COMPENDIO DE Word

ENFOQUE DE GESTIN EN LA EF
La gestin en la empresa familiar
ESADE Business and Law School

Acerca de este Curso

Este curso est diseado para ayudarte a entender la complejidad de la empresa
familiar. Responsable de ms del 50% de la riqueza global, la empresa familiar tiene un
rol prominente en la generacin de puestos de trabajo, innovacin y progreso en todas
las sociedades. Pero qu diferencia a una empresa familiar?, En qu medida tiene
implicaciones para los profesionales que la componen? A travs de este curso,
aprenderemos a leer la globalidad de una organizacin familiar as como a evaluarla.
Objetivos de aprendizaje

Describir la historia de la gestin de la empresa familiar, cmo se desarroll esta

disciplina y qu impacto ha tenido la relacin entre empresa y familia para el xito o el fracaso
de un negocio.
Relacionar los diferentes enfoques de gestin con las empresas familiares que conozca el
alumno en su entorno, y empezar a inferir los matices entre unos y otros modelos.

Introduccin de Pf. Alberto Gimeno al programa

La empresa familiar es una realidad por descubrir. Las hay de muy diversos tipos, pequeas,
grandes, sencillas, complejas. Son millones, estn repartidas por todo el mundo y son la base
de la economa mundial. Saludos a todos, soy Alberto Gimeno, profesor de ESADE. Y llevo
prcticamente toda mi vida profesional dedicada a la investigacin sobre la empresa familiar y
asesorar a familias empresarias, para que desarrollen con xito sus estrategias familiares. Soy
doctor en administracin y director de empresas por ESADE. A lo largo de este curso veremos
las caractersticas de las empresas familiares, qu riesgos tienen, qu situaciones
afrontan, cmo se gestionan de una forma exitosa. Compartiremos macros
conceptuales, instrumentos de gestin e instrumentos de transformacin que les van a
ayudar a llevar adelante sus empresas familiares con xito.
Me va a acompaar mi colega Mara Jos Parada, tambin profesora del ESADE y con quien
compartimos desde hace ms de 10 aos la pasin, la investigacin y la consultora de la
empresa familiar. Ella es doctora en management sciences por el John Hopkins International
Business School y tambin es doctora de management sciences por ESADE. Conjuntamente
vamos a trabajar con vosotros y vamos a introducir los casos hipotticos que nos van a servir
en el resto de las unidades para aplicar en la prctica las cosas que vamos a ir compartiendo
con vosotros. Por un lado, tenemos un caso que es el de Motos Carrera, es un establecimiento
en venta y reparacin de motos, la madre ejerce como contable, el padre iba al taller con la
ayuda de uno de los hijos y el otro despacha la tienda. Por otro lado, vamos a tener otro caso
que va a ser el caso de RACE, es un fabricante de motos a nivel multinacional, fundada en
1960. Actualmente cuenta con una veintena de propietarios entre los diferentes hijos y nietos
del fundador. Algunos de los cuales trabajan en la compaa y otros no. No existe unanimidad
para la definicin de lo que es una empresa familiar. Sin embargo una de las definiciones ms
recientes y quizs la ms precisa es la que elabor el grupo de expertos de la empresa familiar
que cre la unin europea para asesorla en esta materia.
Tuve adems el privilegio de formar parte de este grupo. En el ao 2009 elaboramos una
definicin que ha sido aceptada oficialmente en la unin europea. Esta definicin de lo que es
empresa familiar establece cuatro requisitos, primero la mayora de los derechos de voto estn
en poder de las personas que fundaron la empresa o de las personas que lo adquirieron, o

estn en posesin de sus cnyuges, sus hijos o herederos directos. Segundo criterio, la mayora
de los votos puede ser de una forma directa o indirecta. Tercero, como mnimo una persona de
la familia debe estar activa en la gestin o del gobierno de la empresa. Cuarto, en el caso de
que la compaa cotice, la persona fundadora o su familia debe tener un mnimo del 25% de los
derechos de voto. Ahora, ya sabemos que las empresas familiares tienen un mayor ndice
de supervivencia, respecto a las empresas que tienen otro tipo de estructuras de propiedad, y
que adems pueden ser ms competitivas y con un nivel de resistencia a situaciones adversas
mucho mayor.
Buena parte de los grandes grupos mundiales son grupos familiares como Intex, Zara sera su
sea ms conocida, Mercadona, HyM, Henkel, LG, BMW, Ikea, Samsung, Walmart, o tantas
otras. Todas ellas son empresas familiares.
Sin embargo, este tipo de organizacin a menudo se identifica con problemtica, la empresa
familiar es problemtica. Por qu? Porque la empresa familiar es el resultado de la
interconexin de dos sistemas de naturaleza muy diferente, la familia y la empresa. La
contradiccin es evidente cuando se plantea la funcin de cada una de ellas en la
sociedad. Cul es la funcin de la familia? La funcin de la familia es nutrir y socializar a sus
miembros. Mientras que la funcin de la empresa es producir bienes y servicios, son dos
funciones distintas. La persona tambin juega un papel distinto, en la persona la familia es el
centro, es un fin en s mismo, mientras que en la empresa la persona es un medio para obtener
un fin que es esa produccin de bienes y servicios. La pertenencia tambin es diferente,
cules son esos criterios de pertenencia? En la familia el criterio es nacimiento, uno
pertenece a una familia porque ha nacido en ella independientemente de sus
cualidades, caractersticas personales o comportamientos. En la empresa la pertenencia hay
que ganrsela, la pertenencia tiene que ver con ser un buen medio para conseguir los fines de
la compaa, por lo tanto la pertenencia de la empresa es instrumental. La lgica de
funcionamiento de la familia y la empresa tambin es diferente, la familia funciona de una
manera muy informal mientras que la empresa est organizada de una forma mucho ms
formalizada. La ltima gran diferencia que vamos a citar es el concepto de igualdad. Y quiz es
la ms relevante para entender la dinmica de la empresa familiar. El criterio de justicia en la
familia es la igualdad, as si como padre le compro una moto a mi hijo mayor cuando tiene el
carnet de conducir, probablemente el resto de hijos se sentirn con el derecho a pedirme una
moto cuando saquen el carnet de conducir. El segundo gran criterio que se utiliza tambin en la
familia es la necesidad, es decir como hoy padre le tengo que dar ms apoyo al hijo que
sea ms desfavorecido, al hijo que tenga menos capacidad para valerse por s mismo. Por el
contrario el criterio de una empresa es el mrito. A los mejores es a los que se les da un mayor
salario, se les da poder, se les da ms reconocimiento. A lo largo de este curso veremos cmo
la frontera entre estos dos sistemas que son tan distintos se difumina, en la medida que la
empresa familiar lo que genera es la interpenetracin de ambos sistemas. Es entonces cuando
aparece el desorden. Qu debe hacer un empresario? Llevo a la empresa a mi hijo que es el
ms desfavorecido por lo tanto le doy una posicin honorable y le protejo, no? Que eso es lo
que me est pidiendo la familia y es lo que me exige si quiero ser un buen padre o mantengo a
este hijo apartado de la empresa familiar y busco al mejor profesional para el puesto que es lo
que me est exigiendo la empresa y es lo que tengo que hacer si quiero ser un buen
empresario. Cmo conseguir ser ni un mal padre ni un mal empresario?
De eso vamos a hablar. Gestionar la empresa familiar es poner orden.
Es poner orden entre estas relaciones entre familia y empresa que van a hacer que la empresa
pueda desarrollarse y desarrollar sus ventajas competitivas y que la familia pueda desarrollarse
como una familia saludable.
Esto es gestionar la empresa familiar y sobre eso versar este curso. Bienvenidos.

Evolucin de enfoques de la gestin en EF

Como hemos visto en la unidad anterior, definir qu es una empresa familiar no es tarea fcil.
Tampoco lo ha sido concretar qu significa gestionar la empresa familiar. Ha sido un proceso de
acumulacin de conocimiento y de experiencia que se ha generado durante los ltimos 30

aos. Inicialmente el estudio de la empresa familiar se aborda identificndola como

problemtica.
Se ve a este tipo de organizacin como una organizacin conflictiva porque surgen problemas
en las relaciones entre los dos sistemas que intervienen que ya hemos visto antes, entre la
familia y la empresa. El mensaje principal sola ser, si usted tiene una empresa familiar va a
tener problemas porque la empresa familiar es problemtica. Pero este es un planteamiento
excesivamente simplista. El que no es que la empresa familiar lleve los problemas en su ADN
sino que estos aparecen cuando no se gestionan bien las relaciones entre familia y empresa. Lo
mismo pasara con una empresa cotizada con accionariado disperso si el primer ejecutivo solo
se ocupara de gestionar la empresa sin poner atencin a la, gestionar las relaciones con la
propiedad.
Eso significara no tener en cuenta a los accionistas privados, a los gestores de fondos, a los
banqueros de inversin ni a las agencias que influyen y determinan a estos lderes de
opinin. Esta empresa tendra problemas, pero no porque la empresa cotizada
sea problemtica sino porque el gestor no ha gestionado correctamente las relaciones con la
propiedad, es decir, ha habido ausencia de gestin. Lo mismo ocurre en la empresa familiar. A
partir de aqu aparecieron estudios que identificaban que los problemas surgan en el momento
de la sucesin. Por lo tanto el planteamiento es, dado que los problemas surgen cuando entra
la sucesin, la solucin cul es, hay que planificar la sucesin. Este planteamiento funciona con
una serie de implcitos, es decir, que funciona correctamente si se da una serie de
circunstancias que son las siguientes, primero, que vamos a poder anticipar lo que va a ocurrir
en el entorno y que, por lo tanto, como lo podemos anticipar, podemos prever las respuestas y
las podemos planificar, las respuestas que va a dar esta organizacin.
Pero la realidad lo que indica es que cada vez es ms difcil anticipar lo que va a ocurrir, por lo
tanto, planificar tambin cada vez es ms difcil. Implcitamente, el planteamiento de la
planificacin de la sucesin tambin pone el foco en la continuidad, es decir, en la sustitucin
de un director que va a hacer lo mismo que el director anterior.
Pero un buen sucesor no tiene por qu ser alguien que mantenga la lnea del pasado, sino que
en muchas ocasiones es alguien que lo que hace es introducir cambios, en la estrategia, en la
organizacin o incluso en el modelo de negocio para responder a los nuevos retos que tenga
esa organizacin.
Otro implcito es que la sucesin es un hecho puntual en el tiempo, por lo tanto, que se puede
planificar esa sustitucin. Hay un momento en que una persona deja una posicin y otra
persona la incorpora. Pero la realidad es que la sucesin es un largo proceso en el que
ambas generaciones o ambas personas conviven un largo tiempo.
La segunda corriente ya es ms sofisticada y tiene que ver con la creacin del protocolo. En
este caso el foco dnde se puso, se puso en el desorden que emerge en la empresa familiar y
que, por lo tanto, para poner orden lo que hay que hacer es crear reglas que fijen las dinmicas
entre las relaciones entre la familia y la empresa.
Se define as quin puede trabajar en la empresa, qu estudios hacen falta para acceder a un
cargo directivo, qu valores tiene la empresa, cmo se va a gobernar, quin tiene derecho a
tener propiedad, etctera. Adems de la tranquilidad por la sensacin de control, este
planteamiento tiene una serie de ventajas. Permite que se abran debates y conversaciones al
seno de la familia que antes eran tab y de alguna forma las invita a llegar a acuerdos,
no? Pero tiene limitaciones dado que estos acuerdos tienden a construirse en base a los
socialmente deseable, es decir, lo que de alguna forma es esttico y lo que se supone que
deben acordar.
Y quiz los aspectos ms fundamentales que tienen que ver con las pasiones, con las
ambiciones personales, con los intereses, muchas veces quedan escondidos y ya emergern en
el futuro. Los miembros de la familia tambin tienden a pensar que tienen un poder mayor del
que realmente tienen. Es decir, que su empresa puede hacer cosas que a la hora de la verdad
ser imposible de hacer por condicionantes externos o porque se habrn marcado
objetivos demasiado pretenciosos. En definitiva, el funcionamiento de un sistema social no se
puede definir solo a travs de reglas. Es como pensar que el trfico se va a limitar porque haya
un letrero que ponga 120 kilmetros por hora y haya una regla que genere esa limitacin. Pues

no necesariamente eso va a definir los comportamientos. Con el tiempo se incorpora un tercer

enfoque que va, que tiene que ver con la idea del gobierno y, por lo tanto, este enfoque lo que
busca es la creacin de rganos y sistemas de gobierno donde se puedan tomar las
decisiones. Si, hay decisiones que no las podemos anticipar, y no las podemos protocolizar, lo
que tenemos que definir es en qu rgano se tomar cada tipo de decisin.
Por lo tanto, pone menos nfasis en la planificacin y la protocolizacin y se centra ms en las
decisiones del da a da. Aqu surge una institucin importante que es el consejo de familia. Y el
consejo de familia como instrumento para construir esa cohesin familiar.
El reto es definir cmo se toman las decisiones en esa estructura de gobierno. Cul es el
riesgo de este enfoque? El riesgo de este enfoque es que estas estructuras de gobierno que se
crean acaben siendo ms ceremoniales que funcionales. Y que realmente no se tomen
realmente las decisiones a travs de esta estructura de gobierno.
Un cuarto enfoque pone el foco en la comunicacin. Es decir, la falta de comunicacin se
identifica como la fuente de los problemas, por lo tanto, hay que trabajar en la comunicacin
en la familia. Los partidarios de esta corriente lo que defienden es que la familia debe
aprender a tener conversaciones difciles, sobre todo aquello que atae a la empresa. Por
ejemplo, que un hijo le plantee a su padre cmo quiere que sea la herencia, o que un hermano
le diga a otro que no est haciendo bien su trabajo, esto es una conversacin difcil.
En definitiva, se trata de ver cmo una familia es capaz de resolver conflictos y manejar esos
temas que realmente son de alta sensibilidad. El problema de este enfoque o la limitacin de
este enfoque es que cuando se analiza la gestin desde el prisma de la comunicacin, se acaba
teniendo una accin muy parcial, ya que se pone el foco en la comunicacin familiar y con
frecuencia se deja de banda las necesidades de la compaa.
Como hemos visto, cada uno de estos enfoques tiene ventajas y tiene inconvenientes en su
aplicacin.
En la introduccin comentbamos que gestionar la empresa familiar es poner orden y el orden
tiene que ver con todos estos aspectos, tiene que ver con entender la problemtica, tiene que
ver con planificar la sucesin, tiene que ver con establecer protocolos, tiene que ver con definir
rganos de gobierno y, lgicamente, tiene que ver con cuidar la comunicacin. De aqu en
adelante vamos a darle una coherencia interna a todos estos aspectos, vamos a incorporar
otros nuevos para poder entender y gestionar la empresa familiar.
Y para ello vamos a utilizar un esquema bsico que es la teora de sistemas. En el prximo
mdulo nos centraremos en l.

