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1
CAPITAL HUMANO
Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar
Circulación
Gabriel Bater
Marketing
Juan Gujis
diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
con la colaboración de Fernando Romei Seever
Ilustración
Kalil Llamazares
Fernando Glionna
v. emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer
vI. estrateGIa
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.
vII. FInanzas
Para quienes no son directores financieros
vIII. It y operaCIones
Un recorrido por la cocina de la empresa
X. Inventando el Futuro.
El mundo de los negocios en el año 2020
Prólogo
Pablo Maas
Editor jefe iEco
de la colección
una cena mundana. Reconocidamente
feo, su ingenio compensaba ampliamen-
te su apariencia. Shaw estaba sentado
10 Capítulo 1
La función de recursos humanos:
misión, evolución y perspectivas
26 Capítulo 2
Diseñando una estrategia de recursos humanos
36 Capítulo 3
Selección de talento
48 Capítulo 4
Compensaciones y beneficios
68 Capítulo 5
Formación
90 Capítulo 6
La gestión del desempeño
124 Capítulo 7
Conciliando vida personal y vida profesional
la función de
recursos humanos:
misión, evolución
y perspectivas
Cristina Simón
cristina simón es
Doctora en Psico-
La expresión "función de recursos hu-
logía por la open
University (Reino manos" genera un conjunto de interro-
gantes: ¿el área de recursos humanos
Unido). Es Decana de
la Facultad de Psico-
logía de IE Univer-
sidad, actividad que
compatibiliza con la
cumple realmente una función? ¿se
Dirección Académica
del Centro de RRHH puede (o debe) considerar a los emplea-
de IE Business School
y su labor como Pro- dos como un recurso del mismo tipo
fesora de Gestión de
Recursos Humanos. que la maquinaria o los procesos de la
empresa? ¿el área aporta el valor que
justifique las inversiones que se hacen?
en este capítulo, una primera aproxima-
ción a la función de recursos humanos,
su evolución y algunas de las tendencias
que previsiblemente marcarán su futuro
a lo largo del presente siglo.
10 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 11
La expresión "función de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de
interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y
otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como
la financiera o la comercial, la gestión de recursos humanos ha sido un área profunda-
mente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes
se dirige. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremada-
mente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi
infinita casuística de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe funda-
mentalmente a que su objeto de gestión, las personas, han venido jugando también un
papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.
El objetivo del presente capítulo es ofrecer una primera aproximación a la función de re-
cursos humanos (cuyas políticas y técnicas concretas serán estudiadas posteriormente
en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolución a lo largo del tiempo, su
misión y forma de operaciones básica y algunas de las tendencias que previsiblemente
marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.
Prácticas
Organización
Clima
niveles de
implantación
Involucramiento de
los niveles directivos en Dirección Directivo
proyectos innovadores General de Linea
de gestión de personas 13.6% 2,3%
(Informe Premios E&E, Director
2007). Fig. 2 de RRHH
8,0%
Comité de Responsables
Dirección RRHH
25,0% 1,1 %
Presidente
35,2%
Consejero
Delegado
14.8%
Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons- conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su
tantemente que su misión consiste en la captación, jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compro-
retención y formación de talento. Pero, más allá de las miso emotivo que cada persona tiene con la organización
frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones con- en su conjunto.
cretas de los departamentos de Recursos Humanos? Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer
nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al
¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-
qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus
la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La
que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y
Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-
atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…" tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.
Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta
a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer
frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un campo de resultados está constituido por el manejo de los
enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en
importante que debe hacer la gestión de recursos humanos dos intangibles: los talentos y los conocimientos.
para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el
actuación. saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso,
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de
se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam- lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye
pos o áreas de resultados que se detallan a continuación. (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de
lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos
surge de entender que la primera responsabilidad es con- Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino
tribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión
gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que
un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender se poseen en la organización ya que los mismos pueden en-
por qué se logran (o no) los resultados, comprender las tenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.
causas, las barreras y las palancas comportamentales,
culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles
asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar
como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar que cuando un país invierte en educación incrementa su
la gestión. stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo
El más poderoso mantra de la función de Recursos Huma- crece el conocimiento colectivo acumulado.
nos debe ser co-gestionar con las demás funciones el des-
empeño humano y ser el verdadero campeón de las inicia- Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos
tivas para asegurar que los resultados se alcancen o Humanos?
superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y,
especialmente, sus palancas: las competencias. Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el
desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un
Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y
satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado del conocimiento humano.
disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero
ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. * Luis María Cravino. Director de AO Consulting. Co-director
La función de Recursos Humanos también consiste en del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.
