte, el esquema cambia en la logstica de salida, pues los principales
problemas con los que se encuentran las empresas encuestadas al momento del
despacho son el espacio del almacn y el costo del transporte, luego vienen la
documentacin y su capacidad de produccin. El 38.5% afirman que no tienen
problemas al momento del despacho (Grfico N 23).
Grfico N 23: Problemas de despacho en las empresas encuestadas
60%
40%
20%
0%
23.1%
15.4%
23.1%
15.4%
7.7%
7.7%
38.5%
El diagnstico realizado concuerda con los problemas identificados por las mismas
empresas encuestadas, ya que, por un lado, la falta de evaluacin de proveedores
ocasiona que se den problemas de incumplimiento de plazos y calidad en los pedidos;
por otro lado, no se mantienen stocks por la falta de espacio de tal manera que, en
conjunto con los problemas de abastecimiento, retrasan el ritmo de produccin y por
ende, la entrega de pedidos a sus clientes.
Se realiz la tabulacin de los principales indicadores utilizados por las empresas
encuestadas teniendo como resultado lo que muestra la tabla N 11, cabe resaltar que el
clculo ha sido realizado por medio de la ponderacin de acuerdo a las empresas que
respondieron que si usan cada indicador:
Tabla N 11: Nivel de los principales indicadores usados por las empresas encuestadas
Indicador
% de Devoluciones
ndice de Rotacin de Inventarios
Ciclo de Orden de Compra
Medici
n75.4%
6.3%
4.5 das
83.7%
8.1%
55.2%
7 das
Fuente: Elaboracin Propia
Asimismo se analizaron los desperdicios encontrados en estas empresas teniendo como

principales mudas las siguientes:
Sobreproduccin: El abastecimiento en grandes cantidades de madera genera que

este se almacene en un espacio reducido, lo que ocasiona inventario
inmovilizado hasta el momento de produccin.
Demora/Espera: Debido a que estas empresas no cuentan con manuales de

procedimientos por cada puesto ni procesos definidos, existe demora en la atencin
de los productos ya que los almaceneros empricamente realizan su trabajo.
Movimiento: Movimiento innecesario por parte de los almaceneros, ya que la

mayora de las empresas apilan sus productos terminados y materia prima en un
ambiente abierto sin codificacin alguna.
En conclusin, la economa peruana se encuentra en un crecimiento sostenido desde
hace ms de una dcada, lo que permite que las industrias manufactureras se hayan
desarrollado de igual manera. El sector maderero tambin ha tenido una evolucin
interesante, sin embargo, en el Per existen los recursos para que este sector crezca
exponencialmente; esto se dar en la medida en que las empresas puedan aumentar su
productividad y reducir sus costos. Puntualmente, la gestin logstica en las medianas
empresas del sector de madera y muebles tiene muchos aspectos por mejorar, desde la
planificacin del abastecimiento hasta la implementacin de indicadores de gestin.
Captulo III
Desarrollo del Modelo de Gestin
En el presente captulo se presentar la propuesta del modelo de Gestin Logstica para
las medianas empresas manufactureras del sector maderero, la cual est basada en los
lineamientos de la filosofa Lean Logistics, las mejores prcticas de las empresas
encuestadas en el captulo anterior y los conceptos de la gestin por procesos. En primer
lugar, se presenta el Mapa General de Procesos del Sector, el Flujograma del Negocio y
el Mapa de Interaccin de Procesos, definiendo los inputs y outputs para cada proceso
con el que se tiene relacin directa. Luego de esto, se presenta el Mapa Especficos de
Procesos Logsticos, as como el modelo de gestin diagramado en un rbol CTQ.
Finalmente, se desarrolla cada proceso logstico incluido en el Mapa de Procesos,
detallando flujogramas, diagramas SIPOC, indicadores, procedimientos y formatos.
3.1 Mapa General de Procesos del Sector

De acuerdo a la problemtica que se present en el captulo anterior, la informalidad y
la tala ilegal son dos de los aspectos que ms afectan el desarrollo sostenible de la
empresas del sector maderero, en base a los resultados obtenidos en las encuestas y los
conceptos de gestin por procesos, se realiz la diagramacin del mapa de procesos para
una empresa manufacturera del sector maderero, el cual incluye procesos estratgicos,
claves y de apoyo. Dentro de ellos tenemos procesos que proporcionarn los
lineamientos y directrices para toda las empresas de este sector de acuerdo a las
estrategias y polticas que se plantee tener para un mejor desempeo dentro del
mercado, del mismo modo se cuentan con los procesos claves u operativos los cuales
proporcionarn el valor agregado al cliente, para esta investigacin no se desarrollar el
proceso de produccin ya que cada empresa cuenta con sus propias metodologas para
elaborar sus productos. Finalmente se cuenta con los procesos de apoyo quienes
proporcionarn los recursos para que el correcto desenvolvimiento de los dems
procesos de las empresas manufactureras del sector maderero. A continuacin se realiza
la conceptualizacin de cada una de ellas y en la Figura N 23 se muestra el mapa de
procesos propuesto:
a. Planificacin Estratgica (PES): Este proceso ayude a fijar prioridades, permite

concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los problemas
de cambios en el entorno externo.
b. Gestin de la Calidad (GCA): Proceso que se encarga de que la calidad sea la
lnea base que identifique las necesidades, disee los productos, y asegure el
cumplimiento de las especificaciones en toda la organizacin.
c. Gestin Ambiental (AMB): Proceso que tiene como finalidad lograr un buen
desempeo ambiental en toda la organizacin, esto es posible con un
comportamiento de carcter medioambiental adecuado, que vaya de la mano con
los objetivos fijados.
d. Gestin del Conocimiento (GCT): Proceso que marca los lineamientos y
parmetros bajo el cual se enfocaran sus procesos operativos en todas las reas y
trabaja con recursos como la informacin y el conocimiento.
e. Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional (SSO): Es un proceso que se
encarga de planear los mecanismos para evitar accidentes e incidentes laborales
que pudieran ocurrir en la organizacin.
f. Gestin de la Innovacin (GDI): Proceso que se encarga de gestionar el flujo de
ideas y proyectos innovadores, con la finalidad de mejorar y desarrollar nuevos
procesos, productos y mtodos de marketing y organizacin.
g. Planeamiento y Control de la Produccin (PCP): Genera valor al cliente en el
sentido que a travs de un planeamiento y control de la produccin se puede
efectivizar la gestin de recursos existente, calculando el lote ptimo de compra
para reducir costos y aumentar productividad.
h. Produccin (PRO): Encargado de la ejecucin de los productos de acuerdo a los
pedidos realizados por los clientes y a las estrategias de produccin establecidas
por el proceso de planeamiento y control de la produccin.
i. Gestin Financiera (GFI): Este proceso se encarga de elaborar el presupuesto
para cada rea de la empresa, conseguir financiamiento y de realizar el pago a
los proveedores.
j. Gestin del Mantenimiento (GMT): Proceso realizado con el fin de prolongar la
vida til de las mquinas, garantizar la disponibilidad de estas y asegurar que
cumplan con las funciones para las que fueron adquiridas, y por ende seguir
contando con la capacidad productiva inicial.
k. Gestin Comercial (GCL): Este proceso incluye un conjunto de actividades
necesarias para mantener informados a los clientes acerca de los productos de la
empresa, captar nuevos clientes, retenerlos y hacer llegar los bienes producidos
a los clientes.
l. Estandarizacin del proceso de produccin (EPR): Este proceso afecta de forma
directa a la realizacin de la produccin, lo cual afecta a la realizacin de las
operaciones realizadas por las empresas y a los clientes.
7
0
m. Gestin del Capital Humano (GCH): Proceso responsable de proveer los

recursos humanos necesarios que es la fuerza laboral para que se lleve a cabo los
procesos productivos.
n. Gestin Logstica (GLO): Proceso que se encarga de programar y gestionar las
compras para la produccin, as como evaluar a los proveedores y gestionar los
inventarios para su buen almacenamiento.
3.2 Mapa General de Interaccin de Procesos

La investigacin propone 15 procesos de los cuales solo se desarrollarn 12. Estos
procesos interactan de manera constante y dinmica desde el momento en que un
cliente realiza un pedido hasta la entrega de los mismos (Ver Anexo 5). Una de las
caractersticas del sector es que no solo atienden pedidos estndares sino que existe un
porcentaje de ellas que elaboran productos a pedidos por lo que existen dos formas en
que estos procesos se relacionan de acuerdo al tipo de producto ya se productos
estndares o productos a pedido. A continuacin se explica la interaccin de los
procesos por cada tipo de producto, en la Figura N 24 se muestra el flujo de trabajo de
ambos tipos de producto:
Producto a pedido: Para el caso de los productos a pedido el cliente genera el

pedido y lo entrega al rea comercial junto con las especificaciones de la misma,
luego el rea comercial reporta al rea de innovacin para que estos generen las
ideas y diseen el producto final, el rea comercial revisa el diseo analtico y si
est conforme empieza el proceso de diseo de los detalles del producto.
Despus de tener el diseo definido el rea de innovacin solicita las pruebas
para el producto al rea de Planeamiento y control de la calidad para que estos
planifiquen y coordinen con el rea de produccin para iniciar las pruebas una
vez que se inicia y se aprueba por parte del rea de innovacin se inicia la
produccin al finalizar el rea de logstica se encarga de la entrega del producto
final.
Producto estndar: Para los pedidos estndar el proceso general consta de 4

procesos generales de recibir el pedido por parte del rea comercial, luego
planificar la produccin a cargo del rea de planificacin y control de la
produccin, la fabricacin de las mismas y finalmente la entrega del producto al
cliente. La visualizacin de este proceso se muestra en el diagrama de flujo.
Asimismo, se realiz el anlisis de las relaciones existentes entre los procesos

mencionados en el mapa general de procesos. De acuerdo a los conceptos de la gestin
procesos, las actividades que realizan cada departamento o rea de una empresa no
deberan de dirigirse de manera independiente sino que estos deben estar en constante
comunicacin y gestionar sus operaciones siguiendo los mismos lineamientos (Figura
N 25).
7
1
PROCESOS ESTRATGICOS
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
GESTIN DE LA
INNOVACIN
GESTIN
AMBIENTAL
SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONAL
GESTIN DE
CALIDAD
PROCESOS CLAVES
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIN
PRODUCCIN
CLIENTE SATISFECHO
NECESIDADES DEL CLIENTE
Figura N 23: Mapa General de Procesos
PROCESOS DE APOYO
ESTANDARIZACIN
DE PROCESOS
PRODUCTIVOS
GESTIN
COMERCIAL
GESTIN
FINANCIERA
GESTIN
LOGSTICA
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
ESTANDARIZACIN
DE PRODUCTOS
GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO
7
2
Figura N 24: Flujograma del Negocio
Figura N 25: Mapa General de Interaccin de Procesos

1
5
9
Especificacio
nes del
material
Polticas
de
calidad
2
3
Reporte de
remodelacin de la
estructura
empresarial
Reporte de planes
de remodelacin
estructural
Plan Estratgico
Manual
de
calidad
de la
empresa
Requerimien
to de
equipos de
control
Reportes e
Indicadores
de
Desempeo
5
33
12
21
11
14
Reporte
de
indicadore
s:
productivid
ad
Registro de
control de
calidad
12
13
Reportes e
Indicadores
de
Desempeo
Poltica
Ambien
tal
GESTION DE LA CALIDAD
AMBIENTAL
PLANEAMIEN
TO
ESTRATEGI
CO
CLIEN
10
59
76
27 31
24
33
26
34
45
35
15
Aspectos
e
Impactos
Ambiental
es
Reporte
de
Auditor
a
Ambient
al
16
21
17
Reporte de
Identificaci
n Peligros
y
Riesgos(IPE
RC)
Reglame
nt o
interno
de SSO
Poltica
de
SSO
18
19
Reporte de
exmenes
mdicos
ocupacionales
Resultados
de
capacitacio
nes y
auditorias
68
58
1
38
6
23
19
22
22
Matriz IPER
de
procesos
productivos
Reportes e
Indicadores
de
Desempeo
23
Permisos
de
trabajo
Reporte
de
derrame
s
SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONA
L
GESTION
63
77
20
24
34
37
84
72
85
78
79
83
1
45
53
24
33
43
70
54
68
80
89
12
11
32
24
30
15
62
28
26
25
27
24
35
29
30
31
33
34
37
35
36
38
39
40
41
42
43
44
32
Manual de
procedimiento
de innovacin
Reporte de
desarrollo de
producto a
pedido
Caracterstica
s de producto
a pedido
Poltica y
lineamientos
de trabajo
en reas
revisado
Reportes e
Indicadores de
Desempeo
Manual de
procedimient
os en reas
Presupuesto
de
restructuraci
n de las reas
13
46
24
58
29
39
60
63
67
CL
1
48
24
45
46
51
47
48
49
52
50
de
Reporte de
Reporte de
Evaluacin
Reporte de
del clima
satisfacci
n
Formato
rotacin de
capacita
Reportes e
Indicadores
de
Desempe
o
40
25
42
41
56
57
59
Registro de
generacin
de mermas
Control
de
despac
ho
Diagrama
de
proceso
productiv
o
DOP
actual
es
Flujogramas
de
procesos
Registros
de
procedimien
tos
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE LA
PRODUCCION
50
87
47
Liquidacin
de
rdenes
de
producci
n
Plan de
producci
n
52
49
63
51
58
1
45
61
86
13
24
Procedimiento
de trabajo en
planta y
almacn
Polticas
de
trabajo
Capacitar nuevo
personal en los
procesos
productivos
ESTANDARIZACION DE
LOS PROCESOS DE
PRODUCCION
40
56
71
65
66
6
20
24
29
25
34
28
73
89
60
61
67
62
63
64
65
66
68
69
73
70
71
72
74
75
Informe
de
Evaluacin
de
Poltic
as
Cronogra
ma
de
exmenes
Estructura
de
Reporte
del
person
al
Reporte
de
Reporte
de
Reporte
se
Informe
de
Estrategia
de
gast
os
Evaluacin
de
Indicadores
de
evaluacin
del
atencin
al
logstic
os
proveedor
es
Desempe
o
entor
no
client
e
Reporte de nivel
Propuestas
Reporte
se
Indicadores de
satisfaccin
de
Reporte
de
de
Pronostico
Reporte
de
pedidos de
especificaciones
Reporte
de
estado
de
Reporte
de
requerimiento
de
Procedimiento
Reporte de
de procesos
de
Programacin de
Mantenimien
to
Reporte de
qumic
os
periodici
da
Resultado de
capacitaciones
de
capacitaciones
org
a.
de los
emplead
os
person
al
Desempe
o (Uso
de EPP)
procedimie
de
trabajo ntos
contra
to
ci
n
Stock
Mdicos
Ocupacionales
capacitado
6
18
16
24
74
28
92
del
cliente
desempe
o
GESTION LOGISTICA
COMERCIAL
GESTION DEL
CAPITAL
HUMANO
29
90
88
55
Registr
os
despido y
54
53
Cronograma
Polticas
de Gestin
de
conocimien
to
GESTION
DEL
CONOCIMIEN
TO
GESTION
DE LA
INNOVACIO
N
Polticas
de Gestin
de
conocimien
to
34
44
4
34
24
marketi
ng
de
ventas
de
client
es
product
oa
pedido
repuestos y equipos
maquinaria
mantenimiento
empleados
GESTION DE
MANTENIMIEN
TO
GESTION
36
69
81
6
CL
24
26
d de falla
34
36
56
82
CL
14
17
24
33
55
75 91
Resultado de
auditorias
76
77
78
79
81
82
92
83
84
85
86
87
88
89
90
91
80
Presupuesto
Presupuest
Presupue
sto
Presupue
sto
consu
mo
para el
rea
asignad
oa
asignado
al
energti
co
SSO
(EPP)
compr
as
Reporte de
Presupuesto
EEFF
o asignado
anual para
a calidad
Gesti
n
Ambien
tal
rea
comercial
y
marketing
Presupue
sto
Diagrama del
asignad
oa
Gestin
del
capital
humano
Registro de
Registro
de
proceso
generacin
de
productivo
merm
as
Auditora
de
Registro de
operacion
es
Procedimientos
procesos
Flujogra
ma
de
Polticas
de
trabaj
o
accidente
so
Registro de
Registro
de
fallas de
maquinaria
incidentes en
productividas la planta
GESTIN FINANCIERA
ESTANDARIZACIN
DEL
PRODUCTO
6
57
24
PRODUCCIN
34
6
14
24
13
6
24
28
34
35
29
Fuente:
Elaboracin
Propia
3.3 Modelo
Logstica
de
Gestin
Cmo se mostr en el captulo anterior, una de los principales problemas de las

empresas madereras es que no cuentan con estndares establecidos que los ayude a
controlar sus operaciones logsticas lo que conlleva a que existan retrasos en el
aprovisionamiento de los materiales y despacho de los productos, ya que estos no miden
su desempeo mediante indicadores y tampoco realizan una correcta planificacin de
sus procesos operativos.
Para lograr que se establezca estos estndares y se planifique la gestin logstica, lo que
propone este modelo est basado principalmente en la filosofa Lean Logistics, que se
centran en la mejora continua y la eliminacin de procesos o actividades innecesarias
para que las operaciones fluyan de manera eficiente, del mismo modo el modelo de
gestin est alineado a estrategias de gestin de compras y de inventarios.
Asimismo, existen normativas nacionales que avalan las buenas prcticas logsticas para
PYMEs como es la NTP 399.315:2009. MEJORES PRCTICAS LOGSTICAS, la
cual establece los requisitos generales para gestionar una empresa PYMEs de acuerdo a
las buenas prcticas logsticas, con la finalidad de que al momento que se aplique estas
empresas logren ser eficientes, entender sus operaciones, mejorar sus procesos y
controlarlos siempre enfocado en satisfacer las necesidades de los clientes. [84]
En la figura N 26 se muestra el flujo de trabajo y los objetivos que se busca lograr con
el modelo de gestin planteado.
Figura N 26: Modelo de Gestin Logstica
% Metas
cumplidas
Nivel de
Confiabilidad
de
proveedores
Pedidos
recibidos
perfectament
e
Control,
anlisis y
mejora
Estrategias
de
abastecimie
nto
Procesos
operativos
esbeltos
PROCESO
S
LOGSTIC
OS
PTIMOS
Despachos
entregados
perfectamente
ndice de
Rotura de
Stock
Estrategias
de
inventario
s
3.3.1 Mapa Especfico de Procesos

