Les Compétences de L'entrepreneur Marocain Validation Quantitative D'un Référentiel

Les comptences de lentrepreneur marocain:
validation quantitative dun rfrentiel
EXEMPLAIRE AUTEUR - DIFFUSION ET COMMERCIALISATION INTERDITES - RIPME/EMS
Christophe LOU
Titulaire dun Doctorat en sciences de lducation de lUniversit de Nancy 2, Christophe Lou
est professeur-chercheur depuis 2005 et responsable de la recherche depuis 2013 Novancia
Business School Paris. Ses enseignements portent sur la gestion des ressources humaines et
lentrepreneuriat. Christophe Lou focalise ses recherches sur lentrepreneuriat, et notamment
lidentification des comptences entrepreneuriales, ainsi que la mesure des comptences et de
lintention entrepreneuriale des tudiants. Christophe Lou a publi plusieurs articles portant
sur ces questions dans des revues acadmiques franaises et internationales.
Novancia Business School Paris
3, rue Armand Moisant
75015 PARIS, France
cloue@novancia.fr
Ilias MAJDOULINE
Titulaire dun Doctorat en sciences de gestion de lUniversit de Nancy 2, M.Majdouline est
directeur de lcole polytechnique dAgadir depuis 2004 et coordonne les projets Recherche/
Dveloppement/Innovation lUniversit internationale dAgadir depuis 2010. Trs actif
dans le milieu associatif marocain de soutien lentrepreneuriat, M. Majdouline est
galement auteur du livre Les ingnieurs entrepreneurs au Maroc: ralits et proposition de
dispositif de formation publi en Europe en 2011. M.Majdouline a son actif une dizaine de
communications scientifiques dans des congrs internationaux.
cole polytechnique dAgadir
Campus Universiapolis, Bab Elmadina
Quartier Tilila, 80000 AGADIR
ilias@e-polytechnique.ma
Rsum
Lentrepreneuriat et lentrepreneur suscitent, depuis quelques dcennies, un engouement sans prcdent
au sein de la communaut scientifique. De nombreux travaux sont raliss dans le but de mieux
apprhender, dcrypter le phnomne entrepreneurial, dencourager ou den prdire lvolution.
Lentrepreneur, lindividu au cur de ce processus nest pas en reste, et fait lobjet de nombreuses tudes
qui visent qualifier ses attributs, ses traits de personnalit, ses comptences ou sa propension se lancer
en affaires dans un futur proche. Le travail de recherche que nous prsentons sinscrit dans cette ligne
et a pour objectif lidentification des comptences de lentrepreneur en se focalisant sur lentrepreneur
marocain. En prenant pour base de questionnement un rfrentiel de comptences prcdemment valid
auprs dun chantillon dentrepreneurs de trois pays francophones (Lou et Baronet, 2012), nous avons
interrog 179 entrepreneurs dans diverses rgions du Maroc. Un modle compos de 42 comptences
rparties en 7 axes (gestion des ressources humaines, savoir-tre, dtection dopportunits daffaires,
commercial-marketing, gestion financire, gestion stratgique et management) a merg de notre analyse
159
statistique. Les rsultats que nous prsentons dans cet article sont susceptibles dorienter et de structurer
les actions des centres de formation en entrepreneuriat ainsi que des structures daccompagnement la
cration dentreprises au Maroc.
Mots cls
Entrepreneuriat, Entrepreneur, Comptences entrepreneuriales
The skills of the Moroccan entrepreneur:

a quantitative study
Abstract
Entrepreneurship and entrepreneur rise, in recent decades, unprecedented interest in the scientific
community. Much research appeared in order to better understand, decrypting the entrepreneurial
phenomenon, encourage or predict entrepreneurial phenomenon. The entrepreneur, the individual at the
center of this process is not left out and is the subject of much studies witch goals are to describe its attributes,
personality traits, skills or his propensity to start a business in the near future. The research we present here
fits into this lineage and aims to identify the skills of the entrepreneur focusing on the Moroccan context.
Taking as a basis for questioning a model of skills previously validated in a sample of entrepreneurs from
three Francophone countries (Lou and Baronet, 2012), we interviewed 179 entrepreneurs in various
regions of Morocco. A model of 42 skills, divided into seven axis (human resources management, soft skills,
detecting business opportunities and start-up a business, commercial-marketing, financial management,
strategic management and management leadership) has emerged from our statistical analysis. The results
presented in this article could guide and structure the actions of training centers in entrepreneurship as
well as entrepreneurship support structures for business creation in Morocco.
Keywords
Entrepreneurship, Entrepreneur, Entrepreneurial skills
Las habilidades del empresario Marroqui:

la validacin cuantitativa de una referencia
Resumen
El emprendiemento y el contratista aumentaron en las ultimas dcadas, el entuismo sin precedente
en la comunidad cientifica. Gran parte del trabajo, se realiza con el fin de entender mejor, de elucidar
el fenomeno empresarial, alentar o para predicir la evolucion. El contratista, la persona en el centro
de este proceso no es una excepcion, y es el tema de varios estudios, que tratan de sus atributos, sus
rasgos de personalidades, sus habilidad o su propension a iniciar un negocio en un futoro proximo. La
investigacion que presentamos es parte de este linaje y tiene como objetivo, identificar las habilidades
del emprendedor centrndose en el empresario Marroqui. Tomando como base para cuestionar unas
habilidades previamente validos en una muestra de empresarios de los tres paises francofonos (Lou y
Baronet 2012), entrevistamos a 179 empresarios de diferentes regiones de Marruecos. Un modelo que
consta 42 habilidades, divididos en siete reas (gestion de recursos humanos, conociementos bienestar,
deteccion de oportunidades de negocio, comercial-marketing, gestion financiera, gestion estratgica y de
gestion) surgido de nuestro anlisis estadistico. Los resultados presentados en este articulo es orientar y
estructurar las acciones de los centros de formacion empresarial; asi como estructura de apoyo para la
creacion de empresas en Marruecos.
Palabras clave
Emprendimiento, Contratista, Habilidades empresariales
160 / RIPME volume 28 - numro 2 - 2015
Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

