Resumen cap.

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Los rasgos son las caractersticas personales distintivas
La personalidad es una combinacin de rasgos que clasifican la conducta de un
individuo. Se desarrolla con base en la gentica y los factores ambientales.
La personalidad de los individuos afecta: la conducta, las percepciones y las
actitudes.
Las 5 grandes dimensiones con el liderazgo: Extraversin, Responsabilidad,
Apertura a la experiencia, Afabilidad, Adaptacin.
La extraversin incluye: El dominio, la sociabilidad y una alta energa con
determinacin.
Extrovertidos: son abiertos, disfrutan conocer personas, son asertivos y desean
enfrentarse a otros
Introvertidos: son tmidos.
Dominio: Los lderes exitosos se evalan a s mismos y quieren ser gerentes y
estar a cargo.
Alta energa con determinacin: un impulso positivo para trabajar intensamente y
alcamar las metas.
Afabilidad: incluye la Sociabilidad /sensibilidad.
La sociabilidad incluye: el amistoso, el cortes, el que tiene la facilidad de llevare
bien, el diplomtico.
La sensibilidad se refiere a comprender a los miembros de grupo como individuos.
La Inteligencia Emocional es la capacidad para trabajar bien con las personas.
La conciencia de s mismo es la piedra angular de toda percepcin.
La conciencia social se relaciona con la conciencia para comprender a otros.
La empata es la capacidad para ponerse en las situaciones que bien otras
personas, sentir sus emociones y comprender las cosas desde su perspectiva.
La autoadministracin es la capacidad para controlar las emociones perjudiciales,
propias y ajenas.
La administracin de las relaciones es la capacidad para trabajar bien con otros.
Adaptacin: Estabilidad emocional / autocontrol y narcisismo

Estable se refiere al autocontrol, mantener la calma (desempearse bien bajo

presin: ser relajado, seguro y positivo) y alabar a otros. Inestable es estar fuera
de control (no desempearse bien bajo presin: ser nervioso, inseguro, negativo y
hostil) y criticar a los dems.
Los narcisistas se preocupan por ellos mismos, ignoran las necesidades de los
dems, tienen un sentido exagerado de su propia importancia y tienden a tomar
malas decisiones.
La confianza, en si misma efectiva, est basada en una conciencia precisa de
nuestras fortalezas y debilidades, con una orientacin hacia la superacin
personal.
La dimensin de responsabilidad de la personalidad incluye rasgos de confianza e
integridad.
Las personas altamente confiables logran concluir el trabajo y se caracterizan por
ser leales y comprometidos con sus colaboradores y la organizacin.
La integridad es la base de la confianza. La integridad se trata de ser honesto, no
mentir, engaar o robar.
La dimensin de apertura a la experiencia de la personalidad incluye rasgos de
flexibilidad, inteligencia y locus interno de control.
Flexibilidad es la capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y cambios.
Inteligencia: es la capacidad cognitiva d pensar de forma crtica para resolver
problemas y tomar decisiones. La inteligencia es el mejor indicador del
desempeo laboral.
Locus de control
Los externalizadores creen que no tienen control sobre su destino y que su
conducta no est relacionada con su desempeo
Los internalizadores creen que tienen control de su destino y que su conducta
afecta directamente su desempeo.
La teora de la motivacin de logro pretende explicar y predecir la conducta y el
desempeo con base en la necesidad de logro, poder y afiliacin de una persona
La necesidad de logro es la preocupacin por la excelencia en el cumplimiento por
medio de esfuerzos individuales.

La necesidad de poder es la preocupacin por influir en otros y buscar posiciones

de autoridad.
La necesidad de afiliacin es la preocupacin por desarrollar, mantener y restaurar
las relaciones personales cercanas.
La teora del perfil de la motivacin del lder intenta explicar y predecir el xito del
liderazgo con base en las necesidades de logro, poder y afiliacin de una persona.
El poder significa influencia en los seguidores.
Poder personalizado: Se puede usar para obtener ganancias personales a
expensas de otros.
Poder socializado: poder para ayudarse a uno mismo o a los dems.
Las actitudes son pensamientos positivos o negativos sobre las personas, las
cosas y los problemas.
Las personas con actitudes de la teora X sostienen que los empleados sienten
aversin hacia el trabajo y deben recibir supervisin estricta para que lo hagan.
Las personas con actitudes de la teora Y establecen que los empleados les gusta
el trabajo y no necesitan supervisin estricta.
El efecto Pigmalin propone que las actitudes de los lderes y sus expectativas
respecto a sus seguidores, as como su trato hacia ellos, explican y predicen la
conducta y el desempeo de los seguidores.
El concepto de si mismo se refiere a las actitudes positivas o negativas que la
gente tiene acerca de si misma.
La tica se refiere a los estndares del bien y el mal que influyen en nuestra
conducta.
El desarrollo moral se refiere a la comprensin del bien y el mal y a elegir hacer lo
correcto con una identidad moral.
La justificacin moral es el proceso de pensamiento que consiste en racionalizar el
motivo por el que mostramos la conducta poco tica.
La regla de oro
Trate a los dems como le gustara que lo trataran,
No haga a los dems lo que no le gustara que le hagan a usted
Evaluacin de las 4 vas, hacerse estas preguntas:

1.- Es verdad?
2.- Es justo para todos los involucrados?
3.- Contribuir a la buena voluntad y a una mejor amistad?
4.- Sera benfico para todos los interesados?
Cdigos de tica: establecen la importancia de realizar negocios de forma tica y
proveen lineamientos o estndares para la condicin tica.
Captulo 4. Teoras del liderazgo de contingencia
Una teora del liderazgo es una explicacin de algunos aspectos del liderazgo;
teoras que tienen valor prctico, ya que se utilizan para comprender mejor,
predecir y controlar el liderazgo exitoso.
Un modelo de liderazgo es un ejemplo de emulacin o uso en una situacin
dada. Los modelos se utilizan para representar el mundo de los gerentes.
El modelo de liderazgo de contingencia se usa para determinar si el estilo de
liderazgo de una persona est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas y
si la situacin (la relacin lder-miembro, la estructura de la tarea y el poder por
posicin) corresponde al estilo del lder para maximizar el desempeo.
El modelo de liderazgo continuo se usa para determinar cul de los siete estilos
debe seleccionarse con base en el uso de liderazgo centrado en el jefe versus el
liderazgo centrado en el subordinado, para cumplir con la situacin (jefe,
subordinados, situacin/tiempo) y maximizar el desempeo.
Antes de seleccionar uno de los siete estilos de liderazgo, el lder debe considerar
las siguientes tres fuerzas o variables:

Jefe. La personalidad y el estilo conductual preferido del lder, con base en

la experiencia, las expectativas, los valores y la confianza en los
subordinados, se consideran al seleccionar el estilo de liderazgo.

Subordinados. El estilo preferido de los seguidores hacia el lder est

basado en la personalidad y la conducta, as como con el lder.

Situacin (tiempo). Al seleccionar el estilo de liderazgo se consideran los

factores ambientales, como el tamao, la estructura, el clima, las metas y la
tecnologa de la organizacin.

El modelo de liderazgo de trayectoria-meta se usa para seleccionar el estilo de

liderazgo (directivo, comprensivo, participativo o enfocado en el xito) adecuado
para la situacin para maximizar tanto el desempeo como la satisfaccin laboral.
La motivacin se incrementa al:
Aclarar la trayectoria del seguidor hacia las recompensas disponibles o,
Al aumentar las recompensas que el seguidor valora y desea.
La aclaracin de la trayectoria significa que el lder trabaja con los seguidores para
ayudarles a identificar y aprender las conductas que los llevarn al cumplimiento
exitoso de una tarea y a las recompensas organizacionales.
El modelo de liderazgo normativo tiene un rbol de decisin con base en el
tiempo y con base en el desarrollo que permite al usuario seleccionar uno de los
cinco estilos de liderazgo (decidir, consulta individual, consulta grupal, agilizar y
delegar) adecuado para la situacin para maximizar las decisiones.
Se llama modelo normativo porque proporciona un conjunto secuencial de
preguntas que son reglas (normas) que deben seguirse para determinar el mejor
estilo de liderazgo para una situacin dada.
Vroom identific cinco estilos de liderazgo con base en el nivel de participacin en
la decisin de los seguidores; son los siguientes:
Decidir: el lder toma la decisin solo y la anuncia, o vende, a los
seguidores.
Consulta individual: el lder informa individualmente a los seguidores sobre
el problema, obtiene informacin y sugerencias, y despus toma la
decisin.

 Grupo de consulta: el lder realiza una reunin grupal e informa a los

seguidores sobre el problema, obtiene informacin y sugerencias, y
despus toma la decisin.
Facilitar: el lder realiza una reunin grupal y acta como facilitador para
definir el problema y los lmites dentro de los cuales se debe tomar la
decisin.
Delegar: el lder permite que el grupo diagnostique el problema y tome la
decisin dentro de lmites establecidos. Su papel es responder las
preguntas y proporcionar estmulos y recursos.
El modelo de liderazgo de contingencia y el modelo de liderazgo normativo son los
modelos prescriptivos de liderazgo: Estos dictan al usuario exactamente el
estilo que debe aplicar en una situacin dada.
Los modelos del liderazgo de trayectoria-meta y continuo son los modelos
descriptivos de liderazgo: estos identifican las variables de contingencia y los
estilos de liderazgo, sin especificar que se debe utilizar en una situacin dada.
Los sustitutos del liderazgo hacen que el estilo sea innecesario o redundante. Los
trabajadores sumamente capacitados no necesitan que una conducta del lder les
diga cmo hacer su trabajo.
Los neutralizadores reducen o limitan la efectividad de la conducta del lder.
CAPITULO V
INFLUENCIA: PODER, POLITICA, CREACION DE REDES Y NEGOCIACION.
Para ascender por la escalera corporativa tendr que influir en las personas, ganar
poder, gestionar la poltica organizacional, construir redes y negociar para obtener
lo que desea.
PODER
El poder es la influencia potencial del lder sobre los seguidores. El poder se basa
en ciertas capacidades o cualidades, pero el poder en s mismo es transaccional y
fluye de las relaciones, reales o percibidas.