: Los best-sellers de negocios venden millones de ejem- soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la
plares con consejos rápidos del estilo "cómo motivar motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está
a sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor ha- claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador,
cerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer.
valen realmente estos consejos...
Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su
Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusi- origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde provie-
vo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni can- ne el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gra-
didato a best-seller, que no tenga como título (o en el tificar). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras,
subtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que, que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito,
a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comuni-
casa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos dad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con
pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se de- otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es
sató una crisis en varios niveles. aquello que puede excluir: la inmunidad.
Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o
aquellos años, un grupo de educadores se sentó para PEN- dispensado de una obligación, de un deber, de un munus.
SAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus
cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de re- expresa en nuestra modernidad una tendencia a la indivi-
visar por qué la nación había perdido su ventaja competi- dualización y la ruptura de los lazos comunitarios.
tiva en el capital más valioso: el intelectual.
Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser
Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos
el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about son recompensados exageradamente por los sistemas va-
management se pregunta por el sentido común (o "sabiduría riables mientras otros sienten que han quedado excluidos.
convencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospe-
ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se pro- cha de un sistema donde algunos son más gratificados que
pagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si
tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos. vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.
Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "re- Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como
muneración variable" plantea algunas dudas. Los programas Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas
de remuneración variable se propagaron velozmente en los variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse
últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se
Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las com- les pague en función de su capacidad. Eso es justicia.
pañías estadounidenses pagaban remuneración variable.
En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves
en Canadá, Japón, Europa, etc. para pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo,
sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un
Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remune- intercambio de reflexiones.
ración variable no da los resultados esperados. La remune-
ración, como elixir universal para la alineación del personal, Ricardo Czikk
no deja de ser una esperanza vacua. Ha sido docente de posgrado en la Facultad de Psicología (UBA)
y otras instituciones de posgrado. Se desempeña como Geren-
El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adopta- te de desarrollo y comunicación interna en la Dirección Corpo-
da desde la gerencia para evitar comprometerse con las rativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín.
s. XIX
mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestión
empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.”
El término cultura comenzó a ser estudiado por antropólogos a finales del siglo XIX, a El término cultura
través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos comenzó a ser estudia-
estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de do por antropólogos a
finales del siglo XIX,
cualidades de un grupo específico de personas que se transmiten de una generación a
a través del análisis
otra. Así, una definición común en las enciclopedias del término cultura es la siguiente: de las diferencias de
comportamiento entre
La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro sociedades en distintos
producto del trabajo humano, así como las características de pensamiento de una comuni- estadios de desarrollo.
dad o población que se transmiten socialmente.
Esta definición genérica nos ayuda a realizar una primera distinción fundamental en
cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos
de diferenciar en su análisis y gestión.
En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas
que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.
En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miem-
bros pertenecientes a una cultura. Esto que la definición llama características de pensa-
miento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los
empleados de una organización y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incenti-
vación y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compañías es el dinero y el estatus
social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el interés intrínseco y vocacional del tra-
bajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir
su forma de valorar estas características de pensamiento en sus niveles más básicos (o
valores). De otra forma, sería muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustan-
ciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de
forma natural con determinados procedimientos o metas de la organización.
Un último punto importante de la definición anterior es que todos estos patrones se transmi-
ten socialmente a lo largo del tiempo. En el ámbito específico de la cultura corporativa, este
rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compañía,
6) CONCLUSIÓN
A la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la función de recursos
humanos pasará, ya iniciado el tránsito de la personalización anteriormente indicado,
por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la
organización, gestionando su compromiso con el trabajo diario a través de la consecu-
ción de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en línea con la
• Los recursos-objetivo de la función (las personas) son cada vez más relevantes como fac-
tor de diferenciación de la organización, especialmente en los mercados de servicios.