Teora de sistemas y complejidad empresa y familia

Teora de sistema y enfoque general
Teora de sistemas
Observa. As empezaba Karl Popper sus clases, y seguramente vosotros habis pensado lo
mismo que sus alumnos. Observa, qu tengo que observar? Hay muchas cosas diferentes en
las que puedo fijar mi atencin.
Para saber en lo que debo fijarme, necesito un marco conceptual que me indique qu es lo
relevante.
En la anterior unidad, hemos conocido los diferentes enfoques sobre la gestin de la empresa
familiar. Pero ahora es el momento de dibujar el mapa que nos va servir de gua por el resto del
curso. Queremos compartir con vosotros la base terica de este curso para que podis
integrarlo con ms facilidad. Vamos a hablar de teora de sistemas. La teora de sistemas que
plante por primera vez el bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy a mediados del siglo
20. Esta teora ha tenido un notable desarrollo desde entonces, aunque todava no est
suficientemente extendida. Esta teora intenta entender la realidad a partir de la comprensin
de la globalidad, no de la fijacin en los detalles. Este enfoque os puede parecer muy
novedoso, pero si lo pensis bien, estamos utilizando el trmino sistemas para muchas

realidades distintas. El sistema solar, el sistema meteorolgico, el sistema financiero, el

sistema de informacin, el sistema sanguneo. Algo tendrn en comn para que estemos
utilizando el mismo trmino.
La teora de sistemas ampla algunos de los principios bsicos de nuestro pensamiento
occidental. Pensemos, por ejemplo, en dos de los grandes pensadores que conforman nuestra
educacin, Descartes y Aristteles. En el Discurso del mtodo, Descartes plantea que si
entendemos las diferentes partes de un problema, entenderemos el problema.
La teora de sistemas va ms all, y pone de relieve que cuando los elementos interactan,
emergen nuevas propiedades. Es decir, cuatro ruedas, un motor y una carrocera por separado
no forman un coche. El coche lo forma la determinada interaccin de esas partes, que eso es
lo que da como resultado ese vehculo con sus caractersticas dinmicas.
La teora de sistemas presenta una mirada al mundo distinta, que busca entender el conjunto
de elementos y sus relaciones para comprender el sistema e intentar anticipar sus posibles
comportamientos. La teora de sistemas tambin ampla la visin aristotlica que dice que una
cosa es A, o es lo contrario de A. Es la ley del tercio excluso.
Esto hace que nuestro pensamiento nos lleve a pensar en trminos de que las cosas o son una
cosa, o son la contraria, cuando en realidad muchas situaciones se pueden entender mejor
desde la lgica de los grises.
Los padres no se dividen entre buenos padres y malos padres, ni los estudiantes entre buenos
estudiantes y malos estudiantes, ni la comida en buena y mala, ni los frmacos, ni las
viviendas, ni tantas otras cosas.
En el caso de la empresa, podemos con frecuencia encontrar a algn padre que pregunte, mi
hijo vale o no vale? Cuando la pregunta adecuada es, para qu vale? Y hasta qu punto
vale? Es decir, las personas no nos dividimos entre los que valemos y los que no valemos.
Podemos decir que la teora de sistemas es una caja de herramientas que nos permite ver el
mundo de una forma politica. Permite entender y funcionar muchos problemas de forma ms
creativa, ms funcional, ms interesante.
Aplicar la teora de sistemas a la empresa familiar permite ver patrones de comportamiento, de
forma que cuando estos comportamientos son disfuncionales, los podemos cambiar. Cmo?
Modificando los patrones. Vamos a verlo como un ejemplo. Recuperemos lo de los casos de la
primera unidad, el de Moto Carrera. Recordamos que el padre y uno de los hijos trabajaban
juntos en el taller. Si los miramos por separado, nos encontraremos con que el padre, Manuel,
es dominante y que su hijo, Pedro, es sumiso. Por lo tanto, tenemos claro cul es el
problema, que el padre es dominante y que el hijo es sumiso. Aparentemente todo est muy
claro. Pero tambin el problema lo podemos ver desde otro punto de vista. Es que entre ellos
hay una relacin de dominancia-sumisin. Esta disfuncionalidad la podemos cambiar
intentando hacer que el padre sea menos dominante o que el hijo sea menos sumiso. Pero eso
va a ser muy difcil. Si entendemos el problema desde una relacin de dominancia-sumisin lo
que podemos hacer es intentar cambiar esa relacin, y hacer que ese cambio sea posible. Por
ejemplo, qu pasa si rotulamos al padre como que es protector? Lo que puede permitir, es
aceptar que quizs est protegiendo demasiado a su hijo y por lo tanto no le deja
crecer. Sencillamente, ese cambio de enfoque puede permitir que el problema se solucione con
mucha mayor facilidad.
Recordemos ahora el segundo caso, el de la multinacional Race. Joaqun, el fundador, tuvo tres
hijos, y cuando lleg el momento de su jubilacin decidi crear tres direcciones generales. Una
para Elena, una para Pablo y otra, la tercera, para Javier. Por qu toma esta decisin? Cuando
l sabe que lo adecuado es nombrar al pequeo, que es Javier, porque es el que tiene el perfil
adecuado. Esto lo hace porque est aplicando un patrn de igualdad familiar. No porque no
tenga capacidad para reconocer las potencialidades de sus hijos. Pero el patrn familiar es ms
fuerte que la capacidad de definir quin encaja mejor en el puesto. La solucin no es que
entiendan las diferencias entre los perfiles, y explicrselas, sino que se d cuenta que est
aplicando un patrn de igualdad. Durante este curso, veris la practicidad que supone aplicar
esta lgica.
Para anticipar los posibles acontecimientos, un concepto muy til en la teora de sistemas es el
de complejidad. La complejidad de un sistema viene determinada por el nmero de elementos

e interrelaciones entre ellos. As, cuanto ms complejo es un sistema, ms cosas pueden ocurrir
en tu sistema y, por lo tanto, ms difcil es anticipar lo que va a ocurrir porque la
acapareablidad del comportamiento es mayor. As, anticipar lo que le va a ocurrir a una
persona que camina por un parque es mucho ms fcil que anticipar lo que le va a ocurrir a
una persona que camina por la selva amaznica. Por qu? Porque en la selva amaznica
pueden ocurrir muchas ms cosas porque el entorno es mucho ms complejo.
Otro, por ejemplo, es el sistema meteorolgico. Tiene una extraordinaria complejidad a partir
de la cantidad de elementos que interrelacionan entre s. Por eso es tan difcil hacer
predicciones meteorolgicas. De hecho, es prcticamente imposible predecir el tiempo que
har en un lugar determinado dentro de un ao. En la prxima sesin veremos las aplicaciones
prcticas del enfoque de sistemas.

Gestin estructural
En la sesin anterior estuvimos planteando la teora de sistemas, en esta sesin vamos a ver
cmo podemos aplicarla a la prctica. Lo primero es que la teora de sistemas nos permite ver
la casualidad de una forma diferente, es decir, qu es lo que causa que.
Tomemos por ejemplo alud, nos podemos preguntar, qu es lo que causa un alud? Podemos
ver dos causas diferentes, una la ms evidente, que alguien tir una bola de nieve. Pero
tambin es verdad que la persona que tiro una bola de nieve lo hizo en una situacin de riesgo
de alud, es decir haba una situacin inestable. El alud es por lo tanto la confluencia de dos
causas, una inestabilidad, un riesgo de alud y una perturbacin que es una bola de nieve. Si
queremos evitar una situacin catica y pongamos como imagen al alud podemos trabajar en
dos direcciones diferentes. Podemos intentar evitar las perturbaciones, o podemos intentar que
el sistema sea estable, es decir, que tenga la capacidad para absorber estas
perturbaciones. As evitamos el problema, evitar las perturbaciones para as evitar el alud
implica ser capaz de anticipar todo lo qu va a ocurrir y ponerle remedio de forma
preventiva. Este es el enfoque dominante en la gestin empresarial y en la gestin de la
empresa familiar tambin, es decir, para evitar las bolas de nieve lo que tenemos que hacer es
planificar. Por ejemplo, planificar la sesin, protocolizar cmo vamos a actuar en cada
circunstancia. Este enfoque funciona en la medida en qu se cumpla una premisa bsica, que
podemos anticipar el futuro. Y eso es cada vez ms difcil, la respuesta de la planificacin
estratgica ha sido planificar a travs de escenarios, es decir, imaginar escenarios alternativos
y asignarles probabilidades. Pese a eso, la creciente complejidad del mundo hace que cada vez
sea ms difcil planificar.
En la empresa familiar todava es ms difcil, es muy arriesgado basar la gestin de la empresa
familiar en la hiptesis de que vamos a poder planificar el recorrido vital de las personas y de
las organizaciones. Pueden pasar mltiples sucesos imprevistos que afecten a las
personas: fallecimientos, el tipo de parejas que cada uno escoge, cambios en las
personas, alianzas entre ellos, rivalidades y tambin cambios en las organizaciones, nuevos
escenarios competitivos, nuevas tecnologas, nuevos modelos de negocio que pueden hacer
que la planificacin sea invalidable. La alternativa es hacer que la empresa familiar sea muy
estable, es decir, que tenga capacidad para manejar las diferentes situaciones que se le
planteen. Es decir que puede absorber las bolas de nieve. Para ello la empresa familiar debe
dotarse estructuras adecuadas, en la medida que tenga estas estructuras tendr capacidad
para dar las respuestas adecuadas. Este va a ser el enfoque en el curso, pongamos un ejemplo,
el asesinato de John Fitzgerald Kennedy, la perturbacin para el sistema poltico
Estadounidense, es decir, la bola de nieve fue enorme pero en cambio el sistema poltico no fue
desestabilizado. Las estructuras existentes, la vicepresidencia, el gobierno, congreso, la
constitucin permitieron absorber esa perturbacin con relativa normalidad.
Si bien, como ya hemos dicho, no podemos anticipar con detalle lo qu va a ocurrir, en cambio
si podemos anticipar con relativa facilidad el tipo de situaciones que se pueden dar. Pongamos
un ejemplo el fundador de RACE, Joaqun, crea la empresa con 25 aos y est casado. Lo ms
probable es que al cabo de 10 aos haya tenido hijos, que estos hijos con el tiempo tengan sus
propias parejas, que emerjan nuevas familias nucleares, que estos hijos e hijas busquen
desarrollo profesional que les resulte satisfactorio. Seguramente no nos equivocamos si

pensamos que en el futuro van a aparecer intereses diferentes, perfiles

diferentes, competencias distintas y que cada uno habr de ser ms amigo que otro, es
decir, que aumentar la complejidad de la familia. Si la familia se prepara para reflexionar esta
complejidad no se estar equivocando y estar aumentando la estabilidad de esta empresa
familiar.
Pero las perturbaciones, es decir, las demandas no vendrn slo la familia, tambin pasaran
cosas en la empresa. El tipo de cosas que vayan a ocurrir la empresa tambin depender de
cmo sea esta, de su dimensin, de su sector, de su nivel tecnolgico, de su nivel de
internacionalizacin, es la complejidad de la empresa. Si podemos entender la complejidad de
la empresa tambin podemos anticipar el tipo de demandas, el tipo de bolas de nieve que
van a plantearse para el sistema empresa familiar. Es decir, gestionar la empresa familiar
requiere entender qu familia y de qu empresa estamos hablando y entender la complejidad
de la familia de la empresa nos va a permitir nos va a permitir anticipar las dinmicas que se
van a producir entre ellas.
Para poner orden en esa complejidad, para absorber las posibles bolas de nieve que derivan de
la complejidad lo que es necesario es construir estructuras.
La estructura es lo que, la estructura de la empresa familiar tiene que ver con su gobierno,
hablaremos de institucionalizacin, de los diferentes roles que existirn, de cmo se va a
gestionar la empresa, de cmo se desarrollarn pautas de comunicacin y cmo se preparar
la continuidad.
Cada uno de estos elementos de la estructura tiene diferentes dimensiones de gestin, que los
iremos trabajando en las prximas sesiones. As podemos aconsejar a Javier que si crea
estructuras adecuadas a la complejidad de su familia y a la complejidad de su empresa es
probable que en su da tenga los elementos adecuados para tratar las diferentes
situaciones que les van a ir surgiendo.
La relacin entre complejidad y estructura, es la misma que existe entre el caudal y el cauce de
un ro, si baja el caudal del Amazonas por el cauce del ro Ebro que es el ms caudaloso de
Espaa, pero para quin no lo conozca es infinitamente ms pequeo que el Amazonas, se va a
producir una inundacin. Es decir, aparecer una situacin catica, aparecer un alud.
La pregunta es si es culpa del caudal la cantidad de agua que baja o es un problema del cauce,
es decir la capacidad de ordenar esa cantidad de agua, o es la relacin entre cauce y caudal, es
decir, entre la complejidad y la estructura que pone rdenes en esta complejidad. Finalmente
vamos a ver el ltimo concepto de este vdeo que es el concepto de riesgo estructural. El
riesgo estructural es el indicador de inestabilidad del sistema, es la propensin al riesgo de
alud, la propensin al desorden. El riesgo estructural es un indicador de a hasta qu punto esta
empresa familiar tiene una estructura adecuada a su nivel de complejidad. Es decir, es un
indicador que nos va a permitir anticipar hasta qu punto la situaciones que se produzcan en el
futuro van a ser absorbidas con mayor o menor facilidad por parte de la estructura, as la
gestin de la empresa familiar consiste en mantener el riesgo estructural lo ms bajo
posible. El riesgo de una empresa familiar, es decir, el riesgo estructural indica el nivel de
estabilidad del sistema, es el riesgo de que una empresa familiar entre en una situacin de
desorden porque se produzcan situaciones que no pueda manejar.
Como puede ser en la frmula una empresa familiar ser tanto ms estable, es decir, tendr
menor riesgo de alud en la medida que tenga una estructura adecuada a la complejidad de esa
familia, de esa compaa.
Por lo tanto si una familia quiere tener un riesgo estructural bajo en su empresa familiar puede
hacer fundamentalmente tres tipos de cosas, puede reducir la complejidad de la familia, puede
reducir la complejidad de la empresa o puede desarrollar la estructura. Veamos el primer
aspecto, reducir la complejidad de la familia se puede hacer cmo? A travs de herencias o a
travs de compra ventas entre familiares, es decir, que permitan concentrar la propiedad.
La reduccin de la complejidad de la empresa tambin se puede hacer, por ejemplo, vendiendo
una empresa operativa y transformndose en una familia inversora, la complejidad baja
notablemente.
Ahora bien si una familia quiere mantenerse como una familia empresaria y el conjunto de la
familia vinculado a la compaa y quiere decir que se siga desarrollando esa compaa que est

en los negocios operativos, la nica opcin posible es desarrollar la estructura. Por lo tanto el
camino de esa empresa familiar, de esa familia empresaria que quiere seguir siendo una
familia empresaria, que quiere seguir estando vinculada a los negocios es desarrollar la
estructura.
En las prximas sesiones vamos a entrar en cada uno de estos aspectos.

Complejidad
Complejidad de la familia
En la anterior unidad, hemos visto que gestionar la empresa familiar consiste en
desarrollar estructuras que respondan al perfil de complejidad de la familia de la empresa. En
esta unidad vamos a poner foco en uno de estos aspectos que es la complejidad de la
familia. Existen dos grandes modelos de familia en el mundo, la familia nuclear, o la familia
patriarcal o la familia extensa.
La familia nuclear es la tpica familia urbana, dominante en los pases industrializados. El
prototipo sera la familia en los pases de tradicin protestante como Escandinavia por
ejemplo. El ncleo lo forman el padre, la madre, y los hijos; con relaciones ms distantes con el
resto de familiares que son los parientes.
En este tipo de familia, el foco est en el desarrollo del individuo, y cmo la familia permite el
desarrollo individual.
El modelo de familia patriarcal es el modelo dominante en las sociedades de tradicin
agraria. Est formada en relaciones de tipo clan, es decir, hay un jefe de familia que ejerce
como patriarca, y vnculos muy fuertes entre los diferentes miembros de la familia entre los
parientes. En este modelo el foco est en el desarrollo de la comunidad y en el desarrollo del
grupo. En todas las culturas y en todas las familias conviven ambos modelos, pero con una
mayor dominancia de uno u otro.
La complejidad de la familia empresaria en sus momentos iniciales es baja normalmente, por
qu? Porque se construye alrededor de la idea de familia nuclear, que es la familia del
fundador. Con el paso del tiempo los hijos crecen, tienen sus parejas, estos tienen hijos a su
vez, y ese es el momento de la complejidad que lleva generalmente a la transicin de un
modelo de familia, de un modelo de familia nuclear a un modelo de familia ms patriarca.
El genograma es la plasmacin grfica de una familia. En estas dos familias que estis viendo,
tienen niveles de complejidad diferentes. Fijaros a nivel grfico, es decir, se representan con
cuadrados los hombres, crculos las mujeres, y la edad est en el centro, no? En las familias no
empresarias el vnculo familiar tiende a dividirse con el paso del tiempo, con el aumento de la
complejidad. En pocos casos se mantienen vnculos con primos segundos por ejemplo, o primos
terceros, excepto en familias patriarcales de arraigo muy tradicional.
Aqu empezamos a hablar de parientes en lugar de familiares para indicar esa diferencia de
cercana.
En cambio, en la familia empresarial no es as, dado que la empresa hace que la familia deba
mantenerse cohesionada alrededor del vnculo de una empresa. Es decir, ese vnculo familiar
es reforzado por la relacin de propiedad y, por lo tanto, tiende a crearse un modelo familiar
patriarcal.
La diferencia con el modelo de familia patriarcal tradicional es que sta tiene base agraria, en
cambio la familia empresarial fundamentalmente se basa en la economa industrial de
servicios, y no digamos las que se basan en una economa digital. Esto significa que la familia
no puede estructurarse, no puede mantener su cohesin simplemente alrededor de la idea del
jefe de familia, que sera el modelo patriarcal agrario.
Dado que la complejidad familiar tiende a aumentar con el paso del tiempo, la familia deber
dotarse de los elementos que esa complejidad necesita.
Para ello, lo primero es poder aproximar cul es la complejidad que tiene esa familia. Aqu os
voy a presentar algunos de los indicadores que permiten aproximar. El nmero de
miembros. Cuantos ms miembros tenga esa familia, ms personalidades, ms intereses, ms
situaciones personales distintas, por lo tanto mayor complejidad.

