Los operadores histricos no tienen por qu ser vctimas de interrupcin

si reconocen los umbrales cruciales en su ciclo de vida, y actan en el

tiempo.

Hace una dcada, el grupo de medios noruego Schibsted tom

una decisin valiente: para ofrecer anuncios-la principal fuente de
ingresos de sus negocios-online del peridico de forma gratuita. La
compaa ya haba realizado importantes inversiones en Internet
pero se dio cuenta de que para establecer una fortaleza digitales
paneuropeo tuvo que elevar las apuestas. Durante una presentacin
a un socio francs prospectivo, los ejecutivos de Schibsted sealado
que sitios de clasificados europeos existentes tenan un trfico
limitado. "El mercado est en juego", dijeron, "y tenemos la
intencin de conseguirlo." 1Hoy en da, ms del 80 por ciento de sus
ingresos provienen de clasificados en lnea. 2

vdeo

Navegando por la interrupcin digitales

Nuestro marco para entender el ciclo de vida de la interrupcin de la industria.

Sobre ese mismo tiempo, las juntas de los otros principales

peridicos tambin pesaban la perspectiva de un futuro digital. Sin
duda, como Schibsted, incluso desarrollado y debatido escenarios
hipotticos en los que nuevas empresas de Internet desviaban los
anuncios lucrativos impresin clasificada la industria denomina su
"ros de oro." Tal vez estos escenarios no estaba suficientemente
alarmante, o tal vez eran demasiado peligroso incluso
entretener.Pero muy pocos peridicos siguieron el camino de
Schibsted.
Desde el punto de vista de 2016, cuando se encuentran los medios
impresos destrozada por un tsunami de interrupcin digital, es fcil
hablar de que tom la decisin "correcta" y que el "malo". Las cosas
son mucho ms turbia cuando uno est realmente en el medio de
inciertos, promocionado frecuentemente las primeras etapas de
interrupciones. En la dcada de 1980, los gigantes de acero famoso
subestimaron el potencial de las mini-aceras. En los aos 1980 y
1990, el ordenador personal poner fin a Digital Equipment
Corporation, Wang Laboratories, y otros fabricantes de
miniordenadores. Ms recientemente, los minoristas web han
interrumpido las fsicas, y Airbnb y Uber tecnologas han
interrumpido los viajes y el alojamiento y coche, respectivamente.Los
ejemplos van desde software de base de datos para la carne de
vacuno en caja.

Lo que tienen en comn es la frecuencia con los operadores

tradicionales se encuentran en el lado equivocado de una gran
tendencia. No importa cmo sus balances que entra y la cuota de
mercado y a veces debido a los mismos factores-titulares fuerte
parece que no puede contener la marea. Los campeones de
interrupcin son mucho ms a menudo que los atacantes que el ya
establecido. La buena noticia para los operadores tradicionales es
que muchas industrias estn todava en los primeros das de
interrupcin digital. Los medios impresos, viajes y alojamientos
proporcionan valiosos ejemplos de la trayectoria seguir cada vez
ms. Para la mayora, es lo suficientemente pronto para
responder. (Para una gua rpida de evaluar la posicin de su
organizacin en el viaje interrupcin digital, consulte " interrupcin
digital: Una gua de discusin para los operadores tradicionales ."
[PDF-7.6MB])
Cul es el secreto de los operadores tradicionales que sobreviven y
prosperan a veces incluso? Un aspecto sin duda se refiere a la
capacidad de reconocer y superar el patrn tpico de la respuesta (o
falta de ella) que caracteriza a las empresas en la posicin del
operador tradicional. Esto a menudo requiere la agudeza de la
previsin 3y la disposicin a responder con valenta antes de que sea
demasiado tarde, lo que significa que por lo general acta antes de
que sea obvio que tiene que hacerlo. Como Reed Hastings, CEO de
Netflix, sealaron (a la derecha como a su compaa estaba haciendo
el salto de DVD para el streaming), las organizaciones ms exitosas

dejan de buscar cosas nuevas a sus clientes quieren porque tienen

miedo de hacer dao a sus negocios principales. Clayton Christensen
llam a este fenmeno dilema del innovador. Hastings dijo
simplemente: "Las empresas rara vez mueren por ir demasiado
rpido, y con frecuencia mueren de moverse demasiado
lentamente."4
Todos somos grandes estrategas en retrospectiva. La cuestin es qu
hacer cuando se est en el medio de todo, bajo las restricciones y
presiones de funcionamiento de una empresa grande y moderno del
mundo real. Este artculo analiza las cuatro fases de interrupcin
desde la perspectiva de un operador tradicional, las barreras a
superar, y las opciones y las respuestas necesarias en cada etapa.

