CONTENIDO

Prologo
Introduccin: Se incuba una revolucin
Primera parte: SENTIDO COMN
1
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Destello cegador de lo obvio

AYLO: La tecnologa de lo obvio
La Integridad y la tecnologa de lo obvio

Segunda parte: CLIENTES

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Cortesa ordinaria: La barrera final que impide la entrada de los competidores

Nada que sea mercanca de uso general
La calidad no es una tcnica
El ``olor del cliente

Tercera parte: INNOVACIN

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La mitologa de la innovacin, o un cuento de skunkworks

Tres skunks
El contexto de la innovacin
El ``olor de la innovacin
Algunas lecturas recomendables sobre innovacin

Cuarta parte: GENTE, GENTE, GENTE

12 Creencias medulares
13 Pertenencia!
14 Aplausos, aplausos
Algunas lecturas recomendables sobre liderazgo
Quinta parte: LIDERAZGO
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Atencin, smbolos, drama, visin y amor

Transformaciones y realces
Entrenamiento
AYLO
Excelencia en liderazgo en la escuela
Excelencia a qu precio?
Otras lecturas recomendables sobre liderazgo

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Prlogo
Pasin por la excelencia es un primer paso en el camino que
conduce a ciertas respuestas que se requieren.
No es un libro de cmo hacer, ni tampoco una obra de teora. Es
ms bien un testimonio de todo un conjunto de tpicos escogidos
que fueron hijos de la experiencia obtenida en 500 seminarios. Cada
captulo de este libro contiene relatos sorprendentes de obsesin en
busca de un detalle y sueo. Uno de sus respetados colegas de
Thom Peter nos dice (``Si no se pone en marcha las prximas 72
horas, no se pondr en marcha nunca)

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INTRODUCCIN
En un descanso durante un seminario que tena lugar en la ciudad de San Francisco,
uno de los Vicepresidentes de las ms grandes compaas petroleras se acerc a Tom
y le dijo: Hace un ao antes de que se ponga de moda libro lo compr.
No me parece gran cosa; hoy he venido y tambin me encuentro que tampoco estoy
de acuerdo con lo que dice y tampoco hay de donde escoger.
Creemos que le atribuye a la obra demasiado crdito. En busca de la excelencia y hoy
pasin por la excelencia no constituyen la solucin a los problemas de la
administracin de los negocios de Estados Unidos.
Efectivamente, en 1946 Estados Unidos se hall ante la bendicin que significa una
base industrial intacta y una demanda insatisfecha durante 17 aos debido a la gran
depresin y a la 2 guerra mundial. Y entonces poco despus de los aos 60 cay la
demanda interna, nuestras empresas descubrieron Europa que an no se encontraba
del todo reconstruida. Las compaas norteamericanas vieron que sus estados de
prdidas y ganancias eran ms del 30% o ms de sus ventas eran parte del exterior y
ms de la mitad de sus utilidades venia de la misma fuente.
Ya a fines de los aos 60 la administracin norteamericana fue considerado tanto
interna como externamente como la principal mercanca que puede ser exportada al
resto del mundo.
El artculo sobresaliente publicado por Harvard Business Review es el elemento que
consideramos la piedra angular de la revolucin. Esto atac la mentalidad estrecha de
los administradores norteamericanos titulados en Administracin de empresas y la falta
de inters de las empresas estadounidenses en cuestiones tan bsicas como la
manufactura.
Asi pues, una revolucin se prepara. Qu clase de revolucin? En gran medida es
una revolucin de ``vuelta a lo bsico. Los sistemas de administracin, los planes,
elementos y estructuras a los que tanta importancia se dio durante el ltimo cuarto de
siglo han hecho que se pierdan de vista las tesis principales. ``La equidad y el logro de
un crecimiento sostenibles. A tal grado nos atamos a nuestras tcnicas, planes y
programas que nos olvidamos de la gente; de la gente que hace el producto o el
servicio y de la gente que lo consume.
Cules son los elementos bsicos del xito empresarial? Dos de los mas importantes
son ``Estar orgullosos de nuestra propia organizacin y ``Tener entusiasmo por lo
que uno hace Una rpida revisin de los 25 libros de texto ms importantes de
administracin revela que ninguno de los elementos del xito esta ningn ndice de
estos libros. Tales como, ``Escuchar con sinceridad a los clientes, ``Servicio y
Calidad al cliente, ``La confianza, ``El poder del Liderazgo.
Pasin por la excelencia presenta una imagen ms atrevida y ms fina de las
empresas ms apasionadas al interior y exterior de los Estados Unidos, por ello el
tener un desempeo de altos vuelos no es una rida y mortal sino algo lleno de vida y
cargado de emocin. Por otra parte el foco no se encuentra centrado en el Presidente
o la Empresa gigantesca; sino aqu incluimos gerentes de cualquier nivel y
organizaciones pequeas.
Los ejemplos penetran profundamente lo que hoy llamamos ``el rastro y el olor de
una innovacin orientada hacia al cliente.
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Se ha dicho muchas veces que la pasin por la excelencia tiene un precio. En

pocaspalabras, la aventura hacia la excelencia no es para los cobardes.
La excelencia forma parte de un compromiso personal. Ya sea que se trate de una
compaa multimillonaria o una pequea oficina de contabilidad compuesta por tres
profesionales, vers que las personas que alcanzan la excelencia son capaces de
armarse de valor (y pasin) para dar el paso a pesar de sus dudas, temores o
limitaciones laborales. No se esconden dentro de un cubculo o detrs de comits,
memos y multitudes de empleados. Entienden a cabalidad que la necesidad de dar el
paso y empujar hacia adelante es un intercambio razonable a favor de alcanzar
resultados extraordinarios.
Cmo puedes alcanzar la excelencia? Por sobre todas las cosas necesitas un
cometido que te estimule y que sientas como propio, algo que te importe lo suficiente
como para justificar la inversin de tu inconmovible entusiasmo algo que,
esperamos, te haga feliz, porque debers convivir con ello da tras da.
Sea lo que sea que te propongas, tiene que ameritar tu total dedicacin. Tiene que
merecer el tiempo, esfuerzo y costo que vas a invertir para dominarlo a la perfeccin.
Hacer las cosas por encima de la media no solo requiere de valor, pasin y conviccin,
sino tambin de una tenaz preparacin.
La buena noticia es que puedes comenzar a andar el camino de la excelencia hoy
mismo; la mala es que ese camino nunca acaba.
Ahora es el momento en que debes armarte de valor. El valor y la autoestima son
ingredientes fundamentales de una pasin de len. Es seguir aguantando mucho
despus que los dems se hayan aburrido y entregado a la derrota; es rehusarse al
conformismo de pensar qued bastante bien. Es ese punto en el que todo lo que no
sea menos que lo mejor posible, te moleste, incluso hasta el punto en que no te deje
dormir por las noches.
En general, significa aventurarse.
Atreverte a dar lo mejor de ti por algo que te interesa y pedirles a los dems que hagan
lo mismo es asumir riesgos; te obliga a tomar partido y a mantener tu pasin a flor de
piel.
Thomas J. Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudi ingeniera
civil en CornellUniversity y despus economa en Stanford Universitydonde ha
obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 recibi un doctorado honorario de la Universidad
Nacional de Management de Mosc.
Sirvi en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970 donde fue enviado en dos
ocasiones para servicio activo en Vietnam (como miembro de la
Marina) y tambin estuvo en el Pentgono por una temporada. Trabaj en la Casa
Blanca entre 1973-1974 durante la administracin de Nixon donde fue consejero
snior contra el abuso de las drogas
Tom Peters es lo que se conoce como un gur, en todo lo amplio de esta palabra. Es
uno de los ms influyentes lderes en temas como innovacin, creatividad, talento y
nueva visin corporativa. La revista Fortune llam a Tom
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Peters el Ur-guru (gur de los gurs) de la direccin y lo compar con Ralph

Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L. Mencken. The
Economist lo etiquet como Uber-guru. Y sus innovadores puntos de vista hicieron que
Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los
negocios." Es un gur del management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en
el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente
distinto.