Los diferentes estadios en ciclo de vida. El ciclo de vida de una persona determina una gama
de intereses que es relativamente fcil de anticipar. El ciclo de vida hay que entenderlo desde
el punto de vista profesional y familiar. Un nio est preocupado por el colegio por tener
amigos, un adolescente por su identidad y su lugar social, un joven profesional por tener
las primeras oportunidades, un profesional de mediana edad por consolidar su
carrera profesional, y un profesional consolidado por el reconocimiento y por el poder. El ciclo
de vida es tan grande, y es determinado por la edad. La combinacin de edades entre padres e
hijos van a generar una mayor o menor complejidad.
As una combinacin de padres de 40 aos y un hijo de 10, es menos compleja que una
combinacin de unos padres de 60 y un hijo de 30. Otro elemento que determina la
complejidad es el nmero de ramas familiares o el nmero de familias, pueden ser sus familias
nucleares, o sus familias dentro de una familia extensa o dentro de una gran familia.
Suelen ser descendencia de los hijos del fundador. Los hijos del fundador son los que suelen
institucionalizar las ramas, cuantas ms ramas familiares mayor complejidad, cuantas ms
familias haya mayor complejidad.
Los diferentes roles familiares. Entender los roles desde esa relacin en los familiares, as una
relacin entre primos ser ms compleja que una relacin entre hermanos, dado que el vnculo
que existe entre ellos es menor.
Cuanto mayor diferencial y mayor nmero de roles hay dentro del grupo familiar, mayor
complejidad. Otra dimensin es el ejercicio de la parentalidad. La parentalidad es como los
padres hacen de padres, cmo hacen su trabajo como padres, no? As por ejemplo los hijos de
padres que son muy demandantes, van a tener dificultad para entenderse con hijos de padres
muy permisivos. Por lo tanto, si nosotros entendemos las diferentes parentalidades que se
hacen dentro del grupo familiar, vamos tambin a poder anticipar la complejidad.
Otra dimensin es el diferencial de experiencias vitales. Intereses, perfiles de competencia,
esculturas, es decir, cuanto mayor sean estas diferencias, ms difcil ser construir sistemas
de cohesin; cuanto mayores diferencias, mayor complejidad.
Si profundizamos algo ms, en las diferencias de intereses podemos identificar tres grandes
orientaciones de intereses, lo que llamamos las orientaciones dominantes, la orientacin
protectora, la orientacin emprendedora, y la orientacin financiera. Cul es la orientacin
protectora? La orientacin protectora es la que tiene aquellas personas porque piensan y
sienten que lo importante de la empresa es la capacidad para generar empleo y salarios dignos
para los miembros de la familia.
Si alguien con esta orientacin le preguntamos que si la empresa va bien, y nos contesta que
s, lo que nos est diciendo es que va bien porque est generando bienestar para la familia.
Para la orientacin emprendedora, lo importante es desarrollar un proyecto y tener la
posibilidad de llevarlo adelante. Cuando alguien con esta orientacin le preguntamos si la
empresa va bien y nos contesta que s, lo que nos va a decir es este s, es que la empresa
crece, la empresa se desarrolla, la empresa se expande.
Finalmente, la tercera gran orientacin es la orientacin financiera. Para las personas que estn
en esta orientacin, lo importante es desarrollar su patrimonio y su rentabilidad. Si nos
contestan que la empresa va bien, qu estn dicindonos? Estn diciendo que es una
compaa que est teniendo una buena rentabilidad.
Es importante entender que complejidad no significa bueno o malo necesariamente, pero s una
mayor necesidad de aunar intereses, voluntades y mentalidades. Por lo tanto, un aumento de
la complejidad lo que conlleva es a la necesidad de que la familia se organice para poner orden
en sus relaciones con la empresa.

Complejidad de la empresa
En la anterior unidad hemos visto que, con el paso de los aos, las familias aumentan su
complejidad. Lo mismo pasa con las empresas. En este caso, la complejidad viene determinada
por los elementos de las relaciones que se hagan en el interior de la empresa, pero tambin los
que se hagan en el exterior. La evolucin del mundo empresarial ha hecho que las empresas
sean ms complejas cada vez. Hemos pasado del pequeo taller artesano a la industria, y de

ah a la industria con diferentes centros de produccin para acabar en un mundo globalizado en

el que la complejidad crece exponencialmente.
Los mercados tambin han crecido en complejidad. Hemos pasado de unos mercados donde lo
importante era fabricar bajo demanda, es decir, saber producir un producto, una herramienta, o
saber generar un servicio como puede ser la medicina, que resolva en todos los casos un
problema bsico, a la necesidad de innovar para generar nuevas soluciones cada vez ms
sofisticadas, a necesidades de todo tipo. Un ejemplo de ello seran los telfonos mviles. Hace
diez aos su existencia era inimaginable, y hoy no podemos vivir sin ellos. En los ltimos aos,
hemos visto cmo la tecnologa ha producido cambios disruptivos en muchsimos sectores. Hay
empresas centenarias, Kodak, por ejemplo, que desaparecen barridas por nuevas empresas
disruptivas. Instagram, por ejemplo.
Tres meses despus de que Kodak presentara quiebra, Facebook compraba Instagram por 1000
millones de dlares. Al mismo tiempo, 195.000 empleados de Kodak frente a los 15 empleados
que tena Instagram en aquel momento.
Cualquier empresa, por pequea que sea, tiene acceso global, cosa que era impensable hace
slo unos aos. Las empresas tienen acceso a la tecnologa, tienen acceso al conocimiento. Las
cadenas ahora lo hacen facturado. Es decir, todos los pasos que van desde la extraccin de los
materiales, el hierro que se usa para la fabricacin de una motocicleta, al producto final
tambin se han modificado.
Ya no es evidente dnde empieza una empresa y dnde acaba otra. Los competidores
colaboran, es decir, existe la coopetition. Actualmente, hay empresas competidoras que
fabrican conjuntamente o que se venden productos uno a otro.
Samsung, por ejemplo, es uno de los principales proveedores de Apple.
Las economas de escala tambin se han modificado radicalmente, se han transformado. En
gran medida, se han transformado en economas de alcance.
Aparecen sectores de ganador nico, es decir, el que el lder tiende a llevarse todo el valor,
dejando prcticamente sin espacio a todos los dems. Factores intangibles crecen en
importancia. La educacin, el liderazgo, la intuicin, la empata, la capacidad para asumir
riesgos, la rapidez de respuesta. Son factores cada vez ms determinantes. Es importante
entender que todos estos factores que son cada vez ms determinantes, son factores que no
controlan los propietarios de una compaa. Por lo tanto el factor propiedad tambin est
jugando un rol diferente.
La economa financiera tambin se ha vuelto ms importante cada vez.
Los mercados arrancaron primero con la comercializacin de acciones de las empresas,
despus pasaron a materias primas, y actualmente existen mercados de opciones y derivados
de las realidades ms diversas como pueden ser tipos de inters, seguros e incluso
predicciones meteorolgicas.
El valor migra cada vez ms rpido, ya sea en pases, ya sea empresas, ya sea personas. Es
posible que haya compaas que en un momento dado sean ejemplos de desarrollo y todo el
mundo siga y que, al cabo de poco tiempo, tengan prcticamente que desaparecer o
desaparezca. Arthur Andersen o Nokia seran ejemplos de scout.
En cambio, tambin se pueden dar situaciones de compaas que de repente emergen ya
pasan a ser lderes. En estos momentos Tesla, o por ejemplo, Nintendo, son compaas en las
que esto est ocurriendo. Insisto en que esto ocurre al momento de hacer la grabacin porque
es posible que dentro de un tiempo estas dos compaas, Tesla o Nintendo, vuelvan a estar en
una situacin complicada.
Vayamos a nuestros dos ejemplos, Motos-Carrera y Race para ver cmo a partir de todos estos
elementos podemos discernir cun compleja es esta empresa familiar. A qu variables
tendramos que prestar atencin? Tenemos que prestar atencin al tamao, el nmero de
empleados. Motos-Carrera con slo cuatro empleados es una empresa mucho ms simple que
Race, que cuenta con varios miles de empleados. Si en lugar de empleados, utilizramos el
criterio de facturacin, el razonamiento sera exactamente el mismo.
Otro criterio es el nmero de centros de trabajo. Motos-Carrera tiene un solo centro de
trabajo, y por lo tanto resulta mucho ms fcil de gestionar que Race, que tiene cinco plantas
de produccin en diferentes lugares del mundo. Otro criterio sera el nivel de diversificacin de

producto o de servicio. Cuantos ms productos fabriquen, mayor es la complejidad. Mientras

que Race fabrica motos de diverso tipo y diferentes componentes para estas motos, lo que
supone cientos de referencias en su catlogo de productos. Motos-Carrera nicamente vende
unas pocas motocicletas, y al mismo tiempo las repara.
Si Race adems hiciera motosierras y motores fuera borda como Honda, o pianos como
Yamaha, todava sera ms compleja porque su nivel de diversificacin sera mayor y deberan
tener la necesidad de entender otros mercados. El nivel de internacionalizacin, a mayor
presencia en diferentes mercados, mayor complejidad, por las diferencias de entender
culturas, idiomas, monedas, legislaciones, etctera. Otro criterio es el nivel de integracin de la
cadena del valor. Cuantas ms actividades de la cadena de valor se realicen, ms complejidad
tiene esa empresa. Fabricar, ensamblar y comercializar es ms complejo que hacer slo una de
estas actividades. Por ejemplo Inditex, que integra toda la cadena de valor, es ms compleja
que Nike, que slo se centra en algunos aspectos de esta cadena de valor.
Otra dimensin es el nivel de conocimiento y tecnologa con el que trabaja la compaa. Cuanto
mayor sea este nivel, ms compleja es la empresa familiar. En el caso de Motos-Carreras, es
menor que Race. Race realiza I+D, innova, disea, fabrica. Y, por lo tanto, de alguna forma es
mucho ms compleja que Carrera, que lo que hace es que vende y repara.
El nivel de conocimiento que tiene esa organizacin de las personas que lo integran es
diferente. Cuanto ms entrada una compaa est en la tecnologa, tambin ms compleja
ser. Otra dimensin a entender es el sector. Hay sectores que tienen mayor complejidad que
otros. Una compaa que est en el sector de las telecomunicaciones va a ser, por naturaleza
del sector, mucho ms compleja que una compaa que lo que haga es distribucin de
gasolina. Por qu? Porque va a tener que trabajar con un nivel de incertidumbre mucho
mayor.
La complejidad de la empresa indica la incertidumbre con la que esta empresa familiar debe
poder trabajar.
En la medida que la empresa sea ms compleja, la propiedad va a tener un menor control
sobre los aspectos que crean valor. Si yo soy propietario de unos pisos y los alquilo, es decir, es
una empresa de baja complejidad, yo lo controlo muy bien la fuente de generacin de valor,
que son mis pisos. Si por el contrario soy empresario de una empresa discogrfica, lo que crea
valor son los artistas, y stos no son de mi propiedad. Por lo tanto, cuanto mayor sea la
complejidad, menor ser el margen de maniobra que va a tener esa familia propietaria, y ms
sofisticada tendr que ser su aproximacin a esta empresa familiar. Por lo tanto, si esta familia
acta de una forma incorrecta, es ms fcil que destruya los vectores generadores de valor. La
familia puede destruir ms fcilmente el valor de una compaa ms compleja. La familia debe
ser consciente de la complejidad de la empresa, y eso no es evidente, y muchas veces no
ocurre.
La familia debe organizarse en funcin de la empresa y de la complejidad de la empresa de la
que sea propietaria. En la siguiente unidad nos centraremos en cmo podemos conjugar la
complejidad de la familia y la complejidad de la empresa a travs de la estructura.

Desarrollo de la estructura
Hasta ahora hemos visto que las familias y las empresas pueden tener diferentes niveles de
complejidad y que este mix de complejidad nos permite aproximar el tipo de situaciones que
esta empresa familiar puede tener que afrontar en el futuro.
Este mix de complejidad puede representarse a travs de un grfico.
Retomemos dos de los casos que hemos ido siguiendo en las unidades anteriores: en el caso de
Motos Carrera nos encontramos una sola unidad familiar formada por cuatro miembros que
controla la empresa, por lo que otorgamos una complejidad familiar de uno sobre cinco, es
decir muy baja. La empresa, que combina una tienda y un taller tambin le daremos un nivel
de complejidad uno. Es decir, es un mix de complejidad que ser muy bajo en ambas
dimensiones. En el caso de Race, nos encontramos una situacin diferente, son tres
generaciones relacionadas con la empresa y ms de veinte miembros como propietarios. El
nivel de complejidad de esta familia es alto, cuatro sobre cinco, por ejemplo. La empresa es

una compaa multinacional que cuenta con cinco fbricas repartidas por el mundo, gran
variedad de actividades, es muy intensiva en tecnologa y tiene un alcance global. Por lo tanto
podemos fijar que esa complejidad de empresa sera cinco sobre cinco.
Pueden darse tambin combinaciones distintas de alta complejidad de familia y baja
complejidad de empresa o lo contrario, de alta complejidad de empresa y de baja complejidad
de familia.
La pregunta que os planteo ahora es, cmo se hace para que esta complejidad no se traduzca
en problemas, que la complejidad no se les vaya de las manos a la familia? Para esto es
necesario que la empresa familiar se dote de herramientas para poder manejar esa
complejidad, es lo que vamos a llamar la estructura.
La estructura, la conforman un conjunto de elementos que permiten crear orden en la empresa
familiar. La podemos agrupar en cinco grandes categoras, primera, institucionalizacin, es el
conjunto del sistema de gobierno del que se dota esa empresa familiar, es la definicin de qu
decisiones se toman, dnde se toman y por parte de quin.
Segundo gran tema, la diferenciacin de roles. Es hasta qu punto existen diferentes roles en la
empresa familiar y hasta qu punto esos diferentes roles los pueden desempear diferentes
miembros de la familia o los mismos miembros de la familia sin que se confundan. Es decir que
una persona pueda tener varios roles sin que se confunda en qu rol est en cada momento.
Tercero, prcticas de gestin, tiene que ver en cmo se est gestionando esta compaa, esta
empresa, cul es el nivel de sofisticacin de esa gestin. Cuarto, comunicacin consiste en
desarrollar habilidades comunicativas y desarrollar la capacidad para resolver diferencias.
Y quinto, continuidad es tener la capacidad para hacer que el sistema sea sostenible ms all
del talento y la capacidad de las personas o la persona que actualmente tienen el poder en
estos momentos. En la medida en que esta estructura formada por esas cinco dimensiones: el
gobierno, la diferenciacin de roles, las prcticas de gestin, la comunicacin y la continuidad
sea la adecuada al perfil de complejidad de esa empresa familiar sta tendr una mayor
capacidad para gestionar esta complejidad. Es decir para absorber bolas de nieve. Por lo que la
inestabilidad, por lo tanto de lo estructural ser menor, qu es de lo que se trata.
Como ya hemos visto la gestin de la empresa familiar consiste en mantener el riesgo
estructural lo ms bajo posible generando estructuras que respondan a esa complejidad.
Y esto es lo que se puede ver en esta frmula, los signos no significan que sea una suma
matemtica o una adicin, sino que los signos lo que indican es la direccin en la qu se
mueven cada una de las variantes.
Hemos visto que esta estructura tiene esas cinco grande dimensiones y en las prximas
unidades lo qu vamos a hacer es entrar a fondo en cada una de esas dimensiones de la
estructura.

Institucionalizacin de la empresa familiar

Instituciones
Objetivos de aprendizaje

Describir las estructuras de gobierno que convienen a una empresa familiar para
gestionar la complejidad de la empresa y la familia.
Planificar un proceso de institucionalizacin de las estructuras de gobierno de la empresa
familiar.