Christophe LOU et Ilias MAJDOULINE
INTRODUCTION
Quelquun qui exerce un contrle sur une production qui ne sert pas qu sa consommation
personnelle (McClelland, 1961); une personne qui exploite des opportunits du march
tout en mobilisant des innovations techniques et organisationnelles (Schumpeter, 1954);
une personne imaginative, capable de fixer et atteindre des buts [], de dceler des occasions daffaires [], qui imagine, dveloppe et ralise des visions (Fillion, 1991). travers
ces quelques exemples de dfinitions de lentrepreneur, on observe, dans la communaut
scientifique, une volont de mieux apprhender lacte dentreprendre et le succs entrepreneurial mais galement les spcificits de lindividu au cur de ce dispositif, lentrepreneur.
On tudie lentreprise, ses mcanismes de gestion et les cls menant au succs en affaires. On
commence par se demander sil existe une relation causale entre les traitsde personnalit
de lentrepreneur et le succs de son entreprise, pour finalement invalider cette hypothse
(Gartner, 1988; Milton, 1989; Vesper, 1989). On sattarde ensuite dcrire des comportements, des attributs, des comptences plus spcifiquement ncessaires un individu crateur gestionnaire et/ou dveloppeur dentreprise (Belley, Dussault et Lorrain, 1998; Man et
Lau, 2000; Baron et Markman, 2000; Laviolette et Lou, 2006; Gasse et Paracini, 2007). Ces
diffrents travaux ont constitu et constituent aujourdhui encore un paradigme important.
Au Maroc, lentrepreneuriat et lentrepreneur constituent une proccupation encore rcente
pour les pouvoirs publics. Il existe dailleurs, ce jour, trs peu de statistiques lies lentrepreneuriat1 et les travaux prsentant le profil de lentrepreneur marocain ou visant mettre
en exergue ses comptences. Un petit nombre de chercheurs ont tent de dcrire la transition
entrepreneuriale du pays, lapparition de cette catgorie dlites (Affaya et Guerraoui, 2009;
Ben Haddou 1997), tout en mettant par ailleurs en vidence les difficults de lmergence
du modle de lentrepreneur schumptrien tel que le conoivent et dfinissent les pays
occidentaux (Haffaya et Guerraoui, 2009). Pourtant, le Maroc a plus que jamais besoin dentrepreneurs car son conomie, en fort dveloppement, est dsormais oriente vers linternational. Les jeunes, en gnral encore trop peu anims dune forte intention entrepreneuriale,
doivent de toute vidence tre sensibiliss et encourags se lancer en affaires.
Pour dvelopper lentrepreneuriat au Maroc, de nombreux efforts ont t dploys durant les
deux dernires dcennies, dans plusieurs domaines.
Sur le plan institutionnel tout dabord, plusieurs structures gouvernementales et non gouvernementales dappui et daccompagnement lentrepreneuriat ont t cres (Centre des
jeunes dirigeants, 2001 ; programme Moukawalati, 2006 ; Injaz Almaghrib, 20072 ; etc.).
De mme, nombreux sont les rseaux de chefs dentreprises qui accompagnent les nouveaux entrepreneurs (Maroc Entreprendre, Rseau Entreprendre, Maroc Entrepreneurs).
Lentrepreneuriat des femmes nest pas en reste; il est galement encourag travers les actions dune association telle que lAFEM (Association des femmes entrepreneurs au Maroc).
1
Les statistiques officielles publies par les centres rgionaux dinvestissements se limitent des
donnes quantitatives sur les investissements et les crations dentreprises.
2
Membre de Junior Achievement Worldwide (www.jaworldwide.org), leader mondial en matire
dducation lentrepreneuriat depuis 1919, et dInjaz Al-Arab (www.injazalarab.org).
161
Sur le plan politique ensuite, une augmentation substantielle des constructions dinfrastructures de haut niveau, des subventions gouvernementales ou des formations ddies aux
entrepreneurs, ont permis laccompagnement de ce mouvement.
Sur le plan pdagogique, plusieurs initiatives visant les jeunes Marocains ont choisi de
promouvoir lentrepreneuriat par le biais des comptitions (voir par exemple les concours
Meilleur tudiant entrepreneur, Startup Weekend Maroc, Injaz Almaghrib).
Sur le plan juridique, un projet de loi sur le statut dauto-entrepreneur a t adopt en septembre 2014. Le projet comprend des dispositions fiscales en faveur de lauto-entrepreneuriat
dans le but de dvelopper lesprit entrepreneurial et de rduire ainsi le taux de chmage.
Enfin, sur les plans fiscal et administratif, et selon le dernier rapport de benchmarking des
affaires conomiques et du business (Doing Business 2014) de la Banque mondiale, lamlioration de lenvironnement des affaires conomiques au Maroc est imputable aux efforts
politiques sur le plan fiscal et sur le plan administratif. Le Maroc a ainsi russi passer de
la 115e position la 78e par la rduction du nombre dimpts payer par les entrepreneurs
(passant de 18 auparavant 6 seulement en 2013), par la simplification des procdures administratives, ainsi que par le dlai dattente pour les entrepreneurs.
Malgr tous ces constats, du ct des entrepreneurs eux-mmes, il est un postulat que lon
ne peut nier: le Maroc a une connaissance encore imparfaite de sa population entrepreneuriale. Il existe en effet peu de statistiques ou donnes sectorielles permettant de lidentifier.
Outre cette absence dinformation, la question qui se pose concerne la capacit des pouvoirs
publics agir de manire dvelopper, valoriser et former cette population encore mal identifie. Toutes les actions de dveloppement, de promotion et daccompagnement lentrepreneuriat mentionnes plus haut constituent de srieux gages et permettent denvisager
linversement de cette tendance.
De toute vidence, ces postulats mettent en exergue limportance majeure du dveloppement de lentrepreneuriat au Maroc. Au-del des objectifs didentification de la population
entrepreneuriale, lidentification des attributs et comptences de lentrepreneur marocain
apparat comme une vraie ncessit. On saisit encore davantage cette exigence lorsque lon
rapproche les bnfices potentiels dune telle dmarche des problmatiques de structuration des programmes de formation et daccompagnement la cration dentreprise. Mieux
connatre lentrepreneur et les comptences quil doit mobiliser, cest se donner la possibilit doptimiser le rapport entre loffre et la demande, par exemple en ciblant davantage les
contenus et modalits de formation (pdagogie, comptences, valuation), daccompagnement la cration dentreprise (modalits de coaching, mentorat, formations cibles) ou
de promotion de lentrepreneuriat (types de discours, reprsentation sociale lie lentrepreneuriat). En valorisant grande chelle les bienfaits et les modalits de diffusion de
la culture, des valeurs et des comptences entrepreneuriales, les structures de formation et
daccompagnement la cration ont par consquent un rle crucial jouer au Maroc.
Lobjectif de cet article sinscrit prcisment dans cette ligne: nous proposons la validation
quantitative dun rfrentiel de comptences pour lentrepreneur marocain. Pour y parvenir, nous avons men une enqute par questionnaire auprs dun chantillon de 179 entrepreneurs issus de diverses rgions du Maroc, entre septembre 2012 et mars 2013. Pour la
construction de notre questionnaire, nous avons pris pour base notre modle de 44 comp-

tences prcdemment valid auprs dentrepreneurs franais, algriens et qubcois (Lou

et Baronet, 2012). travers notre travail, nous prsenterons et discuterons dune part, la
validation du rfrentiel de comptences initial auprs dun chantillon dentrepreneurs
au Maroc. Nous procderons, dautre part, une analyse comparative, en prenant soin de
mettre en exergue dventuelles spcificits lies aux rsultats statistiques issus de lchantillon marocain par rapport notre modle de comptences initial.
Dans la premire partie de notre travail, nous prsenterons notre revue de littrature: nous
parcourrons les principaux travaux lis lidentification du profil et des comptences de
lentrepreneur; nous nous attarderons galement, dans une deuxime partie, sur les composantes de lentrepreneuriat au Maroc ainsi que sur les caractristiques de lentrepreneur
marocain. Nous prsenterons ensuite, dans une troisime partie ddie la mthodologie
de notre recherche, le rfrentiel de comptences initial (Lou et Baronet, 2012) en discutant
de son intrt pour le contexte marocain. Nous dvoilerons ensuite, dans notre quatrime
partie, le rfrentiel de comptences valid auprs de notre chantillon dentrepreneurs
marocains, compos de 42 comptences rparties en 7 axes de comptences: gestion des
ressources humaines, comptences comportementales, dtection dopportunits daffaires,
commercial et marketing, gestion financire, gestion marketing stratgique et management
des quipes. Nous discuterons enfin, dans notre cinquime et dernire partie, nos rsultats
et leurs implications tant dans une perspective dingnierie pdagogique que daccompagnement la cration dentreprise au Maroc.
1. LES COMPTENCES DE LENTREPRENEUR: UNE QUESTION

CENTRALE, DBATTUE DEPUIS PLUSIEURS DCENNIES ET
DONNANT LIEU DIVERSES APPROCHES
Depuis plusieurs dcennies, un certain nombre dapproches scientifiques se sont succd et
ont permis, dans un premier temps partir des annes 1980, de faire merger les caractristiques particulires permettant de qualifier lentrepreneur idal ou succs. Dans un
second temps, lobjectif a plutt consist prsenter une liste de comptences cls caractristiques de cet entrepreneur. Les approches comportementales, dans les annes 2000, proposent de qualifier lentrepreneur travers des attributs tels que la motivation, les attitudes
et les aptitudes, ou encore des comptences sociales permettant aux entrepreneurs qui
sont capables de les mobiliser damliorer leurs chances de succs en affaires. Les comptences de lentrepreneur inspirent galement les secteurs de la formation et du management,
dans lesquelles de nombreuses tudes sont menes dans le but de spcifier les comptences
et comportements cls de lindividu entrepreneur. Notre approche sinspire de ces diffrents
travaux et tend relier lidentification des comptences de lentrepreneur des perspectives
dacquisition, de dveloppement ou encore de valorisation de ces dernires dans un contexte
vis de formation ou daccompagnement la cration dentreprise. Dans cette partie, nous
discuterons la dfinition de la comptence et prsenterons les principaux travaux savrant
comme fondateurs pour notre dmarche. Nous discuterons enfin notre position quant aux
dterminants lis ltude des comptences de lentrepreneur.
163
1.1. De la dfinition de la comptence

On a longtemps considr la comptence sous langle dune addition dattributs de type
savoir, savoir-faire et savoir-tre (Gilbert et Parlier, 1992; Donnadieu et Denimal,
1994; Malglaive, 1995; De Montmollin, 1997; Piolle, 2001). Certains auteurs compltent
cette approche quils jugent insuffisante: Le Boterf (2013) reconsidre la question et propose
une dfinition de la comptence en termes de combinatoire de ressources. Ces ressources
sont multiples et sont internes ou externes lindividu. Ainsi, agir avec comptence, cest
savoir combiner et mobiliser un ensemble de ressources appropries. Ces ressources sont
personnelles (connaissances, savoir-faire, comportements) ou encore des supports (bases
de donnes, collgues, experts, autres mtiers, rseaux professionnels). Lindividu qui sait
agir avec comptence dans une situation donne doit ainsi grer cette situation en prenant
en compte ses exigences et son contexte particuliers afin de produire des rsultats (produits,
services) satisfaisant certains critres de performance pour un destinataire (client, patient,
usager) (Le Boterf, 2013, p.21). Ajoutons que la comptence comprend deux invariants:
elle sapprcie individuellement et nest pas interchangeable dun individu un autre dune
part; elle est contextualise et se rvle en action dautre part (Lichtenberger, 2006). Un troisime invariant peut tre ajout cette liste: laspect contingent de la comptence. Celle-ci
ne prexiste pas un acte, elle en merge (Le Boterf, 2013). Enfin, Dejoux (2001) met lide
que lindividu stocke ses comptences dans un rservoir et quil les mobilise (ou pas) en
fonction des situations quil doit vivre, quil les enrichit au fur et mesure de ses expriences.
Pour notre part, nous adhrons cette conception combinatoire de la dfinition de la comptence et lide de contextualisation et de contingence. Le principe de constitution dune
rserve propre chaque individu, mobilisable en fonction des situations nous semble galement oprant, dans la mesure o mme sil est admis que la comptence est contingente, la
transfrabilit de celle-ci dune situation une autre, ne fait aucun doute. Nous dfendons
galement le concept de rfrentiel de comptences comme outil de rfrence, de gestion et
dvaluation des fins managriales ou daccompagnement individuel. Ce rfrentiel est un
dnominateur commun dont le but est de fournir une reprsentation synthtique et norme dune situation de travail, susceptible de regrouper les lments les plus caractristiques
et reprsentatifs des activits relatives un mtier donn.
En ce sens, nous dfinissons la comptence comme la mobilisation dune combinatoire de
ressources internes et externes lindividu (savoirs, savoir-faire, savoir-tre, supports externes), toujours contextualise et relie une action prcise, permettant cet individu
dagir efficacement dans un contexte donn. Les comptences mobilises par un individu
dans le cadre dune situation de travail peuvent tre dtectes, values et valorises dans un
contexte managrial ou par lentreprise.