Nancy Kimball Austin (c nacido. 1949) es un escritor y consultor de negocios

estadounidense, mejor conocido por co-escribir los bestsellers pasin por la excelencia
(1985) y la mujer enrgica (1975).
Ella trabaj durante cuatro aos en Hewlett Packard Company en Palo Alto, California ,
donde dirigi seminarios de gestin de desarrollo de la compaa. En 1983, fue cofundadora El Grupo Peters Tom, la firma de consultora e investigacin de Palo Alto
Austin fue tambin Presidente de no slo otro Publishing Company, un entrenador
para los gerentes y profesionales basados en la salud, y un orador invitado frecuente a
conferencias de negocios internacionales, hablando tanto a las empresas como a los
grupos gubernamentales como la Fuerza Area de los Estados Unidos . Ella ha dado
cientos de charlas en los Estados Unidos, Australia, frica, Asia, Europa y Amrica del
Sur, y es editor colaborador de la mujer que trabaja y Inc. revistas.

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PRIMERA PARTE

1. DESTELLO CEGADOR DE LO OBVIO

-Qu hay de nuevo?
-Nada que valga la pena.
-Entonces por qu lo leemos?
-Porque hacerlo no es tan fcil como parece.
-Cmo qu?
-Como ir de un lado a otro, por ejemplo.
-Qu tiene de difcil?
-Has tratado de hacerlo?
-No he tenido tiempo.
-En eso radica su propia dificultad.
-Qu otra cosa es as de difcil?
-Escuchar a los clientes.
-En eso tienes razn; es difcil.
-Me da gusto que ests de acuerdo.
-Completamente. Sencillamente no entienden lo que estamos queriendo decirles.
-As es; eso explica por qu es tan difcil escuchar.

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Han pasado 4 aos desde que se escribi la anterior parte de este libro, titulada En
busca de la excelencia. Toda la gente que ley ese libro ha aprendido mucho pero a
pesar de esto somos nosotros los que no hemos aprendido nada.

EL ESQUEMA SIMPLE
Mucha gente acus a el libro En busca de la excelencia de ser demasiado simplista
al simplificar las cosas exageradamente, sin embargo tras cientos de seminarios
posteriores llegamos a la conclusin opuesta. Ya que en los sectores pblicos y
privados solo hay 2 modos de crear y sostener un desempeo superior a largo plazo.
El primero es darles la atencin excepcional a los clientes y el segundo es de innovar,
innovar en todo lo que sea posible.
Pero a pesar de ello, estos 2 factores en la conducta no son suficientes, lo ms
indispensable en todo esto son los buenos controles financieros. Los que no tienen
eso fracasan y punto. No hay de otra. Pero estos 2 cursos de conducta no son todo lo
que se necesita. En todo este captulo hablaremos mucho del AYLO que ms adelante
explicaremos lo que significa
Es as que nuestro modelo de atencin al cliente e innovacin constante no es
suficiente es decir nos est faltando algo, un elemento que conecta a todos los dems.

LA ORGANIZACIN ADAPTABLE
Una crtica comn hacia En busca de la excelencia es que se centr demasiado en
lo interno (la administracin), y que no tom en cuenta cambios y discontinuidades
impuestas a la organizacin por el mundo exterior. Ese fue un grave error.
En este nuevo libro pasin por la excelencia repetiremos ese error. Es decir, en este
libro no hallaremos nada externo que pueda afectar la empresa. La defensa que
adaptamos es que en las prcticas de administracin que describimos en este libro
tienen por meta asegurar que la organizacin este siempre afocada hacia afuera, que
siempre perciba el nacimiento de cambios antes de que se le cuelen. Es cierto que la
gente y el liderazgo se presentan como variables internas. Pero una ojeada rigurosa
en diversas empresas sugiere que muchos de los grandes norteamericanos estn
pasando tremendos apuros debido a centrarse demasiado en el mbito interno.
Las organizaciones que sobreviven son organizaciones que se adaptan. Y las
organizaciones que se adaptan son aquellas que estn en contacto directo con el
mundo exterior por medio de datos. Nuestras 4 variables que son: Las 2 que ya
especificamos (clientes e innovacin) y 2 nuevas (gente y liderazgo) se centran
principalmente en percibir los cambios y adaptarse a ellos, no por medio de un gran
salto ni de un plan genial en el papel, sino merced al contacto constante con la gente y
con sus reacciones ante ella de parte de todos los que trabajan en la organizacin. As
que nuestro primer tpico es ir de un lado a otro y escuchar

2. AYLO: La tecnologa de lo obvio

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En nuestro trabajo con los grupos de toda especie hemos comentado una y otra vez
que podemos armar un caso y condensarlo de esta manera: el problema gerencial de
productividad nmero 1 en estados unidos se reduce simplemente a que los
administradores no estn en contacto con la gente ni con sus clientes. Y la alternativa
de estar en contacto no se presenta por medio de respuestas de computadora, ni de
la interminable corriente de diapositivas generales proyectadas en 10000 salas de
conferencias en tinieblas.
Lo que el autor nos quiere decir con esta ancdota es que a pesar de tener los
conocimientos necesarios nunca hay que descuidar a los clientes, siempre hay que
estar en contacto directo con lo que necesitan. Yendo de un lado a otro. En este
captulo hablaremos bastante del AYLO (Administracin Yendo de un Lado a Otro)

