Aportacin SS. Lectura Recomendada.

Sobre Strategic Marketing

Los artculos ms relevantes del Harvard Business Review sobre el tema.

Repensando la Mercadotecnia
De Roland T. Rust y otros autores

Como nunca antes las empresas tienen a su disposicin tecnologa para interactuar con sus clientes y consumidores, recolectar
informacin de ellos y adaptar sus propuestas y ofertas con dicha informacin. Al mismo tiempo y como nunca, tambin los
consumidores esperan una amplia interaccin con las empresas, entre ellos mismos y entre los productos y servicios que utilizan.
Pero de nada sirve tanta tecnologa si las empresas todava quieren vender productos en vez de cultivar clientes,
si siguen pensando transaccionalmente en vez de considerar el valor total del cliente (customer lifetime value).
La gran diferencia es que las empresa tradicionales todava estn organizadas va gerentes de producto o de marcas que utilizan
los medios tradicionales para empujar sus productos a los consumidores. Mientras tanto, las empresas que cultivan clientes
estn diseadas para servir a sus clientes. Lo que se necesita son gerentes de consumidores que interacten con clientes
individuales o segmentos muy especficos de mercado en una comunicacin abierta y de dos vas para construir una relacin
a largo plazo con ellos.

Una Nueva Figura

Lo que recomiendan los autores es crear una estructura enfocada al cliente y liderada por un CCO o Chief Customer
Officer, dejando en el olvido al tradicional CMO. Este CCO promueve una cultura centrada al cliente y remueve cualquier obstculo del flujo del conocimiento sobre el cliente al resto de la organizacin. Esto muchas veces incluye tener programas establecidos
y cclicos donde los altos directivos tienen que salir al campo o atender llamadas en el centro de atencin telefnica para nunca
perder la sensibilidad y el contacto con los clientes.
Un gerente de consumidor es en realidad la perfecta expresin de lo que es la mercadotecnia (identificar lo que el cliente desea y
satisfacer dichas necesidades) mientras que el gerente de marca piensa en el producto primero y segundo en encontrar un cliente para
dicho producto. Pero para que el CCO pueda lograr esta transformacin ser necesario cambiar algunas cosas:
CRM: en una encuesta de 300 empresas, el 42% de ellas report que el CRM estaba bajo el mando de sistemas o el departamento de IT, en el 31% en manos de ventas y solo en un 9% con mercadotecnia. Obviamente si el CRM est ah para
entender mejor a los clientes, sus comportamientos y sus necesidades cambiantes, el CRM debera estar en todos los casos
bajo el mando del CCO.
Atencin a Clientes: mientras que por dcadas estuvo de moda enviar esto a un tercero (o incluso hasta la India), la
tendencia actual es traerlo de vuelta a la empresa y bajo el mando del CCO para garantizar un mejor servicio y cultivar
conexiones a largo plazo con los clientes.
Mtricas: tiene que haber un cambio al medir la utilidad del producto o medir la utilidad por cliente, hay que poner atencin
a la venta actual y voltear a ver el CLV o valor total del cliente, no pensar en el valor de la marca sino en el valor del cliente, y
con eso no medir la participacin de mercado, sino la participacin que se tiene del valor industria de cada cliente.