1.2. I dentifier les comptences de lentrepreneur: une diversit des

approches
1.2.1. Lapproche par les traits psychologiques et les facteurs

de personnalit
Au dbut des annes 1980, les chercheurs tentent de comprendre et dexpliquer le lien de
causalit entre le succs dune entreprise et les caractristiques psychologiques, les traits de
personnalit de lentrepreneur qui la dirige, avanant ainsi lide que le succs entrepreneurial tait une question de possession ou non de certains attributs personnels, susceptibles
de mener plus facilement un individu au succs (Hambrick et Crozier, 1985; Kolb, 1984;
Gartner, 1988 ; Milton, 1989 ; Vesper, 1989). Cette approche est remise en question la
fin des annes1980; la corrlation entre traits psychologiques, facteurs de personnalit de
lentrepreneur et le succs de son entreprise nest pas vraiment significative.
1.2.2. L
approche par les comptences
Dans les annes 1990, de nombreux chercheurs ont prfr explorer une approche base sur
les comptences de lentrepreneur. Moins inniste, rattache des perspectives dapprentissage et lie la formalisation des programmes de formation, cette approche par les comptences conduit lidentification de capacits (savoirs, savoir-faire et savoir-tre) susceptibles
de conduire au succs entrepreneurial. Un certain nombre de chercheurs mnent donc des
enqutes quantitatives auprs dchantillons consquents dentrepreneurs et aboutissent
ainsi des listes de comptences dont la matrise et la mobilisation sont les plus susceptibles
de contribuer au succs de leur entreprise (Chandler et Jansen, 1992; Herron et Robinson,
1993; Baum, 1995; Belley, Dussault et Lorrain, 1998). On peut rsumer lapport de ces travaux en une liste de comptences regroupes en axes principaux comme: dtection dopportunits daffaires/comptences entrepreneuriales; gestion financire, gestion marketing,
comptences managriales, gestion de soi ou encore la capacit rseauter.
Plus tard, dans les annes 2000, ces modles ont encore t affins par des quipes de chercheurs qui ont galement interrog des chantillons consquents dentrepreneurs dans le
but didentifier une liste dattributs et comptences susceptibles de qualifier leur activit
professionnelle (Man et Lau, 2000; Man, Lau et Chan, 2008; Pettersen, 2006; Laviolette et
Lou, 2006; Lou, Laviolette et Bonnafous-boucher, 2008). Des catgories de comptences
mergent de ces travaux, elles permettent peu peu de prciser et complter les travaux
antrieurs: management stratgique et corporate, rsolution de problmes, relations interpersonnelles. Enfin, alors que les travaux prcdents axaient la consultation dentrepreneurs
des niveaux locaux, rgionaux ou parfois nationaux, nos rcents travaux parient sur luniversalit du portefeuille de comptences entrepreneuriales de par la consultation dentrepreneurs issus de plusieurs paysfrancophones: France, Canada (Qubec) et Algrie (Lou et
Baronet, 2012). Cette recherche a permis de prsenter un rfrentiel de 44 comptences rparties en 7 axes principaux: dtection dopportunits daffaires, gestion financire, gestion
des ressources humaines, gestion commerciale et marketing, leadership et management,
gestion financire, gestion de soi/capacits personnelles, gestion marketing stratgique et
intuition/vision.
165
1.2.3. Lapproche par les caractristiques comportementales et

attributs personnels
Des chercheurs qubcois ont dmontr que lacte entrepreneurial ncessite la possession
dun certain nombre dattributs. Cette approche comportementale stipule quun entrepreneur, pour russir et mener son entreprise au succs, doit possder un certain nombre de ressources individuelles, daptitudes, attitudes et savoir-tre (Gasse et DAmours, 1993; Gasse,
2005; Pelletier, 2006; Gasse et Paracini, 2007). Lindividu doit tre dot dun capital spcifique lui permettant de russir en affaires: antcdents, motivations, aptitudes, attitudes et
comptences comportementales sont dcrites et considres comme des bases quil convient
de possder afin de se lancer dans la cration dentreprise. Une autre approche intressante,
nord-amricaine toujours, consiste considrer lentrepreneur comme un individu dot
dun capital de comptences sociales appeles social skills et que ces attributs constituent
une fondation solide permettant aux individus qui en sont dots de connatre un plus
grand succs entrepreneurial (Baron et Markman, 2000; Markman, 2007). Ces comptences sociales influencent en quelque sorte les efforts des entrepreneurs dans le dmarrage
de leur business; elles sont prsentes en trois axes principaux: perception sociale, impression managriale, persuasion et influence sociale, adaptabilit sociale.
1.2.4. Les comptences de lentrepreneur inspirent lducation

et les pratiques de management
Boyles (2012) synthtise diffrentes approches relatives aux comptences des entrepreneurs et prsente une matrice compose de trois axes principaux: comptences cognitives
(recherche dinformation, tri et slection de linformation, innover en apportant quelque
chose de nouveau et doriginal par rapport lexistant, comparer, valuer et synthtiser en
dveloppant des solutions aux problmes complexes); comptences sociales (changes collaboratifs en vue de rsoudre des problmes et apporter des innovations, grer ses motions
et celles des autres, communiquer et fdrer); comptences orientes vers laction (utiliser le
temps et les ressources de manire efficiente, dvelopper des plans daction, auto-valuation,
flexibilit, initiative, choix dune direction et responsabilisation). Ces comptences, selon
lauteur, sont susceptibles dalimenter certains programmes de formation en entrepreneuriat
et dtre values dans le but de fournir une grille de lecture efficiente oriente vers la bonne
apprhension de lenvironnement des affaires du xxie sicle.
Dautres travaux tentent de relier les comptences de lentrepreneur et la formation en entrepreneuriat. Ltude du sentiment dauto-efficacit entrepreneuriale, par exemple, sur la
base des travaux de Bandura (1977, 1997) et de la thorie du comportement planifi dAjzen
(1991) peut permettre de mieux apprhender et comprendre les mcanismes qui poussent
un individu se lancer en affaires ou pas (Krueger et al. [2000]; Drnovsek et Glas [2002];
Boyd et Vozikis [1994]; Sequeira et Mueller [2007]; Giacomin et al. [2010]). On va mme
dterminer lutilit et lefficacit de certains programmes de formation en entrepreneuriat
en interrogeant le sentiment dauto-efficacit entrepreneuriale des tudiants les ayant suivis, en le comparant aux profils dentrepreneurs chevronns ou en le reliant leur intention entrepreneuriale (Anna, Chandler, Jansen et Mero, 1999; Mueller et Dato-on, 2008;
Desasilva, Yordanova et Tarrazon, 2011). Lanalyse de linfluence dun module de formation
et de lducation entrepreneuriale en gnral sur le dsir dentreprendre et le dclenchement

de lacte dentreprendre permet galement davancer des hypothses en termes defficacit

de ces programmes et de transfert de comptences spcifiques (Galand et Vanlede, 2004;
Nagels, 2005; Zhao, Seibert et Hills, 2005; Hossain, 2006; Barbosa, Gerhardt et Kickul,
2007; Boissin, Emin et Herbert, 2007; Boissin, Branchet, Albanet et Rossi, 2009; Fayolle
et Gailly, 2009; Hossain et Haider, 2009; Jusoh, Zihae Asimiran et Kadir, 2011; Saint-Jean
etal., 2014).
McGee, Peterson, Hueller et Sequeira (2009) proposent un modle destin mesurer le sentiment dauto-efficacit entrepreneuriale. Face la multiplicit des recherches visant mesurer
cet attribut afin de mieux prdire le passage lacte entrepreneurial, les auteurs font le constat
que de nombreux modles aux vises, aux dimensions et aux chelles de mesures parfois
diffrentes, orients tantt general self-efficacy (auto-efficacit gnrale), tantt entrepreneurial self-efficacy (auto-efficacit entrepreneuriale) existent. Les auteurs proposent un
modle de mesure unifi, principalement orient entrepreneurial self-efficacy et y incluent
cinq dimensions spcifiques: searching (recherche dopportunits), planning (planification),
marshaling (contrle), implementing people (gestion des collaborateurs) et implementing financial (gestion financire) auxquels ils attachent un total de 22 comptences.
1.2.5. Les comptences de lentrepreneur: pour une approche