AYLO: Con los clientes

Escuchar es precisamente eso, escuchar.
Tres maanas por semana, todos los ejecutivos de Castle hallan sobre sus escritorios
una hoja de papel amarillo que lleva por ttulo Dosis diaria de realidad. En ella est el
nombre y el telfono de un cliente que compro un equipo en la misma empresa hace
ya varios meses. El objetivo que tienen que hacer estos ejecutivos es tomarse el
tiempo de llamar a cada cliente que adquiri el producto y preguntarle si est conforme
con este o si tiene alguna dificultad.
El objetivo de todo esto es triple: hacer saber a nuestros clientes que para nosotros
son importantes Poner al descubierto problemas antes que se conviertan en grandes
fuentes de irritacin y dar a la administracin un recordatorio diario de la situacin
del mundo real, del mundo en el que viven nuestros clientes y el mismo mundo en el
que trabajan nuestros representantes.
IMPORTUNANDO A LOS CLIENTES
JoeBaute, el presidente de Markem; describi un giro nuevo pero a la vez muy eficaz
en su asamblea anual de 1984: el centro de la asamblea fueron los intereses de los
nuevos clientes. Necesitbamos datos y decidimos hacer algo nuevo: en lo sucesivo,
en las 2 semanas anteriores a la reunin cada uno de los asistentes pasara todo un
da con un clientes, comprobando el concepto que tuviera de nosotros y de nuestro
producto. La mitad de los presentes consider que hacerlo sera un desperdicio. Otros
dijeron que algunos clientes sentiran que se les impona nuestro criterio. Pero result
todo lo contrario, a todos nuestros clientes sin excepcin les encant, y esto a pesar
que eludimos la tendencia a visitar solamente clientes felices, es decir aquellos que a
nuestro juicio nos diran que estaban satisfechos; dividimos a los candidatos en
clientes buenos, malos y medianos. El debate en la reunin siguiente estuvo lleno de
impresiones en vivo, por primera en la empresa. Todos, o casi todos convinieron en
que era la mejor reunin que habamos tenido. Y el seguimiento ha sido increble y
concreto.
Incluso un ejecutivo de la AMP, empresa que radica en Pennsylvania, y dedicada a la
fabricacin de conectores elctricos, habla de algo bastante similar. Les rogamos a
unos 12 de nuestros ms duros compradores y a 3 o 4 miembros de la AMP que
asistieran a una junta. Queramos que los clientes fueran mucho ms numerosos que
nosotros; nuestra meta era esa precisamente, no justificarnos ante ellos de porque las
cosas se hacan de este o de aquel modo. Aqu tambin varios de los colegas del
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ejecutivo en cuestin sostuvieron que a los clientes no les agradara perder su tiempo
de este modo; nuevamente la experiencia fue otra: como un solo hombre a todos
halago la atencin y les encanto dedicar su tiempo a nosotros. Es increble lo que
aprendimos con todo ello

ESCUCHANDO INGENUAMENTE
El presidente Gavin Herbert describi as el adelanto que llev al desarrollo del
producto: una y mil veces he dicho que no basta con leer los datos de los
oftalmlogos y hablar con ellos. En la industria todo es distinto. Toda la informacin
sobre recetas mdicas no nos interesa. Tenemos ms de la que necesitamos. Pero lo
que nos hace falta es el comprador principal. No me canso de insistir en que nuestra
gente se mantenga en comunicacin con los usuarios. En este proceso de hablar con
quienes usan lentes de contacto nos hallamos de una u otra forma, con el mismo
problema ojos que arden, que molestan. Ningn oftalmlogo en su sano juicio
escribira en un diagnostico profesional ojos que arden, que molestan. Simple y
llanamente porque este no es el lenguaje profesional; sin embargo a pesar de todo eso
ese era el problema. Comenzamos a trabajar en algo que enfrentara esa molestia
hacia los ojos.
Miliken and Compay se apropiaron de este concepto de ingenuidad y lo estn
convirtiendo en pasin estratgica. Escuchar con ingenuidad es, literalmente, el origen
de muchos programas entre los cuales figuran muchos de los funcionarios de la
primera lnea de las fabricas.
Otras porciones de la estrategia de Miliken incluye un internado para estudiar
fabricacin, para todos los vendedores; un programa de capacitacin para de alguna
manera poder ponerse en lugar del cliente; tambin un programa para poder revivir al
cliente, para los encargados del servicio, para los que se la pasan todo el da
contestando el telfono o bien para que los que estn en los muelles de carga y
descarga, entrenamiento en ventas a todo el personal administrativo de alto rango
incluido en la empresa. Entrenamiento de todo el personal de Milliken para que
conozca y entienda todas las operaciones de manufactura del cliente, en las cuales se
usan muchos productos Milliken; invitar a los clientes a ir a las instalaciones y
presentar la historia del desarrollo de su empresa en que participe tambin el personal
que trabaja por horas, para as lograr que todos tengan una sensacin de los clientes
principales; crear equipos para resolver problemas conjuntos con los clientes, lo que
incluir una amplia representacin a cargo de personal que trabaja por horas tanto y
las operaciones de milliken como de sus clientes; hacer que los clientes visiten la
fbrica en que se har su producto y hacer que la recorren, todo esto con el fin de que
quienes trabajan en esta fbrica vean clientes de carne y hueso.

EL PROVEEDOR COMO CLIENTE

Uno de los principales rasgos que omos que diferencian la administracin japonesa
de la estadounidense es que en la japons las relaciones son a largo plazo, y adems
de ello casi familiares las que existen entre proveedores y productores. Lo cierto de
todo esto es que esto no es nico del pas nipn. Debido a que lo mismo ocurre en los
Estados Unidos, en muchas de las mejores compaas de este pas. Nuestros amigos
de Milliken tambin estn en este campo, sealndonos el camino, poniendo en
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prctica todas las cosas que mencionamos respecto a relaciones de compradores y

proveedores, entre ellas las de intercambiar las visitas del personal de las
organizaciones de venta con el da las organizaciones Milliken, e invitar personal de
los vendedores a las instalaciones y operaciones de Milliken para que de alguna
manera puedan aprender lo que est haciendo el equipo de mejoramiento de Milliken
tomando en cuenta el factor calidad.
Pero Milliken no est solo en esto. En 1982 cuando Tom estuvo en Suecia, asisti a
una reunin en la que hubo una presentacin cargo de Marcus Staff de Marks &
Spencer. Staff coment que las excepcionales relaciones de familia que la empresa
tiene con sus proveedores. Tom esperaba que se presentara un batalln de gente
encargada del control y la calidad, sobre una seccin de duros contratos legales y
otras cosas similares. En vez de eso y casi como algo secundario, lord Staff dijo:
Bueno, por supuesto, tanto yo como mis ejecutivos tenemos como norma invariable
visitar no menos de 4 de nuestros proveedores cada ao As que no tiene nada de
misterioso.

AYLO: Innovacin
La empresa PepsiCo era una empresa adormecida en el sentido de que no innovaba.
Sin embargo hoy es una empresa acometedora, todo lo contrario a lo que era antes.
Pero todo esto porque gasta enormes sumas de dinero en publicidad, haciendo que
personajes como Michael Jackson anuncien sus productos (Pepsi) en la TV; luchando
en su eterna batalla contra la Coca-Cola. La tcnica que usa PepsiCo es la de hacer
crecer negocios nuevos o pequeos.
Su subsidiaria Frito Lays siempre ha sido una buena compaa, sin embargo no es
hasta inicios de 1970 que recin comenz su verdadero despegue en el mundo
empresarial de la innovacin. Las nuevas Frito Lays se caracterizaron por cambios en
el tamao de la bolsita, por una gran variedad de nuevos sabores aadidos a los
originales, en suma de todo esto, por su innovacin.
Pero la pregunta es en qu reside la magia de la transformacin de PepsiCo y Frito
Lays?
Segn nosotros, lo que diramos es que buena parte se debe a la AYLO cuyo concepto
ya hemos definido anteriormente. En particular por la forma nica de que se vali Andy
Pearson, quin fue jefe de operacin y viajaba constantemente, aproximadamente el
40% de todo su tiempo se la pasaba viajando y una porcin muy considerable de este
tiempo la dedicaba a visitar subsidiarias. Su programa era uniforme: Dejando a un lado
la elegante suite de su hotel, iba directamente a la oficina del miembro mas nuevo del
personal de administracin y preguntaba Qu hay de nuevo? Cmo estn las cosas
en el mercado de prueba? Cul ha sido la reaccin al nuevo sabor? Siempre dando
el mensaje de preguntar si algo podra mejorarse.