Institucionalizacin

Cada da se dan millones de conversaciones en el mundo y cada una de ellas cuenta con
un contexto concreto que les da sentido. No significa lo mismo manos arriba en un gimnasio
que en una jefatura de polica. Cuando decimos contexto no nos referimos a un mero lugar
fsico sino a ese espacio que nos permite comportarnos de una forma determinada y que va

acorde con el tipo de conversacin que mantendremos. Cada contexto facilita un tipo de
comunicacin determinada y limita los comportamientos que tienen sentido dentro del
mismo. Las mismas personas tendremos comportamientos diferentes en una iglesia o en un
campo de ftbol.
En la empresa familiar es necesario tener diferentes tipos de conversaciones. Unas
conversaciones relacionadas con la familia propietaria, otras con la propiedad, otras con
la estrategia de la empresa y otras relacionadas con la gestin de la empresa.
Para que cada una de estas conversaciones funcione necesita un contexto determinado que al
ser creado y aceptado se produce una institucionalizacin de dichos contextos. No tiene sentido
hablar de cuestiones de familia, por ejemplo quin heredar acciones cuando muera el abuelo,
cuando se trata de decidir aspectos del da a da, por ejemplo un cambio de proveedor. Se
estaran mezclando temas que poco tienen que ver y se perturbara y retrasara la decisin
final.
El contexto directivo es un contexto de decisiones rpidas y cambiantes. Hay estudios que
indican que un directivo dedica a cada tema poco ms de 10 minutos y tiene oportunidad de
dedicarle media hora seguida a un tema una vez cada 3 das. Es este el contexto en el que un
hijo debe conversar con su padre sobre si es bueno incorporarse a la empresa familiar? O
quizs requiere de un contexto ms reflexivo. Las conversaciones que tienen que ver con la
familia propietaria y con la propiedad psicolgica, explicaremos este concepto en prximos
vdeos, requieren del consejo de familia. Las conversaciones que tienen que ver con la
propiedad jurdica tienen su espacio. Este espacio es la junta general de accionistas. En la
medida en que predomine la propiedad psicolgica, este espacio ser relativamente ceremonial
y absorbido por el consejo de familia. Las conversaciones que tienen que ver con la
estrategia y el desarrollo de la compaa requieren del consejo de administracin. Las
conversaciones que tienen que ver con la gestin de la empresa requieren del comit de
direccin.
Todas las empresas familiares necesitan estas conversaciones y, por lo tanto, todas necesitan
estos diferentes contextos conversacionales.
Otro tema es el nivel de desarrollo, es decir, el nivel de funcionalidad que deben tener. Esto
depender de la complejidad de la empresa y de la complejidad de la familia. En prximas
unidades veremos qu caractersticas los hacen funcionales.
Utilizaremos el trmino institucionalizacin y no simplemente estructura de gobierno porque
una cosa es tener los rganos de gobierno y otra cosa es que estn institucionalizados. Qu
significa institucionalizar? Significa que el grupo de personas le dan un valor determinado, le
dan una presencia y le dan un significado. As, un consejo de administracin puede ser una
simple ceremonia de reunin o puede ser visto por los directivos y por la familia como un
elemento central de la empresa familiar. Un proceso de institucionalizacin puede ser tan
potente que puede llegar a dar carta de naturaleza a realidades inexistentes.
Todo nos emocionamos en Navidad con Pap Noel que es una realidad institucionalizada a
pesar de ser puramente imaginaria. En esto consiste la institucionalizacin de los rganos de
gobierno, de dotar de vida a un sistema de gobierno que se quiere desarrollar. Para situarnos
mejor vamos a volver al ejemplo de RACE. Recordemos que Joaqun tena 3 hijos, Elena, Pablo y
Javier. Los 3 son hijos del fundador y accionistas pero Elena y Javier trabajan en la empresa y
Pablo no. La estructuracin de los rganos de gobierno permite diferenciar el rol que debe jugar
cada uno de ellos en cada conversacin.
En el consejo de familia, la familia propietaria est compuesta por los padres y los 3
hermanos, por lo que tiene sentido que sean ellos 5 los que conformen el consejo de familia. En
el consejo de administracin, aunque Joaqun ya no dirige la empresa tiene un gran
conocimiento y experiencia que puede ser importante para orientar la compaa hacia el
futuro, por lo tanto, debera estar sentado junto a Javier y quizs Elena. En cambio Pablo, al no
estar orientado hacia la gestin, no tiene que estar en el consejo de administracin.
Es probable adems que en este espacio requieran de 2 consejeros externos que les ayuden a
tomar las decisiones ms adecuadas.
El comit de direccin es un espacio en el que debe de estar Javier y su equipo directivo, del
que Elena forma parte.

En las prximas sesiones profundizaremos en cada uno de estos rganos de gobierno.

Consejo de familia
Los platos sucios se lavan en casa, dice el dicho. La traduccin de esta moraleja al mbito de la
empresa familiar, bien podra ser, los temas de familia los resolvemos en familia. Y para ello, la
familia necesita un espacio donde poder manejar los temas que les compete.
Este espacio es el consejo de familia. En la anterior unidad, hemos visto que es la institucin
que facilita el contexto para que se den las conversaciones de familia propietaria relacionadas
con intereses, vnculos y afectos o rivalidades. Podemos enumerar una serie de funciones de
este rgano, y para ilustrarnos nos serviremos del ejemplo de RACE, el fabricante multinacional
de motocicletas, que por su dimensin requiere de elementos institucionales tales como un
consejo de familia.
La primera funcin del consejo de familia es socializar a sus miembros, es decir, se trata de
facilitar que los ms jvenes se vayan haciendo a la idea de lo que significa formar parte de
una empresa familiar, tener responsabilidades, asumir riesgos, y mantener
confidencialidad. Adems, las reuniones de este rgano sirven para que los mayores trasmitan
unos valores y una forma de ver el mundo que impregne a todos los participantes. En el caso
de RACE, ya han nacido algunos de los miembros de la cuarta generacin, los bisnietos del
fundador. Su participacin en el consejo de familia har que cuando lleguen a la edad adulta lo
hagan teniendo claro a qu se dedica la empresa, cules son sus valores, y el rol que juega la
familia. La segunda, es dar un espacio de presencia, es decir, antes se consideraba que quien
no trabajaba en la empresa familiar estaba fuera de ella; sin embargo, tal y como hemos visto
en las unidades anteriores, las familias y las empresas evolucionan, se vuelven ms complejas,
ms grandes, y cuando alcanzan un tamao considerable es muy probable que no todos los
miembros de la familia participen en la compaa. Para eso tambin est el consejo de familia,
para dar un lugar, y representatividad a todos los integrantes de la misma, tengan o no
participacin directa en la empresa. Esto puede beneficiar tanto a la compaa, ya que su
pertenencia puede ser una va de acceso para desarrollar otras actividades de tipo cultural o
solidario, por ejemplo lo que se traducir en ms proyeccin social para la empresa familiar.
En el anterior punto, hemos hablado de la cuarta generacin de RACE, pero ahora nos fijaremos
en la tercera, Joaqun, el fundador, tuvo nueve nietos; cinco de ellos trabajan en la
empresa, pero los cuatro restantes desempean carreras en otros mbitos laborales. Sin
embargo, todos ellos son propietarios y participan como iguales en el consejo de familia, y de
este modo se mantienen dentro de la empresa familiar. La siguiente funcin del consejo de
familia es la cohesin alrededor del espritu emprendedor. Los miembros de la familia se
sentirn orgullosos de pertenecer a ella, cuando el proyecto que desempee les atraiga de
forma individual. Para que esto ocurra, es fundamental que circule la informacin y que todos
los integrantes estn al da de lo que se est haciendo, ya que no se puede querer algo que no
se conoce. En el caso de RACE, el proceso de internacionalizacin ha sido clave para esta
cohesin, ya que todos los miembros siguen con inters y orgullo cada paso expansivo, y
quienes lo lideran lo explican al detalle y con entusiasmo. Y por ltimo, el consejo de familia
sirve para poner lmites y establecer reglas. Uno de los pilares elementales para evitar
conflictos y garantizar la eficacia y la eficiencia de la empresa familiar, es establecer una serie
de normas acerca de cmo debe ser la relacin entre los miembros de la familia y la
empresa. Quin puede acceder a puestos directivos? Con qu sueldos? Qu condiciones
debe cumplir? Estas son algunas de las preguntas ms habituales, y la respuesta se
acostumbra a hacer mediante todos. Ser este ltimo punto, el del protocolo, en el que
profundizaremos en la siguiente unidad. Hasta ahora.

Protocolo
Toda nuestra vida est regida por un sin fin de reglas, algunas de ellas explcitas en forma de
norma y muchas otras implcitas derivadas de usos y costumbres. El cdigo de circulacin por
ejemplo es una norma explcita y no salir a la calle en pijama o en baador es una regla

implcita. No siempre la norma escrita coincide con la regla imperante. Un claro ejemplo es la
limitacin de la velocidad de 120 kilmetros por hora en la autopista, aunque la norma dice
esto, en la prctica es decir, la regla es que se vaya a 130 o 140 kilmetros por hora. Lo mismo
pasa en la empresa familiar, en este caso las reglas son las que marcan los repartos de poder,
quin puede acceder a un puesto de trabajo, cmo debe ser el reparto de los rendimientos
econmicos o cmo se afrontar la sucesin entre otros.
Como hemos visto al trmino de la anterior unidad, la explicitacin de las reglas se hace
mediante la redaccin de un protocolo. Que para que funcione no puede ser esttico, sino que
tiene que ir cambiando a medida que la familia y la empresa se vuelven ms complejas. El
cambio puede llegar por dos vas, el acuerdo o la necesidad de resolver una crisis, pero en
cualquiera de estas dos situaciones se debe partir de una conversacin sincera y ah est la
dificultad. Muchas familias empresarias no se atreven a poner sobre la mesa las reglas que
estn marcando su comportamiento porque son demasiado antiestticas. Y lo que hacen es
verbalizar otras socialmente ms cmodas o recomendables. En este sentido, el protocolo se
convierte en un instrumento intil, ya que para que la familia sea capaz de adaptar las reglas a
las necesidades de cada momento, el primer paso imprescindible es poder conversar y acordar
las reglas que las familias juzgan como adecuadas. Un protocolo suele recoger diferentes
aspectos de las relaciones entre familia y empresa, estos aspectos son la forma de tomar
decisiones, es decir el sistema de gobierno y de gestin. Los aspectos de propiedad, es decir
quin tiene derecho de tener participacin en la propiedad o cmo se pueden transmitir estas
acciones, es decir esta propiedad.
Aspectos econmicos, quin puede obtener rentas de la empresa y de qu cuanta. Esto afecta
dividendos, a salarios de los familiares, a prstamos, entre otros aspectos. Puestos de
trabajo, quin tiene posibilidad de ocupar qu puestos de trabajo o de gobierno, en qu
circunstancias y cules son las condiciones. Continuidad, procedimientos para la continuidad
definiendo cmo se plantea la continuidad de las personas claves en los puestos de gestin o
de gobierno. Por ejemplo, si volvemos al caso de RACE, nos encontramos con que los nietos
que no trabajan en la empresa, no discuten las decisiones de los que s. Que a su vez siguen al
pie de la letra lo que manda el fundador. Joaqun, aunque you est jubilado y el director general
es su hijo Javier. Sin embargo, difcilmente se explicitarn normas como que los familiares que
no trabajan en la empresa no pueden discutir las decisiones de los que s, o que quin tiene la
ltima palabra es el fundador. Lo ms probable es que el protocolo diga cosas como que todos
los miembros de la familia participan y tienen el mismo poder. Como vemos, pasa lo mismo que
con la limitacin d los 120 kilmetros por hora en las autopistas. De poco sirve escribir una
norma cuando la regla imperante es otra. Lo importante al redactar un protocolo es que se
incluyan las reglas que realmente se practican, aunque no sean las ms deseables
socialmente y que se pacte cmo ser una eventual modificacin a medida que la familia y la
empresa aumenten su complejidad. Si as se hace, en ese momento se podr decir que el
protocolo es til para los actuales miembros y las generaciones futuras.

Consejo de administracin
Ahora que you hemos visto una institucin donde se estructuran las relaciones de la familia
empresaria, pasaremos al siguiente paso. Cmo los acuerdos que ah se toman se vinculan
hacia un rgano ms experto en el gobierno de la empresa que es el Consejo de
administracin. Se trata de una figura comn en la mayora de empresas, pero que en el caso
de las compaas familiares tienen una funcin especialmente relevante. El Consejo de
administracin tiene una funcin legal como rgano de gobierno elegido por los propietarios
para actuar en nombre de stos. Esto significa que en la definicin de Consejo de
administracin que define el mundo corporativo, incorpora la negociacin de intereses de los
diferentes representantes de la propiedad. Una empresa familiar institucionalizada tiene la
ventaja de que el consenso de la propiedad se construye en el Consejo de familia, lo que
permite que el Consejo de administracin reciba un nico mandato de la propiedad. Esto hace
que pueda poner toda su energa en el gobierno de la empresa. El Consejo de familia debe

acordar cul debe ser la composicin del Consejo de administracin. Lo ideal es una
combinacin de miembros de familia y consejeros externos.
Es bueno que los miembros de la familia que son miembros del Consejo, sean elegidos en
funcin de sus capacidades, no de sus vnculos familiares o de su rama de pertenencia. Esto no
siempre es posible, dado que con frecuencia las ramas familiares tienen tanto peso que la
familia busca tener un representante de cada rama en el Consejo. En este caso recomendamos
que haya un consejero ms o un consejero menos que el nmero de ramas, lo que ayuda a
introducir la mentalidad de que el Consejo de familia representa a toda la familia y no a una
rama en concreto. Los consejeros externos a la familia son muy importantes, por qu? Porque
ayudan a mantener la dinmica familiar fuera del mbito del Consejo de administracin y es
una gran forma de incorporar conocimientos y capacidades al Consejo de administracin.
Las funciones de un Consejo de administracin deben ser ajustadas a cada caso y a cada
momento en el tiempo, pero a modo de gua podemos definir las siguientes funciones.
El Consejo de administracin tiene cinco funciones bsicas. Primero, dar soporte a la
direccin. Ayudar a los gestores a tomar decisiones de calidad. Su alejamiento del da a da les
hace conocer menos el detalle pero tener una visin ms amplia, por ello la conversacin entre
el Consejo y el equipo directivo aumenta la calidad de las decisiones. Segundo, monitorizacin
de la direccin. El Consejo de administracin debe mantener el control de la compaa, lo que
hace que deba monitorizar al Director general y al equipo directivo, dado que estos actan por
delegacin del Consejo de administracin. El nivel de monitorizacin deber ser ajustado a
cada caso en concreto.
As cuando el director general es el propietario, el nivel de monitorizacin ser menor. Mientras
que si el director general es un externo a la familia, la monitorizacin deber ser mayor.
Tercero, desarrollo de recursos y capacidades. Las empresas compiten por su base de recursos
y capacidades, equipos humanos, tecnologa, marcas, capacidad organizativa, etctera. Una
funcin del Consejo es por tanto, mantener y desarrollar estos recursos, para poder mantener
la capacidad competitiva. Por ello debe ser capaz de entender la dinmica de la
organizacin. Cuando el principal recurso es una persona, cosa que ocurre con frecuencia, el
Consejo debe velar por reducir esta dependencia. Cuarto, la sucesin en la gestin. A diferencia
de la sucesin en la propiedad que la lleva a cabo el Consejo de familia, la sucesin en la
gestin compete al Consejo de administracin. Este debe velar por la continuidad de la
gestin o por el cambio en funcin de lo que sea necesario. Estos son procesos que el Consejo
debe manejar de forma estratgica, gestionando los tiempos adecuadamente. Y quinto,
creacin de lmites para la familia. Hemos definido al Consejo de familia como el espacio de
familia pero no siempre es fcil definir estos lmites de forma clara. Esto hace que la familia
pueda tener tendencia a invadir el espacio de gobierno de la empresa. Un Consejo de
administracin de elevada funcionalidad, ayuda a definir estos lmites dado que defiende mejor
su territorio. Pero sobre todo se gana la confianza del Consejo de familia con su buen hacer.
Ahora ya hemos visto los contextos en los que se discuten temas de familia propietaria y temas
de estrategia, nos queda un ltimo peldao, la gestin del da a da que veremos en la
siguiente unidad tratando el comit de direccin o comit ejecutivo.

Transcripcin interactiva
En anteriores unidades hemos visto el Consejo de familia donde tienen lugar las
conversaciones relacionadas con los vnculos y la propiedad y el Consejo de
administracin donde tienen lugar las conversaciones relacionadas con la estrategia. Ahora nos
queda ver cul es el lugar donde se dan las conversaciones de gestin que es el Comit de
direccin o el Comit ejecutivo. El primer ejecutivo de una empresa gestiona su equipo
trabajando directamente con sus directivos. El Comit de direccin es un espacio donde este
primer ejecutivo junto con su equipo directivo aborda los grandes temas de la gestin de la
empresa, en tanto que grupo. Es decir, todos ellos participan en el mismo, desde el rol de la
gestin general de la empresa y no, desde el rol de un especialista funcional de unidad de
negocio o rea geogrfica.