Mercadotecnia en la Era Digital

De David Edelman

En la mercadotecnia por dcadas se utiliz la metfora del embudo para describir el proceso de toma de decisin de los clientes. Los consumidores empezaban en la parte alta y ancha del embudo con muchas alternativas en mente, reduciendo su abanico hasta llegar a un candidato final. La mayora de las empresas destinaban sus recursos a los medios masivos tradicionales
para estimular las mtricas intangibles desde la consideracin de marca hasta la intencin de compra. Despus de esa compra,
la relacin con el consumidor se limitaba al uso del producto y a aspectos de posventa.
Obviamente esta metfora del embudo ya no refleja el proceso de toma de decisin de los clientes, denominada por los
autores como el Consumer Decision Journey o CDJ. Nuevas investigaciones muestran que en vez de sistemticamente eliminar
opciones, el consumidor elimina y aade marcas a su grupo bajo consideracin dentro de la fase de evaluacin. Este proceso o viaje
se divide en ciertas etapas:
Consideracin: comenzando con el top of mind del consumidor generado por ser expuesto a campaas publicitarias,
recomendaciones de amigos / familiares, a cualquier otro estimulo.
Evaluacin: la consideracin inicial frecuentemente se expande, debido a que el consumidor investiga con amigos,
en puntos de ventas, con las marcas y sus competidores sobre ms informacin. Tpicamente se aaden marcas que no
estaban contempladas y se eliminan algunas del top of mind inicial.
Compra: donde se logra concretar el inters a una transaccin financiera. En algunas decisiones de compra de B2C los
consumidores en realidad no toman la decisin hasta que han llegado al punto de venta. Esto hace a los materiales y
promociones POP muy relevantes, al igual que a las decisiones de imagen y empaque.
Posventa: donde se trata de disfrutar el producto, crear lazos con los clientes y, de ser posible, convertir a los consumidores a apstoles. Aqu comienza un relacin mucho ms profunda con la marca, hasta hay estudios que demuestran que el
60% de los consumidores sigue investigando sobre el producto despus de haberlo comprado.

Una de las implicaciones para la mercadotecnia es que el enfoque ya no debera de estar en la determinacin del mix de
medios, en identificar cunto del presupuesto le ser asignado a cada medio de comunicacin, sino que el enfoque tiene
que ser en determinar cunto del presupuesto asignar a que etapa del proceso o CDJ. Analizando varios presupuestos
de mercadotecnia se identific que entre un 70 a 90% est destinado a publicidad y en promociones en los puntos de venta,
durante las etapas de consideracin y de compra. Pero para muchas categoras, la intervencin de un apstol en la etapa
de evaluacin es ms valiosa y de ms impacto que cualquier publicidad o promocin. Este entonces debera de ser el
enfoque del presupuesto mayoritario.
La otra implicacin es que la mercadotecnia ya no solamente puede estar considerando a los medios tradicionales pagados, sino
que debe incluir en su estrategia a los medios propios, tales como la pgina web, funciones de venta o de servicio al cliente,
adems de medios que el autor denomina ganados, y que representan los comunidades de fans de la marca que establecen
centros y puntos de dilogos por su cuenta. Desarrollar una estrategia centrada en este viaje del consumidor requiere obviamente
de algunos cambios dentro de la empresa. Muchos de los puntos de contacto estn dentro de canales propios de la empresa,
pero normalmente son administradas por otros departamentos de la misma, en vez de ser unificadas o por lo menos orquestadas
por mercadotecnia.