AYLO: Solucin de problemas un subconjunto de innovacin

Si regresamos al concepto de escuchar ingenuamente. La expresin de esto la origino
el presidente de Allergan en relacin con el desarrollo de un nuevo producto, en otras
palabras con un poco de innovacin.

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El poder que tiene la definicin de escuchar es increble. La General Electric ha

crecido inmensamente en el mercado con su participacin incluyendo sus locomotoras
ferrocarril frente a un competidor recio, la General Motors Corporation con sus 80 000
millones de dlares. En 1980 a los clientes les preocupaba que la GM alcanzara una
situacin de monopolio. 4 aos despus seguan preocupados por la misma cuestin
solo que ahora les preocupaba la GE. En el fondo de todo esto estaba un gerente
general de divisin fantico del mejoramiento del desempeo. Indujo a un vendedor a
hacerse cargo de un proyecto medio pirateado con 3 ingenieros quitados
disimuladamente de otra operacin. Dieron en el blanco debido a que hicieron algo
que no se haba hecho en 10 aos. Hablaron ingenuamente con los clientes ms
importantes. Visitaron los talleres de los clientes, las paredes se tapizaron con
sugerencias y dividieron las listas de las mejores deseadas; estas son las
caractersticas que debemos proporcionar en GE; y esto es lo mejor que el cliente
puede hacer. De ah surgi el diseo de la nueva Serie, y luego el notable desarrollo
del nuevo orden. Tuvo tal exto el programa que ha permitido a la GE inveritr mas de
250 millones de dolares en una fbrica nueva, altamente automatizada en una
empobrecida regin de Pennsylvania.

Algunas estrategias ms del oficio

Una gran parte del negocio del menudeo parece estar orientada a la funcin de
distribucin centralizada, a la funcin centralizada de compra por medio de la
computadora. No obstante a pesar de todo esto hay excepciones. Por ejemplo:
Mervyns es la estrella brillante en la corona de Dayton-Hudson; tiene una excelente
organizacin de compras. Sucede que hoy da los compradores caen muy bien dentro
de la imagen tpica del joven o de la joven, siempre a la carrera, que no tienen tiempo
para cumplir la aburrida tarea de Mervyns no es ninguna excepcin. La mayora de
sus nuevos compradores no empezaron en el mostrador de ventas, a pesar de lo cual
Mervyns marcha a la cabeza de sus competidores porque recircula toda su operacin
de 1000 millones de dlares una vez a la semana; lo que Mervyns hace una vez a la
semana. La mayora de sus grandes competidores apenas lo puede hacer en un
trimestre. Entonces la gente de Mervyns de un paso vital. Se mantiene en contacto
tangible y visible. Hay un proceso llamado Comprobacin Semanal de la Tienda. La
reunin de este grupo de comercializacin se realiza entre los 100 ms o menos,
compradores y ejecutivos que una vez a la semana se esmeran por recrear cosas. Se
basan en enormes cantidades de retroalimentacin escrita, de datos que informan
cmo el material que metieron la semana pasada se est vendiendo esta semana.
Tienen anlisis de tendencias provenientes de ellos mismos y tambin de las
operaciones de sus competidores. Pero de igual significacin es que: este mismo
grupo de 100 vicepresidentes ejecutivos comercializadores y compradores se
dispersen en una tienda cualquiera una vez a la semana en el transcurso de 4 horas
largas. Y en ese momento es que se preguntan: Este conjunto de cosas que pusimos
junto a ese otro tiene realmente sentido visto ya en el formato viviente del a tienda?
Cmo se ve?
AYLO: La tecnologa del liderazgo
La tecnologa de lo obvio es estar en contacto con los clientes, proveedores y con
nuestra gente. Pero qu es todo esto sin liderazgo?

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Liderazgo es ante todo prestar atencin, y que los maestros del empleo de la atencin
no solamente son maestros del uso de smbolos de dramatizacin, sino de la narracin
y de la creacin de mitos. Todo lo cual solo se puede lograr mediante cosas que sean
visibles y tangibles.
La AYLO se integra en todos los niveles de las organizaciones eficaces de cualquier
tipo, es lo mismo que decir que en todos los niveles de organizacin hay lderes.
Volveremos sobre esto directamente en la seccin final dedicada al liderazgo. Aunque
intermediamente las trasluciremos en las pginas intermedias.

SEGUNDA PARTE
CLIENTES
Una de las dos normas estratgicas claves de las empresas es su obsesin por los
clientes, pero con los clientes, no con los mercados, no con la comercializacin, ni con
la ubicacin estratgica. Nadie duda de que la comercializacin, la formulacin
estratgica y otras cosas similares tengan una funcin, pero al final de cuentas, todo
ello se reduce a percibir, a apreciar y dar servicio y calidad constante a los clientes.
IBM, Dominos Pizza, StewLeonards, Maytag, entre otros, son empresas cuya razn
de ser son los clientes. Todas son excelentes comercializadoras.
Por ello las palabras clave son cortesa, escuchar y percibir.