De acuerdo a estas las mejores prcticas obtenidas de las encuestas realizadas a las
empresas madereras, se elabor el mapa de procesos especfico para la gestin logstica,
7
5
teniendo como procesos estratgicos a la gestin de abastecimiento y de inventarios;

como procesos clave tenemos el proceso de abastecimiento el cual est conformado por
la actividad de comprar y el despacho de los productos terminados; como procesos de
apoyo el almacenamiento de materiales y productos; y finalmente un proceso de
7
6
control, anlisis y mejora de los procesos logsticos como parte de la mejora continua
establecido en la filosofa Lean Logistics.
En las siguientes lneas se dar una breve descripcin de cada uno de los procesos
mencionados, la figura N 27 muestra el mapa de procesos del rea logstica y lo
enmarcado en rojo indica los procesos que se estn proponiendo para mejorar el
proceso:
a. Gestin de abastecimiento: Proceso que se encarga de escoger las estrategias de
abastecimiento, tomando en cuenta las necesidades del rea de produccin, la
evaluacin de proveedores y el tipo de negociacin a realizar para ejecutar la
compra.
b. Gestin de inventarios: Proceso que delimita las estrategias de inventarios que
se usarn con el fin de mantener el inventario adecuado a usar en el momento y
cantidad que se necesite.
c. Compras: Proceso operativo por el cual se abastece la solicitud de pedido de un
cliente interno.
d. Despacho: Proceso operativo por el cual se realiza la entrega del pedido de un
cliente externo.
e. Almacenamiento de materiales y productos: Este proceso se encarga de
resguardar en las mejores condiciones los materiales y productos recepcionados.
f. Control, anlisis y mejora de los procesos logsticos: Este proceso de validacin
ser el que asegure la mejora continua para la correcta utilizacin de la gestin
por procesos.
PROCESOS ESTRATGICOS
GESTIN DE
INVENTARIOS
GESTIN DEL
ABASTECIMIENTO
PROCESOS CLAVES
COMPRAS
DESPACHO
PROCESOS DE APOYO
ALMACENAMIENTO
PROCESOS DE VALIDACIN
CONTROL,
ANLISIS Y
MEJORA
CLIENTE SATISFECHO
NECESIDADES DEL CLIENTE
Figura N 27: Mapa Especfico de Procesos
3.3.3 Proceso Gestin del Abastecimiento

El proceso gestin del abastecimiento da los lineamientos para la ejecucin del proceso
de compra, en base a:
i.
Priorizacin segn tipo de artculo: La priorizacin se realiz de acuerdo la

matriz de Kraljic tomando en cuenta el impacto de los artculos en la
rentabilidad de la empresa y el riesgo en el suministro del mismo (Figura N 28),
en la tabla N12 se muestra la priorizacin de cada artculo de acuerdo a la
categora definidas en la matriz.
Prioridad urgente: si el artculo es crtico dentro del proceso productivo y su

aprovisionamiento es complejo.
Prioridad alta: si el artculo es medianamente crtico dentro del proceso

productivo y su aprovisionamiento es medianamente complejo.
Prioridad media: si el artculo es medianamente crtico dentro del proceso

productivo y su aprovisionamiento es simple.
Prioridad baja: si el artculo no es crtico dentro del proceso productivo.
ii.
Criterios de seleccin de proveedores:
Calificacin del proveedor: informacin financiera, legal, reputacin

momento del reclutamiento.
Evaluacin de desempeo del proveedor: confiabilidad en la entrega de rdenes

de compra asignadas.
al
El proveedor debe cumplir con los % pedidos en cada indicador descrito, caso contrario
pasar a observacin y re-evaluacin.
Los formatos a registrarse en este proceso son:
1. Cuestionario de calificacin al proveedor (Ver Anexo 6)
2. Evaluacin de desempeo del proveedor (Ver Anexo 7)
Con este proceso se agiliza el abastecimiento de los productos con alta criticidad y se
mide el grado de cumplimiento del proveedor, disminuyendo la probabilidad que el
artculo requerido sea atendido a destiempo.
Ms adelante se presenta el flujograma (Figura N 28), diagrama SIPOC (Figura N 29),
plan de formalizacin y fichas tcnicas de indicadores relacionados a este proceso
(Tabla N 13).
Figura N 28: Clasificacin de productos en la Matriz de Kraljic
Tabla N 12: Priorizacin de compra de artculos

Tipo de
compra
Estratgico
Priorizaci
n
Urgente
Tipo de
producto
Materia Prima
Descripcin
Maderas
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Sierras
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Cepilladora
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Torno
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Escopleadora
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Espigadora
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Escuadradora
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Fresadora
Estratgico
Urgente
Maquinaria
Horno
Cuello de botella
Alta
Wincha
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Cuello de botella
Alta
Apalancamiento
Media
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
manual
Herramienta
elctrica
Herramienta
elctrica
Insumo
Apalancamiento
Media
Insumo
Clavos
Apalancamiento
Media
Insumo
Tornillos
Apalancamiento
Media
Insumo
Tarugos
Apalancamiento
Media
Insumo
Broca
Apalancamiento
Media
Insumo
Barniz
Apalancamiento
Media
Insumo
Laca
Apalancamiento
Media
Insumo
Thinner
Apalancamiento
Media
Insumo
Sellador
Escuadra
Sargenta
Prensa
Esptula
Martillo
Garlopa
Taladro
Pistola
claveadora
Cola
Riesgo de
suministr
5.
5
3.
3
4.
1
8.
9
6.
1
4.
7
3.
9
4.
6
8.
1
1.
2
1.
8
3.
6
4.
4
2.
7
3.
2
5.
6
5.
1
3.
9
3.4
5.3
4.8
7.9
8.1
1.8
0.9
2.2
1.3
Impacto en
la
9.9
6.8
4.7
5.3
5.1
4.1
3.5
3.1
7.6
0.9
2.2
4.6
3.9
3.2
1.2
4.9
1.4
3.5
3.1
2.5
3.3
4.7
4.5
7.9
6.8
6.1
6.5
Apalancamiento
Media
Insumo
Cerrajes
-4.9
6.7
Apalancamiento
Media
Material
Waype
-2.9
4.9
Apalancamiento
Media
Material
Esponja
-2.6
5.8
Apalancamiento
Media
Material
Lija
-2.8
6.1
Cuello de botella
Alta
Otros
Repuestos
8.9
Cuello de botella
Alta
Otros
EPPs
4.1
Rutinarios
Baja
Otros
-9.1
Rutinarios
Baja
Otros
Material de
oficina
Mobiliario
Rutinarios
Baja
Otros
Equipos
administrativos
-4.3
2.1
3.1
9.5
8.7
6.8
-6.9
Figura N 29: Flujograma del Proceso de Gestin del Abastecimiento
8
0
Figura N 30: Diagrama SIPOC del Proceso de Gestin del Abastecimiento

Controles
C1: Descripcin del puesto de jefe de compras
(MO1, MO2, MO3, MO4)
C3: Procedimiento para evaluar a los

proveedores (MET4)
C2: Procedimiento para calificar a los proveedores (MET2)
C4: Registro de evaluacin de proveedores (MED4)
Proceso
Entradas
Proveedor
Entrada
Proveedor
Registro de cuestionario
de
calificacin del
2
4
Solicitar
informacin
3
4
MET
MAQ
MA
MED
1
2
MAT
X
X
Calificar
proveedor
RECURSOS
Computadora
Jefe de compra
Formato
Cuestionario de
calificacin
del
Formato
de evaluacin
del
proveedor
Documento
Descripcin del puesto de Jefe de compras
Procedimiento para calificar a los proveedores
Procedimiento para evaluar a los proveedores
Formato Cuestionario de calificacin del proveedor
Fuente: Elaboracin propia
Registr
ar
proveed
or
Evaluar al
proveedor
RECURSOS
Factores Crticos
Proceso MO
Salidas
Salida
Elaborar Formato de evaluacin del proveedor

Elaborar
Actividad
Documentar
Elaborar
Elaborar
PROVEEDO
R Empresa
Empresa
rea de
Logstica
rea de
Logstica
Cliente
Evaluacin de proveedores Gestin de la

Calidad Evaluacin de proveedores
Gestin de la Innovacin
Indicadores
Nivel de confiabilidad del proveedor >
80%
Tabla N 13: Ficha Tcnica Indicador de Confiabilidad del Proveedor

1. Nombre:
Nivel de Confiabilidad del Proveedor
2. Objetivo:
Alcanzar el 80% de confiabilidad de cada proveedor
3. Clculo:
=

4. Nivel de referencia:
x 100
Mayor a 80%
Entre 80% y 65%
Menor a 65%
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado
5. Responsable de Gestin:
Jefatura Logstica
6. Fuente de informacin:
Registro de O/C por proveedor
7. Frecuencia de medicin:
Quincenal
8. Frecuencia de reporte:
Mensual
9. Responsable del reporte:
Analista logstico
10.Usuarios:
GCA, GDI
11.Observaciones:
8
2
3.1.2 Proceso Gestin de Inventarios

El proceso gestin de inventarios da los lineamientos, en conjunto con el proceso
gestin del abastecimiento, para la ejecucin del proceso de compra, en base a:
Planes de Requerimientos de Materiales:
Plan de Requerimiento de Materia Prima: Solicitado por PCP
Plan de Requerimiento de Repuestos: Solicitado por GMT
Plan de Requerimiento de Equipos de Control: Solicitado por GCA
Plan de Requerimiento de Implementos de Seguridad: Solicitado por SSO
Curva ABC: Clasificacin de artculos segn cantidad - valor

Polticas de Inventarios:
Definir qu cantidad comprar
Definir en qu momento comprar

1. Kardex (Ver Anexo 8)
2. Reporte de productos no atendidos (Ver Anexo 9)
Con este proceso se establecen cantidades mnimas a abastecerse de acuerdo a planes de
requerimientos, haciendo que se anticipen las necesidades a fin de tener en stock al
momento que se soliciten.
Ms adelante se presenta el flujograma (Figura N 30), diagrama SIPOC (Figura N 31)
y fichas tcnicas de indicadores relacionados a este proceso (Tabla N 14).
Figura N 31: Flujograma del Proceso de Gestin de Inventarios
8
4
Figura N 32: Diagrama SIPOC del Proceso de Gestin de Inventarios

Controles
C1: Descripcin del puesto de jefe de
Almacn (MO1, MO2, MO3,
MO4, MO5)
C2: Procedimiento para clasificar los

materiales (MET2)
Proceso
Entradas
Proveedor
Salidas
Entrada
Planeamiento y Control
de la
Produccin
Gestin
de la calidad
Gestin de la seguridad
y salud
ocupacional
Gestin
del
mantenimiento
Salida
1
Plan de Requirimiento de
materiales
Plan de requerimiento de equipo de
control
Plan de requerimiento de
implementos de
seguridad de
Plan de requirimiento
repuestos
Factores Crticos
Proces
o
1
2
3
4
5
MO
MAT
X
X
X
X
X
MET
MAQ
MED
Actividad
Documentar
Elabora
r
Elabora
r
Reporte de Stock
Reporte de Stock
Listar
Materiales
Clasificar
Materiales
Registar
Tiempos de
Aprovisionamie
nto
Establecer s Verificar
Poltica
Stock
de Inventarios
RECURSOS
RECURSOS PROVEEDO
R Empresa
Computadoras
Jefe de
Almacn
Formato
de
Kardex
Documento
Descripcin del puesto de jefe de Almacn
Procedimiento para calificar los materiales
Formato de Kardex
MA
Empresa
Empresa
Cliente
Usuario
Mantenimiento
Usuario Seguridad
Reporte de Stock
Usuario Calidad
Reporte de Stock
Reporte de Stock
Usuario PCP
Usario Comercial
Indicadores
Indice de Rotura de Stock < 8%
Tabla N 14: Ficha Tcnica Indicador de Rotura de Stock

1. Nombre:
ndice de Rotura de
Stock (evala tems en
el Objetivo:
almacn)
2.
Mantener menos del 8% de rotura de stock.
3. Clculo:
=

x 100
Menor a 8%
Entre 8% y 15%
Mayor a 15%
Una disminucin en el valor del indicador indica una mejora en el
resultado
Jefatura Logstica
Reporte de Nivel de Inventario
Diario
Semanal
Analista logstico
10.Usuarios:
PCP, GMT, SSO, GCL, GCA
11.Observaciones:
8
6
3.1.3 Proceso de Compra

El proceso de compra es el proceso operativo en base al cual se atienden los pedidos de
usuarios internos, ya sea segn plan de requerimiento o solicitudes ordinarias:
1.
2.
3.
4.
Solicitud de Pedido (Ver Anexo 10)

Cuadro Comparativo de Cotizaciones (Ver Anexo 11)
Orden de Compra (Ver Anexo 12)
Vale de Salida de Almacn (Ver Anexo 13)
Con este proceso se hace efectiva la atencin de los distintos pedidos de los clientes
internos de la empresa.
En este proceso se aplican los conceptos de eliminacin del desperdicio, debido a que se
busca reducir la cantidad de recursos innecesarios (procesos, tiempo, material, mano de
obra, etc.)
Ms adelante se presenta el flujograma (Figura N 32) con las mejoras planteadas que
estn enmarcadas, procedimiento (Figura N 33), diagrama SIPOC (Figura N 34) y
fichas tcnicas de indicadores relacionados a este proceso (Tabla N 15 al 19).
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN LOGSTICA ARTICULADO A UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN, APLICABLE A PYMES MANUFACTURERAS DE PRODUCTOS PRIMARIOS DE MADERA EN EL PER
Figura N 33: Flujograma del Proceso de Compra
88
Figura N 34: Procedimiento del Proceso de Compra
89
Figura N 35: Diagrama SIPOC del Proceso de Compra

Controles
C1: Descripcin del puesto de Comprador (MO1) C3: Procedimiento para evaluar y aprobar
cotizaciones
(MET1)
C2: Descripcin del puesto de Almacenero
C4: Procedimiento
para entrega de pedido
(MO3)
(MET3)
Proceso
Entradas
Proveedor
Entrada
Almacn
Proveedor
Requisicin de
Compra
Gua de Remisin
Seleccionar
cotizacin
MO
MAT
MET
MAQ
MED
MA
2
3
Entrega de pedido
RECURSOS
RECURSOS
PROVEEDOR
Factores Crticos
Proces
Generacin
OC
Documento
Descripcin del puesto de Comprador
Descripcin del puesto de Almacenero
Procedimiento para evaluar y aprobar
Procedimiento para entrega de pedido
Formato Orden de compra
Formato de Orden de despacho
Formato vale de salidad
Computadoras
Compradores
Almaceneros
Formato de cuadro
comparativo
Formato vale de salida
Empresa
Empresa
Empresa
rea de logstica
Almacn
Salidas
Salida
Orden de compra
Vale de Salida
Cliente
Proveedor
rea Usuaria
Indicadores
Indice de Pedidos Perfectos > 68%
Ciclo de la Orden de Compra < 3
das Entrega a tiempo > 85%
Pedidos completos > 90%
Pedidos entregados sin daos o averas
> 90%
Actividad
Documentar
Documentar
Elabora
Elabora
Revisar
Elabora
Elabora
90
Tabla N 15: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos a tiempo