FUENTES DE PODER
Poder de posicin
Se deriva de la alta gerencia y se delega en forma ascendente por la cadena de
mando. As, una persona que est en un puesto gerencial disfruta de mayor poder
potencial para influir que un empleado que no es gerente. Algunas consideran al
poder como la capacidad para hacer que los individuos hagan lo que uno quiere
que hagan. Estas definiciones pueden ser ciertas, pero tienden a otorgar al poder
una connotacin manipuladora y negativa. Los gerentes confan en el poder de
posicin para que el poder se lleve a cabo.
El poder personal
El poder personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento del
lder. De nuevo los seguidores ejercen cierto poder sobre el lder.
Los lderes carismticos cuentan con un poder personal.
Las dos fuentes de poder son relativamente independientes, pero tienen cierto
traslape. Los lderes efectivos en la actualidad confan menos en el poder por
posicin y ms en el poder personal para influir en los dems.
Tipos de poder y tcticas de influencia, y formas para incrementar su poder
Poder legitimo
Se basa en el poder de posicin de quien lo ostenta y el cual es conferido por la
organizacin. Tambin se le llama tctica de influencia de legitimizacin. Los
gerentes asignan el trabajo, los entrenadores deciden quin juega y los profesores
otorgan las calificaciones. Estas tres posiciones gozan de una autoridad formal y
legitima de la organizacin.
Poder de recompensa
Se fundamenta en la capacidad de quien lo ejerce para influir en los dems con
algo de valor para ellos. Un aspecto importante del poder de recompensa es
mantener el control sobre los recursos como asignar fondos de gasto y de
presupuestos.
Poder coercitivo
Incluye el castigo y la retencin de recompensas para influir en la obediencia.
Tambin se le conoce como la tctica de influencia de presin.

Esto a partir del temor a las represiones, periodos de prueba, suspensin o

despido los empleados con frecuencia hacen lo que su gerente necesite.
Poder referente
Se basa en las relaciones personales con los dems. El poder se deriva
principalmente del aprecio o la atraccin del empleado hacia quin utiliza el poder.
Los sentimientos personales de agrado o de desear complacer a los lderes
tambin otorgan un poder preferente.
Poder experto
Se basa en la habilidad y conocimiento del usuario. Ser experto hace que otras
personas dependan de usted.
Los empleados con poder experto disfrutan del poder personal y con frecuencia se
les promueve a puestos gerenciales. Las personas con frecuencia respetan a un
experto.
Poder de informacin
Se basa en los datos del usuario deseados por los dems. Incluye acceso a datos
esenciales y control sobre su distribucin a los dems.
Los gerentes con frecuencia disfrutan de acceso a la informacin que no est
disponible para los colegas y subordinados.
Poder por conexin
Se basa en las relaciones del usuario con las personas influyentes, tambin es
una forma de poltica.
Usted se basa en el uso de contactos o amigos que pueden influir en la persona
con la que trata.
Adquisicin y prdida de poder
El poder puede variar con el paso del tiempo. El poder personal se gana y se
pierde con mayor facilidad que el poder por posicin. La teora del intercambio
social explica en qu forma se gana y se pierde el poder mientras los procesos de
influencia reciproca ocurren al paso del tiempo entre lderes y seguidores en
pequeos grupos.
Poltica organizacional

La administracin tiene una administracin poltica. En esta seccin se analiza la

naturaleza de la poltica organizacional el comportamiento poltico y los
lineamientos para desarrollar las habilidades polticas.
La naturaleza de la poltica organizacional
Existe un vnculo entre el poder y la poltica organizacional. La poltica es el
proceso de ganar y utilizar el poder.
Los gerentes utilizan su poder por posicin existente y la poltica para aumentar su
poder.
La poltica es un medio de intercambio
La poltica con frecuencia conlleva a una connotacin negativa debido a las
personas que abusan del poder poltico. Una forma positiva de considerar la
poltica es darse cuenta de que es simplemente un medio de intercambio. Los
lderes polticamente efectivos proveen los recursos para lograr los objetivos
personales y profesionales por medio del poder y la influencia de sus relaciones.
Comportamiento poltico.
Lo bien que usted maneje la poltica afecta su xito de manera directa. La creacin
de redes, la reciprocidad y las coaliciones son comportamientos que son polticos,
organizacionales y comunes.
Creacin de redes
La creacin de redes es el proceso para desarrollar relaciones con el propsito de
socializar y hacer poltica. Las actividades se clasifican en cuatro categoras:
administracin tradicional, comunicacin, administracin de recursos humanos y
creacin de redes.