CAPITULO 4
CORTESIA ORDINARIA
La barrera final que impide la entrada de los competidores
Hoy en da, las empresas se empean en volverse orientados hacia el mercado,
traen profesores de comercializacin de universidades prestigiosas; sin embargo no
se logra lo que se desea. Porque la ventaja estratgica a largo plazo por medio de la
orientacin hacia el mercado proviene principalmente de algunos rasgos de sentido
comn: escuchar, cortesa ordinaria, devocin servil, y servicio y calidad superiores.
Estos rasgos se originan de un modo simple y versan sobre los clientes. Aunque sera
mejor llamarlo orientacin hacia el cliente en vez de orientacin hacia el mercado.
Aqu se utiliza el verbo oler, IBM huele a su cliente de un milln de pequesimas
formas. Lo mismo hace Scandinavian, Air System, StewLeonards, entre otras.
Muchas empresas, a pesar de que aplican numerosas tcnicas de comercializacin,
no huelen al cliente, y no buscan acrecentar su cercana con el cliente.
DMD: DESDEN MAL DISIMULADO
Es la barrera ms grande que se interpone al paso de un desempeo de calidad, en
hospitales, escuelas, entre compaas manufactureras, entre otras.
Se manifiesta de distintas formas:
1- Se reprende al cliente
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2- Hay desdn hacia todos aquellos que tienen la responsabilidad de dar servicio
al cliente/comprador.
3- Se da por obvia cosas como cortesa en el telfono, y ni siquiera los capacitan.
4- arrogancia tcnica, es decir, creer que la superioridad tecnolgica es lo nico
que en verdad cuenta.
Por ejemplo, en un largo vuelo nocturno cuyo destino es Denver, el avin hace una
escala brevemente en Sant Lake City. No tiene an 10 minutos de haberse posado,
cuando los pasajeros empiezan a abordarlo. Conforme estos pasajeros descienden, la
azafata en jefe se vuelve hacia su compaera y le dice: ya vienen los animales.
(Peters, T., pasin por la excelencia, pg. 74)
LAS COSAS PEQUEAS: ESTABLECIENDO LA DIFERENCIA EN EL MARGEN
La excelencia es un juego de pulgadas o de milmetros. Ningn acto es en s
vinculador, pero mil cosas, mil y mil cosas, cada una de ellas hecha un poco mejor, se
suman y dan simpata y distincin memorables, lealtad (visitas repetidas) y mrgenes
ligeramente ms altos.
Por ejemplo, un viernes en la noche nos detuvimos en una tienda de licores, Beltramo
s, en Menlo Park, California, a comprar una caja de vino para la fiesta de nuestra
oficina. A la hora de pagarle alargue al empleado mi tarjeta American Express. Sin
duda, la oficina de Phoenix o, de alguna otra parte tena mucho trabajo, porque el
empleado tardo unos tres o cuatro minutos en obtener la aprobacin del crdito.
Finalmente, se la dan, me devuelve mi tarjeta y luego toma una mentita de cinco
centavos de un antiguo recipiente de cristal que esta sobre el mostrador, la suelta a la
bolsa a vez que dice: disculpen la demora. Fue algo inexcusable. Espero que no
vuelva a suceder. Sabemos que su tiempo cuenta. Vuelva pronto, ah, divirtase en su
fiesta acaba de comprar nuestra lealtad vitalicia El empleado no tuvo la culpa de
que hubieran estado ocupadas las lneas de American Expresspero hizo que el
problema fuera suyo. (Peters, T., pasin por la excelencia, pg. 79)
LA FUENTE DE CORTESIA COMUN: TRATAR COMO HEROES A LA GENTE DE
APOYO
Si la cortesa comn es la clave, entonces la recepcionista, el despachador de servicio
y la telefonista son los hroes. No los ciudadanos ordinarios de la rama ejecutiva.
Un presidente de una compaa de alta tecnologa dice: os enseare todo lo que se
necesita saber sobre comercializacin en una leccin fcil, en una frase fcil, a saber:
en nuestra compaa nuestro comercializador ms importante es el hombre o la
mujer que en la plataforma de carga decide no dejar caer la maldita caja en la parte
posterior del camin
Desde StewLeonards a Marriott e IBM, intervienen en exceso en el bienestar y en la
moral de su personal de apoyo. Indudablemente un departamento de partes de
repuesto avispadsimo es la clave para vender muy bien automviles o camiones. En
cambio, un departamento descuidado y desmoralizado es un signo seguro de
mediocridad en el servicio.

CAPITULO 5
NADA QUE SEA MERCANCIA DE USO GENERAL
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Se destaca el siguiente criterio: la gente que halla elementos de diferenciacin y que

produce para los extremos ms elevados de los mercados suele ser ganadora a la
larga, es decir, el comprador pagara ms por cosas que resuelvan sus problemas, que
funcionen bien y que tengan buen servicio.
DE LA EVIDENCIA SISTEMATICA
La industria norteamericana tiene una calidad relativamente baja y no escucha a sus
compradores, sin embargo, la revolucin que est en marcha en la administracin
norteamericana entraa un acento renovado en todas o en casi todas las industrias de
este pas, en calidad y en productos de calidad apuntados hacia nichos de mercados
ms o menos especializados. Gordon McGovern, presidente de Campbell Soup, hace
ver esto con toda claridad: por encima de todo, debemos ensear a nuestro personal
a centrarse primeramente en la calidad, despus en el costo.

DE POLLOS A LAVANDERIAS AUTOMATICAS

Frank Perdue (PERDUE FARMS) ha edificado un negocio de 750 millones de dlares
en Maryland. Sus mrgenes fluctan entre 700 y 800 % por encima del promedio de la
industria, y su participacin en el mercado no cae por debajo de 50% en sus
principales mercados. Pero l dice que la cosa es simple: si creemos en la calidad
ilimitada y obramos en todos nuestros tratos comerciales con una integridad total, el
resto (participacin, crecimiento, utilidades) caer por s mismo.
Cuando la calidad se fija en un nicho, tendr xito.
FIJACION MENTAL EXCLUSIVA EN EL COSTO
En el negocio de los abarrotes muchos consumidores han sido inducidos a comprar
saldos. En el negocio de la ropa son muchos los que han comprado en remate. Esto
es consecuencia de un mal servicio de distincin.
Nos centramos en la creacin de una barrera que impida la entrada de los
competidores por medio de instalaciones para producir a bajo costo, que sean ms
numerosas y mayores. Los controladores de convierten en reyes, la contabilidad
rutinaria se vuelva la capacidad ms valiosa, al personal de manufactura y ventas se
le ve como nios llorones y de segunda. El resultado es que la calidad y el servicio
sufran involuntariamente.
El impacto de la estrategia del mercado en la utilidad se presenta como la fijacin
mental de un modo ligeramente diferente, aunque de todas maneras habla al meollo
de la cuestin con una afirmacin vigorosa sobre la cadena de causa y efecto que es
la senda ms segura al xito.
La fijacin mental exclusiva en el costo parece conducir a un rebajamiento involuntario
en la innovacin. Otro problema de la fijacin mental es que tendemos a ser
persuadidos mediante engaos.
ALGUNAS PREGUNTAS, Y ALGUNAS COSAS QU HACER AHORA
-

Realice un estudio incidental o sistemtico en su propia industria. Determine

quienes han sido los ganadores a largo plazo.

Pgina 14

Llama usted mercancas de uso general a algunos productos o servicios

escoja dos o tres, indague desde la calidad de fabricacin , a entrega, a
seguimiento con el fin de hallar factores de diferenciacin y de unicidad.
Recuerde a Gordon McGovern de Campbell Soup: primeramente debemos
ensear calidad, despus costo
Cun amplia es la gama de productos que usted ofrece?
CAPITULO 6
LA CALIDAD NO ES UNA TECNICA
Los crculos de calidad son muy amplios. El control estadstico de calidad es
inapreciable. La automacin es esencial. Sin embargo, ninguno de los tres
indica a qu se refiere la calidad. La calidad quiere decir atencin, gente,
pasin, consistencia, contacto directo e ntima reaccin. La calidad no es una
tcnica, por muy buena que esta sea.
Todo aquello que puede mantener la calidad es valioso, sin embargo, solo lo
ser si los gerentes en todos los niveles, sienten en carne viva el mensaje de
la calidad, si la atienden, si le dedican tiempo conforme a lo que evidencian sus
calendarios; si los gerentes se percatan de que no importa a donde lleve la
tecnologa, la calidad proviene de la gente que se interesa y se entrega.
Finalmente la calidad proviene de la conviccin de que todo se puede hacer
mejor, de que la belleza es algo que se puede alcanzar universalmente. Las
ancdotas que circulan en las organizaciones revelan su devocin a la calidad,
y sirven para inspirar a su gente a vivir el mensaje de calidad. La calidad gira
alrededor de la pasin y del orgullo. La calidad versa sobre la gente.
CAPITULO 7
EL OLOR DEL CLIENTE
Oler: NO orientacin hacia el mercado. Es vivir para nuestros clientes.
Se tiene 22 aspectos de una orientacin de el cliente es primero
1- Boletines de la empresa, informes anuales y otros tipos de material impreso
con historias sobre cmo trabajar con los clientes.
2- Se destaca de modos muy diversos el respeto nico que merecen los
vendedores.
3- Al personal de apoyo al cliente le llueven atenciones.
4- La importancia del cliente est presente en todas las funciones de la
organizacin.
5- Hay un lenguaje especial asociado con los clientes.
6- Resmenes e informes de toda ndole tienen una parte desproporcionada
de su contenido enfocada a los clientes y a actividades que alientan la
lucratividad.
7- En todos los niveles de la compaa y de la organizacin del cliente ocurren
visitas e intercambios.
8- Los anlisis informales, los festejos a los hroes, pequeos y grandes, se
centran desproporcionalmente en dar apoyo a los clientes.
9- Muchos son los instrumentos que se usan para or a los clientes.