Dnde est y lo que necesita

Se puede ayudar a ver estas etapas en una curva S (exhibicin). En
un primer momento, las empresas jvenes luchan con
incertidumbre, pero son giles y dispuestos a experimentar. En este
momento, el aprendizaje y la opcionalidad empresas de premios y el
trabajo hacia la creacin de valor en funcin de las expectativas de
ingresos futuros. El nuevo modelo se tiene que llegar a alguna masa
crtica para convertirse en un negocio en marcha. A medida que
maduran, es decir, se convierten en los operadores tradicionales
modos de pensar y realidades cambio. Las empresas establecidas
bloqueo en las rutinas y procesos. Ellos limar y estandarizar la
variabilidad medio de la creciente complejidad de la organizacin. En

la bsqueda de la eficiencia, que eliminan a las opciones estratgicas

y ejecutivos de recompensa para resultados constantes. La medida
del xito es ahora entrega de flujos constantes, creciendo en el aqu y
ahora. La esperanza de opcin rica de ganancia futura se sustituye
por la cinta de escalada continuamente las expectativas de
rendimiento.
Exposicin

En una interrupcin, la empresa con direccin a la parte superior de

la edad de la curva S se enfrenta a un nuevo modelo de negocio en la
parte inferior de una nueva curva S. El crculo de destruccin
creativa se renueva, pero esta vez el zapato est en el otro pie. Dos
principales desafos emergen. La primera consiste en reconocer el
nuevo S-curva, que comienza con una pequea pendiente, y la
rentabilidad, a menudo poco impresionante, y al principio no exige
atencin.Despus de todo, la mayora de las empresas han
demostrado que son muy buenos para hacer frente a emergencias
obvias, rpidamente corralling recursos y actuar con decisin. Pero
su lucha para hacer frente a la subida lenta, tranquila de una
amenaza incierta que no se anuncia. En segundo lugar, los mismos
factores que ayudan a las empresas operan fuertemente hacia la
parte superior de una curva en S a menudo les impiden en la parte
inferior de uno nuevo. Debido a que se requieren diferentes modos
de funcionamiento, es difcil hacer las cosas; incluso justo cuando
usted piensa que sabe lo que podra ser lo correcto.

Este modelo simplificado, de una nueva curva S estrellarse cmara

lenta en una antigua, nos da una manera de mirar el problema desde
la perspectiva del titular, y para apreciar los desafos reales de cada
momento presenta a lo largo del camino. En la primera etapa, la
nueva curva S todava no es una curva en absoluto. En el segundo, el
nuevo modelo de negocio se valida, pero su impacto no es lo
suficientemente fuerte como para doblar fundamentalmente la
trayectoria del desempeo del gobernante. En la tercera etapa, sin
embargo, el nuevo modelo obtiene una masa crtica y su impacto se
siente claramente. En el cuarto, el nuevo modelo se convierte en la
nueva normalidad, ya que alcanza su propia madurez.
Vamos paso a paso a travs de estas etapas en secuencia y ver lo que
est pasando.

Le gustara aprender ms
acerca de nuestra estrategia
corporativa y Prctica de
Finanzas ?Visita nuestra pgina de la estrategia digital
Primera etapa: Seales en medio del ruido
A finales de 1990, PolyGram fue uno de los principales sellos
discogrficos del mundo, con un plantel que cuenta con Bob Marley,
U2, y los mejores artistas clsicos. Pero, en 1998, Cornelis Boonstra,
director general de la matriz holandesa de PolyGram, Koninklijke