Marketing Miopa
De Theodore Levitt

Miopa: una condicin visual que dificulta la vista de objetos distantes. Tener una visin muy reducida sobre de un tema.
El autor postula algo de forma muy tajante: las industrias no dejaron de crecer o redujeron su ritmo de crecimiento por
problemas de saturacin, sino por culpa de las empresas y su administracin. Cada gran industria fue considerada alguna
vez como una industria en crecimiento o en apogeo. El autor en realidad no cree en industrias en crecimiento. Solo en empresas que
se organizan y se administran para capitalizar cualquier oportunidad de crecimiento dentro y hasta afuera de su industria.
Considere la industria ferroviaria, industria que dejo de crecer. Irnicamente la necesidad de transportar personas o carga creci y
ha seguido creciendo. Esa necesidad creciente no le fue arrebatada a la industria ferroviaria por competidores substitutos. En vez,
simplemente no fueron atendidos por la industria, dejando que los clientes fueran a otro lado. El problema es que la industria consider que estaba en el negocio de los ferrocarriles en vez del negocio de transporte. Por eso el autor recomienda tener muy
bien definido en qu negocio se encuentra su empresa. Una excelente pregunta que hacerse antes de que la demanda por
sus productos o servicios comience a caer.
Cualquier negocio se pone en riesgo de convertirse en obsoleto cuando acepta uno de los siguientes mitos:
1. Una poblacin creciente y cada vez ms afluente va a garantizar crecimiento.
Cuando los mercados estn en expansin, muchos dejan de pensar creativamente sobre su propuesta de valor. Ms bien se
enfocan a ganarle a la competencia, a mejorar lo que ya se sabe hacer. La consecuencia: un incremento en la eficiencia de
hacer el producto o entregar el servicio, en vez de una mejora en el valor (real o percibido) del producto para el cliente.
2. No hay un substituto competitivo para el producto ms importante de la industria.
Esta visin de que no existe rival alguno hace a la empresa vulnerable a una dramtica innovacin desde afuera de la
industria. Estas innovaciones normalmente surgen de empresas pequeas que se enfocan en las necesidades del cliente y
no se limitan al producto.
3. Nos podemos proteger mediante nuestra capacidad de produccin masiva (o economas de escala).
Pocos pueden resistir la lgica de mejores ganancias al reducir el costo unitario de produccin. Pero nuevamente este enfoque de produccin en masa se centra en la necesidad de la empresa, y no toma en consideracin al cliente. Es cuando
las empresas se enfocan ms que nada en empujar la mayor cantidad de producto, derivado a las bodegas llenas por la
produccin en masa.
4. El gasto destinado en investigacin y desarrollo va a asegurar el crecimiento futuro.
Cuando el departamento de investigacin crea un producto innovador, las empresas estn tentadas a organizarse alrededor de dicha innovacin en vez de alrededor del cliente.

Cmo asegurar el crecimiento para la empresa?

Concentre sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes y deje de pensar en solo venderles productos. Suena como algo ya muy trillado, pero nunca olvide que este artculo se public la primera vez en 1960. Se ha vuelto
en todo un clsico.

Malas Prcticas de Marketing

De Clayton M. Christensen y otros autores

De los treinta mil nuevos productos de consumo que son lanzados cada ao ms del 90% no logran captar suficiente demanda
y clientes para quedarse en el mercado por mucho tiempo. En pocas palabras, ms del 90% son un rotundo fracaso. Y ojo,
eso despus de que el departamento de mercadotecnia gast grandes cantidades de dinero en entender a la perfeccin a los
clientes y en comunicar todas las ventajas de su nuevo producto.
Obviamente algo tiene que estar mal aqu: o los investigadores de mercado no son lo suficientemente inteligentes (en otras
palabras, una bola de idiotas), o las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativos o los consumidores son demasiados difciles de entender. Los autores creen que no es ninguna de ellas (no estoy tan seguro), sino que el mtodo de
segmentar mercados y entender a los clientes es el que est mal diseado.
El problema es que cuando mercadotecnia disea un producto para un segmento demogrfico, no puede saber si un cliente
individual va a comprar un producto o no. Solo lo pueden expresar en trminos de probabilidades. Y eso, deja a cualquier
intento de innovacin de producto en los territorios de Las Vegas, o sea, con muy pocas probabilidades de xito.
Una mejor forma de segmentar al mercado es pensar en qu trabajo necesita realizar la gente, en qu actividad se enfrentan en su
vida cotidiana que les gustara realizar de forma ms fcil, rpida, cmoda o eficaz. Ahora, cada uno de estos trabajos o tareas
tiene una dimensin social, funcional y emotiva. Si marketing logra entender cada una de ellas, podr disear un producto hecho
exactamente para cubrir un trabajo, tarea o actividad.
Entender y atacar al trabajo o tarea en vez de al cliente o consumidor era un punto clave para el fundador de Sony para
crear sus innovaciones. Casi nunca realiz investigaciones de mercados convencionales, sino simplemente sali a la calle y
observaba a la gente tratando de hacer algo. Cada vez pensaba si Sony poda ayudarles a hacerlo mejor, de forma ms sencilla
o ms barata.
Cuando se logra que una marca est muy bien asociada con la tarea para la cual fue diseada, los autores mencionan que se
ha creado una marca propsito (purpose brand).
Una buena marca de propsito clarifica qu atributos y funciones son relevantes y qu mejoras de diseo son, en
realidad, obsoletas o irrelevantes para la tarea.
Dentro de la dimensin emocional o emotiva, a veces la gente tiene la necesidad de sentirse de cierta manera, de sentirse muy
macho, o apapachado o prestigioso. Obviamente hay marcas propsito que ayudan a lograr esta tarea aspiracional. A veces,
es la misma marca y no la funcionalidad del producto la que logra esto.
Para que quede claro, la publicidad no construye a las marcas, solo comunica sobre su habilidad de hacer un trabajo, tarea o actividad. La realidad es que muchas de las marcas grandes fueron construidas por sus dueos mucho antes
de la publicidad. Piense en Disney, eBay o Google, que son marcas que ya tenan una excelente reputacin en el mercado antes
de invertir un centavo en publicidad.

