gestin del conocimiento

Auditar la informacin para

gestionar el conocimiento
La auditora de la informacin se posiciona como uno de los pasos

que, para gestionar cualquier activo

que posea una organizacin, hace falta
algo ms que tecnologa, as como que
no todos los productos que se comercializan son vlidos para todas las
organizaciones.

documentar todos y cada uno de los

procedimientos de la organizacin,
poner a disposicin de los empleados
la poltica interna as como las estadsticas e indicadores de evaluacin, etc.
No entraremos en este momento en
valoraciones sobre si es esto gestin
del conocimiento o bien simplemente
gestin de la informacin. Lo que s
parece evidente es que el conocimiento en s mismo difcilmente puede gestionarse y que, en cambio, la informacin que disponemos sobre ste s
puede ser gestionada.

La mayora de los programas se han

basado en la implantacin de intranets
que han intentado facilitar la comunicacin entre el personal de la organizacin, fomentar espacios de debate,

En este contexto, la informacin toma

un papel relevante como base de toda
estrategia de gestin del conocimiento, pues la organizacin dispone de
informacin sobre los conocimientos

indispensable para llevar a cabo una eficaz gestin de la

informacin, y en consecuencia, como requisito inexcusable
para gestionar el conocimiento, recurso estratgico cada
vez ms importante de una organizacin.

ablar de gestin del conocimiento

no es nada nuevo. En los ltimos
aos son muchas las empresas que han
implantado programas con el nico fin
de conseguir gestionar el conocimiento
en su organizacin. Una vez ms, stas
han optado por las tecnologas de la
informacin y las soluciones de software han vuelto a ser protagonistas.
En poco tiempo se ha valorado como
negativa esta opcin demostrndose

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de sus empleados y debe aprender a

gestionarla antes de plantearse la
implantacin de cualquier solucin de
gestin del conocimiento.

alcanzara mejores resultados, pues su gestin debera ser mejor. La tecnologa se

presenta, por lo tanto, como un evidente
factor de xito en toda organizacin.

La correcta gestin de la informacin,

entendida genricamente como las
actividades orientadas a controlar,
almacenar y recuperar la informacin
que posee una organizacin, se presenta en consecuencia como un elemento indispensable.

Sin embargo, la mayora de organizaciones que han adoptado esta dinmica han
podido comprobar que no todos los
objetivos establecidos estaban en manos
de la tecnologa y, en el peor de los
casos, que el sistema de informacin
diseado no lograba alinearse ni con la
cultura de la organizacin ni con su poltica. En este sentido, los fracasos de los
sistemas de informacin se han sucedido
en los ltimos aos, demostrando que la
tecnologa por s sola sirve de poco a la
organizacin, pues sta nunca debe ser
la finalidad en s misma sino el medio
para que un sistema de informacin

Pero, saben las organizaciones de

qu informacin disponen? Qu valor
le otorgan a la informacin? Quin es
responsable de su gestin? Qu relacin hay entre el conocimiento, la
informacin y el personal de una organizacin? Es la tecnologa un medio
para gestionarlos?

Tecnologa versus
informacin

El desacierto que se produce pasa evidentemente por desarrollar el sistema

de informacin, independientemente
de la cultura organizativa. Una organizacin consta de una estructura, una
cultura, una poltica, una comunicacin y unas relaciones tanto internas
como externas que la diferencian del
resto de organizaciones; es decir, es
una entidad tan sumamente nica,
que aplicar una solucin genrica
puede resultar un absoluto fracaso.
Slo cuando se desarrolla un sistema
de informacin adecuado a la organizacin a la que ha de servir, ste
puede ser considerado til.
An as, las organizaciones no han
dejado de impulsar departamentos
que bajo distintos nombres se han preocupado nicamente
de
implantar
el
mejor hardware
y los ms reconocidos estndares de software,
as como de
mejorar las redes
y comunicacio nes internas. En
la mayora de
ocasiones, estos
departamentos dirigidos casi de forma
exclusiva por perfiles tecnolgicos,
han obviado el resto de componentes
que deberan conformar el sistema de
informacin de cualquier organizacin. En consecuencia, se ha agravado
an ms el problema de base.