1. Nombre:
Indicador de Pedidos recibidos a tiempo
2. Objetivo:
Alcanzar el 85% de pedidos entregados a tiempo por parte del proveedor
3. Clculo:
=

x 100

Mayor a 85%
Entre 85% y 75%
Menor a 75%
Jefatura Logstica
Reporte de seguimiento de O/C
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
9
1
Tabla N 16: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos Recibidos Completos

1. Nombre:
Indicador de Pedidos recibidos completos
2. Objetivo:
Alcanzar el 90% de pedidos recibidos en la cantidad solicitada
3. Clculo:
=

x 100
Mayor a 90%
Entre 90% y 80%
Menor a 80%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
Tabla N 17: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos sin dao o averas
1. Nombre:
Indicador de Pedidos recibidos sin daos o averas
2. Objetivo:
Alcanzar el 90% de pedidos recibidos sin daos o averas
3. Clculo:
=

x 100

Mayor a 90%
Entre 90% y 80%
Menor a 80%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
Tabla N 18: Ficha Tcnica Indicador de Pedidos recibidos perfectamente

1. Nombre:
Indicador de Pedidos recibidos perfectamente
2. Objetivo:
Alcanzar el 68% de pedidos recibidos sin observaciones y en las
especificaciones solicitadas
3. Clculo:
=

x 100
Mayor a 68%
Entre 68% y 60%
Menor a 60%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
Tabla N 19: Ficha Tcnica Indicador de Ciclo de la Orden de Compra

1. Nombre:
Ciclo de la Orden de Compra
2. Objetivo:
Mantener un ciclo de orden de compra menor a 3 das
3. Clculo:
/ =
Menor a
3das Entre
3 y 4 das
Mayor a 4 das
Una
disminucin
valor del indicador indica una mejora en el
5. Responsable en
deelGestin:
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
3.1.4 Proceso de Despacho

El proceso de despacho es el proceso operativo en base al cual se atienden los pedidos
de clientes externos, ya sea segn plan de produccin o pedidos extraordinarios.
En el proceso de despacho, intervienen sub procesos en almacn, los cuales son:
-
Picking
Packing
Entrega

1. Orden de Despacho (Ver Anexo 14)
2. Orden de Trabajo (Ver Anexo 15)
Este proceso se desarrolla netamente en almacn, en coordinacin con el rea comercial
y el rea de produccin.
obra, etc.)
Ms adelante se presenta el flujograma (Figura N 35), procedimiento (Figura N 36),
diagrama SIPOC (Figura N 37) y fichas tcnicas de indicadores relacionados a este
proceso (Tabla N 20 al 24).
Figura N 36: Flujograma del Proceso de Despacho
Fuente:
Elaboracin
propia
97
Figura N 37: Procedimiento del Proceso de Despacho
98
Figura N 38: Diagrama SIPOC del Proceso de Despacho

Controles
C1: Descripcin de funciones del puesto Almacenero
(MO 3, MO4, MO5)
C2: Procedimiento de picking y

packing (MET3,
MET4)
Proceso
Entradas
Proveedor
Gestin Comercial
Produccin
Salidas
Entrada
Orden de
Producto
Despachoterminado
Revisar orden de despacho
Generar Orden
de trabajo
Packin
g
Despach
ar
Pedido
Salida
Orden de
trabajo
Gua
de
Orden de
Despacho
Cliente
Produccin
Cliente
Cliente
Picking
Factores Crticos
Proces
o
MO
MAT
MET
MAQ
MED
MA
1
2
3
4
5
X
X
X
RECURSOS
RECURSOS
PROVEEDO
R Empresa
Almacenero
Compuadora
Formato Vale de
Ingreso
X
X
Documento
Descripcin del puesto de almacenero
Procedimiento de picking y packing
Formato vale de ingreso
Actividad
Documentar
Elabora
r
Elabora
r
Empresa
Almacn
Indicadores
<Indice
2 dasde despachos a tiempo >
90% de despachos completos
Indice
> 95% Devoluciones < 5%
Indice de Despachos Perfectos
> 81%
99
Tabla N 20: Ficha Tcnica Indicador de Ciclo de la Orden de Despacho

1. Nombre:
2. Objetivo:
Mantener un ciclo de orden de despacho menor a 2 das
3. Clculo:
/ =
Menor a 2
das Entre 2
y 4 das
Mayor a 4 das
Una
disminucin
valor del indicador indica una mejora en el
5. Responsable en
deelGestin:
Jefatura Logstica
Reporte de seguimiento de O/D
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
Logstica
11.Observaciones:
10
0
Tabla N 21: Ficha Tcnica Indicador de Despachos a tiempo

1. Nombre:
Indicador de Despachos a tiempo
2. Objetivo:
Alcanzar el 90% de despachos realizados en el tiempo requerido por el cliente
3. Clculo:
=

x 100

Mayor a 90%
Entre 90% y 80%
Menor a 80%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
GCL
11.Observaciones:
Tabla N 22: Ficha Tcnica Indicador de Despachos completos

1. Nombre:
Indicador de Despachos realizados perfectamente
2. Objetivo:
Alcanzar el 95% de despachos realizados perfectamente
3. Clculo:
=

x 100
Mayor a 95%
Entre 95% y 80%
Menor a 80%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
GCL
11.Observaciones:
Tabla N 23: Ficha Tcnica Indicador de Devoluciones

1. Nombre:
Indicador de Devoluciones
2. Objetivo:
Mantener en menos 5% el porcentaje de devoluciones
3. Clculo:
=

x 100
Menor a 5%
Entre 5% y 10%
Mayor a 10%
Una disminucin en el valor del indicador indica una mejora en el resultado
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
GCL
11.Observaciones:
Tabla N 24: Ficha Tcnica Indicador de Despachos Perfectos

1. Nombre:
Indicador de Despachos realizados perfectamente
2. Objetivo:
Alcanzar el 81% de despachos realizados perfectamente
3. Clculo:
=
(1 )
x 100
Mayor a 81%
Entre 81% y 75%
Menor a 75%
Jefatura Logstica
Quincenal
Mensual
Analista logstico
10.Usuarios:
GCL
11.Observaciones:
3.1.5 Proceso de Almacenamiento

El proceso de almacenamiento sirve de apoyo para agilizar los procesos claves, la
finalidad de este proceso es manipular la menor cantidad de artculos para que el flujo
de materiales sea ms rpido y la rotacin de aumente.
En el proceso de almacenamiento, intervienen sub procesos los cuales son:
-
Clasificacin de los materiales ingresantes

La asignacin de los espacios
El almacenaje del artculo

1. Vale de Ingreso (Ver Anexo 16)
Este proceso se desarrolla netamente en almacn, en coordinacin con el rea de
produccin, ya que las empresas manufactureras de madera no cuentan con un espacio
delimitado y separado del rea de produccin sino que estos espacios se comparten
dentro de la planta.
obra, etc.)
Ms adelante se presenta el flujograma (Figura N 38), procedimiento (Figura N 39),
diagrama SIPOC (Figura N 40) y fichas tcnicas de indicadores relacionados a este
proceso (Tabla N 25).
Figura N 39: Flujograma del Proceso de Almacenamiento
106
Figura N 40: Procedimiento del Proceso de Almacenamiento
107
Figura N 41: Diagrama SIPOC del Proceso de Almacenamiento
108
Tabla N 25: Ficha Tcnica Indicador de Exactitud de Registro de Inventarios

1. Nombre:
ndice de Exactitud de Registro de Inventarios (ERI)
2. Objetivo:
Alcanzar el 95% de exactitud entre el inventario fsico y el registrado
virtualmente.
3. Clculo:
=
x 100
Mayor a 95%
Entre 95% y 90%
Menor a 90%
Jefatura Logstica
Kardex
Trimestral
Semestral
Analista logstico
10.Usuarios:
GFI
11.Observaciones:
10
9
3.1.6 Proceso de Control, Anlisis y Mejora

Mediante este proceso de validacin se asegura la mejora continua, en base la
metodologa DMAIC, la cual consiste en revisar los indicadores y verificar el
cumplimiento de los mismos, la figura N 41 muestra el procedimiento a realizar para
lograr la mejora continua y en la Figura N 42 se explica paso a paso el desarrollo del
mismo.
Figura N 42: Control, Anlisis y Mejora
Revisar indicadores
Establecer
meta
mayor
Establecer
medidas
preventivas
Identificar
causas races
Tomar
medidas
correctiva
s
La herramienta principal es el Tablero de Control de Indicadores (Tabla N 26), en el

cual se puede revisar peridicamente segn lo establecido por cada indicador y
comparar el real con el proyectado a fin de definir una tendencia con el valor anterior.
Este proceso permite monitorear el desempeo logstico para establecer mayores metas
a largo plazo y tomar acciones correctivas y preventivas en el corto plazo.
Ms adelante se presenta el procedimiento y tablero de control de indicadores,
correspondiente a este proceso:
Tabla N 26: Tablero de Control de Indicadores

Indicador
principal
Clculo
Objetiv
o
Indicador de
apoyo
Empresa
Proveedor
Entrega a tiempo
Pedidos (Entrega a tiempo x

perfectos Pedidos completos x
Pedidos sin
daos o
averas) x 100
(Despacho a tiempo
x Despacho
completo x (1-
Objetiv
o
(Cant. de pedidos entregados

a
tiempo / Total de pedidos) x
100
(Cant. Pedidos recibidos en la
cantidad solicitada/Total de
pedidos) x 100
> 85%
Pedidos entregados sin

daos o averas
(Cant. Pedidos recibidos sin

daos o averas/ Total
pedidos) x 100
> 90%
Despacho a tiempo
(Cant. de pedidos
despachados a tiempo /
Total de rdenes de
despacho)
(Cant. Despachos completos
/ Total de despachos) x 100
> 90%
(Cant. Despachos devueltos

/ Total de despachos) x 100
< 5%
Pedidos completos
> 68%
> 81%
Clculo
Despachos completos
Devoluciones
> 90%
> 95%
111
Figura N 43: Procedimiento del Proceso de Control, Anlisis y Mejora
A modo de conclusin, el modelo de gestin presentado, incluye las buenas prcticas

logsticas actuales, as como los fundamentos de la metodologa lean Logistics, para
lograr procesos logsticos esbeltos que reduzcan los tiempos de operacin e incremente
la eficiencia de los mismos.
11
2
Captulo IV
Validacin del Proyecto
El presente captulo tiene como principal objetivo realizar la validacin de los
entregables propuestos en el plan de tesis as como la validacin de la hiptesis general
del modelo de Gestin Logstica, las cuales sern analizadas mediante el juicio de
expertos y el recuento de cumplimiento de lo ofrecido al inicio del proyecto de
investigacin.
4.1 Validacin de los entregables

El alcance del presente proyecto de investigacin fue propuesto en el plan de trabajo, el
cual se plasm en una lista de entregables para cada uno de los captulos que se
desarrollaran (Tabla N 27):
Tabla N 27: Indicadores de logro
CAPTULO
Captul
o1
INDICADOR DE LOGRO
Usar por lo menos 60 fuentes bibliogrficas entre artculos
indexados,
pginas web, informes, etc.
Artculos cientficos
una
antigedad
node
mayor
a 5 aos.
Diagnstico
general con
de la
situacin
actual
las medianas
Captul
o2
--
Captul
o3
--
Captul
o4
Aprobacin del modelo por tres expertos del tema.

Esquemas de validaciones.
Captul
o5
Presentar los stakeholders del modelo

Esquema de impactos
Entregar conclusiones
Entregar recomendaciones
Captul
o6
empresas
manufactureras de madera en el Per
Diagnstico
especfico (proceso de Gestin Logstica)
Mapa de procesos
Diagrama de flujos/procedimientos
SIPOCS
Ficha de indicadores
Anexos
4.1.1 Entregables Captulo I

Los entregables del Captulo 1 estn divididos en dos aspectos, (1) cantidad mnima de
60 artculos cientficos indexados y otras fuentes bibliogrficas complementarias, y (2)
fecha de publicacin de las fuentes consultadas, la Tabla N 28 muestra la distribucin
por tipo de bibliografa.
Tabla N 28: Tipos de bibliografa usada
Tipo
Cantidad
Artculos cientficos sobre gestin por procesos y temas

de ingeniera
Artculos cientficos sobre temas del rea de
investigacin
Leyes y normativas
11
Informacin de pginas
webs
Informes de instituciones gubernamentales y no
gubernamentales
Libros especializados y
generales
Total
24
41
9
11
7
10
3
Se emple 11 artculos cientficos sobre la gestin por procesos y temas de ingeniera,

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Tabla N 29: Artculos cientficos sobre temas de ingeniera
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1999
1999
2007
2013
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Adicionalmente, se extrajo informacin de entidades como el INEI, PRODUCE, MEF,

etc., las cuales son entidades especializadas en recopilar informacin sobre su campo de
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CHAPMAN, Stephen (2006) Planificacin y control de la produccin.
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KRAJEWSKI, Lee; MALHOTRA, Manoj; RITZMAN, Larry (2008).
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ISBN
AO
978849674306 2007
9
978844814074 2004
8
970-26-0771-X 2006
978013209071 2008
1
FRAZELLE, Edwards (2007). Logstica de almacenamiento y manejo

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BOWERSOX, D.; CLOSS D.; COOPER, M. (2002). Supply Chain Logistics
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ed. New York. News D
978-843682540-4
2007
978958648572 2008
2
9782002
0078024054
El segundo de los indicadores del Captulo 1 solicitaba que la informacin no tenga una
antigedad mayor de 5 aos, a pesar que este indicador no se ha podido cumplir a
cabalidad, debido a que hay informacin que est fuera dentro de este rango de tiempo y
que resulta importante para el anlisis, se puede afirmar que el 71% de la informacin s
cumple con el indicador (Grfico N 24). Cabe resaltar que se ha tomado como ao de
referencia para los 5 aos de antigedad el ao 2014, ya que en esa fecha se inici el
proyecto de investigacin.
Grfico N 24: Ao de publicacin de las fuentes consultadas
29%
71%
1997-2008
2009 - 2014
4.1.2 Entregables Captulo II

El Captulo 2 tiene como contenido el anlisis de la situacin actual de las medianas
empresas en el Per, el comportamiento de la industria de la madera en la actualidad y
el resultado de las encuestas a las medianas empresas formales del sector manufacturero
de madera, para esto el grupo de investigacin se dividi en tres sub grupos y se
procedi a delegar los temas a investigar, la Tabla N 35 muestra la distribucin y temas
de cada grupo:
12
0
Tabla N 35: Anlisis general Captulo 2

GRUP
O
Grupo
1
Grupo
2
Grupo
3
ANLISIS
Estructura Empresarial en el Per

o Clasificacin empresarial
o Situacin actual de las MIPYMES
Sector Manufacturero
Sector Madera y Muebles
MIPYME en el sector maderero en Amrica
Latina
Normativas en el Sector maderero
Problemtica en el sector maderero en el Per
Justificacin de la Investigacin
Ficha tcnica de la Encuesta (Anexo 1)
Luego, se procedi a asignar a cada integrante del grupo la empresa a encuestar (Tabla
N 36):
Tabla N 36: Matriz de validacin encuestas
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
EMPRESA
CIUDA
DLIMA
BARRIOS GALVAN RAMIRO EDWIN
COORPORATION AMAZON WOOD S.A.C.
PUCALLP
A LIMA
LUMAT MADERAS S.A.C.
MADERAS DE EXPORTACION S.A.
LIMA
MADERAS PERUANAS S.A.C
PUCALLP
A
MADERERA DIAISI E.I.R.L.
PUCALLP
AIQUITOS
LAMINADOS Y MANUFACTURAS DE MADERA
SOCIEDAD
ANONIM INDUSTRIAL BMC E.I.R.L.
COMERCIALIZADORA
LIMA
DISTRIBUIDORA Y COMERCIALIZADORA CHAYNA S.A.C. PUCALLP
A
INDUSTRIAS RENDA SAC
CHINCH
A LIMA
MADEMOLD SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
MADERERA LOS ROBLES S.R.L.
LIMA
CORPORACION FAMICAMP S.A.C.
LIMA
FECHA
NOMBRE
13/03/201 Stephanie Vsquez, Eloy Abanto y Raul
5
Coaguila
10/04/201
Bruno
Schreiber
5
29/09/201
Karina Reyna y Fernando Berrocal
4
11/04/201
Alexis Hinostroza y Estefany Flores
5
10/04/201
Bruno Schreiber
5
10/04/201 Bruno Schreiber
5
26/09/201 Bruno Schreiber y Fernando Berrocal
4
01/10/201 Lleni Verde
4
11/04/201 Bruno Schreiber
5
11/10/201 Katty Mar Huapaya y Anarin Gamarra
4
11/10/201 Alex Huaranga
4
15/04/201 Audry Mayta
5
24/04/201 Stephanie Vasquez
5
Tipo
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Visita
planta
Va corrreo
Va corrreo
Visita
planta
4.1.3 Entregables Captulo III