Tarjeta de Puntuacin de una Marca

De Kevin lane Keller

Construir y administrar correctamente el valor de una marca se ha vuelto prioridad para las empresas, especialmente si se considera que marcas fuertes automticamente se traducen a lealtad y ganancias. Como los gerentes de marca cuentan con pocas
herramientas unificadas y homologadas para evaluar sus marcas el autor analiza diez caractersticas que tienen en comn
las marcas ms fuertes del mundo y propone una puntuacin de una marca, dando una forma sistemtica de evaluar
e identificar las estrategias pertinentes para cada marca.

1. La marca entrega los beneficios que el consumidor en realidad est deseando

No porque el producto sea una coleccin de atributos, sino porque esos atributos junto con la imagen de la marca, el
servicio y otros intangibles crean una experiencia para el cliente. El autor menciona a Starbucks que ofrece la experiencia
de una tpica barra de caf italiana.
2. La marca se mantiene vigente
Dentro del valor de la marca tambin se tienen que incluir el tipo de personas que utilizan la marca y el tipo de situaciones en las cuales la marca debera de ser utilizada, adems de la personalidad de la marca misma. Esta imagen debe de
ser actualizada constantemente para seguir relevante para el mercado, algo que Gillette segn el autor ha logrado muy
bien con sus cambiantes campaas publicitarias.
3. La estrategia de precios refleja la percepcin de valor de los clientes
Procter & Gamble para su detergente marca Cascade haba encontrado e implement una formulacin nueva que generaba grandes ahorros, y con eso ms ganancias. Pero la nueva frmula afectaba un poco el desempeo y la promesa del
producto, algo que la competencia aprovecho rpidamente. La leccin es no anteponer cuestiones de reducciones de costos
a la esencia y el valor percibido de la marca.
4. La marca est bien posicionada (en donde debera de estar)
Las marcas ms exitosas logran crear puntos de paridad en las reas donde los competidores tratan de diferenciarse y
logran puntos de diferenciacin en otras reas para lograr ventajas competitivas. Mientras que American Express se posicionaba como la membresa tiene sus privilegios, VISA con est donde usted quiere estar, un mensaje aspiracional
que no solo atac el posicionamiento de prestigio de American Express (punto de paridad), pero tambin transmiti la
accesibilidad de VISA (punto de diferenciacin).
5. La marca es consistente
Las marcas fuertes logran un balance entre la continuidad de su mensaje principal y la necesidad de adaptarse al cambiante mercado. Si el mensaje comienza a ser confuso o hasta contradictorio, las ventas van a sufrir. Una cerveza americana comenz diciendo que los fines de semana estaban hechos para ellos. Despus que haba que meter un poco del
fin de semana a la semana. Sigui con que las noches pertenecan a ellos para despus decir que los das especiales
merecan una cerveza especial. Ya al final los consumidores ya no entendan en qu momento supuestamente deberan
de estar tomando a esta cerveza (as que empezaron a tomar a otras).