"Pese a que las organizaciones alardeen

de implantar extraordinarios sistemas
de informacin, la informacin que las
conforma raramente se considera en el
diseo y planificacin de stos"

En las ltimas dcadas, las empresas

han incorporado
nuevas tecnologas
de la informacin
como componente
eje de sus sistemas
de
informacin
hasta el punto de acabar equiparando
el sistema de informacin con el sistema o red informtica de la empresa.
Pese a que su implantacin ha sido
progresiva, en contadas ocasiones ha
sido llevada a cabo de forma correcta,
ya que la confusin existente entre
informacin e informtica ha conllevado muchos errores.
La importancia que se le ha otorgado a
la tecnologa la ha acabado convirtiendo en el objetivo a alcanzar por la
organizacin y con este razonamiento
se ha llegado al grave convencimiento
de que la tecnologa de forma aislada
puede mejorar el funcionamiento de
sta, el control de sus procesos y la
gestin de sus recursos. De este
modo, la organizacin mejor dotada
tecnolgicamente debera ser la que

cumpla el propsito para el que ha sido

creado y optimice los resultados previstos. Contrariamente al paradigma que
durante aos ha ido tomando fuerza, la
tecnologa por s sola es incapaz de
agregar valor.
Otro de los errores ha sido confiar en
que una misma tecnologa puede funcionar en organizaciones distintas, independientemente de su estrategia de
negocio, del personal que las compone
o de la informacin que gestionan. De
esta forma, las tecnologas se han
comercializado de forma masiva independientemente del lugar en que fueran
a aplicarse y de las funciones que quisieran asignrseles. Las malas experiencias que se han sucedido en las organizaciones y las prdidas econmicas que
ello ha supuesto son alarmantes.

Adems, pese a que las organizaciones alardeen de implantar extraordinarios sistemas de informacin e inviertan ingentes cantidades de dinero para
desarrollarlos, la informacin que las
conforma raramente se considera en
el diseo y planificacin de stos.
Esto nos lleva a la raz del problema:
la finalidad del sistema de informacin raras veces es la mejora de la
gestin de la informacin. Confundir
informacin con datos, pensar que la

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gestin del conocimiento

informacin es fcilmente almacenable y, en definitiva, considerar que la
tecnologa es la nica va para mejorar
la gestin de la informacin son algunas de las disfunciones detectadas.
La solucin pasa entonces por invertir
la estrategia de desarrollo de sistemas
de informacin que hasta el momento
se ha venido llevando a cabo.

Informacin y organizacin
Es evidente que la informacin, a pesar
de ser un recurso vital para la organizacin, no est lo suficientemente
valorada por la estrategia empresarial.
La informacin es
imprescindible en la
generacin de negocio y la transformacin del mismo, ya
que cambiar la situacin de negocio de
una
organizacin
pasa siempre por
modificar tambin el
entorno de su informacin. La visin tradicional de la informacin como un
medio de control y
de
coordinacin
interna en la empresa, debe avanzar y
dar paso a la visin de la informacin
como una fuente de generacin de
valor para el negocio, aadiendo competitividad a los productos y logrando
unos procesos ms eficaces.
En una organizacin, la mejora de plazos, costes y calidad est presente en
la cadena de valor a travs del tratamiento eficiente de la informacin, ya
que la disponibilidad de determinada
informacin influye de forma directa al
modo en cmo se desarrolla el trabajo
dentro de sta.
Por otro lado, el valor aadido de los
procesos de interaccin entre las personas que intercambian informacin

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en el entorno empresarial es el factor

que determina el nivel de eficiencia
en la utilizacin de la informacin en
la organizacin. De hecho, la comunicacin interna (ascendente, descendente y horizontal) en la empresa,
asegura la identificacin de mejoras y
el ahorro de costes. En consecuencia,
es una fuente de generacin de oportunidades para la organizacin.
As pues, la aplicacin de una estra tegia empresarial - teniendo en
cuenta la informacin que fluye en
el entorno de la organizacin - sirve
no slo como medio de deteccin
de procesos que se dan en la empresa, sino tambin como va de opti-

mizacin de stos y reduccin de

riesgos. Por lo que parece claro que
los cambios organizacionales pasan
inevitablemente por tener en cuenta
la informacin.
Sin embargo, no toda la informacin
que discurre por una organizacin
contribuye a la mejora de los elementos descritos. Para ello es importante determinar el valor de la informacin y en consecuencia analizar su
pertinencia, su precisin o grado de
focalizacin, su oportunidad, su singularidad, su puntualidad, su fiabilidad y evidentemente su aplicabilidad.
Saber desechar aquella informacin
no estratgica para la organizacin
ser otra de las claves de xito.