constructiviste et bidimensionnelle
Les travaux que nous avons prsents se sont focaliss respectivement sur les traits de lentrepreneur, ses comptences, ses caractristiques, qualits et attributs personnels. De mme,
lidentification des comptences de lentrepreneur revt une importance spcifique dans le
milieu de la formation en entrepreneuriat car travailler sur la base de ces dernires dans un
contexte prcis permet un meilleur ciblage des contenus de formation, un travail individuel
et collectif sur dventuelles sources de progrs ainsi quune perspective de dveloppement
du nombre de crations dentreprises grce aux actions de promotion de lentrepreneuriat.
Nous avons prsent la dfinition de la comptence en nous appuyant largement sur les travaux de Le Boterf, qui considre cette dernire comme une combinatoire de ressources
internes et externes, que lindividu va mobiliser en situation de travail et lavons complte
avec la conception de rservoir de Dejoux (2001), dans lequel lindividu peut puiser en
fonction des situations quil a vivre et des problmes quil doit rsoudre.
Nous adhrons totalement cette dfinition de la comptence, mais notre approche dans
le cadre de ce travail de construction dun rfrentiel de comptences sera toutefois plus
restrictive. Dans la mesure o nous considrons des vises de management, de formation et
daccompagnement la cration dentreprise, nous mettrons plus particulirement laccent
sur les savoir-faire et savoir-tre, qui sont deux principales composantes de la comptence. Plus facilement et objectivement reprables, valuables et valorisables, ces composantes sont de plus spcifiquement adaptes ces contextes. En ce sens, notre conception de
la comptence est constructiviste (elle sappuie sur la combinaison de ressources) et bidimensionnelle (nous focalisons notre attention sur les savoir-faire et savoir-tre).
167
2. AU MAROC, LENTREPRENEURIAT ET LENTREPRENEUR

SONT AU CUR DES PROCCUPATIONS
Au Maroc, les donnes quantitatives disponibles relatives lentrepreneuriat sont fournies
par lOMPIC3. Elles portent essentiellement sur les statistiques et lvolution des crations
dentreprises. Les statistiques portant sur les reprises dentreprises, les taux de mortalit
des entreprises et les profils des crateurs ne sont pas disponibles. De mme, labsence dun
observatoire de lentrepreneuriat conduit une absence totale de donnes officielles sur les
entrepreneurs (leurs profils, leurs activits, leurs entreprises). Depuis plusieurs annes,
nous observons diffrentes initiatives gouvernementales dont le but est de faciliter les dmarches de cration dentreprises: cration des centres rgionaux dinvestissement; cration de lAgence nationale de la PME; modernisation de lOMPIC; financement des jeunes
porteurs de projets grce des crdits jeunes promoteurs relays ensuite par le programme
Moukawalati4; promotion de laction entrepreneuriale dans le milieu de la formation (cration de ppinires dentreprises dans certaines universits marocaines). Dans le domaine de
lentrepreneuriat, il existe donc deux enjeux essentiels au Maroc: dvelopper lintrt des
jeunes pour la cration dentreprise dune part, ce qui contribuerait au dveloppement de
lactivit conomique du pays; identifier plus prcisment la population dentrepreneurs et
ses caractristiques dautre part, de manire agir sur les outils de dveloppement tels que
les programmes de formation ou daccompagnement la cration dentreprise.
2.1. L
entrepreneur marocain, des caractristiques encore trop peu
identifies
Dans son livre sur Casablanca, Adam (1968) observe que cest lentrepreneur capitaliste qui
a cr, en Occident, lconomie moderne. Du moment quil noptait pas [] pour le socialisme,
le Maroc devait avoir sa propre classe capitaliste pour la substituer aux trangers. Mais la
bourgeoisie marocaine na pas [] rpondu aux espoirs quon avait mis sur elle. Riche dune
vieille tradition du ngoce, quelle a brillamment adapte aux techniques commerciales modernes, elle a recul en gnral devant linvestissement industriel, qui est un placement long
terme, souvent spculatif, qui avait fait la fortune de beaucoup de ses membres au cours de la
Seconde Guerre mondiale. Mais elle na pas suivi les leons de lEuropen dans le domaine de
la production, elle a parfaitement imit son comportement consommateur, suivie en cela par
la nouvelle classe des hauts fonctionnaires (Adam cit par Ben Haddou, 1997, p.62). Aussi,
Ben Haddou (1997) souligne qu part une minorit dhommes trs dynamiques, les entrepreneurs marocains ne possdent pas encore ces qualits (inhrents lesprit du capitalisme)
parce que derrire eux, il y a une ducation et des habitudes de pense difficilement conciliables avec lesprit du capitalisme au sens wbrien du terme (p.59).
3
Office marocain de la proprit industrielle et commerciale.
4
Programme mis en place par le gouvernement marocain pour la cration de trs petites
entreprises.
Les travaux de Tangeaoui (1993) constituent une des principales contributions qui ont formul la question de lentreprise et de lentrepreneur dans son articulation avec la socit,
le pouvoir et la modernit au Maroc. Voulant sinscrire dans une perspective historicocritique, elle se dmarque des travaux des conomistes du dveloppement qui ont mis laccent de manire rptitive, sur le rle prpondrant de ltat, sans pour autant tenter de
reprer les nouvelles dynamiques qui se manifestent dans une socit marocaine, et den saisir
les enjeux et les implications (p.89). Lauteur met en outre deux constats principaux: le
premier est que les entrepreneurs marocains forment un groupe social htrogne caractris par des origines sociales et familiales diverses avec des itinraires multiples; le
second consiste dire que les choix quoprent ces lites traduisent une aspiration relle la
modernisation des structures conomiques et sociales et des rapports qui les sous-entendent
(p.91).
Si lhistoire de lentreprise marocaine est organiquement lie lavnement du protectorat
selon les catgories dcrites par Gallissot (1964), savoir le grand patronat des entreprises multinationales, le moyen patronat des chambres de commerce et dindustrie et le
petit patronat, la marocanisation, en 1973, a permis lengagement de nouveaux entrepreneurs dans le monde de lconomie. Ainsi, aprs le programme dajustement structurel de
1983, le processus de privatisation entr en vigueur depuis 1993 donne un nouveau souffle
la cration dentreprises, alors que la nouvelle politique de modernisation conomique du
gouvernement dalternance (1998) tait de nature faire merger une nouvelle gnration dentrepreneurs jeunes et cultivs. Tous ces auteurs mettent en exergue le phnomne
dentreprise sans entrepreneur au Maroc qui se rfre une double ralit: dun ct,
une faible part dentreprises diriges par des entrepreneurs, en comparaison avec dautres
catgories de responsables quon pourrait dsigner par la formule de managers; de lautre
ct, une faible cristallisation de lesprit dentreprise au sens dgag par Schumpeter (1935)
qui implique une dmarche de recherche de performance. En dfinitive, il semble quau
vu des donnes disponibles5, et travers les politiques gouvernementales entreprises, quil
y a bien des acteurs, entrepreneurs, qui commencent se positionner sur le plan politique/
conomique local, rgional et national. Les seuls travaux ayant eu pour but lidentification
des caractristiques du profil de lentrepreneur marocain sont ceux dAffaya et Guerraoui
en 2009. Cette enqute, mene sur une centaine dentrepreneurs marocains dont la majorit
(75%) a moins de 50ans, fait ressortir un certain nombre dterminant, que nous rsumons
dans le tableau 1.
5
titre dexemple, les donnes fournies par la Caisse nationale de la scurit sociale (CNSS) en
2007 affichent un total de 106012 entreprises affilies lorganisme, ce qui nous donne une ide sur le
poids du secteur priv.
169
Tableau1. Typologie des comportements de lentrepreneur marocain selon

Affaya et Guerraoui (2009)
Caractristiques
Comportements
Caractristiques personnelles
-- Un niveau dinstruction suprieur.

-- Une activit entrepreneuriale en adquation avec la formation
suivie.
-- Matrise de plusieurs langues.
-- La cration de son entreprise est principalement lie la
recherche lindpendance et la libert daction.
Insertion dans
lenvironnement socioconomique et rglementaire
du Maroc
-- Des activits entrepreneuriales en phase avec les choix

stratgiques du Maroc.
-- Dispos changer dactivit au regard des opportunits offertes
au Maroc.
-- Une place importante du respect de la rglementation et des
institutions.
-- Un comportement citoyen mais un engagement politique limit.
Mode de gouvernance
-- Une place faible de la culture dans la gouvernance de lentreprise.

-- Encore li au rseau familial, mme si la parent na pas
beaucoup deffets sur la gestion de lentreprise.
-- Tire la source de son capital de lpargne personnelle et dappuis
familiaux.
-- Tendance solliciter une grande part de son capital pour la
cration de lentreprise la fois de lentourage familial et des
institutions bancaires.
Perception du monde des

affaires au Maroc
-- Une attitude lucide vis--vis de la mondialisation.