6. El portafolio de la marca y la jerarqua dentro de ella hacen sentido

Muchas empresas manejan mltiples marcas para mltiples segmentos de mercado. A veces la marca corporativa funciona como un paraguas para todo el portafolio de marcas (piense en BMW por ejemplo). Cada marca contribuye al valor
de dicho portafolio mediante su habilidad individual de crear valor para sus clientes y fomentar asociaciones favorables
con las otras marcas. GAP tiene por ejemplo a Banana Republic para el segmento alto, las tiendas GAP para el segmento
de estilo y calidad, y finalmente a Old Navy para el mercado masivo.
7. La marca utiliza todo el arsenal de marketing para construir su valor de marca
Todas las actividades de mercadotecnia y toda la comunicacin va los diferentes canales deben de conllevar el mismo mensaje sobre la marca. Coca Cola mediante su campaa en medios, sus promociones y sus patrocinios logra siempre poner a la
marca en el centro de la atencin, adems de transmitir valores como originalidad y optimismo.
8. La gerencia de marca entiende lo que la marca representa para el consumidor
Hay que entender todos los aspectos de la imagen de una marca, incluyendo las diferentes creencias, percepciones y
actitudes que el consumidor tiene hacia la marca. Si se entiende esto a la perfeccin, se sabe qu es lo que al cliente
le gusta y qu es lo que no y qu acciones tienen congruencia con eso. Gillette cuida mucho su imagen en el mercado
de los rastrillos tradicionales. A tal grado que se qued con el nombre de Braun para vender sus rastrillos elctricos (y la
marca Oral B para sus productos dentales).
9. La marca cuenta con el apoyo debido
Que simplemente se refiere a una inversin consistente en crear y mantener el famoso brand awareness o presencia de la
marca en la mente de los consumidores.
10. La salud de la marca es auditada con frecuencia
Una auditoria de marca est diseada para asegurar la salud de una marca. Consiste en una descripcin detallada interna de cmo la marca est siendo administrada y una investigacin externa para ver si el mercado la est percibiendo tal
y como se desea.