Gestin del conocimiento versus Gestin de la informacin

El conocimiento entra en juego en una
organizacin cuando las personas aplican su saber y lo conjugan con la informacin de que disponen para desarrollar su trabajo. Por eso es necesario
que las organizaciones busquen esa
conexin perfecta entre el conocimiento que poseen y los problemas a
los que se enfrentan da a da, ya que
si esto no ocurre, no conseguirn
explotar el conocimiento y por lo
tanto, ste no ser productivo.
Por eso es necesario que el primer
paso a realizar antes de desarrollar
cualquier estrategia de gestin del
conocimiento sea
identificar
qu
conocimiento
existe en la organizacin y dnde
es necesario para
apoyar sus decisiones y acciones.
Slo
de
este
modo la organizacin ser capaz
de
valorar
la
importancia del
conocimiento del
que dispone como recurso.
El valor del conocimiento en las
organizaciones no es nuevo, aun que actualmente est considerado
como el activo ms importante a
gestionar y a controlar pero, realmente se est haciendo referencia al
conocimiento o a la informacin?
Esta dualidad ha sido planteada en
incontables ocasiones y cabe hacer
una vez ms una distincin entre los
dos tipos de conocimiento para
entenderla:
El conocimiento tcito viene
como resultado de la experiencia, la
creatividad, la intuicin y es intrnseco a cada persona.
l

gestin del conocimiento

l El conocimiento explcito es el saber

que puede reflejarse, transmitirse o

compartirse entre las personas sin ninguna dificultad; son conocimientos
tcnicos, que tienen capacidad para
ser transmitidos a la organizacin.
Esto nos lleva a pensar que con toda
seguridad gran parte del conocimiento
explcito que comparta el personal de
una organizacin acabar convirtindose en informacin que fluya a travs
de sta y que indudablemente, en
estos casos, estaremos refirindonos a
la necesidad de una estrategia de gestin de la informacin.

"El primer paso es identificar qu

conocimiento existe en la organizacin
y dnde es necesario para apoyar
sus decisiones y acciones"

Por otro lado y partiendo de la idea de

que el conocimiento tcito, como tal,
no puede ser gestionado, desarrollar
una estrategia de gestin del conocimiento que considere la gestin tanto
del conocimiento tcito como del
explcito ser un error. Dicha estrate gia debe centrarse, por lo tanto, en la
gestin del conocimiento explcito.
En este sentido, la estrategia debe
abogar por:
l Mediar para que ste pueda ser for-

malizado y, en consecuencia, pueda ser

reutilizado tantas veces como sea necesario, independientemente de quin lo
haya generado.
l Fomentar la transmisin entre los
miembros de una organizacin mediante la comunicacin.
En relacin a este ltimo punto, cabe destacar que en ocasiones el exceso de informacin existente en las organizaciones
puede dificultar la comunicacin y en
definitiva la transmisin del conocimiento. En este sentido, la solucin est en
intentar dotar de contexto, orientar y dar
sentido a la comunicacin para que las
organizaciones aprovechen slo aquella
informacin que les es til, ya que nicamente de este modo se lograr un uso
inteligente de sta. Adems, en una organizacin existen muchos factores que
pueden hacer que la informacin se deteriore y llegue a descontextualizarse. Para

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evitar que esto ocurra uno de los revulsivos ser una buena poltica de gestin de
la informacin.
La estrategia de gestin del conocimiento tiene, por tanto, como pilares los
recursos humanos (en calidad de generadores, poseedores y transmisores de
conocimiento), los procesos y la tecnologa entendida como medio, pero no
puede olvidarse que la gestin de la
informacin es la base que sustenta esta
estrategia y la clave del xito de un proyecto de gestin del conocimiento.
Pese a la evidencia de que la informacin es un recurso elemental dentro de una organizacin, raramente se
tiene conciencia de que, como tal,

debe ser gestionada y evaluada del

mismo modo que cualquier otro
recurso. Esto a menudo ha ocasionado que la gestin de la informacin
quedara reducida a almacenar y
difundir los recursos informativos.
Pero gestionar la informacin implica
mucho ms, supone:
l Ser consciente de para quin se est

gestionando la informacin,
l Conocer qu necesidades tiene
cada uno de los miembros de la organizacin para el desarrollo de sus funciones, y
l Analizar con qu informacin
cuenta, el uso que hace de sta, as
como la deteccin de posibles vacos
o carencias.