-- Croit que le self made man est devenu possible au Maroc.
-- Considre que la permanence des rentes, des privilges et de la
corruption reprsentent les principaux freins aux possibilits
dentreprendre et lexploitation maximale des atouts du Maroc.
-- Croit que le Maroc connat lmergence dune nouvelle
gnration dentrepreneurs et dentreprises ainsi que dune
nouvelle lite conomique.
Les travaux prsents ci-dessus fournissent une approche la fois historique et socioconomique de lentrepreneuriat au Maroc. On comprend bien la difficult de lidentification de lentrepreneur au sens schumptrien du terme, profondment ancr dans la
recherche de performance. Ces travaux sont de plus essentiellement focaliss sur les traits de
personnalit de lentrepreneur marocain, un parcours spcifique, sa perception de la socit
marocaine, sa manire dy inscrire son propre dveloppement, ou encore ses croyances et
ses orientations en matire de business. Or quen est-il des comptences de lentrepreneur
marocainau sens o nous les concevons? Force est de constater quil nexiste aucun travail
visant les identifier. Cest lobjet de la recherche que nous prsentons ci-aprs.

3. CADRE MTHODOLOGIQUE
Lobjectif de notre travail vise faire merger un rfrentiel de comptences valid auprs dun
chantillon dentrepreneurs marocains. Dans cette partie, nous prsenterons tout dabord les spcificits du modle de comptences retenu pour le questionnement de notre chantillon et justifierons notre choix. Nous dcrirons ensuite les caractristiques de lchantillon dentrepreneurs
interrog, avant de prciser nos chelles de mesure.
3.1. Le modle de comptences initial retenu

Comme nous lavons spcifi plus haut, nous avons choisi dutiliser pour notre questionnement
un modle de comptences rcemment valid (Lou et Baronet, 2012). Il peut tre utile de justifier les raisons pour lesquelles ce rfrentiel nous a sembl pertinent dans un contexte marocain.
La premire raison motivant ce choix est que ce modle est issu dun processus complet de validation qualitative et quantitative. La premire phase de validation qualitative a t ralise auprs de
29 entrepreneurs (par entretiens) et la seconde phase, quantitative, auprs de 402 entrepreneurs.
La deuxime raison est que cette validation a eu lieu dans trois pays francophones : France,
Algrie et Canada (Qubec) et quune part dentrepreneurs a t interroge dans chacun de ces
trois pays. Tous les secteurs dactivits et tous les types dentreprises ont t intgrs dans cette
enqute (seuls les entrepreneurs ayant fond leur entreprise depuis moins de 5ans ont t exclus
de lenqute). Les rsultats homognes issus de cette consultation nous ont dailleurs permis de
plaider pour une approche universelle de ce modle de comptences. Ce travail nous semble
pertinent dans la mesure o il permet de tester et davrer la solidit du modle par rapport certaines enqutes prcdemment menes un niveau rgional ou national. Le fait, de plus, que ce
rfrentiel ait t valid en pays francophones, dont lAlgrie, nous assure de bonnes perspectives
en termes de rsultats, car le Maroc dveloppe de toute vidence des pratiques lies aux affaires
qui se rvlent proches de celles de ces trois pays.
La troisime raison concerne le choix de ne retenir que les composantes de la comptence plus
objectivement valuables en situation de formation ou de travail, comme les savoir-faire et savoirtre. En effet, certaines comptences valorises par des tudes prcdentes ont t volontairement
exclues de ce modle, par exemple les relations interpersonnelles de Pettersen (2006), les capacits travailler dur de Chandler et Jansen (1992), les capacits cognitives de Baum (1995),
le management des oprations de Belley, Dussault et Lorrain (1998), les capacits conceptuelles de Man et Lau (2000) et enfin lorganisation et le management de linformation de
Boughattas, Bayad et Benedic (2008). Ainsi, les composantes de la comptence difficilement valuables sont vacues dans le but de se concentrer sur des capacits plus facilement identifiables
en situation, plus objectivement valuables, et surtout susceptibles de faire lobjet dune action
dacquisition ou de dveloppement en situation de formation. Ce parti-pris rejoint de plus notre
dfinition de la comptence et la conception de combinatoire qui y est lie. En focalisant notre
attention sur les composantes de la comptence de type savoir-faire et savoir-tre, nous respectons ainsi lorientation management et formation que nous souhaitons donner nos travaux.
Nous prsentons ci-aprs les caractristiques de ce rfrentiel de comptences.
171
valuer les comptences

valuer le potentiel
valuer la performance
Dfinir les postes de travail
Politique de rmunration
Mener un entretien de recrutement
Licencier un collaborateur
Apprhender les rsultats financiers

Grer la trsorerie
Grer la facturation, recouvrement
Identifier les besoins financiers
Calculer les cots, prix de revient
Remplir des tats dclaratifs
Utiliser ratios, indicateurs
Dtecter des opportunits daffaires

Dvelopper un business modle
Apprhender le march
Crer des partenariats
Dvelopper une vision stratgique
Formaliser un business plan
Innover
Attirer des investisseurs
Dvelopper une organisation
Comptences
1
,770
,684
,670
,652
,646
,636
,628
,611
,590
Facteurs
2
,789
,749
,744
,733
,725
,708
,705
,807
,789
.783
,688
,618
,544
,540
Tableau2. Matrice de reprsentation des 44 comptences valides par Lou et Baronet (2012) aprs rotation Varimax
avec normalisation de Kaiser
Intuition
Vision
,893
34,4
% total de variance exprime

Alphas Cronbach
34,4
Valeur 15,13
Facteurs
% variance exprime
Animer une quipe de commerciaux

Faire une tude de march
Veille, benchmarking
tre mticuleux
tre rigoureux
Faire prevue de crativit
Faire preuve de persvrance
Organiser le travail, les tches
Dlguer management participatif

tre support pour ses collaborateurs
tre lcoute
Motiver, inciter les collaborateurs
Installer un esprit dquipe
Fidliser le client
Grer limage de lentreprise
Ngocier
Adapter les produits la demande
Construire un argumentaire de vente
Dvelopper une stratgie commerciale
Comptences
3,01
,894
41,2
6,8
2,69
,895
47,3
6,1
3
,698
,693
,684
,673
,638
,619
,894
51,9
4,6
2,00
,752
,743
,698
,649
,550
,867
56,2
4,3
1,88
3,7
1,65
,814
,745
,628
,619
,518
,815
59,9
,694
,651
,642
,778
63,4
3,5
1,53
1,08
,734
,646
,830
65,9
2,5

173
Les variables retenues dans le modle de comptences sont celles dont le poids est suprieur
,500; les variables sont classes par ordre dcroissant. KMO mesure: ,931; test de sphricit de Bartlett: app. , (df: 903): 10709,5, p < ,000.
Facteur 1: dtection dopportunits daffaires et exploitation; facteur 2: gestion financire;

facteur 3: gestion des ressources humaines; facteur 4: commercial et marketing; facteur 5:
leadership management; facteur 7: marketing stratgique; facteur 8: intuition et vision.
3.2. Description de lchantillon marocain

Lchantillon interrog est compos de 179 entrepreneurs marocains issus de lensemble des
rgions du pays.
Type de passation: le questionnaire a t diffus par approche directe pour 45% des rpondants (rseaux professionnels, club dentrepreneurs) et par le biais dinternet pour 55% des
rpondants (rseaux sociaux, enqute web). Au terme de cette campagne de recueil des donnes, 224 questionnaires ont t rassembls et 179 ont t retenus pour lanalyse soit 80%
(un nombre assez consquent de questionnaires recueillis par le biais dInternet ntait pas
complet, ce qui nous a conduits les supprimer).
Sexe des rpondants : les entrepreneurs interrogs sont en grande majorit des hommes
(83%) et sont gs de 25 44ans pour 62% dentre eux.
Le niveau dducation se situe majoritairement BAC + 3 (24 %) et BAC + 5 (58 %).
Lexprience professionnelle des rpondants est plutt bien rpartie; 45% des individus ont
jusqu 10ans dexprience et 33% de 10 20ans dexprience.
Exprience professionnelle : 68 % des personnes interroges bnficient dune exprience
dau moins 10ans dans leur secteur dactivit.
Concernant lexprience entrepreneuriale des entrepreneurs interrogs, elle cumule majoritairement moins de 5ans (67% des rpondants) et de 6 10ans (21% des rpondants). 40%
des entrepreneurs interrogs ont dj possd 1 (25%) ou 2 (15%) entreprises avant leur
entreprise actuelle et 45% vivent leur premire exprience entrepreneuriale.
Nombre dentreprises possdes/type de proprit : 63 % de notre chantillon possde une
seule entreprise actuellement et 30% entre 2 et 3 entreprises. Le type de proprit est rparti
entre une entreprise propritaire unique (45%), une entreprise avec associs (30%) et une
entreprise familiale (25%). 94% des entrepreneurs interrogs sont des crateurs et 6% ont
repris une entreprise existante.
Secteur dactivit : les individus interrogs exercent majoritairement dans le secteur de la
production industrielle (19%) ou des services (63%). Ils ont moins de 10 employs (66%) ou
de 10 50 salaris pour 25% dentre eux.
Le chiffre daffaires se situe majoritairement moins de 5 000 000 dirhams, soit environ
500000 euros (63%). Le type de march de lentreprise est en grande majorit local, rgional
ou national (79%) et 26% des entrepreneurs dclare exporter une partie de la production.