Propuestas de Valor B2B

De James C. Anderson y otros autores

Sin duda el concepto de una propuesta de valor en los mercados B2B se ha puesto de moda en los ltimos aos, aunque desafortunadamente muchas veces solo representan promesas vacas o un intento de mercadotecnia de resumir todos los beneficios y
atributos de su producto en una oracin. Es una lstima si se considera que una propuesta de valor se detona solo con un
entendimiento claro del valor que en realidad se le otorga al cliente. Con esto los autores han encontrado tres tipos de
propuestas de valor y algunas guas para que usted pueda crear correctamente la suya.
De beneficios: Tipo que requiere la menor preparacin o conocimiento de los clientes o sobre la competencia, ya que representa un simple listado de los beneficios que la empresa cree que ofrece a su mercado meta. El peligro es resaltar beneficios
que al cliente igual y no le interesan, o enlistar los beneficios que en realidad solo son puntos de paridad o de empate con
la competencia. Bajo esta perspectiva, y sin poder ver algn grado de diferenciacin entre mltiples competidores, el cliente
optar por la propuesta de menor precio.
De diferenciacin: donde se reconoce que el cliente tiene opciones y ya no solo se pregunta por qu debera de comprar,
sino por qu debera de comprarme a m en vez de a alguien ms. De nuevo, uno de los grandes peligros es pensar que los
puntos de diferenciacin son importantes para el cliente final.
De resonancia: este tipo reconoce que el cliente de la venta compleja cada vez tiene ms responsabilidades y menos tiempo.
Desean hacer negocio con un proveedor que entiende sus reas crticas de negocio, que pueda demostrar el valor superior de
su propuesta y que lo pueda comunicar reflejando el entendimiento que tiene del negocio del cliente y sus prioridades. Con
esto en mente, los autores recomiendan seguir una simple gua para crear propuestas de valor de resonancia con los clientes:
1. Invertir el tiempo y el esfuerzo requerido para entender el negocio del cliente, identificando sus prioridades y requisitos especiales.
2. Cmo le podemos ahorrar dinero ya no vale como una propuesta de valor, hay que poder verificar los argumentos de
la propuesta de valor, enfocndose especialmente en los puntos de diferenciacin reales ante la competencia.
3. Estos argumentos tangibles hay que documentarlos con casos de xitos reales y con simulaciones de ahorros o
impactos sobre flujos con los prospectos.
4. Los autores recomiendan que exista un incentivo (aunque el cierre de ms negocio ya lo debera de ser) especial para
aquellos gerentes que puedan construir y comunicar a sus clientes verdaderas propuestas de valor.
5. Y finalmente los autores hacen hincapi en tres conceptos. Que la propuesta de valor sea relevante en sus argumentos
de la razn de ser la mejor opcin versus la competencia, que la propuesta sea medible en trminos tangibles y monetarios, y que se una propuesta sustentable en el tiempo.

La nica Mtrica que necesita crecer

De Frederick F. Reichheld
Muchas empresas buscando tasas de crecimiento interesantes han cultivado con cuidado la lealtad de sus clientes. Pero tratar
de medir la satisfaccin real de los clientes resultaba muy complejo, con resultados ambiguos que no necesariamente se podan
correlacionar con las ganancias y el crecimiento.
La buena noticia es que ya no tienen que ser encuestas kilomtricas y complejas, sino simplemente hay que preguntarles a los
clientes Qu tan factible es que nos recomiendes a un colega, amigo o familiar? Entre ms promotores tiene una empresa, ms crecimiento.
Pero veamos el concepto de lealtad a detalle. El autor define la lealtad como la disposicin de alguien a realizar cierto
sacrificio para fortalecer la relacin. Con esto, la lealtad de un cliente va ms all de la compra recurrente. En realidad
hay clientes recurrentes que igual y no son leales. Simplemente por flojera o indiferencia no se van. O existen barreras de salida
u otras circunstancias que provocan la permanencia (alguien haciendo regularmente un viaje en avin a una ciudad y siempre
utilizando la misma lnea area por el simple hecho de que es la nica o que tiene el horario que ms le conviene).
Ahora, la verdadera lealtad obviamente afecta la rentabilidad de una empresa. Adems de reducir el costo de adquisicin, reducir la prdida de clientes y con eso facilitar el crecimiento, los clientes leales adems promueven a la marca con
sus amigos y familiares.
Cuando un cliente acta como una referencia, indica no solo que recibi un valor econmico interesante de la empresa, que est
contento con la propuesta de valor, sino, y ms importante, pone a su propia reputacin en riesgo. Y este sacrificio solo lo hace
alguien que siente gran lealtad a la marca. En muchos mercados maduros, en realidad una de las pocas alternativas de lograr
crecimiento rentable es convertir a los clientes leales en toda la extensin de la palabra, en su departamento de mercadotecnia.
Entonces, al preguntar esa sencilla pregunta Qu tan factible es que nos recomiendes a un colega, amigo o familiar? se generan datos rpidos y estrechamente vinculados con crecimiento. El mensaje a toda la empresa de conseguir ms
promotores es claro y fcil de aterrizar a acciones, especialmente si se liga a incentivos. Para calcular la puntuacin obtenida
en esta escala de promotores, hay que medir las respuestas de una muestra representativa del 0 al 10, siendo el 9 y 10 los
promotores y del 0 al 6 los detractores. La puntuacin es el ratio entre promotores y detractores. Las empresas que cuentan
con una gran lealtad reciben un porcentaje por encima del 75%. La gran ventaja es que esta puntuacin o resultado se puede
realizar por regin o sucursal, permitiendo identificar la real problemtica en alguna de ellas, pero tambin dando a conocer
la mejores prcticas de otras.