Pero adems, una gestin de la informacin eficaz facilitar no slo la consecucin de estos objetivos o la alineacin con la estrategia de negocio de la
organizacin, sino tambin la generacin de conocimiento, pues slo si su
personal dispone de informacin puntual (just in time) y de calidad podr
seguir generando conocimiento til
para la organizacin.
El valor diferencial en las organizaciones consistir cada vez ms en dotar el
conocimiento de la organizacin con
una informacin de calidad. Para ello
ser necesario realizar un anlisis de la
informacin que posee la organizacin. Slo si se realiza una seleccin
cualitativa se obtendr un conocimiento de calidad.
Sin embargo, no ser posible
desarrollar una buena estrategia de gestin de la informacin sin analizar previamente la informacin que
posee la organizacin o, lo
que es lo mismo, auditar la
informacin.

la informacin hace que detectemos vacos que pueden perjudicar el correcto funcionamiento de determinadas unidades
de negocio dentro de la organizacin.
l Inconsistencias. Mantener la misma
informacin de modo independiente
puede dar lugar a informaciones dispares o contradictorias.
En segundo trmino la auditora nos
permitir diagnosticar qu uso se hace
de la informacin y en definitiva la
importancia que a sta se le otorga.
Adems, esto nos dar la posibilidad
de saber quin est usando la informacin en cada caso y, lo que es ms
importante, para qu, con lo cual
podremos detectar aquellos puntos crticos de la cadena de valor en que el

sentido, siempre es recomendable desarrollar reuniones colectivas e individuales con los distintos niveles de la organizacin con el objetivo de detectar qu
necesidades no quedan cubiertas, as
como qu requisitos debera cumplir la
informacin y no cubre.
El anlisis del comportamiento informacional del personal servir para
reflejar la cultura informacional de la
organizacin y la radiografa de dicha
cultura nos ayudar, en ltimo trmino,
a detectar las reas de mejora. De este
modo, otra ventaja al desarrollar la
auditora ser la posibilidad que sta
nos dar al analizar hasta qu punto la
cultura informacional de la organizacin est alineada con sus objetivos.
Finalmente, la auditora nos
permitir evaluar los costes y
beneficios de la gestin de
informacin que est llevando a cabo la empresa, en funcin de la adecuacin de sta
con los parmetros descritos.
Adems, al final de sta tambin estaremos en condiciones
de determinar el valor que se
le concede a la informacin dentro de la
organizacin.

"No ser posible desarrollar

una buena estrategia de
gestin de la informacin
sin auditar la informacin"

Auditora de la informacin
La auditora de la informacin es un proceso que permite detectar, controlar y
evaluar la informacin que existe en una
organizacin y los flujos de informacin
que en sta discurren, el uso que se
hace de ella y su adecuacin con las
necesidades de su personal y con los
objetivos de la organizacin.
Con la auditora de la informacin
resolveremos en primer lugar la incertidumbre sobre qu informacin tiene la
organizacin y dnde est situada, lo
cual nos ayudar a identificar:

uso de informacin es esencial. Con la

auditora podremos profundizar en
definitiva en la organizacin, la estructura y la distribucin de la informacin,
y lo ms importante, cmo se procesa
en cada unidad.
Paralelamente la auditora nos permitir detectar los inputs de informacin
de la organizacin (informacin que
procede del exterior), cmo discurre
esta informacin por la organizacin y
la relacin de sta con la informacin
generada internamente y, finalmente,
los outputs o informacin proyectada
hacia el entorno y en qu casos este
flujo genera retorno.

l Duplicidades. Entre unidades de una

misma organizacin muchas veces se

crea, mantiene y almacena la misma
informacin de forma independiente.
l Carencias. Del mismo modo que en el
caso anterior, en ocasiones no compartir

Adems, este anlisis nos dar la posibilidad de considerar las necesidades concretas de informacin de los miembros
de la organizacin, as como las de sus
proveedores y las de sus clientes. En este

Fases de la auditora de la informacin

Existen diferentes metodologas para
realizar las auditoras de la informacin. A nivel general destacamos las
siguientes fases:
1. Planificacin. Desarrollar de forma
clara los objetivos, saber qu queremos
conseguir, conocer la organizacin e
identificar a las personas claves en la organizacin (no a nivel jerrquico, sino funcional). Conocer la envergadura del proyecto y los recursos (envergadura fsica,
de informacin, humanos, financieros y
de localizacin de recursos). Escoger la
metodologa: coleccin, anlisis y evaluacin de datos, presentacin de finalidades
y recomendaciones y plan de accin para
su implementacin. Desarrollar un plan