Pgina 15

10- Se dispone de instrumentos que aseguren que se establecen conexiones

entre ventas, ingeniera y manufactura.
11- Con frecuencia, digamos no menos de una vez al mes, y quiz
semanalmente, se mide la satisfaccin del cliente.
12- A los mecanismos exagerados de respuesta a quejas se les mantiene
firmemente en su lugar.
13- Siempre se cumple lo que se promete, punto, independientemente de su
costo en tiempo extra.
14- Los calendarios de ejecutivos de todos los niveles y de todas las funciones
reflejan su insistente atencin en los consumidores.
15- A todo lo ancho y largo de la organizacin es una obsesin la calidad y la
confiabilidad del producto y del servicio.
16- Todos los elementos de la organizacin se esfuerzan activamente por
hallar formas que contribuyan concretamente a la diferenciacin del
producto o servicio.
17- Tanto los fabricantes, como la gente de operaciones participan a fondo en
actividades relacionadas con el consumidor.
18- La percepcin del cliente se considera ms importante que lo que podra
llamarse una visin tenaz y obsesiva de la realidad.
19- Hay una declaracin explicita de filosofa, que est relacionada con la
forma en que percibimos y tratamos a los clientes.
20- Ejecutivos y gerentes de todos los niveles y de todas las funciones dedican
regularmente tiempo a realizar todas las funciones relacionadas con el
apoyo al cliente.
21- Los ejecutivos de todas las funciones vigilan y dirigen el trabajo burocrtico
que est relacionado con el contacto directo con los clientes.
22- El elemento nmero uno es una pasin por minsculas mejoras
relacionadas con el cliente.
Estas son caractersticas de compaas que si huelen al cliente. Una empresa que
se distingue por dar servicio tiene como obsesin poner en prctica lo, ms que le sea
posible.

TERCERA PARTE
Innovacin
Un buen plan ejecutado ahora mismo, es mucho mejor que un plan perfecto ejecutado
la semana que viene.
Innovar con regularidad en todos los niveles es requisito para lograr una ventaja
estratgica sostenible. Los campeones y sus lugares de trabajo son una necesidad, y
no son un lujo, si lo que se busca es innovar constantemente. Los campeones son
gente tenaz que suele ser verdaderos dolores de cabeza. Egosta, competitivo,
apasionado, persistente ms all de la creencia; deben ser alentados y nutridos aun
cuando esto duela un poco si se requiere que florezca de un modo regular la
innovacin. Skunworks es un grupo reducido competiendo contra un grupo tecnolgico
interno ms fuerte y ms respetado pero dirigido por un campen fantico. El material
procedente de los skunkworks es de calidad, pese a haber sido inventado en una
Pgina 16

fraccin pequea del llamado tiempo normal. Ellos deben improvisar, es decir en
algunas ocasiones adaptar un artculo estndar que ha sido fabricado aos de aos.
Estos grupos pequeos son cruciales para la innovacin. Un skunkwork tiene una
visin mucho ms totalitaria del producto que est creando.
Tiende a verlo ms pragmticamente y por fuerza de la necesidad en trminos del
comprador.
Las compaas innovadoras estn contantemente probando en la interseccin de
usuarios lderes (empresas, organizaciones o incluso individuos que se encuentran
muy por delante de las tendencias del mercado) y de productores lideres (lugar de la
innovacin mxima). Prestan atencin a los usuarios lderes y como pueden servirlos
mejor.
Encontrar a colaboradores, empleados, grupos de trabajo, innovadores, que sacan a
delante sus proyectos en el mnimo perodo de tiempo, es mucho mejor que establecer
complicados compromisos a largo plazo.

Tres skunks
Tom West

West invento el trmino repetir: en cuanto se gana un juego, hay que entrar a otro.
Se gana con esta mquina y se tiene que empezar a hacer lo siguiente, repetir era lo
que contaba.
West nunca desperdicio las oportunidades de agregar sabor a los proyectos siempre
lograba encontrar emocin y diversin en lo aparentemente ordinario.
West no era comn, convirti cada da en el ms fascinante de las personas que
trabajaban con l, lograba que ellos se sintieran que ellos estaban creando algo
importante sin esperar alguna compensacin material. West y los dems gerentes les
dieron libertad para inventar, al mismo tiempo que los guiaban hacia el xito.
Los miembros del equipo de Eagle (que era el nombre en clave de la computadora que
estaban construyendo) fueron motivados ostensiblemente por la regla de pinball - en
caso de ganar, su recompensa fue llegar a jugar de nuevo. Los miembros del equipo
trabajaron en el anonimato, incluso dentro de los datos generales, y no iban a obtener
grandes bonos no importa qu tan bien el proyecto hizo.
En teora, ellos hicieron lo que hicieron con la esperanza de tener la oportunidad de
trabajar en proyectos an ms grandes y mejores en el futuro. En realidad, lo hicieron
porque eran un equipo, y debido a que estaban comprometidos con su oficio. Se trata
de un conjunto de valores profundamente entendido por cualquier persona que se
complace en la construccin de cosas.
La construccin de nuevas cosas es a la vez el trabajo y la recompensa. Si lo hace
as, puede llegar a construir cosas ms grandes.
Pgina 17

Kelly Johnson
Fue un innovador extraordinario. Alentaba a todo el mundo a que diera cuanto tena
que contribuir al programa, independientemente de su descripcin de su trabajo.
Kelly organizo su equipo original escogiendo los mejores de cada especialidad,
disciplina o aptitud.
Reglas de Kelly
1. El administrador de skunkworks debe delegar un control casi completo de su
programa en todos los aspectos. Se debe informar a un presidente de la
divisin o superior.
2. Fuertes pero pequeas oficinas del proyecto deben ser proporcionados tanto
por los militares y la industria.
3. El nmero de personas que tienen alguna relacin con el proyecto debe ser
restringido de una manera casi viciosa. Use un pequeo nmero de gente
buena (10% a 25% en comparacin con los llamados sistemas normales).
4. Un sistema de dibujo y un dibujo muy sencillo con una gran flexibilidad para
hacer cambios.
5. Debe haber un nmero mnimo de los informes requeridos, pero importante
trabajo debe ser registrado a fondo.
6. Debe haber una revisin mensual de costos que cubre no slo lo que se ha
gastado y comprometido, sino tambin los costos proyectados a la conclusin
del programa.
7. El contratista debe tener delegada y debe asumir la responsabilidad ms de lo
normal para obtener buenas ofertas de proveedores de subcontratacin en el
proyecto. Procedimientos de licitacin comerciales son a menudo mejores que
las militares.
8. Debe existir confianza mutua entre la organizacin del proyecto militar y el
contratista, y debe haber una cooperacin muy estrecha y de enlace sobre la
Pgina 18

base del da a da. Esto reduce la incomprensin y la correspondencia a un

mnimo absoluto.

