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Comportamiento Organizacional

Comportamiento Organizacional

Anlisis N 1
Delimitaciones de las Unidades Bsicas de Anlisis
El Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional fue definido por Gordon, J. (1997) como los actos y actitudes de
las personas en las organizaciones, de donde se deriva un acervo de conocimientos mientras que Davis
y Newstrom (1998) expresan que el Comportamiento Organizacional.
La habilidad es definida en el marco organizacional como la capacidad de un individuo para
desempear las distintas tareas de un puesto, y cabe decir que no todos los humanos
contamos con las mismas caractersticas en lo que a ello corresponde.
Fundamentos del Comportamiento Individual.

ANLISIS TEMA N1

Aptitud La aptitud influye de manera directa en el nivel de desempeo y satisfaccin de un empleado,


a travs del ajuste entre su aptitud y el puesto. Dado el deseo de la administracin de obtener un ajuste
compatible, qu se puede hacer?
En primer lugar, un proceso de seleccin eficaz mejorar el ajuste. El anlisis de puestos brindar
informacin sobre los trabajos que actualmente se realizan y las aptitudes que necesitan los individuos
para llevarlos a cabo en forma adecuada. As, los solicitantes se someten a pruebas, entrevistas y
evaluaciones para conocer el grado en que dominan las aptitudes necesarias.
En segundo lugar, las decisiones de ascensos y transferencias que afectan a los individuos que ya tienen
empleo en la organizacin, deben reflejar las aptitudes de los candidatos. Igual que con los empleados
nuevos, debe tenerse cuidado para evaluar las habilidades crticas que los postulantes necesitarn para
desempear el puesto, y para armonizar dichos requerimientos con los recursos humanos de la
organizacin.
En tercer lugar, el ajuste mejora con la afinacin del puesto para que coincida mejor con las aptitudes de
los solicitantes. Con frecuencia es posible modificar el trabajo a fin de que se adapte mejor a los talentos
especficos de un empleado dado, sin que esto signifique que haya un efecto significativo en las
actividades bsicas del puesto. Algunos ejemplos seran cambiar ciertos equipos que se utilicen o reorganizar las tareas al interior de un grupo de empleados.
Caractersticas biogrficas stas son las que los gerentes observan con facilidad. Sin embargo, esto no
significa que slo porque sean observables deban utilizarse en forma explcita en las decisiones
gerenciales. Tambin es necesario estar atentos a los sesgos implcitos que nosotros u otros gerentes
FACILITADORA
podamos tener.

PARTICIPANTE

EVELYN NAHMENS

Aprendizaje Cualquier
cambioCANDALLO
observable en el comportamiento es evidencia prima facie de que el
RUSBER
aprendizaje ha tenido lugar. Se vio que el reforzamiento es una herramienta positiva para modificar el
comportamiento. Con la identificacin y recompensa de comportamientos que mejoran el desempeo, la
gerencia aumenta la probabilidad de que stos se repitan. Nuestro conocimiento sobre el aprendizaje
sugiere adems que el reforzamiento es una herramienta ms eficaz que el castigo. Aunque ste elimina
el comportamiento indeseable con ms rapidez que el reforzamiento negativo, el comportamiento por el
que se castiga tiende a suprimirse slo en forma temporal y no cambia de manera permanente. El castigo
produce efectos colaterales desagradables como una moral baja, ms ausentismo y rotacin. Adems,
quienes reciben el castigo tienden a resentirse con quien los castiga. Por tanto, es aconsejable que los
gerentes usen el reforzamiento en lugar del castigo.