En el captulo 3 se present una serie de entregables basada en la documentacin y
formatos de la gestin por procesos, para el caso de esta tesis los procesos fueron
delimitados de acuerdo a los conceptos estudiados de Gestin logstica, a continuacin
se presenta cada uno de estos procesos con sus respectivos entregables (Tabla N 37):
Tabla N 37: Entregables del modelo
Proceso
Gestin del
Abastecimiento
Gestin de
Inventarios
Compra
Despacho
Almacenamiento
Flujogramas /
Procedimientos
1
1
2
2
2
2
SIPOC
S
1
1
2
1
1
0
Ficha
indicadores
3
2
2
2
2
0
Anexo
s
2
1
4
2
0
0
12
1
4.2 Validacin de la hiptesis especfica

La validacin del modelo de Gestin Logstica estar basada en la metodologa del
juicio de expertos, los cuales evaluarn el tema de investigacin tanto acadmica como
empresarialmente, de modo que con su experiencia y conocimientos puedan validar lo
planteado en este proyecto de investigacin.
4.2.1Presentacin de expertos
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se ha contactado con 3 expertos en el tema
de Gestin Logstica ya sea en el mbito acadmico y empresarial, a continuacin se
dar una breve resea de estos.
Gonzalo Risco Gargurevich:
Ejecutivo Senior, Oficial de Marina en situacin de retiro. Gonzalo
Risco cuenta con una slida experiencia en las reas de Logstica y
Operaciones tanto profesionalmente como acadmicamente.
Actualmente es Gerente comercial y de Proyectos de la empresa
Choice Cargo desde el 2006, tratando temas de gestin de la cadena
de suministro y elaboracin de estrategias y manejo de la fuerza de
ventas. Asimismo, es catedrtico de la Escuela de Post Grado de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) en los cursos de
Supply Chain Management y Gestin de operaciones. Asimismo ha
trabajado como Gerente de Supply Chain en la empresa M.R y L Logistics Services SA
(2004-2006) y Gerente de ventas en Manpower Per SA (2002-2004) y Telefnica
Servicios Mviles SAC (1998-2001).
Jorge
Schwarz:
Salas
Magster en Administracin de Negocios por la Universidad

San Ignacio de Loyola. Diplomado en Logstica por ESAN. Se
ha desempeado como Auditor Interno de la Universidad de
Lima, Jefe de Planeamiento y Logstica en Nettalco, Jefe de
Compras en la Empresa de Construccin Casera. Actualmente
se desempea como Gerente de Cadena de Suministros en
America Logstica. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia
en auditora interna, actualmente es profesor en la Escuela de
Postgrado de la Universidad San Ignacio de la Loyola y ensea
cursos de Gestin Logstica y compras en las universidades San Martin de Porres y
UPC.
Ingeniero Alejandra Egsquiza:

Ingeniera Industrial egresada de la Universidad Nacional
Experimental de Guayana, capacitada, en elaboracin de
presupuestos, compras, cotizaciones, control de pedidos, anlisis
de inventarios, logstica operacional, manejo de personal,
supervisin de obras. De nacionalidad Venezolana, la Ing.
Egsquiza ha trabajado en empresas en su ciudad de origen como
Ingeniero Residente y Jefe de Compras en donde vea el manejo de
requerimientos de material, la compra de las mismas y las
estrategias para mantener el flujo de material constante, dentro de
estas empresas destacan las de construccin como Mantenimiento y Construccin Gran
Sabana CA, Construhabit CA, Construcciones y Mantenimiento Urupagua CA. En la
actualidad ejerce el cargo de Gerente Administrativo en la empresa Quick Rent a Car
SA., desde el 2008, tocando temas de cadena de abastecimiento, estrategias de compras
e inventarios.
4.2.2Matriz de validacin
La matriz utilizada (Ver Anexo 16) evala 7 dimensiones que el modelo debera de
cumplir mnimamente. Estas son las siguientes:
Claridad: Est formulado con lenguaje apropiado y comprensible
Estructura: Presenta una secuencia lgica y ordenada.
Pertinencia: Responde a la problemtica encontrada.
Suficiencia: Comprende todos los procesos necesarios para asegurar el xito del
modelo.
Medicin: Los indicadores propuestos son relevantes para la medicin y control
del modelo.
Aplicabilidad: Es aplicable para las PYMES del sector.
Innovacin: Agrega valor con respecto a modelos clsicos de gestin
empresarial.
A partir de estas dimensiones, el experto tiene que evaluar del 1 al 5, donde uno
significa en total desacuerdo y 5 significa en total acuerdo.
4.2.3Resultado de expertos
Con la opinin, evaluacin y comentarios de cada uno de los expertos acudidos, se
procedi a ponderar los resultados y analizar cada dimensin, obteniendo que la
estructura del modelo cumple con presentar una secuencia ordenada y lgica al obtener
el mayor puntaje; mientras que la pertinencia y suficiencia son los puntos ms dbiles
del modelo, en gran medida, a la variabilidad de la implementacin en cada empresa,
pues existen particularidades, que deben ser tomadas en cuenta, tanto en la problemtica
como en el resultado que se espera obtener con la aplicacin del modelo (Grfico N
25).
Grfico N 25: Resultados del juicio de expertos
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Alejandra Egsquiza
Gonzalo Risco
Gonzalo Risco
CLARIDAD
4.0
ESTRUCTUR
A 5.0
PERTINENCI
A 4.0
SUFICIENCI
A 4.0
MEDICIN
4.0
APLICABILID
AD 4.0
INNOVACI
N 4.0
Jorge Salas
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
Alejandra
Egsquiza
5.0
5.0
4.0
4.0
5.0
5.0
5.0
A falta de una simulacin o medicin de resultados en base a la implementacin del

modelo, estos resultados respaldan la aplicabilidad del mismo. El grfico N 26 muestra
el resultado de la ponderacin de la evaluacin de los expertos y el puntaje esperado por
cada categora.
Grfico N 26: Validacin Hiptesis Especfica
CLARIDAD
4.7
INNOVACIN
4.0
4.7
APLICABILIDA
D
4.
0
ESTRUCTURA
4.0
4.
0
5.0
4.
0
4.3
PERTINENCIA
4.7
4.
0
MEDICIN
4.
7
4.0
4.3
SUFICIEN
CIA
Real
Espera
do
4.3 Evaluacin del proyecto

El proyecto debe ser medido segn los objetivos que debe cumplir, por lo que se
propone la herramienta de marco lgico para facilitar esta labor, la Tabla N 38 muestra
la matriz del marco lgico empleado:
Tabla N 38: Matriz de Marco Lgico
Descripcin
Indicadores
Medios de
verifcacin
Supuestos
Factores externos
globales no
afectan los
resultados de la
aplicabilidad del
modelo
El
desempeo
general no afecta
el resultado del
modelo logstico
Fin
Contribuir al
crecimiento
sostenible de la
poblacin objetivo
Tasa de evolucin
ndice de
decrecimiento
Registro
SUNAT
anual
Propsito
Incrementar la
rentabilidad de la
poblacin objetivo
Margen de contribucin
Resultado
EBITDA
Component Contar con

e
procesos
logsticos
ptimos
% de pedidos
recibidos
perfectamente
% de despachos
entregados
perfectamente
Seguimiento
del tablero de
control de
indicadores
Se ejecuta el
modelo
planteado
Elementos
Ciclo de la orden de
compra Ciclo de la
orden de despacho
Confiabilidad de
proveedores Rotura de
stock
% de metas cumplidas
Resultado de
los
indicadores
de cada
proceso
El modelo
planteado se
ajusta a la
estrategia de
operaciones de la
empresa
Procesos logsticos
operativos esbeltos
Estrategias de
Abastecimiento
Estrategia de
Inventarios Control,
anlisis y mejora
Se concluye este captulo que verifica tanto el objetivo de la investigacin, como la

estructura propuesta en el plan de trabajo elaborado, de tal manera que cumpla con los
requerimientos para el xito en la implementacin.
Captulo V
Anlisis de Impactos
De acuerdo a lo planteado en la hiptesis general y especfica, as como en el alcance de
la tesis de investigacin, es necesario realizar el anlisis de los impactos que ocasionara
la implementacin del modelo de gestin planteado. Para llegar a comprender los
impactos se defini cuatro categoras: legales, econmicos, sociales y ambientales, las
cuales estn orientadas de acuerdo a las variables que el modelo de gestin intenta
atacar. La medicin de los impactos se har de manera cualitativa usando un mtodo de
ponderacin simple para cada dimensin o factor a tratar. A continuacin, se detallar
todos los aspectos de anlisis para luego definir el grado de intensidad de los impactos
mencionados.
5.1 Descripcin
dimensiones
de
las
Como se mencion anteriormente, para evaluar los impactos, as como para validar el
modelo de gestin empresarial planteado, se han considerado cuatro categoras de
anlisis; estos han sido considerados como relevantes ya que forman parte del desarrollo
sostenible de una empresa. Para que una organizacin pueda desarrollarse y crecer
sosteniblemente se necesita que aspectos como los recursos econmicos, de personal,
as como el dao al medioambiente y las legislaciones a los cuales estn sometidos las
empresas madereras sean tomados en cuenta para la toma de decisiones a nivel
estratgico, por esta razn se ha considerado ahondar en los impactos que el modelo de
gestin empresarial puede afectar de manera positiva para el crecimiento de las
medianas empresas del sector manufacturera de madera.
5.1.1 Impactos Legales

a.
Cumplimiento Ley General de Trabajo
Para un correcto crecimiento de las medianas empresas es necesario que la fuerza

laboral este protegida legalmente ante cualquier percance, por lo que la Ley General de
Trabajo tiene como objetivo regular las prestaciones personales, subordinadas y
remuneraciones de servicios, generadas de un contrato verbal o escrito, cualquiera fuera
la denominacin o modalidad. El modelo de gestin empresarial contempla los acuerdos
firmados en los contratos y el cumplimiento de ellos, por lo que se cree relevante
estudiar el impacto de los mismos en la empresa. [87]
b.
Cumplimiento Ley N 29783
La ley N 29783 o tambin conocida como la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional

tiene como objetivo garantizar, en el centro de trabajo, que las empresas brinden los
medios y condiciones adecuadas que protejan la vida, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y de aquellos que prestan servicios o se encuentran dentro de las
instalaciones de la organizacin. Asimismo, debe considerar factores sociales, laborales
y biolgicos, diferenciados en funcin del sexo, incorporando la dimensin de gnero
en la evaluacin y prevencin de los riesgos en la salud laboral. De acuerdo a lo
mencionado se debe evaluar el impacto que el modelo de gestin de seguridad y salud
ocupacional tendr referente a lo estipulado en la ley y su relevancia en el crecimiento
sostenible de la empresa. [88]
c.
Cumplimiento Ley N 29763
Las empresas formales relacionadas a la tala o transformacin de la madera estn

legisladas por la Ley N 29763 o la Ley Forestal y de Fauna Silvestre, la cual tiene
como objetivo legislar y controlar el uso de los bosques y animales incluidos dentro del
patrimonio nacional, ya que el modelo de gestin logstica incluye la homologacin de
los proveedores de madera se ha considerado prudente medir el impacto que este tendr
en cumplimiento de las normas establecidas en la Ley N 29763. [89]
5.1.2 Impactos Sociales

a.
Generacin de empleo
En la ltima dcada el Per ha crecido econmicamente lo que indica el crecimiento de

las empresas y por consiguiente la generacin de empleo. Segn el director del Banco
Central de Reserva, Gustavo Yamada, el Per tiene la expectativa de crecer
econmicamente a 6% anual, esto debido a que an queda mucho por hacer, y las
condiciones estn dadas para crecer a ese nivel. Asimismo un estudio realizado por el
INEI arroj que la poblacin con empleo adecuado en Lima Metropolitana se
increment en 3.6% en los meses de abril-mayo-junio del 2014, lo cual signific la
creacin de 102 400 puestos de trabajo. [90]
Debido al crecimiento econmico y la consecuente generacin de empleo se ha

considerado de gran relevancia evaluar el nivel de impacto que tendra el modelo de
gestin empresarial que tiene como objetivo desarrollar y crecer de manera sostenible
las medianas empresas del sector manufacturero de madera.
b.
Desarrollo profesional
Como mencion el director del BCR la brecha entre la formacin profesional y la

generacin de empleo es amplia lo que ocasiona que las empresas importen tcnicos y
profesionales para ocupar esos puestos, por esta razn el desarrollo profesional debe de
darse desde un inicio en las empresas del sector para poder formar profesionales
especializados en el mbito maderero y poder suplir o acortar la brecha profesional, esto
puede darse desde la contratacin de practicantes universitarios o de formacin tcnica.
[90]
A causa de que los factores sociales afectan directamente a la fuerza laboral es que se ha
considerado evaluar el impacto del modelo de gestin sobre las actividades del
desarrollo personal que abarca el sector.
c.
Clima laboral
La definicin de un buen clima laboral, segn Great Place to Work Institute Per, es
aquella empresa donde los trabajadores creen y confan en sus superiores, pero tambin
es uno en el cual los colaboradores se sientan orgullosos de su trabajo. Segn Ana
Mara Gubbins, gerente general de Great Place to Work Institute Per, las empresas con
mayor clima laboral son ms productivas, innovadoras y ms rentables, esto quiere
decir que aquellas personas que estn a gusto con sus actividades diarias estn
dispuestas a dar todo de s, lo cual representa un gran beneficio para las empresas. [91]
De acuerdo a lo explicado en el prrafo anterior, se ha considerado analizar el impacto
que posee el modelo de gestin planteado en el clima laboral, el cual influye de
sobremanera en la productividad de los trabajadores y por consiguiente de la empresa,
generando as mayores ingresos, crecimiento y rentabilidad a largo plazo.
d.
Calidad de Vida
El concepto de calidad de vida est definido por varios autores, pero en el Per est
definida para medir la pobreza de acuerdo al bienestar general de la persona y la
sociedad en que vive, esto toma aspectos objetivos como el ingreso econmico, la
calidad de la vivienda, la canasta familiar, acceso a servicios bsicos, a educacin, etc.
Asimismo tambin se mide de manera subjetiva la calidad de vida como por ejemplo
sus relaciones personales, grado de independencia, el aspecto psicolgico, etc., en
ambos casos la calidad de vida est sujeta al ambiente en que la persona se encuentre y
las condiciones en que vive el resto de su sociedad. De acuerdo a esta perspectiva si se
considera un crecimiento sostenible de la empresa esto tambin generan un crecimiento
econmico para el personal por lo que est relacionado con el incremento de la calidad
de vida de los mismos, por esta razn se evaluar el impacto que el modelo de gestin
tendr sobre este factor social. [92]
e.
Responsabilidad social empresarial
La definicin de responsabilidad social empresarial o corporativa segn el Portal de

responsabilidad social del Per, Per 2021, indica que la responsabilidad social es una
forma tica de gestin que implica la insercin de las expectativas de todos los
stakeholders (accionistas / inversionistas, colaboradores y sus familiares, comunidad,
clientes, proveedores, medio ambiente y gobierno) para obtener el desarrollo sostenible
de la empresa, este concepto genera la toma de consciencia en las organizaciones sobre
el rol que estos tienen en el desarrollo del pas mostrndose como agente de cambio
para mejorar la calidad de vida y la competitividad del entorno. [93]
5.1.3 Impactos Ambientales

a.
Consumo energtico
El consumo energtico es definido como la cantidad de recursos de energa que una

empresa u hogar consume, no necesariamente se refiere al consumo de energa elctrica
sino tambin a otras fuentes generadoras de energa como son los hidrocarburos
(petrleo, gas, gasolina, etc.), para el caso del sector maderero el consumo de la energa
elctrica es el que se ms se utiliza ya que la mayora de sus mquinas son elctricas. El
concepto de consumo energtico est relacionado estrechamente con la eficiencia
energtica y productividad de las mquinas que se ve reflejado en la adecuada
utilizacin de los recursos, por tal motivo se considera relevante estudiar el grado de
impacto que generar el modelo de gestin para mejorar el consumo energtico de las
empresas. [94]
b.
Emisin de material particulado
La definicin de material particulado es un mezcla de partculas suspendidas en el aire,