Gerhard Neumann

Importancia de la sensacin
Ningn adorno superfluo para el jefe
Diferencia al equipo para alentarlo
Los pequeos grupos son una ventaja
Grandes ahorros de tiempo
Importancia de los equipos integrados.

Las claves de la innovacin:

Pgina 19

Fomenta la experimentacin en la empresa, deja claro que se aprende de los

errores, y premia la persistencia. Elimina cualquier procedimiento que pueda
frenar la iniciativa individual y permite el esquivar las normas de vez en
cuando sea con el fin de la innovacin.
Permitir a las personas que desarrollen ideas libremente, en pequeos grupos
muy cohesionados. No controlar ni supervisar estos grupos en exceso, porque
as no se sentirn cohibidos a desarrollar nuevos e innovadores procesos o
productos.
Animar a los grupos a que desarrollen prototipos y ponerlos en el mercado
durante 60-120 das, observa los resultados. Hacer prototipos es una manera
especial de ensayar sobre la que todos pueden dar su opinin.
Los empleados deben cometer 10 errores al da, y ser conscientes de ello,
como parte del aprendizaje.Los fracasos son parte comn de la historia de las
estrellas, de los que cuentan con varios ascensos.
No solo se tolera el fracaso sino se alaba
Se dur con la inactividad y la pasividad. Buscas empleados activos,
comprometidos.
Mejor pasar a la accin, para no pararse y continuar, siempre con la mirada
puesta en la innovacin: hacer las cosas es mucho mejor que hablar de ellas,
acta.

Concntrate en el progreso real no en el papeleo.

Descentralizacin absoluta. Una autntica descentralizacin significa ms
ensayos estadsticamente independientes.
Responsable de destruccin de complejidades y sistemas. Los sistemas
estrangulan y limitan. Debemos declarar la guerra a nuestros sistemas, aun
cuando dependamos de ellos, para garantizar que la libertad no decaiga.
Coinventar con gente de fuera. Trabajar codo a codo con clientes pioneros es
ventajoso tanto para ellos como para nosotros. El poder de todas las personas
es enorme.
La alta gerencia y la innovacin marchan juntas
Se reverencia le campeonsimo persistente
Los altos y medios gerentes muestran repetidamente una falta de respeto
abierta hacai sus propios procedimientos y estructuras y ordinariamente
alientan a lso dems a no hacer caso de las reglas.
Peters se est refiriendo claramente a la motivacin. Para que los sujetos produzcan
bien, deben estar motivados. La particularidad de este tema, es que establece, que
para que se creen productos innovadores, han de crearse primero ideas.Estas ideas
surgen de individuos motivados, productivos, dinmicos. Hay que dinamizar al sujeto,
castigar la pasividad, animar a crear, a equivocarse si es con el fin de aprender.
Por eso Peters anima a celebrar los xitos en comn, premiar enormemente la
excelencia, y animar a que sta se produzca.
En cuanto al aprendizaje, Peters apoya el Condicionamiento Operante. Sostiene que
hay que compartir con los empleados, tanto el feedback bueno como el malo, hay que
compartir las experiencias y los errores.
Pgina 20

Sostiene los empleados deben cometer al menos 10 errores al da, no se refiere a

que esto sea positivo, sino a que debido a que va a ocurrir, porque los seres humanos
cometen constantemente errores, hay que ser CONSCIENTES de ellos, para poder
aprender.
La Teora del Efecto de Thorndike, o la Caja Instrumental de Skinner, recogen este
mismo concepto. Cuando se produce una situacin, en unas mismas condiciones,
despus de haberla vivido varias veces con diferentes respuestas, es ms probable
que la prxima vez que se produzca, emitamos la respuesta que mejor resultado tiene.
El top 10 de la innovacin de Tom Peters
En 10 puntos concretos y, directos al grano (aspectos caractersticos de Peters),
comparte lo que ha aprendido a lo largo de su admirable carrera como autor y experto
en excelencia. Te los presentamos a continuacin.
1.

Repite. Repite. Repite. El que ms prueba, gana.

2.

Haz prototipos. Es una forma particular de tratar, un modelo de alguna parte

de ello en el que todos rpidamente tienen una oportunidad. Ese es el
documento nmero 31 de una serie de 48 highlights del libro de PetersThe Little
BIG Things: 163 WaystoPursue Excellence.

3.

Celebra el fracaso. Palabra clave: CELEBRAR. No tolerar sino celebrar, si

la mayor cantidad de intentos reinan, entonces la mayor cantidad de fracasos
son de hecho los prncipes.

4.

Axioma de pasar el tiempo. Cada decisin de pasar el tiempo es una

decisin de innovacin: s. O: no. Es decir, si pasas el tiempo con lo interesante,
te vuelves ms interesante. Si pasas el tiempo con lo ordinario, te vuelves ms
ordinario.

5.

Diversidad. Es decir, diversidad en toda dimensin imaginable. En toda y cada

situacin. Ms variedad = ms posibilidades de xito!

6.

Universo paralelo. Frecuentemente la resistencia al cambio es tan agotadora

que uno debe ceder ante los canales normales. Por lo tanto, crea un nuevo
mundo aparte, (nuevos compaeros, nueva locacin, nueva actitud, etc., etc.)un
universo paralelo.

7.

Excelencia cros-funcional. Noventa por ciento de la innovacin requiere

trabajar con lmites funcionales entrecruzados, entonces aprender a amar las
fronteras es clave para el xito de la innovacin.

8.

Igualdad de R&D. "Investigar" no es una exclusividad de quienes hacen nuevos

productos. Cada departamento necesita una bien fundada y altamente
considerada actividad de R&D; la expectativa clara es que cada unidad/funcin
ser tan bien reconocida por su innovacin como por su ejecucin de tareas
estndar.
Pgina 21

9.

Contrata y promueve innovadores. La mejor prueba del potencial de innovacin

esun registro en innovacin. Si ests evaluando a un candidato de 26 aos, y no
tiene antecedentes valiosos de innovacin en su pasado, entonces no esperes
mucho en el futuro.

10.

Divirtete! Innovar es acerca de romper las reglas, muchas veces nuestras

propias reglas. Hay cierto prurito sobre las organizaciones innovadoras- nada de
diversin y juegos, pero placer al poner el dedo en in ojo convencional,
especialmente de una o ms de nuestras propias convenciones.

Tom Peters, el liderazgo y la innovacin

Lder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para
l, porque mi xito est en funcin de darles la oportunidad de crecer, ests en el
departamento o funciones que ests. La cuestin es si puedo atraer a los mejores
profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad de ser parte de una
empresa que est intentando hacer algo que no se ha hecho antes, algo innovador
Tom Peters es apasionado, convincente, atrevido, su hoja de ruta tiene una sola
lnea: innovacin (creatividad + imaginacin) y varias pistas:

Los mercados del siglo XXI: las mujeres son las que deciden lo que se compra
y las personas mayores son las que tienen el dinero.
Su propuesta describe un mundo de empresas de servicios profesionales
(ESP), nicas en su cometido, y una red de talento, profesionales -muchas
mujeres- que pasarn de un proyecto a otro, de una experiencia a otra.
Para no morir, la salida pasar por la innovacin, por re-imaginar el mundo.