Podemos definir tres tipos de Comit de direccin, en funcin de la funcin o de la

preeminencia que el primer ejecutivo quiera darle a este Comit. En primer lugar tenemos el
Comit de direccin informativo, como su nombre lo indica, se trata de un espacio en el que el
foco es la informacin. Es un espacio donde el director general recoge informacin de lo que
est ocurriendo en las diferentes dimensiones de la empresa y transmite informacin que le
interesa transmitir.
Es el nivel ms bajo de funcionalidad de un Comit de direccin pero no por eso, carece de
valor. Permite que el equipo de alta direccin pueda tener informacin del conjunto de
la empresa y por tanto ampliar la visin de la empresa y as entender mejor el papel
especializado de su rea o unidad.
Es eficiente para el director general pues le permite en un solo acto, transmitir la informacin al
equipo directivo y recibir reacciones y comentarios explcitos e implcitos. Aumenta su
sentimiento de pertenencia a un grupo y a un proyecto, aunque la decisin final estar slo en
manos del director general.
En segundo lugar, tenemos el Comit de direccin deliberativo, que suma a las funciones
anteriores la capacidad de actuar como un rgano de anlisis colegiado, es decir, sus miembros
ponen sobre la mesa los temas que van a ser tratados y stos son analizados conjuntamente
por los miembros del Comit. Se trata de una evolucin interesante porque permite mejorar
notablemente la calidad del anlisis. Diferentes puntos de vista, experiencias e
intereses aumentan notablemente la calidad de la evaluacin y las valoraciones. Los miembros
del Comit deben tener calidad profesional y deben sentirse suficientemente libres para
discrepar con sus compaeros y para tratarse de t a t con el primer ejecutivo. Este tipo de
Comit de direccin es muy til para desarrollar una visin generalista de los equipos directivos
aunque la toma de decisiones la sigue llevando el director general.
En tercer y ltimo lugar, tenemos el Comit de direccin decisorio. En l sus miembros dan un
salto cualitativo y suman a las anteriores funciones la capacidad de participar con voz propia
en la toma de decisiones. En este caso las decisiones son colegiadas por el Comit de
direccin. El director general acta ms como facilitador y ejerce su autoridad ms como
derecho de veto que como impulsor de decisiones que no sean compartidas por el equipo
directivo.
Este tipo de Comit de direccin es el ms funcional, requiere directivos
altamente competentes y con una mayor visin general de la empresa pero tambin
contribuye notablemente al desarrollo de las competencias directivas de sus miembros. El
hecho de que las decisiones en tomadas por el Comit de direccin, no implica que la
responsabilidad ltima a nivel de gestin recaiga sobre el director general. Este comparte la
decisin pero no la responsabilidad.
Cada tipo de Comit de direccin es el resultado de diversas variables, el tipo de empresa, la
situacin en la que est, el nivel del equipo directivo, etctera. Pero sobre todo el resultado de
estilo de direccin que practique el primer ejecutivo. Ahora que ya hemos visto los contextos
en los que se dan los diferentes tipos de conversaciones, vamos a profundizar en la
importancia de entender cmo una persona puede ostentar diferentes roles y las posibilidades
que esto genera.

Diferenciacin de roles y profesionalizacin

1.- Roles profesionales
Reconocimiento de la propiedad

Como ya apuntamos en la primera unidad, lo que hace que una empresa sea familiar, es la
capacidad de la familia para determinar las decisiones estratgicas de la empresa; tambin
como el deseo de que perdure esta empresa familiar a lo largo del tiempo. Los miembros de la
familia pueden trabajar en una empresa, pero cuando no lo hacen es porque la familia ha

decidido explcitamente que sus miembros no trabajarn como gestores de la compaa, es

decir, han cedido el rol de la gestin a profesionales ajenos a la familia.
Una de las dimensiones que permite desarrollar la estructura es la diferenciacin entre la
persona y el rol. Fuera de la empresa familiar, esa diferenciacin la hacemos con toda
naturalidad dependiendo del contexto, es decir, el contexto es el que marca el rol, es decir, yo
puedo ser profesor de esa rea cuando estoy en esa rea, puedo ser padre cuando estoy en
casa, forofo del Bara cuando estoy en el ftbol, presidente de la comunidad de vecinos cuando
estoy con mis vecinos, aprendiz cuando voy a mi curso de pintura.
Algunos especialistas declaran que podemos manejar simultneamente ms de 25 roles
diferentes si los contextos estn suficientemente bien marcados. Qu es lo que ocurre en la
empresa familiar? Que eso no es tan fcil, precisamente porque esos contextos son difusos, y
por lo tanto muchas veces no sabemos bien cundo estamos en un contexto o en otro, cundo
estamos en el sistema familiar o en el sistema empresa, y eso hace que la diferenciacin de
roles no sea una tarea fcil. Un rol que con frecuencia no est suficientemente reconocido es el
de propietario. Esto es as porque las empresas se desarrollan desde la gestin; una
idea, mucho talento, mucho trabajo, mucho riesgo, algo de suerte, y la empresa sale
adelante. El capital no tiene un rol determinante, es necesaria, y su ausencia puede hacer
fracasar el proyecto, pero no es lo que hace que el proyecto evolucione y se desarrolle; lo que
lo hace desarrollar es el rol de gestin, es el rol de emprendimiento. Estos son los roles que la
familia institucionaliza. El rol de propietario, como aqul que tiene todos los derechos una
vez cubierta las obligaciones, es contra-intuitivo en una empresa familiar. El dividendo puede
ser visto como cobrar sin trabajar. Los derechos polticos, es decir, los derechos a tomar
decisiones, pueden ser vistos como inmiscuirse en la empresa sin comprometerse con ella. Y
los derechos de informacin pueden ser vistos como falta de confianza hacia los gestores.
Sin embargo, cuando las nuevas generaciones entran en juego, en familias con mnimo de
complejidad familiar, difcilmente todos los miembros de la familia sern propietarios y gestores
al mismo tiempo. Habr algunos que sern gestores y propietarios, y otros que solo sern
propietarios pero no gestores.
Por lo tanto, esto qu significa? Que la diferenciacin de roles que no se suele dar en la
primera generacin, deber existir. Eso qu significa? Que es necesario reconocer el rol de
propiedad, es decir, debe existir el reconocimiento de la propiedad. Ojo, no hay que confundir
este reconocimiento desde la propia familia con el reconocimiento legal, por descontado que
los accionistas tienen derechos ante la ley; pero aqu estamos hablando de una cuestin
cualitativa, que tiene que ver en cmo la familia est reconociendo esos derechos. Reconocer
la propiedad es modificar la jerarqua originaria de la empresa familiar, en la que los
emprendedores y los familiares vinculados en la gestin son los que concentran el poder.
Es un proceso en el que el poder se va fragmentando, de forma que queda repartido dentro de
la estructura institucional, que es de la que you hemos hablado anteriormente.
Los propietarios van ganando poder, pero eso tambin les genera responsabilidad; tienen que
saber ejercer ese poder que van ganando de una forma competente.
En este proceso de reconocimiento de la propiedad, es importante que la familia preste
atencin no solo a la propiedad jurdica.
Es importante entender la existencia de otro concepto que es la propiedad psicolgica.
La propiedad jurdica es algo que est claro, es aquellos que ostentan las acciones o las
participaciones de la sociedad. La propiedad psicolgica es aquella que sienten aquellos
propietarios que no necesariamente tienen propiedad jurdica.
En este caso, puede ser que la generacin mayor you haya traspasado las acciones a las
siguientes, pero siguen sintindose legitimados a tener derechos a saber, a decidir, y a
opinar. Lo mismo puede decirse con la generacin joven, puede ser que todava no tengan
los derechos jurdicos, pero eso no implica que no se sientan propietarios, o mejor an, que
deban sentirse propietarios. La propiedad psicolgica permite ir construyendo en la familia la
capacidad de ser familia empresaria. Si solo se presta atencin a la propiedad jurdica, es
difcil que la familia se vaya constituyendo y construyendo como familia empresaria.
Por eso el consejo de familia trabaja sobre la base de la propiedad psicolgica, no nicamente
sobre la propiedad jurdica. As, por ejemplo, los abuelos pueden tener un papel fundamental

como propietarios que trasmiten valores, visin y actitudes, independientemente de su mayor

o menor coexistencia de participacin jurdica en la propiedad en cada uno de los momentos.
Puramente, la propiedad jurdica se organiza alrededor de la junta general de accionistas, y por
lo tanto no requerira del consejo de familia.
El hecho que justifica la existencia del consejo de familia es la propiedad psicolgica. En las
start-ups tecnolgicas por ejemplo, que se crean en momentos en que confluye un equipo
emprendedor con un grupo de inversores que van participando en las siguientes rondas de
financiacin, el modelo en cambio es muy diferente. En este caso, el reconocimiento de la
propiedad jurdica es muy claro desde el principio. Los promotores son perfectamente
conscientes de que con el tiempo van a ser diluidos; pero tanto promotores como
inversores comparten un mismo objetivo que es la salida con la mayor plusvala posible.
En este caso, la construccin y la trasmisin de propiedad sicolgica es innecesaria, incluso
hasta disfuncional.
Ahora que hemos visto los derechos que tienen los familiares en tanto que accionistas,
veremos cmo se enmarca quin puede trabajar en la compaa y de qu forma, y cmo
pueden ocupar puestos de gestin.

Diferenciacin laboral y legitimacin de la exigencia

En la primera unidad hemos visto que familia y empresa tienen dos funciones muy diferentes,
la primera busca proteger a los miembros y la segunda busca producir bienes y servicios. En la
designacin de los miembros que trabajan en la empresa y en los puestos que ocupan las dos
lgicas tienden a solaparse. As cuando se nombra un miembro de la familia para un puesto en
la empresa, se plantea cul es la lgica que debe prevaler, si hay que asignar unos puestos de
trabajo en funcin de las necesidades de la persona o en funcin de las necesidades de la
empresa. La dominancia de la lgica de la familia hace que en general, de forma ms o menos
camuflada, tienda a prevalecer la lgica de la familia.
En la medida en que crece la complejidad de la empresa y la complejidad de la familia, eso
tiende a ser altamente disfuncional. Hay muchos familiares presionando para ver quin entra
en la compaa o que la debilitan, adems tiende a gestionar rivalidad entre los familiares que
son competentes como gestores y estn en la compaa por su capacidad y aquellos que estn
dentro de la compaa siendo la lgica de proteccin familiar.
Por lo tanto el aumento de la complejidad de la empresa exige ms a los gestores. Los puestos
de trabajo tienen que ser de mayor capacidad y competencia y tambin son ms sensibles a la
ausencia de las mismas. Las demandas para la familia no son las mismas si estamos hablando
de un hotel con encanto o una empresa de telecomunicaciones y en desajuste entre el perfil de
la persona y la necesidad del puesto, tampoco lo es. Cunto mayor sea la complejidad ms
importante es que ese ajuste se d.
La diferenciacin laboral consiste en que los familiares cuando ocupan puestos de trabajo en la
empresa, lo hagan segn la lgica de la empresa. Y eso tiene varios significados. Primero,
significa buscar encaje entre el perfil y el requerimiento del puesto, es decir que los familiares
que desarrollan una funcin lo hagan por que tienen el perfil adecuado, no porque les
corresponde por su condicin de familia. Segundo, significa que su evolucin profesional dentro
de la empresa tambin est regida por este patrn.
Tercero, significa que la familia tenga la capacidad de reconocer y construir sobre las
diferencias, es decir, que pueden ser iguales en tanto que son familiares pero que, en la
medida que son gestores tienen perfiles de competencias diferentes. Este reconocimiento de
diferentes perfiles debe tambin traducirse en un reconocimiento econmico, es decir, quin
tenga una mayor aportacin tambin debe tener un mayor salario. Indicadores tpicos de
escasa diferenciacin laboral tienen que ver con que los miembros de una generacin ocupen
puesto de igual jerarqua, igual igualdad salarial por generacin incluso por necesidad, es decir,
que por ejemplo los familiares que tengan hijos cobren ms que los solteros porque tienen ms
necesidades, no?
Cuando mayor sea la complejidad de la familia y mayor sea la complejidad de la empresa, ms
importante es que la diferenciacin laboral est ms desarrollada.

En la anterior unidad hemos visto que el reconocimiento a la propiedad evita que los familiares
quieran trabajar en la empresa s o s, para sentir que forman parte de ella. Esto por lo tanto
facilita la diferenciacin laboral, es decir que los familiares que intervienen en la gestin en la
empresa, lo hagan por su competencia profesional y no por sus vnculos sanguneos. Sus
vnculos sanguneos estarn a nivel de la propiedad. Otra dimensin en la diferenciacin de
roles es la legitimacin de la exigencia.
Las empresas familiares suelen desarrollarse sobre la base de la auto exigencia.
Los emprendedores son muy exigentes consigo mismos debido a su elevado compromiso con el
proyecto.
Lo mismo suele decirse con los equipos humanos de la primera etapa. En la medida que
aumenta la complejidad de la empresa pero sobre todo la complejidad de la familia, la auto
exigencia no es suficiente pues es probable que haya diferentes niveles de auto exigencia entre
los miembros de la familia.
Esto hace que sea importante que se desarrollen sistemas de exigencia externa, es decir, que
los profesionales familiares adems de su propia auto exigencia, sean exigidos por el
desempeo que se requiere de un puesto, por un jefe, por un comit o por un consejo. Es decir,
que haya sistemas de exigencias similares al de los profesionales o familiares. Esto que parece
evidente no es necesariamente fcil. Pensemos la posicin de un profesional ajeno a la familia,
que se puede hacer las preguntas de cmo hago para exigirle al hijo del dueo, que adems va
a ser el futuro presidente y ser mi jefe en el futuro, le exijo, no le exijo?
Puede pasar lo mismo entre familiares, alguien puede preguntarse, puedo exigirle al hijo de mi
hermano? Puedo exigirle a mi primo?
Esa exigencia slo podr existir si est legitimada por la familia y por la propia persona que va
a ser exigida, es decir que aunque piensen que no les pueda gustar piensen que es justo y que
es incluso la obligacin del superior actuar as y que ellos quieren que ese sea el criterio que
impere en su propia empresa familiar, es decir ellos acepten ser escogidos por el propio
sistema.
En general, cuanto ms permisiva sea la educacin de los jvenes, menos tendern a legitimar
la exigencia externa.
Recuperemos el ejemplo de Race, tenamos al fundador Consejero, Delgado Joaqun, y a su hijo
Javier, como director general. El hijo de este ltimo Andrs, ha cumplido 25 aos, se ha
acordado que entre a trabajar en la empresa, dentro del departamento internacional. Entra
como un profesional miembro del equipo pero es fcil que su director se pueda preguntar hasta
qu punto le puedo exigir como a cualquier otro. No hay que olvidar que es el hijo del jefe. Si
siente que su jefe no tiene derecho a exigirle porque al fin y al cabo es el hijo del dueo,
fcilmente va a poder influir en su padre con comentarios como mi jefe no me convence, la
gente no est de acuerdo con l, pero pide mucho pero luego l no responde, son factores que
van a ir daando la posicin de este directivo.
El superior exigir a Andrs sobre todo si siente que la familia Javier, Joaqun, pero tambin el
propio Andrs y el resto de los familiares le estn legitimando para comportarse as, le estn
legitimando para tratar a Andrs con la exigencia de un profesional externo.
De lo contrario la exigencia real bajar, pues no es sensato pedirle a los profesionales actos de
herosmo. Con frecuencia los familiares hacen peticiones implcitas de, exgele a mi hijo,
aunque eso te cueste el puesto.
La legitimacin de la exigencia se da a todos los niveles de la organizacin, tambin a nivel de
direccin general donde es un aspecto crtico.
Hay una pregunta clave que es hasta qu punto en una empresa familiar, un director general
que sea miembro de la familia puede ser exigido por el Consejo de administracin.
Esta legitimacin vara notablemente de un caso a otro. Un indicador del nivel de legitimacin
de exigencia en la organizacin, se puede dar a nivel de direccin general. Es decir, en el caso
de un director general miembro de la familia, en el caso de que esta persona estuviera
dirigiendo claramente la compaa en una forma inadecuada, la pregunta sera hasta qu punto
el consejo de administracin, estara legitimado para poderlo sustituir sin que eso abriera una
crisis de grandes dimensiones en la empresa familiar. En definitiva la legitimacin de la
exigencia significa que la familia integre que cada rol lleva asignado un determinado nivel de

exigencia externa. La familia exige cuando est en roles de propiedad pero es exigida cuando
est en roles de gestin.