las cuales varan de tamao y composicin dependiendo de su fuente de emisin, las
que pueden ser provenientes de los hidrocarburos, sulfuro, cenizas metlicas y de
madera. La emisin de partculas de las mquinas que se emplean en el sector maderero
pueden variar de tamao de acuerdo a la maquinaria, estas varan entre particular
mayores 100 m hasta mm y partculas menores de 10m. El polvo de madera puede
ocasionar intoxicacin en el punto de deposicin y afecta directamente el tracto
respiratorio, esto puede ocasionar enfermedades ocupacionales por el incorrecto uso de
EPPs y la falta de consciencia sobre ellos, que al final se refleja en la disminucin de
personal y/o disminucin de la productividad. Por estas razones se analizar el impacto
del modelo de gestin sobre la emisin de material particulado. [95][96]
c.
Emisin de gases
Todas las empresas generan residuos, los cuales pueden ser reutilizados o no, aquellos
que no se pueden volver a emplear en ningn mbito del proceso productivo pueden ser
considerados como agentes contaminantes, uno de estos es la emisin de gases que
generan las mquinas. En la ltima actualizacin de la Planificacin ante el Cambio
Climtico (PlanCC) realizado en el 2009, la emisin de gases del sector forestal alcanz
el 40.9% del total de industrias fiscalizadas alcanzando una cantidad de 56.4 MTCO2eq,
esto coloca al sector forestal en el primer lugar de emisiones de CO2 de las principales
industrias del Per. Por esta razn se ha considerado medir el impacto que el modelo de
gestin tendr sobre la emisin de CO2 en el futuro. [97]
d.
Deforestacin
En el Per, la amazona abarca un total de 78282,060 hectreas de las cuales han sido
deforestadas 1415,595 hectreas de las cuales solo el 25% corresponde a zonas donde
existen Territorios Indgenas (TI) y reas Naturales Protegidas (ANP), segn el alcance
del Mapa Amazona Peruana 2014, elaborado por el Instituto del Bien Comn (IBC).
Este estudio muestra que existe una prdida de cobertura boscosa en los territorios
indgenas. El impacto que tiene la deforestacin a nivel nacional es la pronta escasez de
este recurso natural, lo que ocasionara el incremento de precios, la formacin de un
mercado negro y finalmente el declive en la rentabilidad de la empresa, por estas
razones se evaluar el impacto que tiene el modelo de gestin. [98]
5.1.4 Impactos Econmicos

a.
Resultado EBITDA
El EBITDA es un indicador financiero que representa el beneficio bruto de explotacin

calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros, este indicador tambin
aproxima la capacidad de una empresa para generar beneficios o rentabilidad. El clculo
del EBITDA se da a partir del resultado final de las operaciones de la empresa, sin
considerar los gastos por intereses e impuestos, ni las depreciaciones. Este indicador
permite obtener una nocin acerca de los ingresos que generan la explotacin de la
organizacin, las cuales sern destinadas a proteger brechas de los costos de capital
asociado a la generacin de bienes y servicios de la empresa. [99]
De acuerdo a lo mencionado en el prrafo anterior se ha considerado importante medir
el EBITDA como un impacto econmico para la evaluacin de los impactos del
modelo, ya que permitir evaluar qu tan rentable y viable ser el modelo propuesto.
b.
Productividad y eficiencia
La productividad es la relacin entre la produccin de la empresa y los recursos

empleados para obtener dichos bienes, este trmino est estrechamente relacionado con
la eficiencia ya que este se refiere a la utilizacin de la menor cantidad de recursos para
generar la misma calidad de bienes. Ambos conceptos son claves para la medicin del
13
0
crecimiento sostenible de las medianas empresas, son indicadores que brindan el

diagnstico actual, con ellos se puede determinar el fracaso o el xito de una
organizacin. Por estas razones es considerado un aspecto en el cual medir el impacto
del modelo de gestin planteado.
c.
Innovacin y desarrollo
La innovacin es el arte de convertir ideas y conocimiento en nuevos o mejorados

productos, procesos o servicios, los cuales sean reconocidos y valorados por el mercado
actual, asimismo los cambios que brinda la innovacin estn orientados a la satisfaccin
de los clientes, los cuales hacen que las empresas crezcan y sean sostenibles en el
tiempo. El concepto de innovacin est ligado a la obtencin de nuevos productos que
satisfagan alguna necesidad del mercado actual, lo que conlleva no solo al desarrollo del
producto sino al de las tecnologas, organizacin y comercial, que a largo plazo se
convierte en rentabilidad para la empresa. [100]
d.
Contribucin al PBI
El Producto Bruto Interno (PBI) est definido como el valor total de los bienes y
servicios generados en el Per durante un perodo de tiempo. Producto se refiere a valor
agregado; interno, a que es la produccin dentro de las fronteras de una economa; y
bruto se refiere a que no se contabilizan la variacin de inventarios ni las depreciaciones
o apreciaciones de capital. [101][102]
La importancia del PBI radica en el proceso cclico que este representa, ya que lo que
las empresas producen es consumido por los habitantes de ese pas, lo cual representa
ingresos y mejores utilidades para las empresas y tambin el incremento en la
generacin de empleos y por consiguiente el aumento en la remuneracin de los
trabajadores. Por estas razones la contribucin al PBI que el sector maderero puede
generar se ver reflejada en el crecimiento de toda la organizacin, uno de los
principales objetivos del planteamiento del modelo de gestin. [103]
5.2 Descripcin
stakeholders
de
los
En la actualidad las empresas tienden a interactuar con diferentes partes interesadas,

debido a que cada uno de ellos forma parte de la cadena productiva de la organizacin, a
estas partes involucradas tambin se les conoce como Stakeholders. Los stakeholders
son personas, entidades o empresas que son afectadas o no por las labores que realiza
una organizacin y que tienen un grado de responsabilidad y voz al momento de tomar
las decisiones, por esta razn las empresas estn en la obligacin de manejar sus
actividades de manera responsable y llenando las expectativas de estas partes
interesadas.
Para poder analizar los impactos del modelo de gestin planteado se ha definido los
stakeholders y los intereses que estos puedan tener para con la empresa (Tabla N 39).
13
1
Tabla N 39: Stakeholders

Stakehold
Intereses
posicionamiento
Empresari Rentabilidad,
en
el mercado,
os
incremento
del capital,
expansin
del
Trabajador Salarios,
seguridad
laboral,
condiciones
es
laborales,
empleabilidad.
Clientes
Valor y calidad, servicio post venta,
publicidad no
engaosa, brindar toda la informacin
relacionadade
al negocios ticas, pago a
Proveedor Conductas
es
tiempo, poltica
de compras.
Comunida Creacin de puestos de trabajo, proteccin
d
al medio
ambiente, dilogo honesto, desarrollo y
crecimiento
la comunidad,
Estado
Impuestos, de
aporte
al PBI, participacin
estatus
legal, nuevas
Entidades inversiones.
Solvencia, riesgo crediticio.
Financiera
Fuente: Elaboracin propia con datos de GONZALEZ 1999
s
Obligaciones
Fiduciarias,
Trabajo tico,
responsables
con sus labores y
respeto
as sus
Pago a tiempo
Productos, materia prima

y/o
servicios acorde a las
especificaciones de
calidad, constante
entrega a
Dilogo
Proteccin legal,
retribucin
del
pagotoda
de los
Brindar
la impuestos
informacin
referente a tasas
A pesar que existen alrededor de 7 tipos de Stakeholders, para la evaluacin en la matriz

de impacto solo se tomarn en cuenta los empresarios, trabajadores, clientes,
proveedores y la comunidad, debido a que estos son los que estn involucrados
directamente a las actividades operativas de la empresa y existe mayor informacin
sobre las relaciones de ellos con las empresas madereras. Sin embargo; cabe resaltar que
cada stakeholder tiene intereses sobre la empresa as como obligaciones hacia ella y el
inters entre la organizacin y las partes interesadas es mutuo, siendo as el flujo de
informacin de ambos lados (Figura N 43). [104]
Figura N 44: Relacin empresa-stakeholder
Empresari
os
Entidades
FInancieras
Trabajadores
La
Empre
sa
Clientes
Estado
Comunidad
Proveedores
La identificacin de los Stakeholders y sus intereses ayuda a rastrear el impacto que

tiene el modelo, de manera general o especfico en los aspectos sociales, ambientales,
legales y econmicos. Para poder mapear de manera adecuada los impactos en los
stakeholders es necesario clasificarlos de acuerdo a diferentes factores.
Figura N 45: Modelo de atributos y prominencia
Fuente: BARO 2011
a. Clasificacin por sus atributos:
Poder: Capacidad para influenciar en las decisiones organizacionales.
Legitimidad: Capacidad de exigir un determinado comportamiento a la

organizacin.
Urgencia: Cuando las demandas de los stakeholders requieren atencin

inmediata y son crticas.
Durmiente: poseedores de poder dentro de la organizacin, pero sin obtencin

de resultados inmediatos y/o a acciones correctivas que los mismos demanden.
Discreto: no poseen demandas urgentes por satisfacer.
Demandante: cuentan con una necesidad delimitada; por lo que, no disponen de

la fuerza necesaria para exigirla con un alto grado de inmediatez.
Dominante: son tomados en cuenta por la empresa por lo que estos deben estar
atentos a sus demandas y expectativas.
Peligroso: buscan obtener resultados sin importar los medios que empleen.
Dependiente: al no contar con la fuerza necesaria, buscan asociarse a otros

Stakeholders para lograr que sus demandas sean atendidas.
Definitivo: al ser poseedores de los tres atributos, poseen las caractersticas

necesarias para que la organizacin busque su plena satisfaccin casi
inmediata.
b. Clasificacin en funcin a su situacin

-
Inactivos: Bajo nivel de conocimiento de la organizacin y su operacin.
Atentos: Bajo nivel de conocimiento de la organizacin pero reconocen los

problemas, se mantienen al tanto y altamente involucrados.
Informados: Alto nivel de conocimiento de la organizacin pero bajo nivel de

implicacin.
Activos: Alto nivel de conocimiento e implicacin. [105]. (Figura N 44)

La Tabla N 40 muestra la matriz de atributos por tipo de Stakeholders.
Tabla N 40: Criterios por Stakeholder
Atributo
Poder
Categora
Tipo
Informados
Durmiente
Legitimidad
Informados
Discreto
Urgencia
Informados
Demandant
e
Dominante
Poder y
legitimidad
Atentos
Poder y
Atentos
Peligroso
urgencia
Legitimidad
y
Atentos
Dependient
urgencia
e
Poder,
Activo
Definitivo
legitimidad
Fuente:
y urgencia
Elaboracin propia con datos de BARO 2011
Stakeholders
Empresari
os
Trabajador
es
Cliente Proveedor
s
es
Socieda
d
X
X
X
5.3 Proyeccin de impactos

En esta seccin del captulo analizaremos los impactos de acuerdo a una matriz con tres
categoras de evaluacin, la primera indica el tipo de impacto que ocasionar el modelo
en cada dimensin el cual puede ser disminucin, nulo o aumento; esto quiere decir que
el modelo de gestin puede tener un efecto de disminucin de la generacin de empleo
si se implementa en una empresa o puede aumentar la calidad de vida de los
trabajadores o simplemente no afecta a ninguna de las dimensiones planteadas, en el
caso de que el tipo de impacto sea nulo no se medir las siguientes dos categoras.
Como segunda categora tenemos la intensidad del impacto el cual est expresado
cualitativamente entre Muy bajo y Muy alto, cada uno de los 5 calificativos estar
asignado a un nmero (Muy bajo = 1, Bajo = 2, Medio = 3, Alto = 4 y Muy Alto = 5),
esto para poder cuantificar el impacto. Finalmente se tiene la categora de Stakeholders
donde se asociar a cada dimensin dependiendo de que si son afectados o no. (Ver
Anexo 18).
Grfico N 27: Evaluacin de intensidad de impactos

4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Real
Esperad
o
Mnimo
Econmico
3.
7
4.
0
3.
0
Ambiental
2.
0
1.
5
1.
0
Social
Legal
3.
6
3.
1.
6
0.
3
3.
0
7
0.
5
El grfico N 27 muestra la evaluacin por aspecto por parte de los validadores, se

puede observar que el impacto que est afectado en mayor proporcin es el econmico
con un promedio de 4 puntos, esto quiere decir que el modelo cumple con uno de los
componentes de la hiptesis la cual indica que por medio del modelo de gestin
logstica las medianas empresas del sector manufacturero de madera pueden lograr la
sostenibilidad econmica. El segundo aspecto que se vera afectado si se implementa el
modelo de gestin sera las condiciones sociales, con un 3.6 de calificacin, esto nos
indica que los validadores creen que el modelo impacta medianamente en el aspecto
social. Finalmente, los aspectos ambientales y legales tienen un mnimo de 2 y 1.5 en el
rango de intensidad de impacto, ya que el modelo no contempla directamente
actividades que mitiguen o incrementen los aspectos de cumplimientos legales o
ambientales.
Dentro de la matriz de impacto se delimit 3 tipos de impactos los que aumentaban,
disminuan o no tena efecto alguno en las dimensiones planteadas (Generacin de
empleo, Resultado EBITDA, Emisin de material particulado, cumplimiento de la Ley
Forestal, etc.), el siguiente grfico muestra el consolidado de las respuestas de los
validadores sobre el tipo de impacto que generara el modelo de Gestin Logstica sobre
las dimensiones planteadas.
El grfico muestra que para el aspecto econmico el 95% considera que el modelo
planteado ayudara a aumentar el resultado EBITDA, la productividad y eficiencia, la
innovacin y desarrollo y la contribucin al PBI. Respecto al aspecto ambiental el 60%
concluy que el modelo de gestin tendra un impacto nulo referente a la emisin de
gases, material particulado, la deforestacin y el consumo energtico, mientras que el
35% indic que si afectara a la disminucin de los principales contaminantes del
ambiente como son la emisin de gases y material particulado. Sobre el aspecto social el
92% indic que el modelo afecta de manera casi directa a las dimensiones sociales
como son la generacin de empleo, desarrollo personal, el clima laboral, calidad de vida
y a la responsabilidad social empresarial de cada organizacin. Finalmente, en el
aspecto legal el 60% indic que el modelo de Gestin logstica no tendra ningn
impacto en el cumplimiento de las principales normas legales que rigen en el Pas
(Grfico N 28).
Grfico N 28: Porcentaje de tipo de impacto por aspecto
5%
40%
% Aumento
60%
% Nulo
92%
95%
% Disminucin
60%
35%
8%
5%
Econmico
Ambiental
Social
Legal
5.3.1 Intensidad de Impactos

Se realiz un anlisis ms profundo sobre la intensidad de los impactos que generara el
modelo de gestin planteado, cabe resaltar la ponderacin de lo esperado se realiz de
acuerdo a la calificacin de los autores de esta tesis, por lo que los clculos estn
expresados hasta el primer decimal.
Grfico N 29: Intensidad de Impacto en el Aspecto Econmico
Resultado EBITDA
4.0
Contribucin
al PBI
4.2
3.0
3.0
4.2
4.
0
3.2
Productivid
ad y
Efcienci
a
3.0
Innovaci
n y
desarrol
lo
Real
Espera
do
El grfico N 29 muestra la intensidad de impacto por cada dimensin del aspecto

econmico, podemos resaltar que para las dimensiones innovacin, productividad y
resultado EBITDA el promedio del resultado fue mayor a lo esperado, lo que indica
que el modelo tiene un impacto econmico relevante para los validadores, lo que
demuestra que la implementacin del modelo de gestin logstica generar mayor
productividad dentro de los trabajadores y el desarrollo y creacin de actividades se ve
reflejado en la innovacin, estos dos aspectos repercute en los ingresos de las
empresas y finalmente en su resultado EBITDA.
Grfico N 30: Intensidad de Impacto en el Aspecto Ambiental
Consum
o
Energt
ico
1.6
Deforesta
cin
2.
4
1.
5
1.
5
1.
5
2.2 Emisin de
Material
Particulado
1.
5
1.6
Real
Emisin
de
Gases
Esperado
El modelo de gestin no contempla directamente los impactos ambientales; sin

embargo cabe resaltar que este aspecto es importante para el crecimiento sostenible de
las empresas y la competitividad, el resultado de la ponderacin arroj que en baja
medida el modelo afecta al consumo energtico, la emisin de gases y material
particulado y a la disminucin de la deforestacin (Grfico N 30).
Grfico N 31: Intensidad de Impacto en el Aspecto Social
Generaci
n de
empleo
4.0
3.8
Desarrollo
Responsabilid
4.0
ad
4.
social
0
empresarial
3.8
2.
2.
0
2
Calidad de
vida
profesional
4.0
3.0
3.6
Clima
Laboral
Real
Espera
do
En el grfico N 31, se puede ver que las diferencias entre lo esperado y el promedio
real de los resultados tiene una brecha 0.2 puntos en promedio, de manera que el
modelo propuesto ataca el aspecto social casi en la medida que se esperaba que impacte.
Cabe mencionar que a pesar de que el modelo tiene como controles la evaluacin de los
empleados y la elaboracin de los perfiles del puesto, estos no han sido desarrollados
enteramente. Referente a la dimensin de Responsabilidad social empresarial el

resultado fue igual a lo esperado del cual podemos deducir que el modelo de gestin
logstica aporta a la gestin empresarial de forma tica y tomando en cuenta las
necesidades de los stakeholders.
Grfico N 32: Intensidad de Impacto en el Aspecto Legal
Ley
General del
Trabajo
0.8
0
0
2
Ley Forestal y
Fauna 2.4
Silvestre
0.
8
Ley Seguridad y
Salud
Ocupacional
Real
Esperado
Referente al aspecto legal, el modelo de gestin contempla normativas legales como son
la Ley Forestal y normas de gestin logstica y buenas prcticas, sin embargo el impacto
que esta tiene sobre el cumplimiento de las mismas se ha considerado que es mnima y
esto se ve reflejado en el grfico N 32. Se observa que el modelo tiene un impacto nulo
sobre el cumplimiento de la Ley General del Trabajo as como en la Ley de Seguridad y
Salud Ocupacional y tiene un impacto bajo sobre el cumplimiento de la Ley Forestal.
5.3.2 Impacto a los Stakeholders