Tom Peters, en su libro Re-imagina, incluye un dilogo entre Regis McKenna, principal
gur del marketing de Silicon Valley y el difunto Robert Noyce, coinventor del circuito
integrado, cofundador de Intel y una leyenda de Silicon Valley:
MK: Muchas empresas del valle fracasan
N: Puede que no fracasen las suficientes
MK: Qu quieres decir con eso?
N: Cuando fracasas, significa que ests tratando de hacer cosas nuevas.
Kevin Kelly, autor de Out of Control, lo dice as: El secreto del progreso rpido es la
ineficacia, el ritmo vertiginoso y numerosos fracasos.
Si nada se malogra, nada nuevo puede surgir. El secreto para el xito es el fracaso
El fracaso, y no el xito, es el que hace que el mundo marche. Porque el fracaso
significa, generalmente, que alguien se ha aventurado ms all de la zona de confort y

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ha tratado de hacer algo nuevo y la ha fastidiado y ha aprendido algo valioso en el

camino.

CUARTA PARTE
Gente, Gente, Gente

Esta parte consta de tres captulos en la cual en la primera se habla acerca de las
creencias y opiniones de los gerentes acerca de sus trabajadores, en el segundo
captulo se habla acerca de la identificacin del trabajador con su empresa, a la
denominada propiedad, que lo hace parte del crecimiento, asimismo una persona
responsable de sus acciones en cuanto al aprecio que le tiene a su lugar de trabajo.
Por ultimo en el tercer captulo Aplausos, aplausos se habla acerca de las
celebraciones de los jefes por los resultados obtenidos de sus trabajadores de una
manera sincera.

Creencias Medulares
Durante los aos de 1980 las opiniones de los gerentes diferan en dos
completamente distintas, unos crean en la humanidad de los trabajadores sin
embargo la gran mayora los consideraban como mano de obra blanda, no se
valoraba su labor ni se les apreciaba.
Los dueos de las compaas tenan las siguientes creencias y opiniones respecto de
sus empleados:

No se informan ni les interesa el negocio

No les importa el trabajo, ni la calidad
No se esfuerzan
AUNQUE USTED NO LO CREA
Muchas empresas consideradas excelentes en el libro En busca de la excelencia, el
antecedente literario ms reciente, mostraban que las empresas consideradas
excelentes (calidad, servicio, hacer lo mejor, innovar) se regan por una regla de Oro.
REGLA DE ORO:

Ocpate de tus clientes y cuida

de tu gente y el mercado se
Pgina 23
ocupara de ti

LOS 4 PRINCIPIOS DE GORE

L
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A
O
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W. L. Gore &Associates, Inc. es
una empresa de fabricacin
multinacional
americana
especializada
en
productos
derivados de polmeros fluorados.
Es una empresa privada con sede
en Newark, Delaware. Es el ms
conocido como el creador de las
telas impermeable, transpirable
FILOSOFIA DE TREYBIG
Gore-Tex.

Pgina 24

1
2
3
4
5

JimyTreybig

JimyTreibig naci en 1940 en

Texas EEUU, estudio en la
Universidad de Rice y en la
escuela
de
negocios
de
Stanford. A principios de 1973
dejo
HP
para
iniciar
TandemComputers.
Se
desempe como su director
general desde 1974 hasta
1996.
Bajo
su
direccin,
Tndem emiti su primer
producto en 1976, publicado
por primera vez pblico de
valores en 1977, y en 1980 fue
clasificada por la revista Inc.
como la de ms rpido
UNA VEZ MS, INTEGRIDAD
crecimiento empresa pblica
en Estados Unidos.

El papel de los gerentes es mucho ms que vestir de traje, es identificarse con su

gente. Los empleados valoran mucho ms a los gerentes que creen y confan en
Pgina 25

ellos, quienes por ser lderes de sus equipos ante un error admitan el mismo y
muestre confianza en su equipo. Esto no les hace perder la dignidad.

Pertenencia
En esta seccin del captulo Creencias medulares se habla acerca del sentido de
pertenencia que poseen los trabajadores y lo cual hace que rinda mejor. Todo
aquel que perciba que es preciso hacer algo asumir la responsabilidad de
hacerlo, no es necesario que se les diga que hacer.
Se habla sobre lo siguiente:
Integridad: Los lideres dan reconocimiento y oportunidad a sus trabajadores.
Atrevimiento y valor: para admitir los errores y no interferir a menos que sea
necesario para dejar que el equipo trabaje libremente.

EQUIPOS

Pequeos grupos producen ms alta calidad

Equipos pequeos exigen mayor esfuerzo
La centralizacin solo hace que las personas pasen desapercibidas
En Japn de crean equipos entre 10 a 20 personas, resultados ms

exitosos
Los equipos pueden trabajar ms y mejor si sienten que sus lderes creen
en ellos
Los mejores lderes son ms que nada creadores perpetuos de efectos
Hawthorne (cambios y mejoras constantes).

LOS 15 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE W. CREECH

Pgina 26

Pgina 27

General de WilburLymanCreech (30

marzo 1927 hasta 26 agosto 2003) orden a
la Fuerza Area de los Estados Unidos (USAF)
Tactical Air Command (TAC) del 1 mayo 1978
a 31 diciembre 1984, con sede en la Base
Area de Langley.Durante su mandato como
comandante de la TAC general WilburCreech
creo los 15 principios de Creech para

mejorar
militar.

la

administracin

EL ENEMIGO SOMOS NOSOTROS

pblica

Pgina 28

Se quiere que los trabajadores trabajen con un sentido de propiedad. Sin embargo en
muchas ocasiones no se les da la confianza y si se les da liberta esto es en forma
mezquina, no se da valor a su trabajo.La percepcin del trabajador de su centro de
labores, como un centro de creatividad, libertad y responsabilidad, har que se
identifique y de lo mejor de s.

Aplausos, Aplausos

La labor del lder es darles a sus trabajadores la oportunidad de desenvolverse y

celebrar sus resultados, es as que se centra en tres palabras clave:
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Como se pudo observar en En Busca de la Excelencia muchas empresas

celebraban los logros de sus empleados, esto se consideraba que acrecentaba la
moral y las ganas de trabajar de los trabajadores.
La celebraciones no conocen limiten sean grandes o pequeas eran siempre
necesarias, esto fomentaba una identificacin y que el empleado asma que el lder es
una persona que se preocupa y reconoce su trabajo y sus logros.
OTRA VEZ, INTEGRIDAD

En este captulo se habla mucho de la integridad, y es que para los autores Tom
Peters y Nancy K Austin, la integridad debe ser la valoracin de los aportes y logros de
los trabajadores, los empresarios celebran a porque valoran genuinamente lo que su
gente ha logrado en base a esfuerzo, se puede apreciar claramente en el trato y
sincera consideracin para con sus colaboradores.

Pgina 29

Pgina 30