3.3. chelles de mesure

Lchantillon dentrepreneurs a t interrog par voie de questionnaire. Nous avons repris
les 44 comptences du modle initial pour la construction de ce questionnaire. Le premier
axe du questionnement comprend des questions dordre biographique: ge, sexe, niveau et
domaine dtudes, exprience. Lexprience entrepreneuriale et les caractristiques de lentreprise possde sont ensuite abordes: nombre dentreprises dmarres avant lentreprise
actuelle, nombre dentreprises possdes actuellement, taille de lentreprise, secteur dactivit, type de proprit, cration ou reprise, march, chiffre daffaires, export, innovation.
Un second axe du questionnaire aborde la mesure de lauto-efficacit entrepreneuriale. Sur
ce dernier point les 44 comptences du modle initial ont t prsentes aux rpondants,
rparties en 8 axes principaux : dtection et exploitation dopportunits, management et
leadership, gestion des ressources humaines, gestion financire, commercial-marketing,
gestion de soi/organisation, marketing et gestion des activits et intuition-vision. Ces comptences ont t soumises questionnement laide dune chelle de Likert 7 points. La
question pose tait: En regardant la liste suivante de comptences, pourriez-vous nous
indiquer laide de lchelle de 1 7 jusqu quel point vous possdez cette comptence?
Dans cette chelle, 1 veut dire que vous ne possdez pas du tout cette comptence ou quelle
ne correspond pas du tout vous et 7 veut dire que vous possdez tout fait cette comptence
ou quelle correspond tout fait vous en tant quentrepreneur; la valeur 4 signifie que vous
possdez plus ou moins cette comptence. Le questionnaire soumis notre chantillon de
179 entrepreneurs comportait, au final, 67 items.
Au vu du modle initial prsent, deux enjeux se posent. Le premier enjeu repose sur les rsultats statistiques issus des rponses fournies par les entrepreneurs marocains permettant
de valider ou non les comptences du modle initial. Par consquent, la question cruciale
de la robustesse statistique du modle marocain par rapport au modle initial se pose. Le
second enjeu concerne la structure interne du modle de comptences valid au Maroc. En
effet, outre la validation de lensemble des comptences du modle de base, la question de la
stabilit du modle de comptence se pose: les axes seront-ils identiques? Seront-ils rpartis
de la mme manire en termes de poids statistique et donc dimportance au sein du modle?
4. RSULTATS
4.1. Les comptences de lentrepreneur marocain

Lanalyse statistique ralise sur la base des 179 questionnaires est une analyse en composantes principales, permettant de valider les comptences prsentes aux rpondants et de
les ordonner galement en axes principaux et hirarchiss. Les rsultats font ressortir un
modle de comptences dune bonne fiabilit statistique.
Tout dabord, les variables dont le poids tait infrieur ,500 ont t supprimes du modle,
tel que prconis par Hair, Black, Babin et Anderson (2010). En second lieu, les corrlations
175
intervariables sont fortes (> ,300). Ensuite, la mesure de ladquation de lchantillonnage

(KMO) fournit un indice trs significatif (,926). Enfin, le test de sphricit de Bartlett est
significatif (p < ,05). Lanalyse en composantes principales fait ressortir 42 comptences
rparties en 7 facteurs, qui expliquent 67,17% de la variance. Les alphas de Cronbach sont
galement significatifs, compris entre ,781 et ,866. Tous ces indicateurs permettent de plaider en faveur de la stabilit et de la fiabilit de la reprsentation statistique des comptences
mesures. Nous prsentons ci-aprs les dtails de cette analyse.
Le premier facteur est celui de la gestion des ressources humaines. Il reprsente 35,48% de
la variance exprime. Cet axe de comptences regroupe lvaluation des collaborateurs
(performance, comptences, entretien annuel, potentiel), mais galement la dfinition du
contenu des postes, le recrutement, la gestion de la rmunration ainsi que le licenciement
des collaborateurs.
Le deuxime facteur est celui des comptences comportementales. Il reprsente 7,88% de la
variance exprime et regroupe des comptences traditionnellement relies lentrepreneuriat (flair, vision, crativit) mais galement des capacits dorganisation, danimation, de la
rigueur et de persvrance. On peroit ici lentrepreneur organis, animateur et fdrateur
dquipes et dot de capacits cratives et visionnaires.
Le troisime facteur est celui de lentrepreneuriat ou de la dtection dopportunits daffaires.
Il reprsente 6,89% de la variance exprime et regroupe les comptences lies aux diffrentes
tapes de la cration dactivit: dtection dopportunit daffaire (apprhender le march,
dtecter une opportunit daffaire), laboration du projet (avoir une vision stratgique, dvelopper un business modle, dvelopper des partenariats), lancement de lactivit (innovation,
attirer les investisseurs, dvelopper des partenariats). Ces diffrentes tapes peuvent tre
rapproches des travaux de Bruyat (1993) sur le processus entrepreneurial: dclenchement
du processus entrepreneurial, engagement total du crateur et survie dveloppement de
lentreprise cre.
Le quatrime facteur est celui des comptences commerciales. Il reprsente 5,80% de la variance exprime. On retrouve ici les comptences traditionnellement imputables la gestion
commerciale: capacit ngocier, argumenter une vente, fidliser un client, mettre en place
une stratgie commerciale
Le cinquime facteur est celui de la gestion financire. Il reprsente 4,09 % de la variance
exprime. Sont regroupes dans ce facteur les comptences telles que la gestion de la trsorerie, linterprtation du bilan, du compte de rsultat et du compte de rsultat prvisionnel
ainsi que la gestion des cots, des prix de revient et de la marge.
Le sixime facteur est celui de la gestion stratgique. Il reprsente 3,83% de la variance exprime. Il regroupe des comptences dtude de march et de veille concurrentielle ainsi que
lanalyse et la gestion financire de lentreprise (ratios, dclarations fiscales). Sur cet axe,
lentrepreneur mobilise des comptences en marketing stratgique mais utilise galement
des outils financiers pour tayer son analyse et donc affiner sa stratgie.
Le septime facteur est celui du management des quipes. Il reprsente 3,19% de la variance
exprime et regroupe des comptences comme la motivation des quipes, lcoute, linstauration dun bon esprit dquipe et la pratique du management participatif.
,690
,655
Apprhender le march
,552
Animer une quipe de vendeurs
Formaliser un business plan
,605
tre rigoureux
,692
,618
tre cratif
6,89
50,258
,786
Dtection
opportunit
Avoir une vision stratgique
,678
,544
Mettre en uvre une politique de

rmunration
Organiser le travail de lentreprise
,552
Licencier un collaborateur
,701
,624
Mener un entretien de recrutement
Faire preuve de persvrance
,647
Dfinir les postes et les fonctions
,710
,722
valuer les comptences
,745
,780
valuer la performance
tre visionnaire
,794
valuer le potentiel des collaborateurs
7,88
43,369
,791
Savoir-tre
Avoir du flair
35,48
35,484
,781
% de la variance exprime
% cumul de la variance exprime
Alphas de Cronbach
GRH
Commercial
Marketing
Gestion
financire
Gestion
stratgique
Management
Tableau3. Matrice de reprsentation des 42 comptences valides auprs des 179 entrepreneurs marocains aprs
rotation Varimax avec normalisation de Kaiser

177
,525
Dvelopper un business modle
,732
,700
,631
,618
,596
Ngocier
Adapter les produits la demande
Mettre en uvre une stratgie commerciale
Fidliser les clients de lentreprise
Donner une bonne image de lentreprise
,746
,695
,685
,670
Grer la facturation de lentreprise
Lire un bilan financier
Identifier les besoins financiers de

lentreprise
Calculer les cots
,759
,847
Dployer un argumentaire de vente
4,09
60,149
,789
Gestion
financire
Gestion
financire
Grer la trsorerie de lentreprise
5,80
56,060
,797
Commercial
Marketing
Commercial
Marketing
% de la variance exprime
% cumul de la variance exprime
Alphas de Cronbach
Dtection
opportunit
,547
Attirer les investisseurs
Savoir-tre
,598
Innover
GRH
,607
Dtecter une opportunit daffaire
Dtection
opportunit
,612
Savoir-tre
Crer des partenariats daffaires
GRH
3,83
63,983
,866
Gestion
Stratgique
Gestion
stratgique
3,19
67,171
,795
Management
Management
,507
Mettre en place un management

participatif
Signification de Bartlett: p < ,000.
Test de sphricit de Bartlett: x (ddl 946): 5674,77
Mesure KMO: ,926
Indice KMO et test de Bartlett:
Les valeurs infrieures ,500 ne sont pas reprsentes. Les variables sont ranges par ordre dcroissant.
,721
,666
Susciter ladhsion des collaborateurs
,739
Motiver les collaborateurs
Installer un bon esprit dquipe
,752
,672
Remplir les dclarations fiscales
Management
Faire preuve dcoute
,728
Gestion
Stratgique
Utiliser les ratios pour prendre les

dcisions
Gestion
financire
,848
Commercial
Marketing
Faire une veille concurrentielle
Dtection
opportunit
,883
Savoir-tre
Mener une tude de march
GRH