• En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados
son recursos, eso sí, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especial-
mente difíciles de gestionar. La tendencia a futuro de la función está encaminada
a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a través de la individualización
de las políticas y de la visión y tratamiento del trabajador en su faceta sistémica de
empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.
Bibliografía
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Cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.
Clima organizacional
Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de va-
lores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una
organización.
Compromiso
Grado de identificación de un empleado con la organización, que le conduce a contri-
buir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.
Cultura corporativa
Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una or-
ganización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento
y supuestos compartidos por todos sus miembros.
Empleabilidad
Estimación del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.
Esfuerzo discrecional
Contribución del empleado más allá (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribucio-
nes directas del puesto que desempeña. Directamente vinculado con el compromiso
con la organización.
Función de RRHH
Conjunto de principios, políticas y prácticas de gestión de personas que adopta una
organización con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.
Taylorismo
Modelo de gestión creado por Frederic Taylor (1856-1915) basado en el estudio deta-
llado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los opera-
rios de las plantas como una herramienta más de ensamblaje, desde una visión ultra-
conductista del ser humano.
diseñando una
estrategia de
recursos Humanos
Gustavo Acha
Socio de los Empleados: Ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los em-
pleados y la cadena de valor de la compañía.2
Teoría y práctica Experto Administrativo: Cumplir con su función tradicional de administración del perso-
Quizá, a pesar de to- nal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.
das las declamaciones
sobre la importancia
No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayoría de las áreas de recursos
de la gente, el mundo
de los negocios aún no humanos, notaremos que este equilibrio aún parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de
perciba al capital hu- las actividades clave del área se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y
mano como un activo transaccionales (gestión de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento
estratégico. a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente,
sólo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos está centrado en
la estrategia.
Pero, ¿a qué se debe esta escasez de visión macro organizacional?
Quizá, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de
los negocios aún no perciba al capital humano como un activo estratégico. O, tal vez,
los profesionales del área no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar
con un departamento de recursos humanos que sea socio estratégico del negocio. Es
decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organización del mismo modo que
las áreas de ventas o producción.
RRHH, hoy
y mañana
El perfil de las áreas de
Estrategia
RRHH va cambiando 10% 20%
de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Fig. 1 Servicio/
30% consultoría 60%
Google ocupa el primer puesto del ranking de la revis- común entre empresas que encuentran en el capital huma-
ta Fortune de las mejores empresas para trabajar. no su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecno-
Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio… lógicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por
Pero no todo lo que brilla es oro... la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de
reparación de vehículos hasta guarderías para que las
Temprano por la mañana, un minibus a biodiesel equipado madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.
con conexión wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa. Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia in-
Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los olvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman
emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. que han encontrado la clave definitiva para maximizar el
En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet. rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se
Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados,
sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace éstos responden con el máximo compromiso.
unos minutos de yoga.
Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros
Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen,
minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor
médico de la empresa para que le revise un dolor en la a sus empleados o si sólo los atan con cadenas doradas.
cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A
recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas
minibus. Allí aprovecha para seguir contestando emails exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es
hasta que llega a su casa. el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan
conectados en el viaje a sus casas.
Una verdadera joya, ¿no es cierto? Así se trabaja en Goo-
gle. El modelo de gestión del capital humano de esta em- Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede
presa la ha catapultado al primer puesto del ranking de leerse a través de una lente basada en la distinción entre
Fortune sobre los mejores lugares para trabajar. dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "inte-
gradores".
Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Goo-
gle and Others May Be Grand, but They're All Business de Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa
la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda
altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado que Google presta para resolver los problemas cotidianos
ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la ca- puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por
pacidad de atraer, motivar y fidelizar talento. el contrario, no existe una división tajante entre casa y
oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los
Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa.
ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maxi- Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las
mizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar
100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir
limita al líder de los buscadores sino que es relativamente todo su potencial.