Del mismo modo se realiz el anlisis del impacto a los stakeholders, los siguientes
grficos muestran en cuanto y en qu dimensiones se ven afectados cada stakeholder.
Grfico N 33: Impacto en Empresarios
Legal
40%
Social
Ambient
al
Econmi
co
68%
35%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
El grfico N 33 muestra el primer stakeholder afectado por el modelo de gestin y en

qu medida este est involucrado con cada dimensin, en este caso los empresarios
estn afectados por todas las dimensiones, sin embargo este se ver impactado en mayor
proporcin en el aspecto de social (68%), esto quiere decir que el modelo de gestin
tiene un mayor impacto en los empresarios referente a lo social. Como segunda
dimensin que afecta en mayor proporcin a los empresarios es el aspecto econmico,
de acuerdo a la calificacin de los expertos, estos coinciden que los empresarios son
impactados al 65% por las dimensiones de productividad, ingresos y ganancias.
Grfico N 34: Impacto en Trabajadores
27%
Legal
84%
Social
35%
Ambiental
50%
Econmico
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Los expertos concluyeron en un 84% que los trabajadores estaran impactas por el
aspecto social, debido a que ellos son los principales beneficiarios en la generacin de
empleo, calidad de vida, clima laboral, etc., esto quiere decir que el modelo de gestin
logstica contempla y soporta el bienestar de los trabajadores, lo cual genera que se
incremente la productividad, como consecuencia de esto aumente los ingresos y
finalmente se llegue a la sostenibilidad econmica y la competitividad en el mercado
(Grfico N 34).
Grfico N 35: Impacto en Clientes
27%
Legal
40%
Social
30%
Ambiental
45%
Econmico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Con respecto a los clientes, estos se vern afectados en mayor proporcin por el aspecto
econmico, ya que ellos son los principales interesados en que la empresa sea
productiva y desarrolle mejores productos para el consumo. Los expertos concordaron
que en un 45% que los clientes se veran afectados la dimensin econmica al momento
de implementar el modelo de gestin (Grfico N 35).
Grfico N 36: Impacto en Proveedores
49%
Legal
44%
Social
25%
Ambiental
40%
Econmico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Los expertos acordaron en un 49% que los proveedores se veran afectados por el
modelo de gestin logstica en el aspecto legal. Esto debido a que los proveedores de la
materia prima, que en este caso es la madera, estn regidos y normados por la Ley
Forestal y el modelo de gestin contempla la evaluacin y homologacin de
proveedores de acuerdo a las condiciones que estable la Ley (Grfico N 36).
Grfico N 37: Impacto en Sociedad
33%
Legal
60%
Social
40%
Ambiental
45%
Econmico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Finalmente, los expertos concuerdan en un 60% que la sociedad estar afecta por el
aspecto social, principalmente por la responsabilidad social empresarial, la generacin
de empleo y la contribucin al PBI (Grfico N 37).
14
0
Captulo VI
Conclusiones y Recomendaciones
El presente captulo finaliza el proyecto de investigacin con las conclusiones que
rescatan la informacin ms valiosa, precisa y sintetizada, adems se presentan algunas
recomendaciones que complementan el estudio.
6.1 Conclusiones
El Per ha registrado una tasa positiva de crecimiento econmico durante 15 aos
consecutivos y el PBI per-cpita se ha duplicado en 20 aos, siendo los principales
factores la evolucin de la inversin privada y el incremento de las exportaciones.
Al 2013, la estructura empresarial del Per est conformada en un 99.3% por las
MYPES, 0.2% por medianas empresas y 0.5% por grandes empresas. Las MYPES
adoptan el 58.7% de la PEA, mientras que las medianas y grandes el 9.9%, el 31.4%
restante pertenece al sector pblico. El 4.8% de microempresas fracasan anualmente,
mientras que un 11.2% se crean. Las MIPYMES representan el 4.8% del monto total de
exportaciones anuales, solo el 0.6% del total de empresas formales exportan, lo que
indica la gran importancia que tienen las MYPES en la dinmica empresarial del Per.
Se estima que el 37.7% de microempresas y 50.5% de pequeas empresas son
informales, y que el 68.2% de la PEA tiene un empleo informal, siendo el principal
fenmeno que ralentiza el crecimiento econmico de nuestro pas.
El sector manufactura, con 16.5% de aporte al PBI, es la segunda actividad econmica
ms representante despus del rubro de servicios y concentra el 8.8% de la PEA.
Comparando las exportaciones del sector, en el 2013 Chile y Brasil exportaron 3 y 7
veces respectivamente, el monto del Per, demostrando el bajo nivel de
industrializacin respecto a otras economas emergentes de la regin.
El Per, con 68 millones de Has, es el 11 pas con mayor superficie de bosques
naturales a nivel mundial y el 2 en Latinoamrica, sin embargo, explica menos del 1%
de la exportacin mundial de productos forestales, debido a que solo 11% de los 7.9
14
1
Millones de m3 comercializados pasa por un proceso de transformacin que genere

valor.
La cadena productiva de la madera comienza con la explotacin forestal a travs de la
extraccin de la madera, controlada por las concesiones otorgadas y los bosques de
produccin permanente pero amenazada por la tala ilegal, teniendo como segundo
eslabn, la transformacin primaria a travs de los aserros, re-aserraderos y laminados,
la mayora informales y bajo nivel empresarial que comercializan en el mercado
internacional, finalmente llegando a la transformacin secundaria, principalmente
constituida por MIPYMES dedicadas a la fabricacin de muebles y carpintera
especialmente orientado al mercado local.
La industria maderable aporta el 0.4% del PBI, es la cuarta ms representativa del sector
manufacturero con el 15.27% del total de empresas, y desde 1994, ha experimentado un
crecimiento anual de 1.8%.
De la informacin primaria obtenida, se puede rescatar que, el 38.1% de empresas no
cuentan con una planificacin estratgica, para el 84.6% de empresas, el principal rea
de monitoreo es produccin, ninguna empresa emplea entorno productivo para mantener
stock, el 38.5% de veces no consideran los costos para establecer precios, el 15.4% de
empresas no capacitan a sus empleados ni posee reglamento interno de seguridad, el
23.1% no documentan sus procesos y el 69.2% no tiene una poltica ambiental definida.
En cuanto a la gestin logstica de la poblacin objetivo, 61.5% de empresas cuentan
con indicadores para el rea, teniendo principal control sobre la logstica de salida y
descuidando la logstica de entrada.
El 69.2% de empresas encuestadas evalan el desempeo de sus proveedores, sin
embargo no se toma en cuenta el resultado al momento de elegirlos, ya que priorizan el
precio y calidad de la materia prima.
El 91.2% de empresas manejan stock de materia prima, sin embargo el tiempo para el
que se abastece difiere en gran magnitud respecto a la localizacin, teniendo un tiempo
promedio de abastecimiento de 0.8 semanas para las empresas ubicadas en la selva, y de
4.1 semanas para las empresas ubicadas en la costa, ya que el acceso a la materia prima
es ms difcil para estas ltimas.
Para distribuir sus productos, el 92.3% de veces no se ocupan directamente, ya que
tercerizan el transporte o descuentan el precio del flete para que el cliente se encargue.
Los principales problemas que las empresas encuestadas enfrentan en el
aprovisionamiento son los incumplimientos en el tiempo pactado para recibir sus
pedidos y la baja calidad de la materia prima obtenida, mientras que los principales
problemas que se presentan en el despacho son el costo del transporte, la documentacin
que tienen que preparar y el nivel de servicio que ofrecen.
El modelo de gestin planteado proporciona lineamientos que permiten la fluidez en los
procesos y exactitud de informacin para el rea logstica, obteniendo as procesos
logsticos esbeltos y precisos para garantizar el nivel de servicio hacia el cliente, y

medir la confiabilidad de los proveedores para asegurar que no
exista
desabastecimiento; adems, propone una mejora continua en base al control y anlisis
de los indicadores.
Se validaron las fuentes bibliogrficas de acuerdo al alcance del proyecto que se plante
al inicio de la investigacin, los resultados obtenidos sobre la cantidad de fuentes y la
antigedad de los mismos estuvieron dentro de lo ofrecido que fueron la revisin de un
mnimo de 60 fuentes bibliogrficas, comprendiendo artculos cientficos, informacin
de pginas web, informes de instituciones gubernamentales y no gubernamentales, entre
otros. El conteo de las mismas arrojo un total de 103 fuentes dentro de los cuales se
consultaron 41 artculos cientficos sobre temas especficos y 11 artculos de temas
generales. Finalmente se analiz la antigedad de la literatura consultada obteniendo
que el 71% de ellas han sido publicadas en los ltimos 5 aos (2009-2014), 29%
restante cuenta con una antigedad mayor a 5 aos, esto se debe a que dentro de las
fuentes consultadas se revisaron libros de temas generales y especficos.
El juicio de expertos ayud a la validacin de la hiptesis especfica del proyecto del
cual obtuvimos que el modelo de gestin planteado est estructurado de manera lgica y
ordenada, el modelo de gestin logstica desarrollado responde a la problemtica
encontrada con la recoleccin de informacin primaria; del mismo modo comprende
todos los procesos necesarios para asegurar el xito del modelo, los indicadores
propuestos son relevantes para la medicin y control del modelo; es aplicable para las
MIPYMES del sector y agrega valor respecto a modelos clsicos de gestin.
El proyecto de investigacin contempla los posibles impactos que el modelo de gestin
podra ocasionar en las dimensiones econmicas, sociales, ambientales y legales de la
empresa. Los resultados del llenado de la matriz muestran que el modelo de gestin
impacta en mayor proporcin en la dimensin econmica y social lo cual soporta la
hiptesis planteada, esto quiere decir que el modelo cumple con uno de los
componentes de la hiptesis la cual indica que por medio del modelo de gestin
logstica las medianas empresas del sector manufacturero de madera pueden lograr la
sostenibilidad econmica.
Los expertos concuerdan que los stakeholders que estaran impactados en mayor
proporcin por el aspecto social seran los trabajadores ya que los factores que se estn
evaluando son de mbito de clima laboral, generacin de empleo, desarrollo profesional
y calidad de vida. En segundo lugar se encuentran los dueos de las empresas los cuales
se ven afectados en el aspecto econmico con el incremento del resultado EBITDA, la
productividad y la contribucin al PBI, esto nos indica que el modelo est enfocado en
incrementar los beneficios de los principales interesados de las empresas, los
empresarios y los trabajadores.
6.2 Recomendaciones
Se recomienda a las empresas del sector manufacturero de maderas, emplear un sistema
de gestin integrado que permita incrementar su competitividad tanto en el mercado
local como extranjero.
Se recomienda a la poblacin objetivo, documentar sus procesos, crear procedimientos,
manejar indicadores y revisarlos peridicamente.
Se recomienda a las empresas en estudio, gestionar eficientemente el desempeo de sus
proveedores, clasificar los artculos que mantienen en almacn, evaluar la criticidad de
aprovisionamiento y en el proceso productivo para establecer prioridades de compra.
Se recomienda a las empresas de la industria maderera, simplificar sus procesos
logsticos operativos, de tal manera que se eliminen demoras, tiempos muertos,
actividades innecesarias, para que se vea reflejado en el incremento de su productividad.
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aRCRD&vgnextchannel=560b9ad016e07010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD&idioma
=es&idiomaPrevio=es&idCapitulo=5872139&rmEspecial=ab28d0f730fc8210VgnVCM
1000000b205a0aRCRD&rmCapitulo=3ad00530393f8210VgnVCM1000000b205a0aR
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y
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Abril del 2015)
Anexo N 1: Ficha Tcnica de la Encuesta
Objetivo de la
encuesta
Poblacin
Tipo de Recopilacin
Instrumento de
recoleccin de
datos
Tcnica de
recoleccin de
datos
Equipo de
encuestadores
Procesamiento de
datos
Obtener informacin relevante sobre

las
buenas prcticas logsticas en las
medianas empresas del sector
manufacturero de maderas en el
13 empresas
Censo
Cuestionario estandarizado con
preguntas abiertas, cerradas y de
opcin
mltiple
Entrevista
personal y encuesta
resuelta digitalmente
Integrado por 15 alumnos de la
carrera de Ingeniera Industrial de
la UPC, pertenecientes al grupo
de Investigacin 2014-2
Herramienta informtica Excel
Anexo N 2: Encuesta aplicada al rea logstica de la poblacin objetivo
ENCUESTA POR LA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL PARA TESIS DE INVESTIGACIN SOBRE LA SITUACIN
ACTUAL DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO DE MADERAS EN EL PER
EMPRESA:
PERSONA ENCUESTADA:
CARGO:
_
FIRMA:
GENERAL
1.
Cantidad de trabajadores con los que cuenta la empresa:
2.
Aos de antigedad:
3.
Cuenta con alguna certificacin?
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
Otro:
GESTIN LOGSTICA:
1.
Su empresa cuenta con indicadores para el control del rea logstica? De ser afirmativa la respuesta, indique cules son y bajo que parmetros
se rigen (Ejemplo: Exactitud de Registro de Inventarios > 95%):
( ) SI
( ) NO
Indicador
Parmetro
A
ndice de Rotacin de Inventarios
B
C
D
% de Devoluciones
E
Ciclo total de Pedido
F
Ciclo de Orden de Compra
G
H
Costo de Pedido vs Ventas
I
Costo de Despacho vs Ventas
J
Otro:
2.
Su empresa maneja stock de Materia Prima? De ser afirmativa su respuesta, indicar para cunto tiempo estimado de produccin se abastecen:
( ) SI
( ) NO
3.
Su empresa maneja stock de Productos Terminados? De ser afirmativa su respuesta, indicar para cunto tiempo estimado de ventas almacenan:
( ) SI
( ) NO
4.
De qu manera su empresa decide elegir un proveedor? Indicar orden segn prioridad, donde 1 es el principal motivo y 7 es el motivo menos
relevante
( ) Calidad de la materia prima y/o insumo
( ) Precio de la materia prima y/o insumo
( ) Tiempo de entrega de la materia prima y/o insumo
( ) Facilidad de pago
( ) Afinidad y/o asociacin estratgica con el proveedor
( ) Confiablidad del proveedor (experiencia, formalidad, informacin financiera)
( ) Evaluacin del proveedor por desempeo previo
5.
Su empresa maneja stock de Seguridad? De ser afirmativa su respuesta, indicar para qu productos/insumos/materias primas se
abastecen/almacenan y qu nivel mantienen (% de demanda/tiempo de produccin)
( ) SI
( ) NO
6.
Su empresa evala el desempeo de sus proveedores? De ser afirmativa su respuesta, indicar qu criterios emplea:
( ) SI
( ) NO
7.
Cul son los problemas ms frecuentes con sus proveedores?

1)
2)
3)
8.
De qu manera su empresa distribuye sus productos?