Philips, vol a Nueva York, se reuni con Goldman Sachs, y dispuesto

a vender a PolyGram Seagram por $ 10.6 mil millones. Por qu?
Debido Boonstra haba llegado a travs de investigaciones que
muestran que los consumidores estaban utilizando la nueva
tecnologa de CD-ROM grabable (que Philips coinvented) en gran
medida con un propsito: para copiar la msica. En retrospectiva,
este es un buen ejemplo de cmo, en las primeras etapas de la
interrupcin, la demanda comienza a "purificar" y perder las
distorsiones impuestas por las empresas. 5
El formato MP3 apenas haba sido inventado, Napster era un mero
destello en el ojo de Sean Parker, y PolyGram fue montar en la parte
superior de su curva S-pero Boonstra detectado los primeros signos
de un cambio transformador y decidi actuar con rapidez y
decisin.Dentro de una dcada, las ventas de discos compactos y
DVD en los Estados Unidos se redujo en ms del 80 por ciento. Del
mismo modo, Telecom New Zealand previ la economa en deterioro
de su negocio de pginas amarillas y vendi su negocio de directorios
en el 2007 por $ 2.2 mil millones (un mltiplo de ingresos nueve
veces) 6, mientras que muchas otras compaas de
telecomunicaciones llevan a cabo hasta que las empresas estaban casi
sin valor. 7
La industria de la prensa no tuvo escasez de seales similares. Ya en
1964, terico de los medios Marshall McLuhan observa que la
dependencia de la industria en el Tabln de anuncios y cotizaciones
burstiles hizo vulnerable: ". Si se determinara que una fuente

alternativa de fcil acceso a diversa informacin diaria, la prensa se

plegar" El aumento de Internet creado slo como una fuente, y la
creacin de empresas como eBay abierto un nuevo camino para la
gente a la lista de mercancas para la venta sin el uso de anuncios en
los peridicos. Schibsted fue una de las primeras compaas de
medios puedan prever la amenaza y actuar sobre la oportunidad. Ya
en 1999, la empresa se convenci de que "Internet se hace de
anuncios clasificados y anuncios estn hechos para Internet." 8
No es de extraar que la mayora de otros editores no
reaccionaron.En esta primera etapa de interrupcin, los titulares se
sienten casi ningn impacto en sus negocios principales, excepto en
la periferia lejana. En pocas palabras, ellos no "necesitan" para
actuar. Se necesita la agudeza rara para hacer un movimiento
preventivo, probablemente en la cara de las demandas
contradictorias de las partes interesadas. Lo que es ms, puede ser
difcil saber qu tendencias de ignorar, y que reaccione ante.
La percepcin ms aguda, y escapar de la miopa de esta primera
etapa, requiere titulares de cuestionar su propia "historia" y
perturbar las creencias de muchos aos (y, a veces implcitas) sobre
cmo hacer dinero en una industria dada. A medida que nuestros
colegas pusieron en un artculo reciente, "Estas creencias que rigen
reflejan nociones ampliamente compartidas acerca de las
preferencias del cliente, el papel de la tecnologa, la reglamentacin,
los conductores de costos, y la base de la competencia y la

diferenciacin. A menudo son considerados inviolables, hasta que

alguien viene a violarlas. " 9
El proceso de reformulacin de estas creencias que rigen implica la
identificacin de todo, la nocin de una industria sobre la creacin de
valor y luego convertirlo en su cabeza para encontrar nuevas formas
y mecanismos para la creacin de valor.

Segunda etapa: el cambio se afianza

La tendencia ahora es clara. Los factores tecnolgicos y econmicos
fundamentales han sido validados. En este punto, es esencial para las
empresas establecidas que se comprometan a brindar apoyo a nuevas
iniciativas para que puedan establecer puntos de apoyo en la nueva
esfera. Ms importante an, tienen que asegurarse de que las nuevas
empresas tienen autonoma con respecto a la actividad principal,
incluso si los objetivos del conflicto dos operaciones. La idea es
actuar antes de que uno tiene que hacerlo.
Pero an con el impacto de la interrupcin no lo suficientemente
grande como para amortiguar impulso de las ganancias, la
motivacin es a menudo ausente. A pesar de que los clasificados en
lnea para automviles y bienes races comenzaron a despegar y
Craigslist cobraron impulso, la mayora de los editores de peridicos
carecan de un sentido de urgencia debido a que su propia cuota de
mercado se mantuvo en gran parte no afectada. Y no es que los