2.- Profesionalizacin
Qu es la profesionalizacin
La profesionalizacin de la empresa familiar es un concepto menos obvio de lo que puede
parecer de entrada. Muchas veces se ha hablado que profesionalizar como si fuera el
proceso mediante el que se incorporan directivos ajenos a la familia. Pero esto es tanto como
decir que los miembros de la familia no pueden ser profesionales por el mero hecho de ser de
la familia. En ESADE como en otras escuelas de negocios se han preparado multitud de
profesionales que son miembros de la familia empresarial. Por lo tanto ese no es un criterio
suficientemente vlido. En la anterior unidad hemos visto cmo la diferenciacin laboral y el
reconocimiento de la propiedad son herramientas tiles que permiten romper con el modelo de
que la propiedad implica necesariamente gestionar la compaa. Sino que de lo que se trata es
de garantizar que los miembros de la familia que acceden a la direccin de la empresa lo hagan
por su competencia y no por su vnculo de sangre. El tema que vamos a tratar en esta unidad
es que significa profesionalizar una empresa familiar. Profesionalizar no tiene que ver con el
origen de los directivos, puede haber compaas poco profesionalizadas con directivos ajenos a
la familia y compaas muy profesionalizadas con directivos de la familia. Profesionalizar es
tomar decisiones de una forma determinada en mbitos determinados. Profesionalizar es un
proceso que hace una empresa familiar sea menos dependiente de una persona concreta.
Es la evolucin natural, la evolucin adecuada que tiene que hacer una empresa unipersonal,
una empresa emprendedora ms all de su lder carismtico.
La gestin empresarial segn Mintzberg tiene tres grandes dimensiones. Tiene una dimensin
cientfica, en tanto que ciencia, el management est codificado, se puede aprender en los
libros, en una universidad, en una escuela de negocios. Pero tiene tambin una dimensin
artesanal, el management es un oficio que se aprende haciendo, se aprende equivocndose,
volviendo a probar. Requiere tiempo y requiere contacto con el maestro para ir repitiendo por
imitacin.
Y el management tiene tambin una tercera dimensin que es la artstica, es la componente
creativa, tiene que ver con la capacidad de imaginar estrategias y la capacidad de imaginar
nuevas respuestas organizativas.
Con frecuencia se ha pensado que la profesionalizacin nicamente tiene que ver con la
dimensin cientfica, as dentro de esta lgica profesionalizar es bsicamente introducir el
management cientfico.
Es la dimensin analtica de la gestin. Esta es la visin del management que tendemos a
transmitir en las escuelas de negocios. No porque sea la dimensin artesana o menos artstica
importante, sino porque sabemos relativamente bien cmo transmitir la dimensin cientfica y
no tanto cmo transmitir las otras. Esto es lo que se hace que se haya visto la
profesionalizacin como la introduccin de una visin cientfica en la gestin.
Este enfoque ha sido exitoso pero solo hasta cierto punto porque ha sido aplicado en general
de forma rgida y reduccionista. Con frecuencia la profesionalizacin ha conllevado prdida de
capacidad competitiva de la organizacin y hacerle perder frescura y capacidad de respuesta.
Tambin con frecuencia genera mltiple de resistencia por parte de los empresarios. Por
qu? Porque al ser estos de forma intuitiva conscientes de que este tipo de profesionalizacin
iba a debilitar su empresa. Por lo tanto hecho que se opusieran a estos precisos de
profesionalizacin. El resultado de esa resistencia a la profesionalizacin ha sido que
pueden haber evitado los problemas que a veces ha acarreado la profesionalizacin pero por
contra, en el momento que este empresario se ha debilitado la dependencia que la empresa
tena ha hecho que la empresa tambin se debilite.
Por lo tanto, la profesionalizacin consiste en la introduccin de cambios en la organizacin de
forma que se reduzca la dependencia del empresario, sin que la empresa pierda capacidad

para competir. Sino que por el contrario esta se vea aumentada. La profesionalizacin es un
proceso que podemos abordar a partir de cinco grandes aspectos. Primero, forma de tomar
decisiones, las decisiones tienen una dimensin analtica pero tambin tienen una dimensin
intuitiva.
Las decisiones analticas son aquellas que siguen un proceso lgico, hay un anlisis una
bsqueda de posibles alternativas, una evolucin de la consecuencia de cada una de ellas y
finalmente hay una decisin, la mejor decisin es aquella que con una mayor probabilidad, nos
va a acercar al objetivo. La realidad es que hay muchos expertos que no toman decisiones de
esta forma, sino que utilizan su intuicin.
Esta intuicin est basada en su conocimiento y su experiencia acumulada. Es el mdico que
ve claro que hay que operar urgentemente basado en su experiencia, es el piloto del avin que
sabe cmo reaccionar ante una situacin imprevista. O el director de orquesta que lleva la
orquesta de una forma natural Por lo tanto profesionalizar significa una combinacin de
decisiones analticas pero tambin decisiones intuitivas. Y ver cmo se combina esto en una
organizacin. Segundo, recursos que son necesarios.
Profesionalizar requiere que la empresa se dote de determinados recursos, pueden ser recursos
personales, es decir qu personas, con qu perfiles son necesarios, no? Hay que desarrollar
equipos directivos. Qu personas hay que incorporar, son de dentro, son de fuera, requieren
recursos organizativos. Qu hay que, cmo hay que transformar esa organizacin para que las
decisiones sean adecuadas, requiere sistemas de control, requiere sistemas de
coordinacin, sistemas de transmisin de informacin, todo es forma parte de la
profesionalizacin. Requiere tambin recursos de conocimiento. Si hay que cambiar formas de
tomar decisiones y hay que cambiar estructuras organizativas, es necesario saber qu hay que
hacer y cmo hacerlo, requiere tambin recursos de liderazgo. Una organizacin sin liderazgo
pierde rpidamente su espritu y su capacidad. Las organizaciones profesionalizadas requieren
de liderazgo, pero de un liderazgo ms amplio del liderazgo que tienen los fundadores o los
emprendedores. Tercera gran dimensin es el rol de las personas que lideran el proceso
de profesionalizacin.
La profesionalizacin requiere definir nuevos roles de las personas que deben comportarse
como profesionales. Esto significa que estos equipos directivos deben saber cmo
comportarse en este nuevo escenario. Es especialmente relevante el rol de la persona que
debe liderar el proceso de profesionalizacin. Este puede ser tanto un miembro de la familia
como una persona ajena a ella. El perfil del lder de la profesionalizacin deber ser
diferente en funcin de diferentes aspectos, como que es la organizacin que se trate, en
funcin de los aspectos de la organizacin que haya que modificar, o en funcin del rol que
vaya a asumir la familia. Cuarto, la relacin de los lderes de la empresa profesionalizada con el
familiar o los familiares dominantes. Una familia empresaria puede o debe profesionalizar la
compaa pero lo que no debe hacer nunca es perder el control de la misma.
Un proceso de profesionalizacin correctamente realizado debe significar un aumento de
control real de la empresa por parte de la familia.
Con frecuencia las familias creen que controlan la empresa porque tienen la sensacin de
control, aunque esto no necesariamente sea as. La posibilidad de la prdida de control o de la
sensacin de control es otro de los factores que dificultan estos procesos. Por ello es
importante que los profesionales que lideran la profesionalizacin deban establecer un tipo de
relacin adecuado con empresarios o con los familiares dominantes. En el caso de que la
profesionalizacin est liderada por el empresario o por los familiares dominantes, este aspecto
es mucho ms sencillo. Pero este no es el caso ms frecuente, normalmente est liderada por
personas ajenas a la empresa. Y un ltimo aspecto es el papel del consejo, ya hemos visto la
importancia del consejo de administracin en diferentes aspectos. En el proceso de
profesionalizacin tambin el consejo juega un rol fundamental.
El papel del consejo deber ser diferente en funcin de las dimensiones que haya que
profesionalizar, el estadio en el que est la empresa y el papel que vaya a asumir la familia. Lo
que hemos visto es cmo la profesionalizacin tiene muchos aspectos contingentes, es decir
que deben ser distintos en funcin de las circunstancias. En la siguiente unidad lo que vamos a

ver es centrarnos en cules son esas circunstancias para ver cmo se pueden conformar
esos procesos de profesionalizacin.

Niveles de profesionalizacin
Como hemos visto en la anterior unidad, la profesionalizacin de la empresa tiene diferentes
menciones como son la forma de tomar decisiones, los recursos necesarios, el nivel que tiene
el lder dentro de la profesionalizacin, la relacin con los familiares dominantes y el papel del
consejo de administracin.
Habamos visto que estas dimensiones deban aplicarse de una forma contingente, es decir que
las cosas deben de hacerse de una forma distinta en funcin de cules sean las
circunstancias. En esta unidad vamos a centrarnos en identificar cules son estas
circunstancias.
La complejidad nos va a servir tambin para entender los procesos de profesionalizacin.
Esta deber ser diferente en funcin del nivel de complejidad de la dimensin de la empresa
que se quiera profesionalizar.
Por lo tanto vamos a poder hablar de diferentes niveles de profesionalizacin. Una cosa es la
profesionalizacin administrativa, otra es la profesionalizacin organizacional, y otra es la
profesionalizacin estratgica.
Vayamos con la profesionalizacin administrativa, es la que atae a todo aquello que se pueda
codificar. Dicho de otra manera, es todo aquello que se incorporar en un SAP, control de ventas,
realizacin de pedidos, organizacin logstica, administracin, finanzas, administracin de
personal, etctera.
Las diferentes dimensiones de la profesionalizacin aplican de una forma muy concreta a la
profesionalizacin administrativa. Las decisiones son analticas, dado lo que se trata es de
generar y computar datos. Los recursos tienen que ver con la capacidad para gestionar
datos, definir procesos, construir orden y construir procedimientos. En el lmite estos recursos
se podran subcontratar a un proveedor de servicios, que pudiera aportar todos estos
recursos. Por ejemplo Deloitte, PriceWaterCooper o una compaa de este nivel. El responsable
de este nivel de profesionalizacin suele ser un responsable tcnico de administracin, finanzas
o de sistemas. Actan por delegacin del empresario o del presidente, entendemos como
presidente al familiar dominante. El presidente le hace en cargo al tcnico de liderar
la profesionalizacin a este nivel. La profesionalizacin administrativa es imprescindible para
que la empresa pueda alcanzar unos mnimos niveles de complejidad. En este caso el consejo
de administracin no es necesario para poder realizar una profesionalizacin de este nivel.
El siguiente nivel de profesionalizacin sera la profesionalizacin organizacional, y la
complejidad que ya es notablemente mayor. Por qu? Porque incorpora la componente
humana. No son solo datos y procedimientos formales, sino incorpora la complejidad dinmica
de la organizacin y de la complejidad de un conjunto de personas interactuando entre s. Tiene
que ver con la construccin de una organizacin y por lo tanto las personas pasan a ser un
elemento central de este proceso. Las decisiones ya no pueden ser solo analticas, dado que se
trata de coordinar, organizar, motivar, crear cultura, transmitir valores, .significa utilizar
elementos intuitivos en las decisiones, Hace falta, hace falta sensibilidad, hace falta sentido de
la oportunidad, hace falta carcter.
Aparece la necesidad de recursos cualitativos.
Adems de conocimiento, hay que incorporar habilidades, implantar rutinas organizativas,
desarrollar equipos, crear cultura. Estos elementos son ms difciles de incorporar ya que no se
pueden comprar o subcontratar a un especialista. Requieren un determinado nivel de desarrollo
organizacional.
El responsable de liderar este nivel de profesionalizacin suele ser lo que en ingls se
denomina un Chief Operational Officer, es decir una persona que est ocupada de la
organizacin, es el responsable de la operacin. Con frecuencia se le puede llamar director
general, pero es un director general que entiende que su dominio es la construccin de la
organizacin.
Y por contra que el dominio estratgico le corresponder al presidente. Por lo tanto la relacin
con el presidente debe ser una relacin muy fluida, ambos deben de trabajar en equipo. El

presidente debe estar informado del proceso que se est desarrollando, por lo tanto debe haber
una frecuencia de contacto entre ellos. En este nivel de profesionalizacin el consejo de
administracin puede jugar un papel muy importante aunque no es imprescindible. Su papel
fundamentalmente es de asesoramiento a la direccin en este proceso de
transformacin. Finalmente el nivel ms sofisticado de la profesionalizacin que es la
profesionalizacin estratgica. Supone abrir la mirada de la empresa hacia el exterior. Se trata
de profesionalizar la forma en que esta organizacin construye sus estrategias, aqu la
complejidad es mucho mayor. La estrategia tiene que ver con identificar los recursos y las
capacidades propias pero tambin con anticipar los comportamientos de los clientes, descubrir
nuevos cambios tecnolgicos, realizar hiptesis del comportamiento de los competidores,
etctera. Esto significa que las decisiones ya no pueden ser fundamentalmente analticas, las
decisiones analticas son vlidas cuando el futuro es la extrapolacin del pasado. Pero cuando
no es as, porque se producen cambios impredecibles y se producen disrupciones, el papel de
la intuicin de las personas y de los equipos es fundamental. Hay que aprender a identificar
patrones, detectar seales dbiles, y tener capacidad de darle sentido a todas estas nuevas
situaciones.
Los recursos son mucho ms sofisticados, requiere un equipo directivo comprometido, que
haya construido relaciones de confianza y de colaboracin, que tengan capacidad para
aprender y para aprender conjuntamente, para reconocer errores para poderlos corregir, para
escuchar, el coraje para no ser, y para romper o modificar los patrones del sector. El
responsable de este nivel de profesionalizacin es el director general, es el Chief Executive
Officer, es el CEO. Esta persona tiene la mxima responsabilidad en la gestin de la
empresa. Debe ser de la total confianza del presidente, pero la relacin con l est mucho ms
formalizada que la profesionalizacin organizativa. No se trata de tener un contacto
frecuente, de tener incluso despachos contiguos sino de tener reuniones
peridicas, combinadas con una relacin a travs del consejo de administracin.
Para llevar adelante con xito este nivel de profesionalizacin es imprescindible la existencia
del consejo de administracin, este debe ser altamente funcional, y puede darle estabilidad y
coherencia a todo el proceso. Sin un consejo de este tipo que ya est funcionando, es imposible
alcanzar este nivel de profesionalizacin.
Como puede verse, profesionalizar una empresa familiar es un proceso que no es rpido ni
sencillo. Pero que puede realizarse correctamente con un poco de atencin y sensibilidad.
Con mucha frecuencia fracasan. En la prxima unidad explicaremos los motivos fundamentales
por los que suele fracasar.

Errores en la profesionalizacin
En las anteriores unidades hemos visto que la profesionalizacin se puede hacer con miembros
de la familia o con miembros ajenos a ella, que es un proceso lento y que es distinto en funcin
del nivel que se quiera profesionalizar. La misma complejidad del proceso lo que hace es que
en muchas ocasiones se cometan errores que pueden llevar a la profesionalizacin a fracasar e
incluso a veces hasta la propia empresa familiar. A continuacin vamos a ver los 6 errores ms
frecuentes.
Primero, confusin de niveles. Ocurre cuando no se entienden bien las diferentes dimensiones
del cambio que se tienen que producir y por lo tanto se falla en el diseo en la implementacin
de la profesionalizacin en cada nivel, es decir si no se entiende la diferencia entra la
profesionalizacin administrativa, organizacional, y estratgica, es posible que desde el primer
momento se disee un proceso confuso en el que se mezclen niveles, personas y de futuro. Esa
confusin lleva a la ineficiencia y al fracaso. Dos, ausencia de los recursos necesarios. Ocurre
cuando una empresa familiar se quiere profesionalizar sin estar dispuesta a desarrollar los
recursos necesarios. Por ejemplo, parece evidente que no se puede profesionalizar la
logstica sin incorporar un software adecuado. O que no se puede profesionalizar un equipo de
direccin sin desarrollar colaboracin y trabajo en equipo entre ellos. O que no se puede
profesionalizar la toma de decisiones estratgica en una empresa familiar sin que un consejo
de administracin tenga esa capacidad estratgica. Tercero, confusin con el director

general. Consiste sencillamente en escoger al director general inadecuado. Por ejemplo, en el

caso de un director general que se contrata para liderar la profesionalizacin organizativa, que
esta persona tenga la capacidad para liderar una profesionalizacin administrativa pero no
organizativa. Eso qu significa? Que asume su aspecto organizativo con una lgica
administrativa, eso es una caso que se ve con una relativa frecuencia, no? Cuarto, confusin
del director general. Ocurre cuando el director general no entiende la complejidad del tema que
est abordando o no tiene la capacidad para llevarlo adelante. Puede ocurrir con frecuencia en
el caso de un director general que viene de una compaa mucho ms profesionalizada y que
por lo tanto acta como si esta compaa ya estuviera profesionalizada. Quinto, cambios de
nivel sin el proceso adecuado. Ocurre cuando se quiere cambiar el nivel de profesionalizacin
sin entender que no es ms de lo mismo sino que es un cambio de nivel, es un cambio
cualitativo. Por ejemplo un director general que quiere asumir una responsabilidad sobre la
estrategia sin que exista el consejo, donde el presidente tenga un lugar y tenga su cuota de
poder. Seis, cambios de nivel sin que el presidente est preparado. Ocurre cuando se cambia
de nivel de profesionalizacin muchas veces a peticin del propio presidente sin que este
entienda su rol. Por ejemplo una evolucin de profesionalizacin administrativa a
profesionalizacin organizacional, implica que el presidente no puede estar interviniendo en el
da. Todos estos procesos de cambios requieren habilidades comunicativas por parte de los
diferentes participantes. En el prximo video le vamos a dedicar atencin a la comunicacin.