52%
sos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a través de la metodología de
gestión de proyectos.3
Las necesidades del negocio y de los clientes internos. En este punto, debe definir-
se cómo el área asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los líderes de
otras áreas funcionales en temas como asignación de su dotación, estructura, gestión
de compensaciones y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir
conocimientos y evite cuellos de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a través de
encuestas de clima y de satisfacción de los empleados, se puede acceder a información
muy valiosa acerca, por ejemplo, de la disconformidad con los estilos de conducción de
3 Para más información, ver el capítulo Desarrollo de productos del fascículo de CREATIVIDAD E INNO-
VACION.
Clima organizacional Cómo generar competitividad a través de las personas. Esto es "aceitar" permanen-
El área de RRHH temente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada área.
tiene la posibilidad de Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitación técnica o de gestión que
intevenir para tomar necesiten los colaboradores o líderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestión
medidas correctivas clave, en este punto, es medir el retorno de la inversión generada por cada hora de
que mejoren el clima y
capacitación y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecución de
el nivel de compromiso
de los empleados. mejores desempeños.5
4 Para más información, ver el capítulo Gestión de compensaciones del presente fascículo.
5 Para más información, ver el capítulo Formación del presente fascículo.
6 Para más información, ver el capítulo Gestión de la diversidad del fascículo HABILIDADES DIRECTIVAS.
7 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.
En este contexto, suele considerarse que una compañía no puede tolerar una tasa de
renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de que este indicador su-
pere esta cifra, el área de recursos humanos debería tomar ciertas medidas correctivas:
• Identificar claramente cuáles son las personas clave por su nivel de desempeño,
conocimientos y compromiso con la compañía
• Diseñar políticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cua-
dros de reemplazo y beneficios
• Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitación, desarrollo y
políticas de retención de los mejores colaboradores (se estima que entre un 20 y 30
por ciento del presupuesto del área debería invertirse en estas actividades).
8 Para más información, ver el capítulo Gestion del Desempeño del presente fascículo.
En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo de MA-
formas de gestión del capital humano. A veces, los más TERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de
talentosos no quieren trabajar en relación de depen- las empresas es todavía, en la actualidad, que las perso-
dencia. ¿Cómo captarlos? nas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas
con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre
Vivimos en una era donde lo valioso está en el conocimien- esos dos extremos"
to y la creatividad en acción. Para las empresas, esto re- El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de in-
presenta un importante desafío: ¿cómo generar los inputs vestigación, afirma que la característica básica de los mejo-
necesarios para que sus trabajadores desarrollen conoci- res lugares para trabajar es la confianza entre jefes y cola-
miento y creatividad? boradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo
En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").
co-construidos, las redes son un recurso fundamental para Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de
crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las re- que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las
laciones entre las empresas y sus "empleados". características que hacen longevas a las Empresas. El exper-
En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia" to en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empre-
a una organización. Estamos mutando desde personas que sa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:
son parte de una empresa a personas que forman parte de
un proyecto. En el futuro, el full time no será posible (ni de- - Sensibles a su entorno: Sensibilidad a los cambios en la
seable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas forma de motivación de los empleados y las nuevas
serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En formas de trabajo donde cambian los significados de
este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Due- tiempo, espacio y libertad.
ños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.
La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un - Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores
estilo de colaboradores que no desean estar en relación de de la era del conocimiento.
dependencia. En otras palabras, tener a los mejores cola-
boradores implicará no tenerlos como empleados. - Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas
a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar
¿Cómo funcionará esto en la práctica? relaciones constructivas.
Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en
la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con - Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de
nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: se- variabilizar los costos para otorgar premios especiales
ducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar... por resultados.
Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples.
Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de
y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos su- forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos.
mará conocimientos y experiencias que potenciará la inno- Con nuevos sistemas de compensación y motivación que
vación y la calidad en los resultados obtenidos. permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones
Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos
consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación
podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le comprá- de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender
ramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor, a ser líderes de líderes.
fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.