Reciprocidad
El uso de la reciprocidad influye la creacin de obligaciones y el desarrollo de
alianzas y utilizarlas para lograr los objetivos. Cuando las personas hacen algo
por usted incurre en una obligacin que ellos pueden esperar que se retribuya ms
adelante. Cuando usted hace algo por las personas, crea una deuda que puede
cobrar en una fecha posterior cuando necesite un favor. Las relaciones reciprocas

continuas se requieren para lograr sus objetivos y la reciprocidad construye la

confianza en las relaciones.
Al pedir ayuda utilice la palabra favor, los individuos contestan con una respuesta
modal y rutinaria a una solicitud de favor: Si claro, Que es?
Coaliciones
Es un comportamiento poltico, cada parte ayuda a las dems a obtener lo que
pretende. Una tctica poltica al desarrollar coaliciones es utilizar la cooptacin.
Esta es el proceso de hacer que una persona de quien usted necesita respaldo, se
una a su coalicin en vez de rivalizar.
Lineamientos para desarrollar las habilidades polticas
Implementar de manera exitosa los lineamientos de comportamiento presentados
aqu puede resultar en mayores habilidades polticas. Sin embargo, si usted no
est de acuerdo con un comportamiento poltico en particular, no lo utilice.
Aprenda la cultura organizacional y quienes son las personas con poder
Desarrolle su poder de conexin por medio de hacer poltica. Es natural, en
especial, para las personas jvenes, adoptar un enfoque puramente racional de un
puesto sin considerar la poltica.
Desarrolle buenas relaciones de trabajo, en especial con su gerente
Entre ms personas le respeten y les resulte agradable, ms poder ganar. Las
buenas relaciones humanas le dan poder personal y sustento para utilizar la
tctica de influencia de atraccin personal.
Sea un jugador de equipo leal y honesto
El comportamiento tico es esencial para la poltica organizacional en cualquier
organizacin debe ganarse el respeto y la confianza de los dems, una vez que le
sorprendan en una mentira ser difcil recuperar la confianza.

Ganar reconocimiento
Hacer un gran trabajo no le ayuda a avanzar en una organizacin si nadie lo sabe
o no conoce quin es usted. El reconocimiento y conocer los individuos
influyentes y clave van de la mano; quiere que las personas con poder sepan
quin es usted y lo que puede hacer.

Creacin de redes
El poder, la poltica y la creacin de redes comparten algo: influir y ayudarse entre
s. Las personas avanzan en sus carreras por medio de contactos y conexiones.
La mejor forma de hacerlo es mediante la creacin de redes para averiguar las
nuevas oportunidades.
La creacin de redes es sobre alentar relaciones por medio de comunicaciones
eficaces. El poder, la poltica y la creacin de redes comparten un mismo
propsito: construir vnculos para ayudarle a lograr sus objetivos.
El proceso de creacin de redes
1. Realice una autoevaluacin y establezca metas
2. Elabore su autopromocin de un minuto
3. Desarrolle su red
4. Realice entrevistas para la creacin de redes
5. Mantenga su red
Realizar una autoevaluacin y establecer metas
La tarea de una autoevaluacin puede ayudar a definir sus habilidades,
competencias y conocimientos. Tambin puede proporcionarle informacin acerca
de sus habilidades transferibles el criterio que es de inters para usted en un
puesto nuevo. Aunque existe un sinnmero de herramientas para evaluar las
habilidades y preferencias, una simple lista con prioridades puede ser suficiente
para identificar sus talentos y las caractersticas de una nueva profesin o un
puesto ideal.
Logros
Su futuro empleador sabe que su comportamiento previo pronostica el que
manifestara en el futuro y que si alcanz logros en el pasado, es probable que
genere resultados similares de nuevo. Los logros son los que le distinguen y
proporcionan evidencia de sus habilidades y capacidades.
Vincule sus logros con la entrevista de trabajo
Asegrese de expresar los logros que estn basados en su habilidad durante la
entrevista de trabajo, gran parte de los entrevistadores comienzan con una
pregunta abierta como Dgame algo sobre usted. El segundo paso es

profundizar sobre un problema que haya sido resuelto o una oportunidad que haya
aprovechado y como lo hizo por medio de sus habilidades.
Establezca metas de creacin de redes
Despus de que su autoevaluacin se enfoque en sus logros, necesita expresar
su meta con nitidez.

Crear su autopromocin de un minuto

Con base en su meta su siguiente paso es crear una promocin de un minuto para
ayudarle a alcanzar su meta, pero hgalo breve.
La autopromocin de un minuto es una frmula de apertura que se utiliza en la
creacin de redes que resume con rapidez su historial y plan profesionales
adems de que plantea una pregunta.
Desarrollar su red
La creacin de redes es importante, todos pueden crear una lista de red escrita de
aproximadamente 200 personas que consista de contactos profesionales y
personales. Usted puede ya contar con una red un sitio de redes sociales en
lnea, como Facebook o MySpace y lo ms probable es que tenga una cuenta de
correo electrnico con una libreta de direcciones.
Otro punto significativo es dedicarse a desarrollar su capacidad para reconocer a
las personas por su nombre. Si cree que la persona puede ayudarle, no se
entretenga en una conversacin casual; acuerde una cita para un momento
posterior para una conversacin telefnica, reunin personal, caf o almuerzo.
Realizar entrevistas de creacin de redes
Con su base en su meta utilice la lista de red de personas para acordar una
entrevista de creacin de redes para cumplir con sus metas. Una reunin frente a
frente de 20 minutos puede aportar grandes beneficios.
Los pasos para la entrevista son:
Mantener su red
Es importante mantener informada su red de su progreso profesional. Si un
individuo fue til para encontrarle un nuevo puesto asegrese de hacerle saber el
resultado.