A
B
C
9.
10.
Flota propia de transporte

Transporte tercerizado
El cliente y/o distribuidor se encarga del transporte
Su empresa exporta algn producto? De ser afirmativa su respuesta, indicar los principales destinos y el tipo de INCOTERM utilizado :
( ) SI
( ) NO
Cules son sus principales problemas al momento del despacho?

1)
2)
Anexo N 3: Empresas Encuestadas
15
9
Anexo N 4: Posibles mercados de exportacin del sector manufacturero de maderas
Fuente: Boletn Forestal Ene May 2012
Anexo N 5: Lista de outputs en el mapa de interaccin de procesos

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
NOMBRE
Plan Estratgico
Reporte de planes de remodelacin
estructural
Reporte de remodelacin de la estructura
empresarial
Especificaciones
del material
Polticas de calidad
Manual de calidad de la empresa
Requerimiento de equipos de control
Reportes e Indicadores de Desempeo
Registro de control de calidad
Reporte de Indicadores Productividad
Poltica Ambiental
Aspectos e Impactos Ambientales
Reporte de Auditora Ambiental
Poltica de SSO
Reglamento interno de SSO
Reporte de Identificacin Peligros y
Riesgos(IPERC)
Reporte de exmenes mdicos
ocupacionales
Resultados
de capacitaciones y auditorias
Matriz IPER de procesos productivos
Permisos de trabajo
Reporte de Derrames
Manual de procedimiento de innovacin
Caractersticas de producto a pedido
Reporte de desarrollo de producto a pedido
Poltica y lineamientos de trabajo en reas
revisado
Manual de procedimientos en reas
Presupuesto de restructuracin de las reas
Polticas de Gestin de conocimiento
Reporte e indicadores de desempeo
Plan de Produccin
Liquidacin de rdenes de Produccin
Control de despacho
Registro de generacin de mermas
Diagrama de proceso productivo
DOP actuales
Flujogramas de procesos
Registros de procedimientos
Polticas de trabajo
Procedimiento de trabajo en planta y
almacn
Capacitar nuevo personal en los procesos
productivos de capacitaciones
Cronograma
Evaluacin del clima organizacional
Reporte de satisfaccin de los empleados
Reporte de rotacin de personal
Formato de capacitacin
Reporte de despido y contrato
Polticas de trabajo
Informe de Evaluacin de Desempeo (Uso
de EPP)
Cronograma
de exmenes Mdicos
Ocupacionales
Reporte del personal capacitado
Reporte de stocks
Estructura de Costos Logsticos
Reporte de Evaluacin de Proveedores
Informe de evaluacin del entorno
Estrategia de atencin al cliente
Reportes e Indicadores de desempeo
Reporte de nivel de satisfaccin del cliente
Propuestas de marketing
PROVEEDO
R
PES
PES
PES
GCA
GCA
GCA
GCA
GCA
GCA
GCA
AMB
AMB
AMB
AMB
SSO
SSO
SSO
SSO
SSO
SSO
SSO
SSO
SSO
GDI
GDI
GDI
GDI
GCT
GCT
GCT
GCT
GCT
PCP
PCP
PCP
PCP
PCP
EPR
EPR
EPR
EPR
EPR
EPR
EPR
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GCH
GLO
GLO
GLO
GLO
GCL
GCL
GCL
GCL
GCL
CLIENTE
TODOS
GCT
GCT
GLO
PES
TODOS
GLO
PES
GDI
PCP
PES
PES
PCP, ESP, GDI
SSO, GMT, ESP
PES
GCH
GMT
GCH
EPR, AMB
EPR
PES
AMB
AMB
TODOS
EPR, GCT
GCL, GCA
PES
PRO, EPR, GCH
PRO, EPR, GCH, GDI
PES
PES
PES
PES, GCA, GMT, SSO
PRO, GCA, GLO, GCH, GMT, GCL, AMB,
GFI, EPR
GCA,
PES, PRO
GLO, GCL
AMB
GCA
GDI
PCP, GCT
GCT
GCT
SSO
GCH
GCA,PCP, SSO
GDI
GCT
GCT
GCT
GCT
GCT
GCT
SSO
SSO
GMT
PCP, GMT, GCL
GFI
GCA, GDI
PES
GDI
GCT
PES
GCA, GCT, GDI
Cliente externo
161
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
92
83
84
85
86
87
88
89
90
91
Pronostico de ventas
Reporte de pedidos de clientes
Reporte de especificaciones de producto a
pedido
Reporte de estado de maquinaria
Reporte de requerimiento de repuestos y
equipos
Procedimiento de procesos de
mantenimientode Mantenimiento
Programacin
Reporte de qumicos empleados
Reporte de periodicidad de falla
Resultado de capacitaciones
Resultado de auditorias
Estados Financieros
Presupuesto asignado a calidad
Presupuesto anual para Gestin ambiental
Reporte de consumo energtico
Presupuesto para el rea SSO(EPP)
Presupuesto asignado a compras
Presupuesto asignado al rea comercial y
marketing asignado a Gestin del Capital
Presupuesto
humano
Diagrama del proceso productivo
Registro de generacin de mermas
Auditora de operaciones
Flujogramas de procesos
Polticas de trabajo
Registro de accidentes o incidentes en
planta
Registro de productividad de los procesos
productivos
Registro
de fallas de maquinaria
GCL
GCL
GCL
GMT
GMT
GMT
GMT
GMT
GMT
GMT
GMT
GFI
GFI
GFI
GFI
GFI
GFI
GFI
GFI
EPS
EPS
EPS
PRO
PRO
PRO
PRO
PRO
PRO
PCP
PCP
GDI
GCA, SSO
GLO
SSO
PCP
AMB
EPR
GCH
GMT
PES
GCA
AMB
AMB
SSO
GLO
GCL
GCH
AMB
AMB
AMB
GCT
GCT
GCT
SSO, EPR
EPR
GMT
162
Anexo N 6: Formato Auditora para Homologacin de Proveedores

INFORMACIN GENERAL
DATOS
EMPRESA:
DIRECCIN:
TIPO DE ACTIVIDAD:
RUC :
Nombre
Actividad
PRINCIPALES ACCIONISTAS:
Nombre
% Actual
PRINCIPALES EJECUTIVOS / GERENTES:
Nombre
Cargo
EMPRESAS AFILIADAS :
(controlada por los mismos socios)
SUCURSALES :
(Detallar el nombre de los apoderados)
N DE EMPLEADOS :
Fijos
Subcontratado
ANTIGEDAD DE LA EMPRESA :
PARTIDA ELECTRNICA /
REGISTRAL :
MODIFICACIN DE ESTATUTOS / PODERES VIGENTES:
ACUERDOS CON OTRAS FIRMAS :

FECHA DE RECEPCIN DE LA DOCUMENTACIN:
LUGAR DE VISITA:
FECHA DE VISITA:
PROPSITO:
Homologar a la empresa
Desde los aspectos de: Situacin Financiera y Obligaciones Legales; Capacidad Operativa; Gestin de Calidad; Seguridad, Salud y
medioambiente, y Comercial.
TELFONO:
FAX
CORREO
ELECTRNICO: PGINA
WEB :
PERSONA DE CONTACTO:
TELFONO CELULAR:
I.
SITUACIN FINANCIERA Y OBLIGACIONES LEGALES
16
3
I.1
ESTADOS FINANCIEROS
Detalle de las cuentas del Balance y del Estado de Resultados (Ganancias y Prdidas)
N de das
360
360
Activo Corriente
Activo No Corriente
Total Activo
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Total pasivo
Patrimonio
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad
Utilidad neta del ejercicio
Cuentas X Cobrar
Cuentas X Pagar
Capital Social
Existencias
Ratios de Liquidez
Promedio (*)
Razn de Liquidez Gral (1)

Prueba Acida (2)
Activo No Cte. / Pasivo No Cte.
Ratios de Gestin (das)

Rotacin de Stocks (3)
Rotacin de Cuentas X Cobrar (4)
Rotacin de Cuentas X Pagar (5)
(*) Para el caso en que el ltimo estado financiero sea de Situacin al primer semestre, los promedios se calculan cons iderando el mismo valor de ratio para el segundo semestre, an no concluido.
Ratios de Solvencia
Razn de endeudamiento (6)
Ratios de Rentabilidad
Rentabilidad sobre Patrimonio (7)
Explicacin de Prorrateos
(1)
Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez sobre las obligaciones de menor vencimiento o mayor exi gibilidad. Cuanto ms elevado sea el coeficiente alcanzado, mayor ser la capacidad
la empresa para satisfacer las deudas que vencen a corto plazo.
(2)
Representa una medida ms directa de la solvencia financiera de corto plazo de la empresa, al tomar en consideracin los nive les de liquidez de los componentes del activo circulante. Cuanto ms elevado sea el
coeficiente mayor ser el grado de liquidez de la empresa.
(3)
Indica el nmero de das que, en promedio, los productos terminados permanecen dentro de los inventarios que mantiene la empr esa.
(4)
Determina el nmero de das que en promedio transcurre entre el momento en que se realiza la venta y el momento en que se hace efectiva la cobranza.
(5)
Determina el nmero de das que en promedio transcurre entre el momento que se realiza la compra y el momento en que se hace efectivo el pago.
(6)
Indicador o media del riesgo financiero. Depende de la poltica financiera que aplica la empresa. Cuanto mayor sea el indicad or, mayor ser el riesgo de la empresa.
(7)
Mide la rentabilidad de los accionistas, considerando el apalancamiento financiero.

La empresa present los ltimos estados financieros?
SI
NO
Volumen de Ventas
Ao
Total Sector
Total Ventas (1)
% (2)
de
(1)
Sector de la actividad a la que pertenece el cliente. (Ejemplo: Construccin, Telecomunicaciones, Industrial, Servicios, Energa, Minera, etc.)
(2)
Total Sector / Total Ventas
I.2
OBLIGACIONES FINANCIERAS Y BANCOS
Lista de Obligaciones Bancarias a Corto y Largo Plazo ( Sobregiros, Obligaciones Negociables, Letras)
Valor en US$
(1)
Tipo de Obligacin (Vigente)
(1)
Indicar el tipo de cambio
De acuerdo al reporte de INFOCORP al :

La empresa registra obligaciones vencidas y no pagadas?
NO
SI
NO
Bancos con los cuales trabaja la empresa

Sucursal
Nro. de Cuenta (US$ / S/.)
Telfono
Nombre sectorista
La calificacin de la SBS considera a la empresa como normal? (especificar)

SI
I.3
SEGUROS
La empresa tiene las siguientes plizas de seguro vigentes? (Cuando sea aplicable).
Tipo de pliza / Seguro
NO
Nmero de pliza
Pliza vigente
NO, NA)
Pliza de sus activos (edificio, planta)

Pliza de daos contra terceros / Responsabilidad civil
Plizas de transporte
Plizas de seguro de alto riesgo del personal SCTR para personal que realizara
trabajos en UNICON
I.4
CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES LEGALES
10
La empresa evidenci haber cumplido, los seis ltimos meses, con los siguientes pagos? (Cuando sea aplicable)
Tipo de Obligacin
SUNAT
ESSALUD
AFP / ONP
PLANILLAS DEL PERSONAL
SCTR
11
NA
Tiene procesos Administrativos o Judiciales pendientes? (especificar)
Banco
SI
.- La empresa cuenta con:
SI
NO
NA
(SI,
Empresa aseguradora/Tipo de Seguro
Tipo de Obligacin
SI
NO
LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO
CERTIFICADO DE INDECI
II.
CAPACIDAD OPERATIVA
II.1
INSTALACIONES DE LA EMPRESA
12
La empresa cuenta con:

Propio
rea (m2)
Inmuebles
Local comercial
Oficina
Almacn
Taller
Alquilado
rea (m2)
Hipotecado (SI/NO)
Vigencia de Alquiler
Otros
Detalle de instalaciones con las que cuenta:
Tipo de instalacin
Ubicacin geogrfica
Ciudad
Local comercial
Almacn de productos
Taller
Oficinas
Otros
13
Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales? Ej.: Almacn con control de temperatura / humedad / sustancias peligrosas / etc.
SI
(1)
NA
NO
NA
Los almacenes estn en buenas condiciones de organizacin y control?

SI
14
NO
Marcar con una X lo que corresponda.

Detallar los turnos y horarios de trabajo
Turnos de trabajo
Horario en el rea comercial
II.2
SISTEMAS DE COMUNICACIN
15
Tiene algn Sistema de comunicacin y transmisin de datos?
Telfono / Telfono celular / Radio telfono

SI
NO
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
LAN / Intranet (06 PC)
Red WAN / Extranet
Conexin a Internet con lnea dedicada / Correo electrnico
II.3
EQUIPAMIENTO Y UNIDADES DE TRANSPORTE
16
Detalle las unidades de transporte propias o subcontratadas formalmente:
tem
Descripcin
Marca
Tipo (1)
Capacidad (2)
Placa
Ao de fabricacin
Alquiler o propiedad formal (SI/NO)
1
2
3
4
5
6
(1)
Tipo de Vehculo. Ej.: Transporte de personas, transporte refrigerado, transporte de combustible, transporte de GNC, Camabaja, Furgn, etc.
(2)
Toneladas, Galones, Personas, Etc.
II.4
HARDWARE, SOFTWARE Y EQUIPAMIENTO ESPECIALIZADO
17
Cuenta con equipos de cmputo y software especializado para el desarrollo de sus actividades?
18
19
SI
NO
SI
NO
NA
SI
NO
NA
El software utilizado tiene la licencia correspondiente?
Realiza copias de seguridad de su informacin?
II.5
PERSONAL
20
Personal Fijo y Subcontratado
Nro. Total
21
Fijo
Subcontratado
Media de antigedad (aos)
FIJO
SUBCONTRATADO
II.6
CLIENTES
22
Principales referencias correspondientes a los tres ltimos ejercicios:
tem
Razn Social
Contacto
Telfono
Contacto
Telfono
1
2
3
4
5
II.7
PROVEEDORES
23
Principales proveedores correspondientes a los tres ltimos ejercicios:
tem
Razn Social
1
2
3
4
5
II.8
24
OTROS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS
Relacin de los servicios o productos que su empresa brinda
III.
III.1
GESTIN DE LA CALIDAD
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
29 Tiene la empresa un Manual de Gestin de Calidad, implementado de acuerdo a la norma ISO: 9001 u otra norma internacional de calidad?
SI
NO
Si la empresa ha implementado otra norma de gestin de calidad, indicarla:

30 La empresa tiene un Sistema de Gestin de la Calidad certificado?
SI
NO
Si la empresa tiene un Sistema de Gestin de la Calidad certificado, indicar el alcance, vigencia y entidad certificadora:
31 La empresa tiene una poltica de calidad enunciada, aprobada por la gerencia general?
SI
NO
32 La empresa difunde la Poltica y Objetivos de Calidad al personal?

SI
NO
33 Los procedimientos operativos son realizados por la empresa, peridicamente?

SI
NO
SI
NO
SI
NO
34 La periodicidad de revisin es anual?
35 Existe un control de revisin de documentos y registros?
36 Ha definido objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa?

SI
NO
37 La empresa ha definido e implementado indicadores de gestin medibles, para la organizacin; permitiendo monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados?
SI
NO
38 La empresa ha designado un representante de la direccin para asegurar que se haya establecido y se mantenga el Sistema de Gestin de Calidad?
SI
NO
39 Se realizan peridicamente, revisiones del sistema de gestin, por parte de la gerencia, generando los registros correspondientes?
SI
NO
SI
NO
40 Se han definido las especificaciones de los productos ofertados?
41
Cundo algn material o propiedad del cliente se encuentra temporalmente en las instalaciones de la empresa, este material est plenamente identificado y se toman las precauciones
requeridas para evitar su deterioro?
SI
42
43.1
43.2
43.3
43.4
44
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Revisin de no conformidades
Determinacin de las causas de la no conformidad
Determinacin e implementacin de las acciones necesarias
Registro de resultados de las acciones tomadas
La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la realizacin de auditoras internas, el mismo que incluye registros de auditoras internas y resultados?
46
La empresa ha definido las competencias para las diferentes funciones de la organizacin? (Por ejm. Perfiles).
49
50
NO
Las competencias (perfiles) definidas consideran educacin, formacin, habilidades y experiencia (de acuerdo a lo requerido por el puesto)?
SI
48
NO
GESTIN DE PERSONAL
SI
47
NO
Han tenido auditoras internas / externas para comprobar la eficiencia del Sistema, y que hayan incluido todos los procesos?
SI
III.2
NO
La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la generacin de acciones correctivas y acciones preventivas? En caso de existir, incluye:
SI
45
NA
La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos no conformes?
SI
43
NO
NO
Han implementado un procedimiento sistemtico de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido? En caso la respuesta sea positiva, presentar los registros
que acrediten esta evaluacin.
SI
NO
SI
NO
La empresa tiene un Manual de Funciones?
Tienen un programa de capacitacin del personal, basado en las necesidades de capacitacin detectadas?
SI
NO
51
En caso tuvieran un programa de capacitacin, este se cumple?