nuevos jugadores fueron ganando millones (todava). No haba

envidia rendimiento.
Pero Schibsted hizo encontrar la motivacin necesaria. "Cuando la
burbuja punto-com estall, continuamos invirtiendo, a pesar del
hecho de que nosotros no sabamos cmo bamos a hacer dinero en
lnea", recuerda el entonces director general Kjell Aamot. "Tambin
permite a los nuevos productos que compitan con los productos
viejos." 10Ofreciendo clasificados gratuitos en lnea directamente
canibalizado su negocio de la prensa, pero Schibsted estaba
dispuesto a correr el riesgo. La compaa no se limit a actuar; actu
de manera radical.
Ahora, vamos a reconocer abiertamente lo difcil que es para los
lderes de una empresa que se comprometa a apoyar
emprendimientos experimentales cuando el negocio est subiendo la
curva-S. Cuando Netflix interrumpido en s en 2011 por cambiar el
enfoque de los DVDs de streaming, precio de sus acciones cay en un
80 por ciento. Unas tablas y los inversores pueden manejar ese tipo
de dolor cuando la necesidad a corto plazo es discutible. La vaga
amenaza a ms largo plazo no parece tan peligroso como la dificultad
inmediata. Despus de todo, los titulares tienen fuentes de ingresos
existentes para proteger-creacin de empresas slo tienen ventaja de
capturar. Adems, los equipos de gestin son ms cmodo el
desarrollo de estrategias para las empresas que saben cmo operar, y
son naturalmente reacios a introducir un nuevo juego con reglas que
no entienden.

El resultado: la mayora de los operadores tradicionales se meten,

haciendo pequeas inversiones que no va a aplanar su actual curva S
y protegerse contra la canibalizacin. Por lo general, se centran
demasiado en la bsqueda de sinergias (siempre en busca de la
eficiencia) en lugar de fomentar la experimentacin radical. La
ilusin de que esta escarceos que se est metiendo en el juego es
demasiado tentador creer. Muchos peridicos construidas en lnea
complementos a sus negocios de anuncios, pero pocos estaban
dispuestos a correr el riesgo de canibalizacin de las fuentes de
ingresos tradicionales, que en este momento todava eran mucho
ms grande y ms rentable. Y recuerda, en este momento, Schibsted
an no haba sido recompensado por su accin temprana: sus
resultados parecan bastante similar a sus compaeros.
Con el tiempo, por supuesto, la accin ms audaz sea necesario, y los
ejecutivos deben comprometerse a fomentar las empresas de nueva
horizonte dilutivo y pequeas en una tubera de iniciativas. La
gestin de una cartera exige alta tolerancia a la ambigedad, y se
requiere que los ejecutivos de adaptarse a las condiciones
cambiantes, tanto dentro como fuera de la empresa, as como la
aspiracin de obtener resultados favorables para los accionistas se
mantiene constante. 11La dificultad es la tendencia a proteger el
ncleo a expensas de la periferia. No slo hay fuertes incentivos
financieros, a corto plazo para proteger el ncleo, pero tambin es a
menudo doloroso para cambiar el foco de negocios principales en los

que uno tiene, comprensiblemente, una, as como una inversin

financiera emocional.
Sin pequea parte del desafo es aceptar que el statu quo anterior ya
no es la lnea de base. cadena de supermercados Aldi ha
interrumpido numerosos titulares en todo el mundo con su modelo
de bajo precio.el xito futuro de Aldi Aldi era visible mientras estaba
todava incipiente en el mercado. Sin embargo, muchos
supermercados titulares optaron por evitar el dolor a corto plazo de
afilar puntos de precios de entrada y mejorar sus marcas blancas. En
retrospectiva, esos movimientos habran sido muy positiva actual
neto de valor con respecto a evitar la prdida, como Aldi ha
continuado su fuerte crecimiento a travs de tres continentes.

Tercera etapa: La transformacin inevitable

Por ahora, el futuro est en la puerta golpeaban. El nuevo modelo ha
demostrado ser superior a la edad, al menos para algunos masa
crtica de los adoptantes, y la industria est en movimiento hacia
ella. En esta etapa de interrupcin, para acelerar su propia
transformacin, el desafo del titular reside en el cambio de forma
agresiva recursos para las nuevas empresas independientes que
compiten se nutre en la etapa dos. Piense en ello como el tratamiento
de nuevas empresas como las inversiones de capital de riesgo que
slo merecen la pena si se escalan rpidamente, mientras que los
ms antiguos estn sujetos a una sesin de ejercicios de estilo de
capital privado.