Negociacin
Las tcticas de influencia, el poder y la poltica, todo puede utilizarse mediante el
proceso de negociacin. La negociacin es un proceso en el que dos o ms
partes entran en conflicto e intentan llegar a un acuerdo. La negociacin es una
competencia bsica en la vida, su capacidad de negociacin afecta directamente
su ingreso, relaciones y estacin de la vida.

Como negociar
Todas las partes deben creer que obtuvieron un buen trato
La negociacin con frecuencia es un juego suma-cero en la que la ganancia de
una parte es la perdida para la otra parte. Al igual que el poder y la poltica, la
negociacin no se trata de aprovecharse de los dems, es acerca de construir
relaciones y ayudarse entre todos para obtener lo que se desea.
Las habilidades de negociacin pueden desarrollarse
No todos nacen como un gran negociador, la mayora de las personas no tienen
idea de cmo obtener lo que desean, como no sea hacer exigencias y negarse a
hacer lo que los dems quieren.
El proceso de negociacin
Se conforma de tres y quizs cuatro pasos: el plan, las negociaciones, tal vez un
aplazamiento y por ultimo un acuerdo o no acuerdo.
El plan
La clave para cualquier negociacin es la preparacin as que desarrolle un plan.
La planeacin conlleva cuatro pasos:
Negociaciones
Se prefieren las negociaciones frente a frente porque usted puede observar el
comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones.
Aplazamiento
Tmese su tiempo. Cuando no parece haber ningn progreso, puede ser hbil y
posponerse las negociaciones.

La otra parte pospone y usted puede urgir

Cuando no obtenga lo que desea, puede tratar de crear urgencia. Sin embargo la
honestidad es la mejor poltica. La principal razn por la que las personas
negociarn con usted es porque le consideran digno de confianza y le respetan.
Trate de comprometer a la otra parte en un tiempo especfico; dgale que si para
ese momento no ha tenido noticia de ellos, usted les llamara.
Usted quiere posponer, la otra parte puede urgir
No permita que lo apresuren los dems y usted mismo no lo haga. Si la otra parte
crea urgencia, asegrese de que sea realmente necesario. Si no quiere aplazarlo,
ofrezca a la otra parte un momento en especfico en que se comunicar con ella y
hgalo con ms negociaciones preparadas o simplemente llame para decir que no
puede llegar a un acuerdo.
Acuerdo
Una vez que el acuerdo se ha hecho, reafrmelo o confrmelo cuando sea
apropiado.
No acuerdo
El rechazo, la negacin y el fracaso pueden sucedernos a todos, incluso a las
sper estrellas, la diferencia entre los perdedores y las sper estrellas reside en la
forma en que reaccionan al fracaso.
La tica y la influencia
Recuerde que la influencia es el proceso de afectar: las actitudes y el
comportamiento de los dems con el fin de lograr un objetivo, que por lo general
es obtener lo que usted desea. El poder no es bueno ni malo; lo es lo que se hace
con l. El poder no es tico cuando se sirve de el para promover su inters
personal a costa de los dems.
Captulo 6
Comunicacin, coaching y habilidades para resolver conflictos.

Comunicacin

La comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y

significado. La verdadera comunicacin solamente se presenta cuando todas las
partes comprenden el mensaje desde la misma perspectiva.
1.1 Comunicacin y liderazgo

Los gerentes usan las comunicaciones para supervisar y reforzar los estndares
de desempeo, comparten la informacin. El procesamiento de la informacin es
tan importante que las organizaciones estn diseadas como medios para cumplir
con los requerimientos de dicho procesamiento, que son generados por las
actividades interdependientes. Existen dos partes importantes de la comunicacin:
el envi y la recepcin de mensajes.
1.1.1 Enviar mensajes y dar instrucciones
Los lderes envan una variedad de mensajes de forma oral, escrita y no verbal.
Una parte importante de su trabajo consiste en dar instrucciones, para lo cual
enva un mensaje.
Como evitar no dar las instrucciones adecuadas:
Planificar el mensaje.
Antes de enviar un mensaje debemos planearlo, recordar que la brevedad es lo
mejor.
Proceso de envi de mensaje
1. Desarrollar el entendimiento mutuo: hacer sentir cmodo al receptor.
2. Establecer el objetivo de la comunicacin: conocer el resultado final deseado de
la comunicacin.
3. Transmitir mensaje: explicar lo que quiere que haga, proporcionar instrucciones.
4. Verificar la comprensin del receptor: Hacer preguntas directas y/o utilizar
parafraseo.
5. Obtener un compromiso y dar seguimiento. Asegurarnos que se har la tarea.
Comunicacin escrita y consejos de escritura.
Puesto que el uso de la tecnologa mvil aumenta, sus habilidades de
comunicacin escrita son ms importantes que nunca. Consejos:
1. La falta de organizacin es el principal problema de escritura. Establezca un
objetivo.
2. Escriba para comunicar, no para impresionar.
3. Edite su trabajo y reescrbalo cuando sea necesario.
1.1.2 Recepcin de mensajes
El segundo proceso de comunicacin en el que participan los lideres es la
recepcin de mensajes, el cual incluye escucharlos y responderlos.
Proceso de recepcin del mensaje.
Este proceso incluye escuchar, analizar y verificar la comprensin.
Escuchar
Es el proceso que consiste en prestar al orador la atencin completa.
Analizar
Proceso que consiste en pensar, descifrar y evaluar el mensaje.