SI
52
NO
La empresa mantiene archivos del personal en el cual se evidencie la educacin, formacin y experiencia?
SI
III.3
NO
MANTENIMIENTO Y CALIBRACIN
53
Se realiza un registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria / equipo?
54
SI
NO
NA
SI
NO
NA
NO
NA
Tienen implantado un programa de mantenimiento preventivo?
55
Tienen definido e implantado un programa de calibracin de los instrumentos de medicin?

SI
56
Los equipos de medicin se encuentran identificados con etiquetas que indiquen cuando fueron calibrados y cuando es su prxima calibracin?
SI
57
NO
NA
NO
NA
La calibracin de los instrumentos de medicin se realiza con patrones trazables?

SI
III.4
COMPRAS, RECEPCIN Y ALMACENES
58
La empresa ha implementado un procedimiento sistemtico para seleccionar a sus proveedores (de productos y/o servicios), incluyendo criterios de calidad? Ejm. Referencias comerciales,
visita a sus instalaciones, evaluacin de gestin, sistemas de calidad certificados, etc.
SI
59
NO
NA
La empresa ha implementado un procedimiento sistemtico para evaluar peridicamente el desempeo de sus proveedores?
SI
60
NO
Tienen implantado un procedimiento sistemtico de inspeccin de los productos comprados?

SI
61
NO
Solicitan certificados de calidad por lote / serie de productos adquiridos?

SI
62
NO
NA
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
En el almacn de productos:
62.1
Los productos tienen identificacin y se mantiene un control de stock de los mismos.

SI
62.2
62.3
62.4
Se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada, para la cantidad de productos almacenados.
Tiene definida un rea de productos no conformes
Tienen hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando estos representan algn tipo de riesgo para la salud o el medioambiente.
17
0
SI
NO
NA
SI
NO
NA
Se realizan inventarios peridicos.
62.5
III.5
PROCESOS SUBCONTRATADOS
63
En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier proceso que pueda afectar la conformidad del servicio. Se realiza un control de los procesos subcontratados?
SI
III.6
NO
NA
PROCESO DE COMERCIALIZACIN
64
Realizan una planificacin y programacin de las actividades de comercializacin?

SI
NO
Detallar:
65
Tienen especificaciones escritas del producto, identificadas como vigentes y han sido formalmente proporcionadas al cliente?
SI
66
NO
Los productos comercializados por la empresa han sido fabricados de acuerdo a una norma nacional o internacional?
SI
NO
NA
Detallar:
67
Tienen implantado un procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad durante el proceso de comercializacin? Incluyendo, si corresponde, planes de muestreo, criterios de
inspeccin, etc.
SI
68
NO
Cuenta con documentos que permitan realizar una trazabilidad / seguimiento / rastreo del producto(s) comercializado?
SI
69
NO
Tienen implantado un procedimiento sistemtico para realizar el control de la actividad de distribucin? Incluyendo, si corresponde, condiciones de embalaje, rutas de transporte, entrega del
producto en buen estado, etc.
SI
IV.
NO
NA
SEGURIDAD, SALUD Y MEDIOAMBIENTE
IV.1
70
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
La empresa tiene una Poltica de Salud y Seguridad Ocupacional enunciada, aprobada por la gerencia general y difundida al personal?
SI
71
Se ha realizado una identificacin de peligros y evaluacin de riesgos en el rea de trabajo e instalaciones?

SI
72
NO
NO
Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado?
SI
NO
NA
17
1
73
73.1
73.2
73.3
73.4
74
74.1
74.2
74.3
74.4
74.5
75
Tienen implantados los siguientes procedimientos de seguridad y salud ocupacional?

Manipuleo / almacenaje de productos qumicos / inflamables
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
NO
NA
Tareas Crticas (trabajos en altura, caliente, espacios confinados)
Seguridad en operacin de vehculos / gras / montacargas, etc.
Dictado de charlas de seguridad.
En la empresa cumplen con las siguientes medidas de seguridad?

Uso de extintores con carga vigente.
Uso de equipos de proteccin personal.
Sealizacin, restriccin de acceso a reas de riesgo, zonas seguras.
Equipos de primeros auxilios
Simulacros de siniestro
La empresa tiene un procedimiento para el uso de equipos de proteccin personal?

SI
IV.2 GESTIN AMBIENTAL
76
La empresa ha establecido y difundido al personal, una Poltica Ambiental?

SI
77
La organizacin ha definido una metodologa para la identificacin de aspectos ambientales significativos?

SI
78
NO
Han identificado los aspectos ambientales significativos?
NO
SI
79
80
NO
NA
La organizacin ha definido e implementado Controles Operacionales para los aspectos ambientales significativos y cuentan con los procedimientos documentados
correspondientes?
SI
NO
NA
SI
NO
NA
Han definido un Plan de Emergencia Ambiental?
V.
GESTIN COMERCIAL
V.1 GESTIN COMERCIAL
81
81.1
81.2
81.3
82
Previo a la realizacin de la venta, la empresa evala si est en condiciones de satisfacer los requerimientos del cliente (en cuanto a calidad, cantidad y plazo de entrega),
proporcionndole alguno de los siguientes documentos:
Cotizacin / Proforma
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
Propuesta Tcnica
Otros
Describir lo siguiente:
Descripcin de la poltica de venta de la empresa:
Indicar si otorgan crdito y a cuantos das:
Indicar que periodos de valorizacin emplean:

83
La empresa evala la satisfaccin de sus clientes, guardando registros de dicha actividad?

SI
84
NO
Describa los pasos que sigue para la atencin de los pedidos de sus clientes?
Descripcin:
85
En caso evale la satisfaccin del cliente, toma acciones basadas en el resultado de la evaluacin realizada?
SI
86
Tienen implantado un procedimiento sistemtico para la atencin de quejas u observaciones de los clientes?
SI
87
NO
Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio?
SI
89
NO
La empresa registra las quejas / observaciones de los clientes y genera una estadstica de las mismas?
SI
88
NO
Tiene establecido un procedimiento de trabajo sistemtico para afrontar retrasos en la entrega del producto?
NO
NA
90
91
SI
NO
NA
SI
NO
NA
SI
NO
NA
Oferta sus productos con garanta?
La empresa brinda algn tipo de soporte tcnico a sus clientes?
Anexo N 7: Formato Cuadro de Evaluacin de Proveedores

NOMBRE O RAZN SOCIAL:
DESCRIPCION
PUNTAJE
%
FACTOR
FECHA:
CALIFICACION
Satisfaccin del Cliente Interno (reclamos)
Actitud ante contingencias
Tiempo de entrega
Precio
Calificacin Vigente
PUNTAJE TOTAL (promedio ponderado)
TOTAL
VB RESPONSABLE DE EVALUAR EL DESEMPEO

LEYENDA
PUNTAJE TOTAL
(promedio ponderado)
< 40
40 - 75
> 75
ACCION A TOMAR
RETIRAR DE LISTA
PROVEEDOR EN OBSERVACION
BUEN PROVEEDOR
CALIFICACION
De 0 a 33
%
De 34 a 66
%
De 67 a 100
%
Satisfaccin del cliente interno (quejas)
Existieron ms 4 informes de rechazo/

reclamos
Hubieron hasta 3 informes de

rechazo/reclamos
No hubo Informes de rechazo/

reclamos
Actitud ante emergencias/contingencias
No acta
Acta pero falta efectividad
Permite superar contingencias
Frecuentemente no cumple
A veces entrega a tiempo
Entregas oportunas
Mantiene sus precios encima del promedio

del mercado
Vari los precios ligeramente
Mantiene sus precios al

promedio del mercado
CRITERIOS
Tiempo de entrega
Precio
Nota.Observaciones:
Anexo N 8: Formato Kardex
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
KARDEX
Cdigo
Descripcin
Stock Actual
Precio Unit.
Tipo
Familia
Ubicacin
Anexo N 9: Formato de productos no atendidos
Producto
(Clasificacin
ABC)
Nombre
del
producto
Costo
unitario
Cantidad
Solicitada
Cantidad
Disponible
Cantidad
Pendiente
Costo
Rotura de
Stock
Anexo N 10: Formato Solicitud de Pedido
(LOGO DE LA EMPRESA)
(NOMBRE DE LA
EMPRESA)
SOLICITUD DE PEDIDO
Solicitante:
rea:
Fecha de Solicitud
/_
/_
Fecha Requerida
/_
/_
Cdigo
Firma de solicitante
N Solicitud
Descripcin
Cant.
Firma de persona que autoriza
Anexo N 11: Formato Cuadro Comparativo de Cotizaciones
CUADRO COMPARATIVO DE COMPRAS
ARTCULO:
CRITERIOS
Precio Unitario
Dscto. Comercial
Transporte
Seguros
Precio Total
Condiciones de entrega
Periodo de garanta
Plazo de entrega
Servicio Tcnico
Forma de Pago
Observaciones
PROVEEDOR A
PROVEEDOR B
PROVEEDOR C
Anexo N 12: Formato Orden de Compra
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
(RUC DE LA EMPRESA)
(LOGO DE LA
EMPRESA)
ORDEN DE
COMPR
A N
(DIRECCIN DE LA EMPRESA)
(TELFONOS)
PROVEEDOR:
ORIGEN:
RUC:
FORMA DE PAGO:
DIRECCIN:
FORMA DE ENTREGA:
FACTURAR A:
TIEMPO DE ENTREGA:
MONEDA:
FECHA DE EMISIN OC:
ITEM
CDIGO
Jefe de Logstica
DESCRIPCIN
CANT.
Comprador
UM
Precio Unitario
Precio Total
Sub Total
IGV (18 %)
Total
18
0
Anexo N 13: Formato Vale de Salida de Almacn
NOMBRE DE LA EMPRESA
ORIGINAL
VALE DE SALIDA DE ALMACEN
Fecha Impresin
No. Vale:
Almacn:
N de Solicitud de pedido :
Pedido N:
Fecha Salida:
Solicitante :
Fecha Pedido:
Departamento:
Autorizado por:
Usuario:
tem
Cdigo
Articulo
Marca
Modelo
U.M.
Cantidad
Ubicacin
Serie
Observaciones :
Almacn
Recib Conforme
181
Anexo N 14: Formato Orden de Despacho
ORDEN DE DESPACHO N
(LOGO DE LA
EMPRESA)
CLIENTE:
ORIGEN:
RUC:
FECHA DE DESPACHO :
DIRECCIN:
N OC:
TELF.
tem
Descripcin
Jefe de Almacn
Cant.
VB del Cliente
UM
Valor Total
Valor Unitario
Sub-Total
IGV (18%)
Total
18
2
Anexo N 15: Formato Orden de Trabajo
ORDEN DE TRABAJO N
Cliente:
Fecha:
OC:
tem
Descripcin
Solicitado por:
Cant.
Medidas
Aprobado por:
Material
Anexo N 16: Formato Vale de Ingreso a Almacn
NOMBRE DE LA EMPRESA
ORIGINAL
VALE DE INGRESO A ALMACEN
Fecha Ingreso:
No. Vale:
Almacn:
N OC:
Departamento:
Autorizado por:
Motivo:
Solicitante :
Fecha:
Usuario:
tem
Cdigo
Articulo
Marca
Modelo
U.M.
Cantidad
Ubicacin
Serie o # de Parte
Observaciones :
Recibido por
VB
18
4
Anexo N 17: Formato para Validacin del Modelo
Nombre
Cargo/Puesto
Aos de
experiencia
e-mail
C ALI F I C AC I N
DIMENSIONES
1. CLARIDAD
2. ESTRUCTURA
3. PERTINENCIA
4. SUFICIENCIA
5. MEDICIN
6. APLICABILIDAD
7. INNOVACIN
DESCRIPCIN
Est formulado con lenguaje
apropiado y comprensible.
Presenta una secuencia lgica
y ordenada.
Responde a la problemtica
encontrada.
Comprende todos los
procesos necesarios para
asegurar el xito del modelo.
Los indicadores propuestos
son relevantes para la
medicin y control del
modelo.
Es aplicable para las PYMES
del sector.
Agrega valor con respecto a
modelos clsicos de gestin
empresarial.
EN TOTAL
ACUERDO
DE
ACUERDO
NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
EN
DESACUERDO
EN TOTAL
DESACUERDO
Anexo N 18: Formato para Matriz de Impactos

Tipo de Impacto
Aspecto
Elemento
Resultado EBITDA
Econmico
Productividad y
Eficiencia
Innovacin y
desarrollo
Contribucin al PBI
Consumo Energtico
Ambiental
Emisin de
Material
Particulado
Emisin de Gases
Deforestacin
Generacin de
empleo
Desarrollo profesional
Social
Clima Laboral
Calidad de vida
Responsabilidad
social empresarial
Cumplimie
nto
Legal
Ley General del

Trabajo
Ley N 29783 (SSO)
Ley N 29763
(Forestal y Fauna
Silvestre)
Disminuci
n
Nulo
Aument
o
Intensidad de Impacto
Muy
Bajo
Bajo Medio Alto
Mu
y
Alt
Stakeholders
Empresari
o
Trabajado
r
Client
e
Proveedo
r
Socieda
d

2° Propuesta de Un Modelo de Gestión Logística Articulado A Un

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2° Propuesta de Un Modelo de Gestión Logística Articulado A Un

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Propuesta de un modelo de gestin logstica articulado a un

sistema integrado de gestin, aplicable a pymes manufactureras

Cueva Pasache, Ernesto Daniel; Reyna Bacalla, Andrea

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE:

A mis padres, Silvia y Ernesto, como retribucin a su apoyo y amor incon

Gestin por Procesos............................................................................................ 12

1.1.5.1 Mejora Continua........................................................................................16

Logstica en la Cadena de Suministros......................................................... 18

1.2.1.1 Evolucin de la Logstica.......................................................................... 18

Gestin del Abastecimiento...........................................................................20

1.2.2.1 Evaluacin de Proveedores........................................................................20

1.2.3.1 Tipos de Inventarios...................................................................................26

1.2.4.1 Creacin de Valor en el Almacn.............................................................. 31

1.2.5.1 Funciones de Distribucin......................................................................... 35

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

1.2.7.1 Green Logistics..........................................................................................38

Filosofa Lean Logistics....................................................................................... 41

Eliminacin del Desperdicio......................................................................... 41

Captulo II: Diagnstico de la Situacin Actual.............................................................. 45

Estructura Empresarial en el Per.........................................................................45

Clasificacin Empresarial en el Per.............................................................46

Situacin Actual de las MIPYMES en el Per..............................................46

Problemtica de las MYPE en el Per...........................................................51

Actividades Econmicas en el Per......................................................................52

Situacin Actual del Sector Manufactura en el Per.....................................54

Sector Maderero en el Per...................................................................................56

Cadena Productiva de la Madera...................................................................56

Situacin Actual del Sector Manufacturero de Maderas............................... 58

Normativas en el Sector Maderero................................................................62

Problemticas en el Sector Maderero en el Per...........................................62

Diagnstico de las Encuestas................................................................................63

Captulo III: Desarrollo del Modelo de Gestin.............................................................. 69

Mapa General de Procesos del Sector...................................................................69

Mapa General de Interaccin de Procesos............................................................71

Modelo de Gestin Logstica................................................................................75

Mapa Especfico de Procesos........................................................................ 75

Proceso Gestin del Abastecimiento............................................................. 77

Proceso Gestin de Inventarios..................................................................... 83

Proceso de Control, Anlisis y Mejora........................................................110

Captulo IV: Validacin del Proyecto.............................................................................113

Validacin de los entregables..............................................................................113

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

Entregables Captulo I.................................................................................114

Entregables Captulo II................................................................................120

Entregables Captulo III.............................................................................. 121

Validacin de la hiptesis especfica.................................................................. 122

Presentacin de expertos............................................................................. 122

Evaluacin del proyecto..................................................................................... 125

Captulo V: Anlisis de Impactos.................................................................................. 126

Descripcin de las dimensiones..........................................................................126

Impactos Ambientales................................................................................. 129

Impactos Econmicos................................................................................. 130

Descripcin de los stakeholders..........................................................................131

Impacto a los Stakeholders..........................................................................138

Captulo VI: Conclusiones y Recomendaciones............................................................141

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERA

1.1 Gestin por Procesos

Orientacin hacia el cliente, la estrategia corporativa y los objetivos estratgicos,