Hacer este cambio dura requiere la superacin de la inercia que

puede afectar a las empresas, incluso en el mejor de los casos. 12De
hecho, nuestra experiencia sugiere la tercera fase es la ms difcil
para los operadores tradicionales para navegar. Como resultados de
la empresa comienza a sufrir, el endurecimiento de los presupuestos,
las empresas establecidas de forma natural tienden a recortar an
ms sobre las actividades perifricas mientras se centra en el
ncleo.Los tomadores de decisiones superiores, que por lo general
vienen de los centros de negocios ms importantes, se resisten a que
sus dominios an rentables (aunque ms lentamente que crecen)
hambrientos de recursos a favor de nuevos ricos no probadas. Como
resultado, a menudo bajo el liderazgo invierte en nuevas iniciativas,
incluso, ya que impone obstculos de alto rendimiento sobre
ellos.Empresas heredadas continan recibiendo la parte del len de
los recursos en su lugar. Por este tiempo, las mismas fuerzas que
causan la presin en el ncleo hacen que el negocio an menos
dispuesto y capaz de hacer frente a esas fuerzas. El reflejo de
conservar los recursos patadas en el momento en que ms necesita
para reasignar e invertir de manera agresiva.
Juntas desempean un papel importante en esto tambin. Con
demasiada frecuencia, las juntas no estn dispuestos (o no pueden)
para cambiar su punto de vista de rendimiento de referencia, lo que
agrava an ms el problema. A menudo, la reaccin de un tablero
(comprensible) a un menor rendimiento es empujar gestin an ms
difcil de lograr objetivos ambiciosos dentro del modelo actual,

haciendo caso omiso de la necesidad de un cambio ms

fundamental.Esto slo empeora los problemas en el futuro.
Para complicar an ms las cosas, los titulares con posiciones
inicialmente fuertes pueden tener un falso consuelo en esta etapa, ya
que los jugadores ms dbiles en la industria recibe un golpe ms
duro en primer lugar. La narrativa "no nos est pasando" es muy
tentador creer. La clave es seguir de cerca los factores subyacentes,
no slo la visin retrospectiva de los resultados financieros. A
medida que el cuento va, "no tiene que superar el oso. . . Slo tengo
que correr ms rpido que usted. "Excepto cuando se trata de
interrupcin, que la estrategia ms que ganar tiempo. Si el oso sigue
funcionando, se pondr a ti tambin.
El operador tpico peridico tradicional, del mismo modo, no era
ciego a un cambio que tiene lugar, pero rara vez se logr montar una
respuesta que era lo suficientemente agresivo. Una excepcin notable
fue el ex rezagado digital de Axel Springer. La compaa de medios
alemn era "un simple enano de Internet", segn Financial Times
Deutschland , hasta que salt a la accin en 2005. Se fue de compras,
la adquisicin de 67 propiedades digitales y el lanzamiento de 90
iniciativas propias para el ao 2013. 13Al igual que Schibsted , que vio
las piscinas de valor que se mueven en anuncios en lnea y dio el
salto.La leccin es que los titulares pueden ganar incluso con un
inicio tardo, siempre que se lanzan en su totalidad. Hoy en da, los
medios digitales aporta el 70 por ciento de las ganancias de Axel

Springer antes de intereses, impuestos, depreciacin y

amortizacin. El ncleo se ha convertido en la periferia.
Para generar la aceleracin necesaria en esta etapa del juego, los
titulares deben embarcarse en una reasignacin valiente y constante
de los recursos de la antigua a la nueva modelo y muestran una
disposicin a ejecutar nuevos negocios de manera diferente (y, a
menudo por separado) de los antiguos. Tal vez nada subraya este
punto ms de 2.013 venta de algunos de sus productos ms fuertes
legado de soportes de impresin, que representaron el 15 por ciento
de sus ventas, al reproductor de medios impresos nmero de tres de
Alemania, Funke Mediengruppe de Axel Springer. Estos productos,
como el Berliner Morgenpost , propiedad de Axel Springer desde
1959, eran previamente una parte fundamental del ADN corporativo
y emblemas de su cultura periodstica. Pero no ms. Se dieron cuenta
de que el valor futuro de la empresa no era slo por la continuacin
de los ingresos de hoy, sino ms bien se bas en la creacin de un
nuevo motor econmico.
Cuando los operadores tradicionales carecen de la capacidad interna
para construir nuevos negocios, tienen que mirar para adquirirlos en
su lugar. Aqu, el reto consiste en adquisiciones de tiempo en algn
lugar entre el lugar donde se prueba el modelo de negocio pero las
valoraciones todava tienen que llegar a ser demasiado alta, todo ello
mientras asegurndose de que el titular es una "mejor propietaria
natural" de las nuevas empresas que adquiere. Los ejemplos de este
enfoque en el sector financiero incluyen la adquisicin de BBVA de

simple y adquisicin de la empresa de diseo de Adaptive Path de

Capital One.