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gestin del conocimiento

estratgico y de comunicacin:
antes, durante y despus de la audi tora. Alistar la gestin del soporte,
desarrollar un plan de negocio,
encontrar un forma de fomentar o
promover.
2. Coleccin de datos. Desarrollar
una base de datos de recursos de
informacin. Preparacin para la
coleccin de datos, cuestionario,
entrevistas en grupo e individuales.
3. Anlisis y preparacin de los
datos, mtodos de anlisis.
4. Evaluacin de datos, evaluar vacos
y duplicaciones, interpretar el flujo de
informacin, evaluar los problemas,
formular recomendaciones, desarrollar un plan de accin para el cambio.

Breve currculum de

Susana Serrano

iplomada en biblioteconoma y
documentacin y especializada
en gestin del conocimiento, actualmente trabaja en GTD Ingeniera de

5. Comunicar recomendaciones,
escribir el informe, presentaciones
orales y seminarios, intranets/extra nets corporativos, obtener feedback
con participantes y personas claves
en el proceso.
6. Implementacin de las recomendaciones. Desarrollar un programa
de implementacin, incorporar los
cambios dentro de los planes formales (marketing, negocios y estrategia), desarrollar una estrategia de
post-implementacin, desarrollar una
poltica de informacin.
7. Continuar con el seguimiento de
la auditora. Medir y valorar los cambios, planear un ciclo de auditora
de informacin regular.

Sistemas y de Software participando

en el proyecto interno de Gestin
del Conocimiento adems de gestionar los contenidos de la Intranet
y la Web Corporativa. Ha participado en la creacin de Bibliotecas de
Empresa y Centros de Documentacin as como en proyectos relacionados con la Gestin de Contenidos web, realizando el anlisis de la
informacin y los estudios de usabilidad y funcionalidad. Actualmente
es responsable de Contenidos de
Gestiondelconocimiento.com, as
como responsable de los Encuen tros con Conocimiento en Barcelona en la Fundacin Iberoamericana
del Conocimiento.

Breve currculum de

Mnica
Zapata Lluch

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icenciada en documentacin y
master en Internet Management.
Trabaja en la Fundacin Ciutat de
Viladecans como responsable de proyectos Internet y auditoras de la
informacin, siendo adems la coordinadora del sistema de informacin
interno.
Ha dirigido auditoras de la informacin en varios ayuntamientos de la
administracin local catalana, as
como estudios de usabilidad y arqui -

Conclusiones
La auditora de la informacin dar a
las organizaciones, en definitiva, la
posibilidad de conocer cmo trabajan
en relacin a la informacin y en consecuencia respecto al conocimiento.
La auditora de la informacin se
presenta por tanto como punto de
partida de la gestin del conocimiento, es decir, el medio ideal para
conocer qu es lo que conoce cual quier organizacin. n

Bibliografa
Davenport, Thomas H. Ecologa de la
informacin: por qu la tecnologa no
es suficiente para lograr el xito en la era
de la informacin. Nueva York: Oxford
University Press, 1999.
Drucker, Peter F. "The Coming of the
New Organization" en Harvard Business Review, 1988, v. 66, n.1, pp. 4553.
Entorno Empresarial del Siglo XXI.
Gestin del Conocimiento. IV Jornadas
Internacionales del Cluster del Conocimiento. Donostia-San Sebastin: Cluster del Conocimiento, 2001.
Henczel, Susan. The information audit:
a practical guide. Mnchen: Saur, 2001.
Orna, Elizabeth. Practical Information
Policies. Aldershot: Grower,1999.
Soy, Cristina. "Auditar la informacin...
Para qu?" en Boletn de la SEDIC,
2002, primavera, n.38, pp.1-3.

tectura de la informacin de varios

sitios web municipales. Se ha responsabilizado del desarrollo de la nueva
web municipal del ayuntamiento de
Viladecans (www.aj-viladecans.es) y
de la extranet del Centro de Promocin Econmica y Servicios a las
Empresas de la misma ciudad
(www.cancalderon.es). Anteriormen te haba trabajado como responsable
del sistema de informacin del Gabinete Tcnico de Programacin y Estu dios de la Universidad de Barcelona.