Verificar la comprensin.
Proceso que consiste en proporcionar retroalimentacin.

Retroalimentacin

2.1 La importancia de la retroalimentacin

La retroalimentacin es el proceso que consiste en verificar los mensajes y
determinar el cumplimiento de los objetivos. Una retroalimentacin lder-seguidor
eficaz se enfoca en la evaluacin del lder sobre el desempeo laboral del
seguidor en las tareas asignadas y responsabilidades.
El papel de la retroalimentacin en la verificacin del mensaje.
La mejor forma para asegurarse que la comunicacin se lleva a cabo es obtener
una retroalimentacin del receptor del mensaje con preguntas y parafraseo. El
parafraseo es proceso que consiste en que el receptor repita el mensaje con
palabras propias.
El papel de la retroalimentacin en el cumplimiento de los objetivos.
Los lderes establecen objetivos para el nivel deseado de desempeo. Por lo
tanto, deben establecer objetivos medibles especficos y supervisar el proceso por
medio de una retroalimentacin continua para incrementar la motivacin respecto
al cumplimiento de metas.
La necesidad de estar abierto a la retroalimentacin o la crtica.
Para mejorar nuestro desempeo y el de una organizacin tenemos que estar
abiertos a la retroalimentacin, normalmente conocida como crtica. Si recibimos
una crtica hay que verla como una oportunidad para mejorar.
2.2 Enfoques comunes para obtener retroalimentacin sobre los mensajes y
por qu no funcionan.
El primer enfoque comn es enviar el mensaje completo y, despus, asumir que el
mensaje se ha transmitido con entendimiento mutuo sin obtener retroalimentacin.
El segundo enfoque es entregar un mensaje completo y despus decir: Tiene
alguna pregunta? Normalmente la retroalimentacin no contina porque la
respuesta es no.
La causa ms comn de que los mensajes no resulten en la comunicacin es la
falta de la retroalimentacin que garantiza el entendimiento mutuo.
2.3 Como obtener retroalimentacin sobre los mensajes
Lineamientos que podemos utilizar para garantizar la obtencin de
retroalimentacin de los mensajes.
1. Estar abiertos a la retroalimentacin.
2. Ser consciente de la comunicacin no verbal.

3. Hacer preguntas.
4. Utilizar el parafrase.
Retroalimentacin de 360 grados por mltiples evaluadores.
Est basada en la recepcin de las evaluaciones del desempeo de varias
personas. Normalmente, un formato de evaluaciones de 360 grados lo completa la
persona que se evaluara, su gerente, sus pares y subordinados, segn sea el
caso.

Coaching

Es el proceso de brindar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar

el desempeo.
3.1 Como proporcionar retroalimentacin de coaching.
Se analizaran algunos lineamientos que nos ayudaran a ser instructores eficientes.
1) Desarrollar una relacin laboral de apoyo
2) Elogiar y reconocer
3) Evitar la culpa y la venganza
4) Enfocarse en el comportamiento, no en la persona
5) Hacer que los empleados evalen su propio desempeo
6) Brindar retroalimentacin especfica y descriptiva
7) Proporcionar retroalimentacin de coaching
8) Brindar modelado y formacin
9) Hacer que la retroalimentacin sea oportuna, para flexible.
10)No criticar.
Desarrollar una relacin laboral de apoyo.
El gerente y el empleado no tienen que ser amigos personales ni socializar juntos,
se trata de establecer una buena relacin de trabajo.
Elogiar y reconocer.
El reconocimiento incluye los elogios, las recompensas y las ceremonias.
Evitar la culpa y vergenza.
Cualquier comportamiento que se enfoque en culpar y hacer que las personas se
seintan mal no ayuda.
Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.
De nuevo el empleado llega tarde a una reunin enfocarse en la persona:
porque no puede llegar a tiempo como el resto de nosotros? Enfocarse en la
conducta: Esta es la segunda vez que llega tarde. El grupo necesita sus
contribuciones desde el inicio.
Hacer que los empleados evalen su propio desempeo.
Cmo evaluara usted el nmero de errores que ha cometido esta semana?