Estrategia en la era digital

Cmo desarrollar estrategias corporativas y las unidades de negocio en un mundo alterado
digitalmente.

Ver la coleccin

Cuarta etapa: La adaptacin a la nueva

normalidad
En esta ltima etapa, la interrupcin ha llegado a un punto en que las
empresas no tienen ms remedio que aceptar la realidad: la industria
ha cambiado fundamentalmente. Para los operadores tradicionales,
su base de costes no est en lnea con los nuevos (probablemente
mucho ms superficial) los centros de utilidades, sus ingresos estn
derrumbando, y se encuentran en mala posicin para tomar una
posicin fuerte en el mercado.
Aqu es donde los medios impresos es ahora. "Ros de oro" los
clasificados 'se han secado, por lo que la supervivencia de la primera
prioridad, y la sostenibilidad y el crecimiento de la segunda. En 2013,
el director general de Australia empresa de medios de Fairfax Media
dijo al Congreso Mundial de la Asociacin Internacional de Medios

de Comunicacin, "Sabemos que en algn momento en el futuro,

vamos a ser predominantemente digital o digital slo en nuestros
mercados metropolitanos." 14Es cierto que algunos cabeceras
existentes han creado poderosas propiedades de noticias en lnea con
alto trfico, pero la publicidad grfica y paywalls solo son en su
mayor parte no es suficiente para generar una lnea de ingresos
prspera, y los sitios de agregacin social, se sigue impulsando la
desagregacin. Empresas de medios tpicos han tenido que llevar a
cabo las mltiples olas dolorosos de la reestructuracin y
consolidacin que puede ser necesaria antes de que se siembran
crecimiento y buscan maneras de obtener beneficios econmicos de
sus marcas.
Para los titulares que, al igual que Axel Springer y Schibsted, han
dado el salto, la fase de adaptacin trae nuevos desafos. Tener
negocios digitales mayoritarios convertido, que estn totalmente
expuestos a la volatilidad y el ritmo que viene con el territorio. Es
decir, su respuesta de adaptacin no es tanto un evento de una sola
vez de un proceso de auto-interrupcin continua. Piense en
Facebook volcar su modelo de negocio para ir "mvil en primer
lugar." 15No se puede estar satisfecho con el primer pivote-usted tiene
que estar preparado para seguir hacindolo.
En algunos casos, las capacidades de los operadores tradicionales
estn tan atados al viejo modelo de negocios que el renacimiento a
travs de la reestructuracin es poco probable que funcione, y una
salida es la mejor manera de preservar el valor. Eastman Kodak

Company, por ejemplo, puede haber sido mejor dejar el negocio de la

fotografa mucho ms rpido, debido a sus numerosas estrategias de
todos fallaron para guardarlo. Cuando un negocio se basa en una
tecnologa de legado que es categricamente diferente de la nueva
norma, aun previsin perfecta del fin de la pelcula o CD que no han
resuelto el problema de la base de que el reemplazo digital es
fundamentalmente menos rentable.
El simple hecho es que los nuevos centros de utilidades pueden no
ser tan profundo como los anteriores (como muchos editores de
peridicos han llegado a creer). El reto es adaptar y estructuralmente
realinear las bases de costes a la nueva realidad de los centros de
utilidades, y aceptar que la "nueva normalidad" incluye
probablemente un nmero mucho menor "ros de oro."

La realidad es que la mayora de las industrias se encuentran todava

en las etapas uno, dos, y tres. Es por eso que las primeras
experiencias de los medios de comunicacin, msica, y agencias de
viajes pueden resultar tan valioso. Estas primeras industrias en
transicin a una realidad digital resaltar los desafos sociales y
humanas que por su naturaleza se aplican a las empresas en la
mayora de todas las industrias y la geografa.
(Para una gua rpida de evaluar la posicin de su organizacin en el
viaje interrupcin digital, consulte " interrupcin digital: Una gua de
discusin para los operadores tradicionales ." [PDF-7.6MB])

Sobre los autores)

Chris Bradley es un director de la oficina de McKinsey en Sydney,
donde Clayton O'Toole es un consultor.
Los autores desean agradecer a Adam Bird, Jules Carrigan, Angus Dawson,
Dennis DUCRO, y Jay Scanlan por sus contribuciones a este artculo.