179
4.2. volution du modle de comptences

Le modle statistique prsent relatif notre chantillon dentrepreneurs marocains se rvle donc particulirement fiable et robuste puisquil prsente 42 comptences valides, que
celles-ci sont rparties en 7 facteurs/axes principaux et que tous les indicateurs lis lanalyse
en composantes principale sont statistiquement homognes. Ce premier niveau de validation
constitue un rsultat essentiel, puisque la solidit du modle statistique est ici confirme. Le
modle de comptences marocain confirme galement le maintien dune trs grande partie
des comptences par rapport au modle initial, ce qui nous permet demployer le terme de
confirmation, ou encore de validation statistique.
Outre cette tape de validation statistique du modle de comptences marocain, les rsultats
que nous avons prsents peuvent tre compars au modle initial compos de 44 comptences rparties en 8 facteurs. Nous focaliserons cette analyse sur deux lments de comparaison. La structure du modle tout dabord, le nombre de facteurs ainsi que leur composition; le poids et la position de chacun des facteurs dans la matrice statistique ensuite,
permettant de comparer limportance de certains axes de comptences, la prgnance de certains par rapport dautres.
Le premier lment de comparaison entre les deux modles est le nombre de comptences valides; seules deux comptences disparaissent en effet du modle marocain par rapport au modle
initial: la capacit tre mticuleux et celle impulser une organisation. Le deuximelment
est la composition des diffrents axes de comptences. Dun modle lautre, nous constatons
que ces axes sont globalement constants (mme si certains diffrent de faon marginale) et que
les comptences quils regroupent sont organises de manire quasi identique.
Le troisime point concerne cette fois la variabilit interne du modle de comptences marocain. En effet, si le nombre de comptences varie peu dun modle lautre, et si le nombre
de facteurs varie peu galement (8 facteurs pour le modle initial, 7 pour le modle marocain), force est de constater que la structure interne du modle marocain tend diffrer.
Les rsultats montrent en effet un poids incontestable des comptences en gestion des ressources humaines et comportementales, qui constituent les deux principaux facteurs de la
reprsentation statistique et qui reprsentent respectivement 35,48% et 7,88% de la variance
exprime. Les comptences en dtection dopportunit daffaires sont places en troisime
position dans le modle marocain et reprsentent 6,89% de la variance exprime alors que
le modle initial les positionne en premire position et que cet axe reprsente 34,4% de la
variance exprime.
Enfin, le quatrime point de comparaison souligne un lment de forte variabilit dun modle lautre: la variance exprime des comptences en GRH et en dtection dopportunits
daffaires. Ces deux axes de comptences sont les plus fortement valus par les entrepreneurs
interrogs dun modle lautre. En clair, les entrepreneurs de France/Algrie/Qubec affichent la prdominance des comptences en dtection dopportunits daffaires (34,4% de la
variance exprime dans le modle statistique) alors que les entrepreneurs du Maroc montrent
une nette prgnance des comptences en gestion des ressources humaines (35,5% de la variance exprime dans le modle statistique prsent) comparativement aux comptences en
dtection dopportunits daffaires (6,9% de la variance explique). Nous prsentons ci-aprs
un tableau comparatif des axes de comptences issus des deux modles, initial et marocain.

Tableau4. Comparaison du modle de comptences marocain avec le modle

initial (Lou et Baronet, 2012)
Modle initial: 402 entrepreneurs interrogs
(France, Algrie, Canada), 8 facteurs,
44comptences valides rparties en 8 facteurs
(analyse en composantes principales) KMO =
,931 et p < ,000
Modle marocain: 179 entrepreneurs

interrogs, 42 comptences valides rparties en
7 facteurs (analyse en composantes principales)
KMO = ,926 et p < ,000
Axes de
comptences
valids
% variance
% cumul
Axes de
comptences
valids
Dtection
dopportunits
34,4
34,4
Gestion financire
6,8
Gestion des
ressources
humaines
% variance
% cumul
Gestion des
ressources
humaines
35,5
35,5
41,2
Savoir-tre
7,9
43,4
6,1
47,3
Dtection
dopportunits
6,9
50,2
Commercial
marketing
4,6
51,9
Commercial
marketing
5,8
56
Leadership
management
4,3
56,2
Gestion financire
4,09
60,09
Gestion de soi
3,7
59,9
Gestion stratgique
et marketing
3,8
64
Gestion stratgique
et marketing
3,5
63,4
Management
3,2
67,2
Intuition et vision
2,5
65,9
5. APPORTS ET LIMITES DE NOTRE RECHERCHE
5.1. Apports
Le travail que nous avons prsent a permis de valider statistiquement un modle de comptences auprs dun chantillon dentrepreneurs marocains. Il peut sagir dun apport considrable, eu gard de la pauvret constate de la littrature scientifique relative au profil et aux
comptences des entrepreneurs au Maroc.
De par nos rsultats, nous montrons dune part la stabilit statistique du rfrentiel de comptences valid en premier lieu dans trois pays francophones (France, Algrie et Qubec).
Les rsultats prsents pour lchantillon marocain dvoilent des comptences rparties de
181
faon sensiblement similaire dans des axes que lon peut qualifier de quasi-identiques ceux
prsents dans le modle statistique initial.
Ce premier niveau de comparaison faisant apparatre une homognit des modles statistiques ne doit pas, pour autant, nous faire oublier un certain niveau de variabilit. Nous
constatons en effet cette variabilit, car si les comptences sont valides dun modle lautre
dans leur quasi-totalit, il nen demeure pas moins que certaines dissimilitudes apparaissent
lorsque lon se proccupe du poids statistique des axes de comptences au sein de chacun
des modles ou mme de la rpartition des comptences au sein des axes de comptences.
Ceci montre que les entrepreneurs marocains tmoignent dun sentiment dauto-efficacit
qui diffre de par sa force et son intensit sur un certain nombre de domaines de comptences, comme la gestion des ressources humaines, la dtection dopportunit daffaires et
la gestion financire. Le poids de ces axes est apparu de manire diffrente dans lanalyse
en composantes principales ralise sur lchantillon marocain par rapport celle ralise
prcdemment sur lchantillon franais, algrien et qubcois (les autres facteurs ont un
poids sensiblement identique dun modle lautre). Cest, comme nous le montrons plus
haut, sur ces points que les diffrences apparaissent de manire plus significative. Les raisons
de cette variabilit, et notamment le fait que les entrepreneurs marocains naient pas plac
les comptences en dtection dopportunits daffaires en premire position dans la matrice
statistique, peuvent sexpliquer (entre autres) par la faible propension des entrepreneurs marocains incarner lesprit dentreprise qui incarne la recherche de la performance au sens
schumptrien du terme, ou encore incarner les qualits inhrentes lesprit du capitalisme (voir notre partie consacre lentrepreneur marocain et notamment Ben Haddou,
1997). Nous constatons statistiquement cette tendance privilgier les relations humaines
et les comptences comportementales plutt que la dtection dopportunits daffaires. Il
sagit donc ici de points de divergences, qui soulignent les diffrences socio-culturelles dun
environnement par rapport un autre.
Malgr les points de divergence susceptibles dtre relevs dun modle de comptences
lautre, ces rsultats nous permettent de plaider en faveur dun rfrentiel de comptences
entrepreneuriales caractre universel, cest--dire adapt et applicable dans des contextes/
pays diffrents. Nous remarquons effectivement une certaine variabilit des rsultats dun
modle de comptences lautre, mais celle-ci concerne moins le nombre de comptences
valides que le positionnement et le poids de chacun des axes de comptences au sein de lun
et lautre des modles statistiques.
Notre travail ouvre galement la voie vers plus de rationalisation et moins de subjectivit
dans le domaine de laccompagnement la cration dentreprise. Au lieu de sattarder sur les
seules attitudes et comportements jugs efficaces dans le domaine de la cration dentreprise,
pour devenir entrepreneur ou pour avoir des chances de russir, les conseillers en cration,
coaches et formateurs, pourront focaliser leur accompagnement sur des perspectives dacquisition ou dveloppement de savoir-faire (qui induiront galement lacquisition ou le dveloppement de savoirs thoriques) et savoir-tre valuables de la manire la plus objective qui
soit. terme, en se basant sur un rfrentiel de comptences valid statistiquement auprs
dun grand nombre dentrepreneurs, il devient ais de sappuyer sur ledit modle, les comptences quil contient et de construire un dispositif pdagogique dont lobjectif serait lacquisition ou le dveloppement de ces comptences. Cet outil cls en main permettrait tout