Comunicacin y sucesin de la empresa

familiar
1.- Comunicacin
Diada

Como en cualquier interaccin humana, en la empresa familiar la comunicacin es un elemento

fundamental. En las anteriores unidades hemos visto la importancia del contexto para que
tengan lugar las diferentes conversaciones y tambin la necesidad de separar los roles entre
los miembros de la familia. Cuando actan como familiares o cuando actan como parte de la
empresa. Aqu daremos un paso ms y nos vamos a fijar en las relaciones
comunicativas. Veamos exactamente a qu nos estamos refiriendo. Cuando dos o ms
personas interactan siempre hay dos niveles de interaccin, uno es el contenido, aquello de lo
que se est hablando y el otro es la relacin.
La famosa expresin leer entre lneas significa eso precisamente, fijarse en las relaciones entre
las persona y los mensajes que no se dicen en voz alta pero que estn presentes. Por ejemplo,
cuando dos personas se gustan, es frecuente que se citen a tomar algo, explcitamente estn
manifestando una cosa, pero la relacin entre ambos permite leer entre lneas que la finalidad
con la que se encuentran no es tomar una cerveza porque tienen sed, sino para disfrutar un
rato juntos. En una interaccin entre dos personas es importante distinguir como hemos
dicho entre el contenido, aquello de lo que se est hablando y la relacin, el tipo de relacin
que se est estableciendo.
En la empresa familiar esta distincin es todava ms importante porque la relacin es
fundamental porque es con mi hijo, con mi padre, con mi hermana, con mis primos. La relacin
dificulta muchas veces poder tratar los temas que hay que tratar. Si le digo a mi hermano que
creo que no tiene capacidad para llevar la empresa, se enfadar conmigo e igual romperemos
la relacin. Como la relacin es muy importante en la empresa familiar, dado que hablamos de
la familia con frecuencia, nos abordamos temas que deben ser tratados, es decir no se lo voy a
decir a mi hermano para que as no se enfade.
Cuando dos personas o dos grupos se comunican, toman posiciones en la relacin que son
independientes del contenido.

Como son conversaciones a dos hablaremos de la dada, y las posiciones que ocupan pueden
ser de igual a igual o de arriba a abajo.
La relacin de igual a igual es la que existe entre personas que consideran al otro como un
igual, valga la redundancia.
Las encontramos entre compaeros de trabajo, hermanos, miembros de un equipo
deportivo. Las relaciones de arriba a abajo, uno de los actores se sita por encima por su
experiencia, por su conocimiento, por su autoridad, y el otro se sita abajo. La encontramos
entre el jefe y el empleado, entre padres e hijos, entre profesores y alumnos.
En las relaciones de pareja, hay parejas que se relacionan como iguales, y hay parejas quiz
ms tradicionales que se relacionan desde arriba a abajo, en el que el hombre suele situarse
arriba y la mujer suele situarse abajo.
Para que una relacin sea adecuada deben cumplirse dos condiciones, primera que ambos
estn de acuerdo y que por lo tanto no compitan por quin est arriba y la segunda es que sea
funcional, es decir que sea una relacin que permita cumplir el objetivo de esa relacin.
Vayamos con el acuerdo.
Una pareja puede relacionarse desde la igualdad o desde arriba y abajo, ambas son adecuadas,
siempre y cuando ambas estn de acuerdo.
Lo malo es cuando uno quiere situarse arriba y el otro no lo acepta. Y por lo tanto quieren que
sean iguales, y aqu se produce un juego entre ellos, o dos hermanos que uno quiere situarse
en igualdad, y el otro quiere situarse arriba porque es mayor, porque est mejor formado, o
porque se siente el ms listo, entonces surge la rivalidad entre ellos.
El otro criterio es la funcionalidad, una relacin tiene un objetivo funcional. Y en funcin de cul
sea este objetivo funcional, una relacin ser mejor que otra. Y la relacin entre el profesor y
alumno es mejor que sea de arriba y abajo, pues el profesor es el que define la materia, la
pedagoga, no? Lo mismo en la relacin padre e hijo hasta cierta edad, pero todos hemos visto
relaciones disfuncionales al ver que los padres quieren ser amigos de los hijos, por ejemplo.
Y entonces el padre se baja y se sita al mismo nivel que el hijo, no? El padre es padre y
cuando los hijos son pequeos debe estar arriba.
En la empresa familiar lo importante es no ser rgido en la pauta relacional, es decir que se
pueda modificar con el paso del tiempo y tambin en funcin de las circunstancias. Hemos
dicho que la pauta natural entre padres e hijos es de arriba a abajo, pero hasta determinada
edad, llega un momento en que los hijos ya son maduros y tienen que poder relacionarse como
iguales con sus padres, es decir tienen que hacer un movimiento hasta situarse a nivel de
igualdad.
Esa es la base del problema de la adolescencia, este proceso que dura muchos aos, lo
recorren algunas familias con cierta capacidad relacional con tranquilidad mientras que para
otras menos competentes desde el punto de vista relacional puede ser un proceso
enormemente conflictivo. En las familias empresarias este proceso suele ser an ms
complicado.
Si mi padre es quien define mi sueldo, es quien define qu puesto de trabajo ocupo, voy a estar
siempre en una situacin de abajo, aunque tenga 40 o tenga 50 aos. Hay asociaciones de
familias empresarias que tienen programas para junior generations en las que forman parte
algunos hijos cuarentones. Cambiar este patrn relacional para que ambas generaciones en
primera instancia se siten al mismo nivel y en segunda instancia la generacin joven se
site arriba es una de las mayores dificultades de la empresa familiar. Lo mismo sucede con la
igualdad.
Es el patrn relacional entre hermanos, por lo tanto si hay 3 hermanos, habr 3 directores
generales.
La familia empresaria debe aprender a manejar la alternancia, y qu significa la
alternancia? Es aprender a relacionarse de una forma diferente, a veces como iguales, a veces
arriba abajo, en funcin del contexto.
Esto es algo que hacemos todos con normalidad, es decir as como la relacin entre un profesor
y un alumno adulto puede ser de arriba a abajo cuando est en el aula, pero cuando van a
cenar, se celebra una cena de fin de curso por ejemplo, la relacin es de igual a igual, el
profesor no se sita arriba.

De ah la importancia de los contextos institucionalizados en la empresa familiar como ya

hemos visto. En el contexto consejo de familia, la familia debe practicar la igualdad, los padres
deben aprender a situarse como iguales con sus hijos y estos entre s. Son iguales en la que
todos son miembros de una familia empresaria y todos quieren desarrollar proyectos juntos. Sin
embargo en el contexto consejo de administracin, no todos son iguales.
Aqu lo que define la relacin no es la pertenencia a la familia, sino la capacidad de los
miembros para imaginar y decidir estrategias.
Lo mismo sucede con el comit de direccin, aqu lo importante no es ser hermanos, sino cul
es el perfil de competencias de cada uno.
Con mucha frecuencia se produce confusin en estos contextos, as por ejemplo el hermano
ms preparado puede intentar situarse arriba en el consejo de familia, dado que l es el
director general. Cuando realmente est formando parte del consejo de familia en el rol
de hermano y no en el rol de experto, por lo tanto es un igual. Lo mismo puede suceder en el
consejo de administracin, en el que el hermano menos competente no pueda reconocer las
capacidades para liderar de su otro hermano, dado que l tambin es hermano y por lo tanto
quiera situarse en igualdad.
Con frecuencia la capacidad para desarrollar compaas va asociada a la capacidad
relacional, muchos grandes lderes empresariales se sitan siempre arriba de una forma
rgida, lo que suele generar enormes diferentes para la empresa familiar a largo plazo. Hasta
aqu hemos visto la dada, es decir las relaciones de dos. Pero qu pasa cuando se suma un
tercero? La respuesta la tenemos en la siguiente unidad.

Trada
En la anterior unidad hemos visto cmo se sitan las personas o los grupos cuando hay
conversaciones o relaciones entre dos, es lo que hemos llamado la dada. Ahora vamos a aadir
una tercera persona, un tercer grupo y vamos a ver qu sucede con la triada.
Con la triada sucede algo muy curioso y es que no siempre las personas son conscientes de
que estn participando en un juego relacionado. Vamos a ver por qu. El primer juego que
encontramos es el de las alianzas. Sucede cuando en una relacin de tres, dos de los
participantes tienen mayor complicidad entre ellos que con el otro. Esto es natural y no es
negativo ya que se trata de una unin que mejora su relacin sin empeorar la relacin que
tienen con el tercero. Por ejemplo, en la relacin entre tres directivos si hay dos que son
aficionados al tenis y juegan juntos, su relacin ser ms cercana, sin que eso sea malo para el
otro que prefiere el ftbol.
En las familias hay muchas alianzas entre sus miembros, dos hermanos que se entienden
mejor, dos primos que son de la misma edad, cuados que tienen la misma formacin,
etctera. Ya menos positivo es el segundo juego que encontramos, que es la coalicin.
En este caso tambin hay una unin entre dos miembros, pero es una relacin orientada al
poder. Es decir, se trata de una trada donde dos actores ms dbiles constituyen un
vnculo para ser ms fuertes que un tercero.
Es una alianza que tiene como fin dominar a un tercero.
Esto puede pasar por ejemplo en un comit direccin, donde los responsables de finanzas y de
marketing se unen contra un directivo que aspira la direccin general.
Con frecuencia estos juegos se dan en los consejos de administracin disfuncionales.
Las organizaciones muy politizadas estn llenas de coaliciones. El efecto de la coalicin se
puede ver empeorado si adems aparecen triangulaciones, que surgen cuando hay una
conjuncin de coaliciones. Una triangulacin se da cuando dos o las personas fuertes rivalizan y
buscan la coalicin con la misma persona que es ms dbil y as ganan fuerza. Para este
tercero est una situacin muy complicada porque recibe rdenes contradictorias que acaban
anulando su capacidad de decisin. Fuera del mbito empresarial, se da muy frecuente por
ejemplo en parejas de divorciados con hijos. El padre le habla mal al hijo de la madre para
poner al hijo en contra de la madre y viceversa. De esta forma el pequeo lo que hace es estar
completamente confundido.

El hijo se encuentra formando parte de dos coaliciones al mismo tiempo lo que lo llega a
desorientar y puede llegar a desequilibrarlo completamente.
Estas situaciones son muy frecuentes en la empresa familiar, cuando dos familiares rivalizan
entre s por ejemplo por la alta direccin.
Por un la empresa suele fragmentarse en diferentes coaliciones, los que estn con uno y los
que estn con el otro. Hablaremos de coaliciones que son uniones en contra del otro, pero
tambin abundan las triangulaciones sobre todo en la alta direccin. Es decir, los directivos se
encuentran atrapados por que no pueden servir a dos seores que rivalizan al mismo tiempo.
Estas dinmicas son muy negativas para la empresa y destruyen los equipos de direccin que
quedan completamente desorientadas al igual que un nio triangulado como en el prrafo
anterior. Todo los juegos relacionales incluida la diada del bloque anterior no suelen ser
explcitos, sino que realmente lo que son es un juego subterrneo.
La relacin de diada o de triada puede aparecer como algo anecdtico en el da a da pero es
un tema de enorme relevancia que afecta tanto a las empresas familiares como a las no
familiares.
El mundo de la empresa familiar est adems lleno de conversaciones difciles. La solucin de
los problemas de comunicacin, ya sea la diada o la triada est en la beta comunicacin, es
decir poder hablar de la comunicacin de una forma transparente. Por ejemplo esto ocurre en
las parejas que mantienen una buena comunicacin durante aos. Hay varios momentos a lo
largo de su relacin, que han tenido que hablar sobre ella, sobre qu les pasaba, sobre qu
senta cada uno.
Esto significa que la familia tiene que aprender a tener conversaciones difciles tanto en lo
relativo a la relacin como acabo de comentar, como al contenido.

Conversaciones difciles
Al inicio del curso, hemos visto que en la empresa familiar interactan dos sistemas diferentes,
la familia y la empresa. Hemos visto tambin que para que la empresa funcione, debe haber
una separacin de roles. Uno a veces acta como hijo o como hermano, pero en otras lo hace
como trabajador o como jefe.
Identificar dnde empieza y acaba cada funcin, ya es difcil en el mbito laboral, pero an lo
es ms cuando nos fijamos en las relaciones que subyacen en cada conversacin. En la anterior
unidad, hemos visto qu juegos de posiciones se dan cuando interactan varias personas o
grupos, y hemos apuntado que para que funcione esa comunicacin, en la empresa familiar las
posiciones deben ser dinmicas; solamente de este modo se podrn afrontar las
conversaciones difciles. Vamos a verlo con un ejemplo. Recuperemos el caso de
RACE. Tenamos un fundador, Joaqun, en el puesto de presidente y retirado de la gestin; a
Javier, su hijo menor, como director general; y a su hermana Elena al frente del departamento
de marketing. En el mbito familiar, los hijos mantienen una relacin de igualdad, por
ejemplo, cuando hay que decidir dnde se pasan las vacaciones de semana, los dos tienen el
mismo peso; sin embargo, en el mbito empresarial, Javier est jerrquicamente por encima de
Elena. Imaginemos que el departamento de marketing no funciona correctamente. Javier, como
director general, est obligado a corregirlo, y quiz eventualmente a sustituir a Elena. Pero
realmente la pregunta es, puede hacerlo sin que esto dae su relacin fraternal? Si no est
muy claro en calidad de qu habla, la respuesta va a ser que no va a poder sustituirla, es decir,
si Javier se rene con Elena y le dice que est despedida, ella se sentir ofendida porque
la relacin de igualdad que mantiene con su hermano, no tiene ese tipo de gestos. Lo ms
probable es que por miedo a que esto suceda, Javier no le diga nada a Elena, y el
departamento de marketing siga funcionando de una forma inadecuada.
Pero no solo hay conversaciones difciles en el mbito de la gestin, tambin en el mbito de la
propiedad. Antes hemos explicado que si uno de los propietarios pide al presidente ver las
cuentas de la empresa, es posible que ste se lo tome como una muestra de desconfianza. De
nuevo, estamos ante una mala separacin de roles. Para que Javier pueda sustituir a Elena, sin
que ocasione un cisma familiar, o que un propietario pueda pedir informacin sin que esto sea
visto como una ofensa al presidente, hay que aprender a tener conversaciones difciles.

Conversaciones difciles pueden ser de dos tipos. Difciles porque tienen que ver con el
contenido, o difciles porque tiene que ver con la relacin.
Conversaciones difciles que tengan que ver con el contenido pueden ser sobre diversos temas,
como una herencia, sobre quin ocupa determinada posicin, sobre si hay que sustituir a una
persona, sobre una determinada evaluacin del desempeo; en estas conversaciones es
importante siempre poner a salvo la relacin, de forma que se cuide mucho el lenguaje.
No es lo mismo decir, no estoy de acuerdo contigo, que decir, no estoy de acuerdo en cmo
ests enfocando este problema. En el primer caso se est poniendo el nfasis del problema en
la persona, contigo; mientras que en el segundo, el nfasis se est poniendo en el exterior, en
cmo has enfocado las cosas, no es con la persona.
En la medida en que una familia vaya aprendiendo a ser muy cuidadosa con las personas, al
mismo tiempo que plantea los temas con claridad, podr ir abordando los temas difciles. En
este proceso de conversaciones difciles es importante que nadie quede desacreditado, o
humillado, que nadie pierda la cara en una palabra; si no es as, la persona que se siente
humillada o despreciada, buscar cmo pasar factura en un momento u otro.
Las conversaciones difciles pueden estar centradas tambin en las relaciones, en la
metacomunicacin como explicbamos en una de las sesiones anteriores. Para poder tener
esas conversaciones, hay que prestar atencin a dos principios bsicos. Primero, hablar de uno
mismo, no de los dems; es decir, no es lo mismo decir, por ejemplo, t siempre quieres
mandar, quiere decir, siento que siempre estoy situado ms abajo que t. En la primera
formulacin se le obliga al otro a defenderse, mientras que la segunda se le hace colocarse en
la piel del otro y eso facilita el dilogo.
Segundo aspecto, poner en el otro buenas intenciones.
Para dos hermanos que quieren conversar sobre su rivalidad, no es lo mismo decir, te metes
constantemente en mi rea porque quieres controlarlo todo, quiere decir, creo que sientes la
necesidad de asumir toda la responsabilidad y eso te hace meterte en mi rea ms de lo que
deberas.
Poder tener conversaciones difciles requiere saber manejar el lenguaje de una forma afinada y
respetuosa.
Una conversacin difcil requiere tambin tener un contexto determinado que permita aprender
a tener esas conversaciones, y que permita desarrollarlas.
El consejo de familia es el lugar donde la familia aprende a tener esas conversaciones, que una
familia no empresaria no debe tener prcticamente nunca.

2.- Sucesin
Poder

Hola de nuevo, en las prximas cuatro unidades hablaremos de Sucesin. La Sucesin es uno
de los puntos clave en la gestin de la empresa familiar, de hecho en la primera unidad vimos
cmo los primeros estudios acerca de este tipo de organizaciones se centraron en este
punto. En estas ltimas cuatro unidades, por lo tanto, veremos cmo se debe abordar
este proceso siguiendo la filosofa propuesta hasta hora.
Lo primero que hay que tener claro es que cuando hablamos de sucesin, no nos referimos al
simple hecho de sustituir de un da al otro, al actual director general. Esto no suele
suceder. Por qu?
Slo sucede cuando hay un accidente o un suceso trgico. Lo habitual es que el director
general que ser sucedido, conviva un largo perodo de tiempo con la siguiente generacin,
con quin compartir el poder en algunos casos y en otros, ser la generacin siguiente que ir
tomando el poder. Datos de empresas espaolas de hecho muestran que en el 62% de los
casos, hay dos generaciones en el poder y en 3% de los casos, llegan a convivir en el poder
entre 3 y 4 generaciones. Es decir que cuando hablamos de sucesin, nos referimos a la
transicin en el poder.