Brindar retroalimentacin especfica y descriptiva.

Se necesita la retroalimentacin especfica para evitar confusiones sobre lo que se
necesita para mejorar la conducta particular.
Proporcionar retroalimentacin sobre el coaching.
Critica: Usted levanto la caja. Que no lo vuelva a ver hacindolo. Coaching: Si
no quiere daar su espalda, utilice sus piernas, no su espalda.
Brindar modelo y formacin.
Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados lo ven hacer cosas de
forma eficaz, lo imitaran. El mtodo de capacitacin de instruccin laboral se utiliza
ampliamente. Los pasos de la capacitacin para instrucciones en el puesto.
Pasos.
1. El participante recibe preparacin.
Haga que el participante se sienta cmodo mientras crea inters en el trabajo y
alimenta las preguntas.
2. El capacitador presenta la tarea.
Realice la tarea usted mismo a un ritmo lento y explique cada paso varias veces.
3. El participante desempea la tarea.
Haga que el empleado realice la tarea a un ritmo lento, mientras explica cada paso
al capacitador.
4. El capacitador efecta el seguimiento.
Obsrvelo mientras realiza la tarea y asegurarse de corregir cualquier error o
procedimiento de trabajo defectuoso antes de que se vuelva un hbito.
Hacer que la retroalimentacin sea oportuna, pero flexible.
La retroalimentacin debe proporcionarse lo ms pronto posible despus de
observar el comportamiento. Decrselo algunos das despus tendr un impacto
menor sobre la modificacin del comportamiento y el empleado podra lastimarse
para entonces. La parte de la flexibilidad entra en juego en dos formas: 1) cuando
no disponga de tiempo para efectuar completo el trabajo de coaching, programe
una cita para hacerlo, y 2) cuando las emociones estn exacerbadas, espere
hasta que todos se calmen para analizar el problema.
3.2 Qu es la crtica, y por qu no funciona?
Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son algunos tipos de crtica. Esta
rara vez es eficaz; implica un juicio, lo cual supone que la persona est en lo
correcto o no. Una vez que mostramos a las personas que estn equivocadas, por
lo general ocurren cuatro cosas: 1 se ponen a la defensiva y justifican su conducta
o culpan a algo o alguien ms, 2) no escuchan realmente la supuesta
retroalimentacin constructiva; 3) se sienten avergonzadas y mal consigo
mismas o se ven como perdedoras; y 4) comienzan a sentir desagrado por la tarea
o el trabajo. As como por la crtica.

Desmotivacin
Los empleados con gerentes demasiado crticos tienden a desarrollar una actitud
negativa.
La diferencia entre crtica y retroalimentacin de coaching.
La retroalimentacin de coaching est basada es una relacin cordial y de apoyo,
es especfica y descriptiva y no es una crtica de opinin. La crtica provoca que
los empleados se sientan como perdedores, los elogios y la retroalimentacin de
coaching les dan una sensacin de ganadores.
3.3 El modelo de coaching para empleados que se desempean por debajo
del estndar.
El coaching es necesario cuando el desempeo se encuentra por debajo de los
niveles esperados. Cuando se brinda retroalimentacin a los empleados que se
desempean por debajo del estndar, con importantes los nueve lineamientos del
coaching.
Teora de la atribucin.
Se usa para explicar el proceso por el que se pasan los gerentes para determinar
las razones de un desempeo eficaz y decidir qu acciones emprender al
respecto. La relacin de un gerente ante el desempeo deficiente pasa por dos
etapas.
1. Determinar la causa del desempeo deficiente y la accin de coaching
correctiva.
La frmula del desempeo explica este como una funcin de la capacidad la
motivacin y los recursos. Cuando la capacidad del empleado es la razn para
evitar que el desempeo sea optimo, la accin correctiva de coaching es la
informacin. Cuando la motivacin es lo que falta, se debe brindar coaching al
empleado.
2. Mejorar el desempeo con el modelo de coaching.
Pasos del modelo de coaching.
1. Describir el desempeo actual.
Explicar detalladamente, con ejemplos especficos, la conducta actual que se debe
cambiar.
2. Describir el desempeo deseado.
Informe al empleado exactamente el desempeo deseado, es decir, con detalle.
3. Comprometerse con el cambio.
Al tratar un problema de desempeo relacionado con la capacidad, no es
necesario hacer que los empleados se comprometan verbalmente con el cambio si
parce que desean hacerlo.

4. Seguimiento.
Recuerde que algunos empleados hacen que los gerentes supervisan, no lo que
esperan.
3.4 Mentoring
Es una forma de coaching en la que un gerente experimentado ayuda a un
discpulo menos experimentado. Es particularmente importante para progresar
desde la gerencia intermedia hacia el nivel ms alto de administracin.