formateur une valuation optimise et objective, la dtection cible des besoins de formation
et la prescription de ces formations au plus prs des besoins spcifiques du crateur dentreprise ou de lentrepreneur souhaitant dvelopper certaines de ses comptences. Ce dispositif
serait galement susceptible dtre accompagn ou complt par dautres pratiques et outils
permettant loptimisation du dispositif de formation ou daccompagnement: valuation des
besoins individuels de dveloppement de comptences, auto-valuation, pratique rflexive,
formations individuelles ou collectives, coaching, mentorat...
5.2. Limites
Une des limites de notre recherche est davoir utilis un modle de comptences existant
dans le but de le valider au Maroc. Dans la mesure o ce modle de comptences initial a
t soumis un chantillon consquent dentrepreneurs francophones et donc proximit
culturelle forte, nous avons fait le choix de transposer ce modle plutt que den recrer
un de toutes pices. Ajoutons que ce modle a prcdemment t valid qualitativement et
quantitativement, ce qui lui confre une certaine solidit et justifie de ce fait notre choix.
Par ailleurs, les entrepreneurs interrogs ont t questionns sur les comptences dont ils
disposent et non pas les comptences quils mobilisent effectivement dans leurs activits
entrepreneuriales. Par exemple, un entrepreneur diplm dune cole de commerce peut
matriser un grand nombre de comptences en gestion des ressources humaines, sans toutefois les mobiliser toutes de manire effective dans son entreprise. Cette limite est susceptible
douvrir une nouvelle voie de recherche portant sur une analyse comparative entre comptences acquises et comptences rellement mobilises par les entrepreneurs. Ce travail
peut trouver une lgitimit dans le cadre dune logique doptimisation et de contextualisation des dispositifs de formation lentrepreneuriat.
Une autre limite de ce travail rside dans lapproche mthodologique mobilise. Celle-ci
a permis de confirmer au Maroc un rfrentiel de comptences initialement valid dans
dautres pays, sans toutefois permettre de faire ressortir dautres comptences contextuelles
(ceci ntait pas le but de la recherche). Une approche qualitative a posteriori pourrait sinscrire dans une dmarche complmentaire en vue de faire merger dventuelles nouvelles
comptences.
Enfin, les diffrences culturelles et autres spcificits lies par exemple au secteur dactivit,
lactivit mme de lentrepreneur ou encore son exprience seraient susceptibles de faire
varier nos rsultats. Noublions pas cependant que nous prsentons un rfrentiel compos
de comptences cls, au sens de Hamel et Pralahad (1990), savoir celles qui confrent
un avantage concurrentiel, celles qui permettent de se distinguer de la concurrence ou, pour
ce qui concerne notre domaine, les comptences les plus reprsentatives du mtier dentrepreneur. Lentrepreneur marocain, comme les autres dailleurs, matrise un grand nombre
dautres comptences. Notre objectif, ici, nest pas dtre exhaustif, le modle que nous prsentons doit tre considr comme un dnominateur commun, une base, un socle sur
lequel chacun est susceptible de sappuyer.
183
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Les rsultats de notre recherche mene auprs de 179 entrepreneurs marocains nous permettent de dresser plusieurs conclusions et dentrevoir un certain nombre de perspectives.
Tout dabord, notre conception de la comptence applique lentrepreneur ne diverge pas
des dfinitions de la comptence prsentes plus haut et de sa conception dynamique, plus
particulirement dfendue par Le Boterf. Nous considrons la comptence sous langle dune
combinatoire de ressources et intgrons le postulat selon lequel la comptence est contextualise et contingente. Nous croyons nanmoins lmergence et lutilit dun outil qui
rassemble les comptences considres comme les plus essentielles pour lentrepreneur et
qui permette doptimiser des actions de formation ou daccompagnement. Enfin, le fait que
cet outil soit plus spcifiquement focalis sur des savoir-faire et savoir-tre ne signifie nullement quaucun autre type de comptence et quaucune autre comptence ne soit ncessaire
lexercice du mtier dentrepreneur, bien au contraire.
Nous rompons ainsi avec la conception hyper-normative du rfrentiel de comptences et
lui confrons une valeur reprsentative de lactivit, une reprsentation du travail et du
mtier de lentrepreneur qui, sans tre exhaustive, a une vise reprsentative. La question
de lexhaustivit fait dailleurs dbat lorsque lon parle de formalisation dun rfrentiel de
comptences (Minet, 2005). Celle-ci nest, le plus souvent, nullement recherche, car impossible. Les auteurs saccordent en gnral sur le fait que la question du maillage, du niveau
de dtail du rfrentiel est importante, et doit faire lobjet darbitrages. Alors que, dans le
monde de lentreprise, le rfrentiel de comptences mane le plus souvent dobservateurs
et de praticiens qui analysent et confrontent leur reprsentation dans le but de produire
une reprsentation partage du travail (Jouvenot, 2005), le rfrentiel que nous prsentons nous est fourni par les intresss eux-mmes : les entrepreneurs. Nous utilisons par
consquent une dmarche de type bottom up, savoir que la structuration de loutil est
produite partir des individus concerns eux-mmes et non par lobservation des praticiens. Nous nous appuyons en effet sur le sentiment dauto-efficacit, manant de lindividu
lui-mme au regard de ce quil sait faire et de ce quil fait au quotidien. De ce fait, toutes
les comptences nonces dans notre questionnaire ont t recueillies initialement par la
voie dentretiens qualitatifs auprs dun chantillon dentrepreneurs et ont fait ensuite lobjet
dune validation quantitative (voir notre mthode de collecte des donnes qualitatives dans
Lou et Baronet, 2012).
Concernant les diffrences de structure entre les modles de comptences initiaux et marocain, nous pouvons nous appuyer sur les caractristiques de lentrepreneur marocain pour
comprendre que ce dernier est bel et bien prsent au Maroc, que ses caractristiques sont
proches de celles de lentrepreneur que nous connaissons en occident, mais quelles tendent
diffrer sur certains points, notamment sa propension sensiblement plus faible sinscrire
dans une dmarche de dtection dopportunits daffaires et de recherche de performance.
Ces caractristiques de lentrepreneur marocain transparaissent dans le modle de comptences que nous avons prsent: disparition de la comptence impulser une organisation qui apparat comme centrale en entrepreneuriat ; poids diffrent des comptences
entrepreneuriales au sein du modle par rapport au modle initial. Cest, certes un point de
divergence, mais cest galement un des points forts de notre travail puisquil permet de faire

apparatre certaines particularits lies un environnement socio-culturel et conomique

spcifique. Ces particularits ne soulignent pas forcment une rupture, mais constituent de
toute vidence un point dobservation permettant une meilleure comprhension et apprhension du modle de comptences.
Nos rsultats constituent, au final, des donnes fiables contribuant une formalisation du
profil et des comptences de lentrepreneur marocain. Actuellement inexistantes, ces donnes seront sans doute dune grande utilit tout chercheur, pdagogue ou praticien en
entrepreneuriat souhaitant travailler sur la question des comptences entrepreneuriales
dans un contexte marocain. En considrant le rfrentiel de comptences comme un outil
partir duquel peuvent tre labors des outils secondaires, spcifiques au recrutement ou
la formation (Minet, 2005), nous pouvons dgager des pistes dutilisation de loutil prsent
dans plusieurs domaines en contexte marocain: les programmes de formation tout dabord,
qui peuvent gagner en lisibilit et en clart sils sont construits sur des bases correspondant
la ralit de lactivit dun entrepreneur et des besoins avrs du public; laccompagnement
la cration dentreprise ensuite, pour laquelle ce type doutil serait susceptible de clarifier
les besoins du crateur dentreprise ou jeune entrepreneur, de donner lieu la formalisation
doutils dauto-valuation ou encore dorienter lindividu vers des actions de formation ou
de coaching.
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Les Compétences de L'entrepreneur Marocain Validation Quantitative D'un Référentiel

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Les comptences de lentrepreneur marocain:

validation quantitative dun rfrentiel

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Entrepreneuriat, Entrepreneur, Comptences entrepreneuriales

The skills of the Moroccan entrepreneur:

Las habilidades del empresario Marroqui:

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Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

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Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

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tences prcdemment valid auprs dentrepreneurs franais, algriens et qubcois (Lou

1. LES COMPTENCES DE LENTREPRENEUR: UNE QUESTION

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1.1. De la dfinition de la comptence

164 / RIPME volume 28 - numro 2 - 2015

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1.2. I dentifier les comptences de lentrepreneur: une diversit des

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1.2.1. Lapproche par les traits psychologiques et les facteurs

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1.2.3. Lapproche par les caractristiques comportementales et

1.2.4. Les comptences de lentrepreneur inspirent lducation

166 / RIPME volume 28 - numro 2 - 2015

Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

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de lacte dentreprendre permet galement davancer des hypothses en termes defficacit

1.2.5. Les comptences de lentrepreneur: pour une approche

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2. AU MAROC, LENTREPRENEURIAT ET LENTREPRENEUR

Office marocain de la proprit industrielle et commerciale.

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Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

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Christophe LOU et Ilias MAJDOULINE

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Tableau1. Typologie des comportements de lentrepreneur marocain selon

-- Un niveau dinstruction suprieur.

-- Des activits entrepreneuriales en phase avec les choix

-- Une place faible de la culture dans la gouvernance de lentreprise.

Perception du monde des

-- Une attitude lucide vis--vis de la mondialisation.

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Les comptences de lentrepreneur marocain: validation quantitative dun rfrentiel

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3.1. Le modle de comptences initial retenu

172 / RIPME volume 28 - numro 2 - 2015

valuer les comptences

Apprhender les rsultats financiers

Dtecter des opportunits daffaires

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% total de variance exprime

Animer une quipe de commerciaux

Dlguer management participatif

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EXEMPLAIRE AUTEUR - DIFFUSION ET COMMERCIALISATION INTERDITES - RIPME/EMS

Facteur 1: dtection dopportunits daffaires et exploitation; facteur 2: gestion financire;

3.2. Description de lchantillon marocain

174 / RIPME volume 28 - numro 2 - 2015

1.2. I dentifier les comptences de lentrepreneur: une diversit des

1.2.1. Lapproche par les traits psychologiques et les facteurs

1.2.3. Lapproche par les caractristiques comportementales et

1.2.4. Les comptences de lentrepreneur inspirent lducation

1.2.5. Les comptences de lentrepreneur: pour une approche

2. AU MAROC, LENTREPRENEURIAT ET LENTREPRENEUR