Lo ideal en la sucesin, es que la generacin al poder lo vaya cediendo de forma ordenada a la

siguiente generacin.
Entonces, qu entendemos por poder?
Poder definimos como la capacidad de influir el comportamiento de las personas en una
organizacin. Podemos identificar tres fuentes de poder, la autoridad el conocimiento y el
liderazgo. La autoridad es la capacidad de influir el comportamiento de otros por la posicin
legitimada que ostenta una persona en un sistema social. Es decir que tiene que ver con rol
formal que tiene una persona. En este caso por ejemplo, el poder en las empresas familiares
puede venir de la posicin jerrquica dentro de la organizacin, podemos ser el CEO de
la compaa, el director de marketing o miembro del consejo de administracin o por ser
propietario tenemos las acciones de la empresa. Tambin puede venir dada por la posicin
jerrquica en la familia, como ser el mayor de la familia, ser el abuelo, el hermano mayor, el
padre o ser el fundador. El conocimiento tiene que ver con el conjunto de competencias que
una persona puede aportar a la organizacin. El conocimiento a nivel individual viene dado por
la educacin que recibimos y las experiencias que vivimos a lo largo de nuestra vida. Y a nivel
organizativo tiene que ver con las rutinas y procesos que establecemos en la organizacin. Una
persona puede influir el comportamiento de otros, por ejemplo, por su conocimiento en reas
especiales, finanzas o por su conocimiento global de la empresa o simplemente porque conoce
todo lo que se cocina en la organizacin.
El liderazgo tiene que ver con la capacidad de tener seguidores. En este caso podemos tener
seguidores cuando sabemos solucionar problemas cuando inspiramos a otros, cuando sabemos
a dnde vamos o cuando sabemos crear consensos.
La sucesin por lo tanto hay que mirarla como una sucesin en la estructura de poder, es
decir, una sucesin en la autoridad en el conocimiento y en el liderazgo.
Como ya hemos apuntado en la primera generacin, estas fuentes se concentran en la figura
del fundador o del emprendedor. Sobre todo si este ha tenido xito, sin embargo cuando llega
la segunda generacin o las siguientes, esto cambia. No tiene sentido pensar que habr un
sucesor que acumular la misma concentracin de poder que concentrar
autoridad, conocimiento y liderazgo de la misma forma. Es muy til pensar la sucesin como un
proceso en el que el poder se transfiere de una generacin a otra. El poder suele transferirse a
travs del traspaso de autoridad. Por ejemplo, la autoridad que conceden las acciones, es decir
la propiedad o la posicin jerrquica, como ser parte del equipo directivo. Los herederos tienen
poder por que son propietarios. No necesariamente porque tengan conocimiento o una
capacidad de liderazgo importante. Hay que tener en cuenta por lo tanto que con la autoridad
no basta. El mando y ordeno no es suficiente para que un director general o un equipo
directivo, desarrollen una organizacin competente. Necesitan conocimiento. Es necesario
desarrollarlo porque no viene de serie con la autoridad. Confundir autoridad con conocimiento
puede llevar a la siguiente generacin a tomar decisiones sin fundamento, pensando que por
que lo digan ellos que son los que mandan, ya es suficiente. Este enfoque lleva a las compaas
al desastre.
Como mencionamos en la definicin, hay dos tipos de conocimiento, el individual y el colectivo
y es importante trabajar en los dos. El individual se transmite o lo adquiere la siguiente
generacin de formas muy diversas, por ejemplo, estudiando estando y compartiendo con
personas expertas, especialmente con la generacin anterior o teniendo experiencias
vitales, ricas y retadoras.
El conocimiento colectivo por otro lado est embebido en la organizacin tiene que ver con
conocimientos explcitos que estn en la organizacin como pueden ser bases de datos,
definicin de procesos, rutinas organizativas y tambin tenemos implcitos, las formas de
hacer, dinmicas internas, culturas organizativas, etctera. La tercera fuente de poder es el
liderazgo, es decir, la capacidad de hacer que todos suban al barco y remen en la misma
direccin. Tiene que ver con las caractersticas personales y no se puede estudiar ni desarrollar
si no se tiene. Lo que s se puede hacer es darle alas. La generacin mayor debe promover el
liderazgo en la siguiente generacin con la lgica del jardinero, es decir, el jardinero no hace
crecer la planta, pero s crea las condiciones para que la planta se desarrolle. En las empresas

familiares en las que el emprendedor retiene el poder durante un tiempo excesivo, se evita que
las generaciones siguientes exploten sus capacidades como lderes.
Uno de los puntos ms complejos en el momento de la sucesin es precisamente el cambio de
lder, por lo que en la siguiente unidad vamos a ver cmo se puede hacer para que un liderazgo
suceda a otro. [AUDIO EN BLANCO]

Liderazgo
Como hemos apuntado en la unidad anterior, liderar tiene que ver con convencer. Eisenhower
dijo que el liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que usted quiere que
se haga porque quiere hacerlo. As pues, al ser una cualidad personal intransferible, plantearse
su sucesin es un proceso sofisticado. Podemos identificar tres tipos de liderazgo, liderazgo
efectivo, liderazgo social y liderazgo visionario. En el liderazgo efectivo se sigue a la persona
por su capacidad para resolver problemas, dificultades y hacer que las cosas funcionen. Claros
ejemplos de este tipo de liderazgo se pueden ver en Angela Merkel presidente de Alemania, o
Jack Welch el antiguo director general de General Electric. Las personas que les siguen lo hacen
porque les da la tranquilidad de que irn resolviendo los problemas que vayan surgiendo.
En el liderazgo social se sigue al lder por su habilidad para poner a la gente de acuerdo,
resolver diferencias y aunar voluntades. El liderazgo social suele ser poco visible y por tanto
poco reconocido. Este es un liderazgo muy importante en la empresa familiar, especialmente
en procesos de transformacin como puede ser el desarrollo de estructuras de
gobierno, transiciones generacionales o cambios de modelo. En este tipo de liderazgo se podra
encontrar a personas como Nelson Mandela que promova la igualdad de Sudfrica, o Gandhi
en India.
El liderazgo visionario es el que ejerce una persona por su capacidad de anticipar el futuro,
inspirar a la organizacin y crear una visin para la empresa. Un buen ejemplo de liderazgo
visionario puede ser Steve Jobs de Apple, que inspiraba porque tena una visin clara.
Aunque hay tres tipos de liderazgo, lo ms habitual es que nos encontremos con
una combinacin de liderazgos en una misma persona, y una posible complementariedad de
liderazgos en diferentes miembros de las siguientes generaciones a la que el fundador o
fundadora pudieran tener en su momento. El emprendedor que ha tenido xito suele tener
una gran capacidad de liderazgo sobre todo visionario y efectivo. Ha demostrado que es una
persona capaz de levantar una empresa de la nada y el resto de trabajadores le
siguen. Adems se suele rodear de un equipo de directivos de confianza que tienen una fe casi
ciega en l. Suelen tener un nivel de liderazgo social ms dbil, estn creando una empresa y
no tienen tiempo por preocuparse demasiado por la socializacin.
Esto es en parte positivo pero esconde una trampa que se hace evidente en el momento de la
sucesin. El liderazgo es el elemento menos transferible, es importante dejar surgir los
liderazgos y para ello hay que cuidarlos y regarlos como unas plantas, como ya lo hemos
comentado anteriormente. Hay que alimentarlos cada da y dejar surgir. El sucesor deber
desarrollar su propio liderazgo para generar seguidores. En este punto es necesario recordar
que sucesin no es sinnimo de continuidad, el nuevo lder se equivocar si pretende replicar lo
que ha hecho el fundador, ya que cuenta con cualidades diferentes, y como dice el dicho
segundas partes nunca fueron buenas. Lo ms recomendable es que defina un proyecto propio
que contenga tanto elementos de continuidad como elementos de transformacin, que tengan
capacidad de atraer a los diferentes miembros de la organizacin y que tengan capacidad de
actuar como un atractor. Volvamos al ejemplo de RACE, la multinacional que fabrica motos. A
Joaqun su fundador le seguan por su visin y la admiracin que despertaba su conocimiento y
su trayectoria. Cuando tom el relevo Javier, consigui hacerse con el liderazgo gracias a su
proyecto para dar valor a la empresa. Cmo? Invirtiendo en un centro de I+D+i. Fue la idea de
convertirse en una empresa moderna y referente, lo que sedujo al equipo que le
acompaaba. Este aspecto es el ms cualitativo y subjetivo en la sucesin, y la ms
relacionada con la persona que toma el relevo. Sin embargo, tambin hay que pensar en la
sucesin, en la gestin y en la propiedad que requerirn de mucha ms planificacin tcnica, y
esto lo vamos a ver en las siguientes unidades.

Sucesin en la gestin
Hasta ahora hemos visto que la sucesin es la transicin en el poder, que las fuentes de poder
vienen dadas por la autoridad, el conocimiento y el liderazgo. Que transferir la autoridad es
fcil, dado que se pueden transmitir discrecionalmente si tengo acciones por ejemplo, las
puedo transmitir. Si soy director general, puedo nombrar a otro director general. En cualquier
caso, la autoridad que se trasmite, se pierde. Si transmito acciones, las tendr el otro, no yo. Es
un juego de suma cero. Hemos dicho que tanto el liderazgo como el conocimiento se deben
alimentar, el conocimiento es el nico bien que al ser repartido crece. Y el liderazgo es
importante dejarlo surgir y buscar complementariedad de liderazgos con la llegada de las
nuevas generaciones.
La sucesin se instrumentaliza en dos procesos diferentes, la sucesin en la propiedad y la
sucesin en la gestin.
La sucesin en la propiedad tiene que ver fundamentalmente con la propiedad y por lo tanto
puede ser y debe ser planificada. Tiene que ver sobre todo con aspectos jurdico
legales. Podemos definir de antemano qu acciones transferiremos, cundo y a quin.
Un proceso sucesorio debe velar porque el resultado sea una organizacin con capacidad
emprendedora. Tiene que ver por lo tanto con la capacidad de imaginar nuevos futuros para la
organizacin y hacerlos posibles. Es decir tiene que ver con el conocimiento y el liderazgo.
Hay que dar oportunidades para desarrollar esas capacidades en la siguiente generacin y en
la propia organizacin. Hay que hacer emerger liderazgo visionario para imaginar un futuro
posible. Liderazgo efectivo para ponerlo en prctica y liderazgo social para mantener a la
familia empresaria cohesionada alrededor del proyecto.
Una sucesin exitosa requiere de tres caractersticas de la persona o personas que sern
sucedidas, inteligencia, capacidad de comunicacin y generosidad. Inteligencia para darse
cuenta de la sofisticacin del proceso y entender los diferentes pasos que hay que ir dando
para desarrollar autoridad, conocimiento y liderazgo.
Comunicacin, por que los diferentes miembros de la familia deben participar en l, liderando,
acompaando, apoyando o legitimando.
Hay que construir consensos sobre los diferentes roles de cada uno, los nuevos proyectos que
deben emerger y las renuncias que sin duda tambin habr que hacer.
Por ltimo, la generosidad es importante.
Para quin va abandonando el poder, la sucesin supone una prdida de poder, valga la
redundancia, prdida de centralidad, por eso es un proceso personalmente difcil. La
generosidad permite tener placer en la continuidad, aunque uno ya no vaya a ser el
protagonista. Hay prdida de poder, prdida de centralidad y requiere generosidad tambin por
parte de la siguiente generacin, para ser capaces de reconocer lo que se ha hecho y de
reconocer las capacidades diferentes entre los diferentes miembros de la misma generacin.
La sucesin es un proceso que se construye con el tiempo y es donde realmente se pone en
valor la estructura institucional que se ha podido desarrollar. Por eso es tan importante
desarrollar una estructura institucional pensando en la siguiente generacin y no en la
actual. As cuando estas instituciones estn en plena funcionalidad, permiten un proceso
sucesorio armnico. Se trata de una labor compleja y no se puede calcar el proceso seguido de
otras empresas. Por qu? Porque volviendo a nuestra premisa inicial, hay tantas empresas
familiares como familias en el mundo. Lo que s se puede hacer es fijarse en casos de xito,
para identificar pautas a seguir, muchas de las cuales tienen que ver con el desarrollo
de estructuras de gobierno que den soportes a los directivos de nuevas generaciones y la
formacin de la siguiente generacin en diferentes mbitos de actuacin. Por ejemplo,
inculcarles el amor hacia la empresa desde pequeos, facilitarles una buena formacin humana
e intelectual que adems se adapte a las necesidades de la empresa y exigirles una
experiencia laboral que demuestre su capacidad para ser independientes, para afrontar retos y
saber liderar equipos y proyectos. Ahora slo nos queda ver cmo se plantea el relevo en la
propiedad.

Sucesin en la propiedad
Lo primero que hay que darse cuenta al pensar en la sucesin en la propiedad es que va a
determinar la complejidad de la familia. El hecho de distribuir la propiedad entre los distintos
hijos o concentrarla, determinar la complejidad de la familia.
La sucesin en la propiedad debe tambin tener en cuenta la complejidad en la empresa, si
esta es baja, si la empresa es pequea probablemente no sea bueno separar propiedad de
gestin. Es decir, los propietarios son los que deben ser los gestores. En el caso de las motos
Carrera, la sucesin en la propiedad debe darse en aquellos hijos o nietos que quieran ocuparse
del negocio del futuro. La complejidad de la empresa no justifica una separacin entre
propiedad y gestin.
Cuando la complejidad de la empresa es suficiente para que aumente la complejidad de la
familia, hay que darse cuenta que ampliar la complejidad familiar requiere crear las estructuras
que son necesarias. Si una familia no est dispuesta a desarrollar estructuras necesarias
para mantener la estabilidad en las relaciones familia empresa, no debe dejar aumentar la
complejidad familiar.
La sucesin en la propiedad es la que mejor se puede planificar. En ella intervienen aspectos
ms tcnicos y es tan importante como la transicin en el poder y la capacidad
emprendedora. Aunque pueda parecer que no afecta de forma directa al da a da del
negocio. El relevo en la propiedad debe hacerse teniendo en cuenta aspectos
fiscales, testamentarios, pactos patrimoniales, societarios y econmicos. Para hacer
correctamente este proceso, se debe contar con la ayuda de un asesor experto en temas
jurdicos y financieros.
La planificacin de la sucesin se divide en dos grandes bloques, uno estratgico y otro jurdico
administrativo.
El apartado estratgico trata sobre quin va a poseer las acciones de la compaa en la
siguiente generacin. Lo ms habitual es que los padres quieran hacer prevalecer la igualdad
entre sus hijos y le den la misma cantidad de acciones a cada uno de ellos. Sin embargo, al
escoger esta va deben calcular cmo van a aumentar la complejidad de la familia con lo que
esto supone. Otro aspecto fundamental a determinar en la parte estratgica es la futura
relacin econmica entre ambas generaciones. El relevo y la propiedad no tiene por qu se una
donacin, tambin puede plantearse una transaccin econmica que asegura el futuro de las
generaciones que se retiran sin que ello ponga en riesgo la viabilidad de la empresa. En el
bloque jurdico administrativo, hay que contemplar los aspectos fiscales, testamentarios de
capitalizaciones matrimoniales, y societarios. Aqu es importante contar con un buen asesor
fiscal debido por ejemplo, a las diferencias entre los impuestos de sucesiones y donaciones
existentes entre distintas regiones de un mismo pas. Para que el proceso fluya, los propietarios
deben haber elaborado su testamento en congruencia con lo acordado con la familia. Tambin
los herederos tendrn que ponerse de acuerdo sobre el derecho de acceso a la propiedad que
tienen los cnyuges, especialmente en caso de fallecimiento o divorcio. Hay que hacer un
protocolo que es una buena forma de consensuar todos estos aspectos.
Aunque a primera vista parezca algo engorroso y complejo, la planificacin de la sucesin debe
ser vista como una oportunidad. Para qu? Para repensar la estructura societaria de la
compaa y quizs pensar hasta qu punto es deseable evolucionar hacia otro modelo de la
empresa familiar, como veremos en el siguiente curso. Llegados a este punto, ya hemos visto
qu es la empresa familiar, cules son sus caractersticas generales y cmo se debe plantear
todo su ciclo de vida. Especialmente el momento de la sucesin. Hasta aqu llega la primera
parte de este curso que nos ha servido para entender mejor a qu nos enfrentamos cuando
estamos ante una empresa familiar. Recordando siempre la mxima, hay tantas empresas
familiares como familias en el mundo pero hay patrones muy claros de cmo hacer las cosas
bien. En la siguiente unidad encontraris las instrucciones para el proyecto final. Con esto nos
despedimos. Muchas gracias a todos por vuestra participacin y entusiasmo, y nos vemos en el
siguiente MOOC. Hasta pronto.