Manejo del conflicto

Un conflicto se presenta cuando existe desacuerdo y oposicin entre las personas.
El conflicto es parte de la vida diaria en las organizaciones; afecta a todos los
participantes y la forma en la que manejamos influye sobre el desempeo. La
capacidad para solucionarlos tendr un efecto directo en el existo de su liderazgo.
4.1 El contrato psicolgico
Se refiere a las expectativas implcitas no escritas de cada parte en una relacin.
En el trabajo, usted tiene un conjunto de expectativas sobre sus contribuciones
para la organizacin.
El conflicto surge cuando se rompe el contrato psicolgico.
El contrato psicolgico se rompe por dos razones principales: 1) no somos
capaces de explicar nuestras expectativas ni averiguar las expectativas de los
otros; y 2) asumimos que todos tienen las mismas expectativas que nosotros.
4.2 Estilos de manejo de conflicto.
Los cinco estilos estn basados en dos dimensiones de preocupacin: por las
necesidad de otros y por nuestras necesidades.

Estilo evasivo

E. complaciente

Definicin
El usuario intenta
ignorar
pasivamente el
conflicto en lugar
de resolverlo.
Se puede
mantener la
relacin que se
daara con la

Ventajas
Se puede
mantener la
relacin que se
daara con la
resolucin del
conflicto.
Las relaciones se
mantienen al
hacer las cosas a
la forma de la

Desventajas
El problema no se
resuelve

Ceder puede ser

contraproducente

E. impositivo

E. negociador

E. colaborativo

resolucin del
conflicto.
El usuario intenta
resolver el
conflicto al
utilizar el
comportamiento
agresivo para
hacer las cosas a
su manera.
Intenta resolver
el problema por
medio de
concesiones
asertivas y
reciprocas. Se lo
conoce como
estilo
comprensivo.
Intenta resolver
conjunta y
asertivamente el
conflicto con la
mejor solucin
aceptable para
todas las partes.

otra persona.
Cuando el
impositivo esta
en lo correcto se
tomaran mejores
decisiones
organizacionales.

El uso excesivo
de este estilo
causa hostilidad
y resentimiento
hacia quien los
ostenta.

El conflicto se
resuelve
relativamente
rpido y las
relaciones se
mantienen.

El compromiso
puede llevar a
resultados
contraproducente
s, como
decisiones por
debajo del nivel
ptimo.

Conduce a la
mejor solucin
mediante el
comportamiento
asertivo.

La habilidad, el
esfuerzo y el
tiempo que toma
resolver el
conflicto
normalmente son
superiores a los
de los otros
estilos.

Modelos del estilo colaborativo del manejo del conflicto

Es posible desarrollar nuestra habilidad para enfrentarnos o ser
confrontados asertivamente a las personas que se encuentran en conflicto
de forma que este se resuelva sin daar las relaciones.

5.1 Inicio de la resolucin del conflicto

Al analizar la resolucin de un conflicto con el estilo colaborativo existe un modelo
para utilizar. Los pasos del modelo de inicio de resolucin del conflicto son:
1. Planificar una declaracin sobre el comportamiento, la consecuencia y la
emocin (BCF) que contenga la causa del problema.
La planificacin es el punto de inicio. Comencemos por establecer lo que contiene
la causa del problema. Cosas que no se deben de hacer en una declaracin BCF:
1) No hacer juicios que evalen el comportamiento de los otros
2) No amenazar
3) No aportar soluciones

El modelo BCF describe un conflicto en trminos del comportamiento (behavior),

las consecuencias (consecuences) y las emociones (Feelings).
2. Presentar su declaracin BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el
conflicto.
Despus de realizar na declaracin BCF planeada y corta, deje que la otra parte
responda. Si esta no comprende o no reconoce el problema, repita la declaracin
al explicarla en trminos diferentes hasta que logre el reconocimiento o que no
haya esperanza.
3. Solicitar o aportar soluciones alternas.
Comience con preguntar a la otra parte lo que se puede hacer para resolver el
conflicto. Si ambos concuerdan, genial, sino, ofrezca su solucin.
4. Llegar a un acuerdo para el cambio.
Nuestra meta no es ganar sino acordar un plan de accin para que el mismo error,
falla o problema no se vuelva a presentar.

5.2 Respuesta a la resolucin del conflicto.

Como respondente, un iniciador lo ha confrontado. A continuacin mostraremos
como manejar el rol de respondente en un conflicto.
1. Escuchar y parafrasear el conflicto con el modelo BCF
2. Acepte algn aspecto de la queja. Raras veces es la nica parte del problema.
3. Aporte soluciones alternativas para el conflicto.
4. Legue a un acuerdo sobre el cambio.
5.3 Mediacin en la resolucin del conflicto.
Con frecuencia, las partes del conflicto o pueden resolverlo por ellas mismas. En
estos casos es preciso recurrir a un mediador. Un mediador es un tercero neutral
que facilita la resolucin de un conflicto.
Si el conflicto no se ha resuelto se puede recurrir a un rbitro. Un rbitro es un
tercero neutral, que toma una decisin de compromiso para resolver un conflicto.
El rbitro es como un juez; su decisin debe acatarse.