Fin de la Guerra entre Marketing y Ventas

De Phlip Kotler y otros autores
Cuando las ventas van mal, normalmente merca culpa al departamento de ventas por la mala ejecucin del brillante plan de despliegue diseado por merca. Ventas por el otro lado, argumenta que merca lanz promociones inadecuadas, adems de gastar
demasiado dinero en publicidad, presupuesto que podra ser mejor dirigido a compensar o motivar mejor al equipo de ventas.
La percepcin de ventas es que merca esta fuera de contacto con la realidad que enfrentan los clientes. Merca mientras tanto considera a ventas demasiado enfocados a la experiencia de clientes individuales sin una visin estratgica del mercado en general.
Obviamente esta aspereza entre estos dos departamentos que deberan de trabajar en conjunto no tiene efectos deseados sobre mtricas de xito, tales como ciclos de ventas, tiempos de Go-To-Market o el costo de ventas en general. Los autores
describen cuatro tipos de relaciones entre los departamentos y recomiendan algunas acciones si prevalecen ciertas condiciones:
1. Indefinido: cada departamento tiene su propia agenda y actividades. Se han desarrollado de forma independiente y solo se
renen cuando hay necesidad de resolver algn conflicto.
2. Definido: con reglas claras para la prevencin de conflictos, manejan un lenguaje unificado (por ejemplo de que es en realidad un prospecto y no solo un sospechoso) y sus reuniones son para dar claridad a las expectativas mutuas.
3. Alineado: tienen divisiones claras pero muy flexibles, con la gente de ventas utilizando terminologa de mercadotecnia y la
gente de merca saliendo al campo a ver a clientes. Adems realizan la planeacin y su capacitacin en conjunto.
4. Integrado: comparten sistemas, mtricas de xito y hasta compensaciones y la estructura del bono anual. Con eso
existe una mentalidad de que o llegamos todos o nos ahogamos todos.
Los autores recomiendan determinar con exactitud primero qu relacin existe entre sus departamentos de ventas
y mercadotecnia. Una vez identificado, hay que evaluar si la situacin amerita fortalecer la relacin existente y crear ms
puntos de interconexiones entre los departamentos. Algunos ejemplos que mencionan los autores son:
Si uno se encuentra en una relacin indefinida entre estos dos departamentos y merca y ventas estn teniendo frecuentes
conflictos, peleas por ser asignados recursos, adems de estar duplicando esfuerzos y actividades, ENTONCES hay que crear
reglas muy claras y puntos y entregas de actividades perfectamente delineadas.
Si uno se encuentra en una relacin definida y el mercado se est especializando o convirtiendo en un commodity, con
sus ciclos de innovacin cada vez ms cortos, ENTONCES hay que establecer reuniones peridicas entre ventas
y merca para identificar oportunidades en el mercado y problemas internos. Adems, se deberan de poner lmites
sobre a quines involucrar en la toma de decisin (por ejemplo, en una oportunidad de negocio de ms de 2 millones el
gerente de marca correspondiente tiene que ser consultado antes del cierre del negocio).
Si uno se encuentra en una relacin alineada pero el mercado est requiriendo cambios rpidos y el equipo de mercadotecnia se ha segmentado en estratgico y tctico (recuerde antes de los madrazos y durante los madrazos), ENTONCES hay que poner la parte estratgica de merca a disear el ataque a nuevos y emergentes nichos de mercado,
adems de poner una meta en conjunto que ambos equipos estn comprometidos en cumplir.

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