Edgardo Donato
Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos tra- Profesor de postgrado de la UNC. Director General de la
bajadores? Fundación Mundos E y del Instituto América Emprende
Complejidad 3) CONCLUSIÓN
En buena medida, Cuando se pregunta a distintos directivos acerca de la importancia del capital humano
los indicadores que en una compañía, probablemente se obtengan distintas respuestas. Para algunos, el ca-
deberá incorporar cada
pital humano es un factor clave por el valor que brinda a la compañía a través de los ejes
empresa dependerán
de su sector industrial,
de productividad y rendimiento. Otros, desde una perspectiva financiera, se preocupa-
su estrategia, tipo de rán por los costos y riesgos. En efecto, toda estrategia tiene costos asociados. Pero, ¿el
producto y servicio, etc. retorno de la inversión en recursos humanos supera a la inversión inicial?
Para justificar su aporte al negocio, el ejecutivo de recursos humanos debe hablar el
mismo idioma de los números, demostrando de qué forma una buena estrategia de
gestión de personas genera valor para las compañías a través de su impacto sobre la
satisfacción de los empleados, la reducción del ausentismo, los tiempos ociosos y la
rotación del personal.
Este es el desafío que enfrentan actualmente los directivos de recursos humanos de
muchas organizaciones. Y aquellos que no logren adaptarse, posiblemente corran el
riesgo de que su departamento sea tercerizado. Al fin y al cabo, si el único aporte es la
gestión de actividades administrativas, eso puede realizarse a costos más bajos afuera
de la empresa.
Por eso, los profesionales de recursos humanos se encuentran, actualmente, en una
fase de transición. Muchos se preguntan cómo realizar actividades estratégicas cuan-
do el día a día les consume buena parte de su energía. En muchos casos, la respuesta
pasa por la reorganización del trabajo interno, para que las actividades transaccionales
puedan ser ejecutadas por colaboradores, liberando tiempo para la reflexión y la plani-
ficación, tareas de mayor valor agregado.
Asimismo, los profesionales del área también deben comprender que están cambian-
do las competencias requeridas. Para adoptar el enfoque estratégico, los líderes de
recursos humanos necesitan mejores habilidades de manejo financiero, analítico, de
marketing y gestión de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su
organización y atraer y retener el mejor talento. Además, deben estar preparados para
una estrategia de sourcing dado que habrá que desarrollar una óptima cadena de sumi-
nistros con las redes de expertos y las agremiaciones.
En definitiva, ¿cómo se alinean las personas con los grandes objetivos y metas del nego-
cio? ¿Cómo comprometerlas con los resultados? Las recetas son difíciles de encontrar
y muchas de las respuestas dependerán de las circunstancias de cada firma. Sin embar-
go, estos interrogantes invitan a pensar en políticas y modelos para gestionar personas
que ayuden a la organización a ser más productiva y sustentable. De esto se trata una
estrategia de recursos humanos.
selección de talento
Cynthia Cuculiansky*
* Colaboraron en este capítulo las licenciadas María Laura trol, Mariela Karp, María Eugenia Martínez
y María José Quintana
A la mañana siguiente, Gedeón fue a acampar, con toda la gente que estaba con él, por
encima de la fuente de Jarod. Al llegar dijo Yavé a Gedeón: “es demasiada gente la que
tienes contigo... Haz llegar esto a oídos de la gente: el que tema y tenga miedo, que se
vuelva y se retire”. 22.000 hombres se volvieron y quedaron 10.000. “Todavía es dema-
siada gente”, reflexionó.
“Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré (…)” Y Yavé dijo a Gedeón: “con estos 300
hombres que han lamido el agua os libertaré... todos los demás que se vayan a su casa”.1
1. Relevamiento Inicial
2. Reclutamiento
• Interno • Mixto • Externo
3. Selección
Pool de prácticas:
• 3.1 Preselección • 3.2 Entrevista inicial • 3.3 Assesment Center
• 3.4 Evaluación psicolaboral • 3.5 Toma de referencias
7. Seguimiento
La crisis económica impacta sobre el reclutamiento de muchas corporaciones europeas y norteamericanas obser-
ejecutivos para la alta dirección. A continuación, un van a América Latina como una oportunidad.
panorama de las principales tendencias... La región se encuentra en una buena posición para captu-
rar recursos que, en circunstancias normales, serían direc-
La crisis económica impacta directamente sobre la deman- cionados hacia otras latitudes. La crisis en Estados Unidos
da de ejecutivos para puestos de alta dirección. Para com- y Europa ya está destruyendo miles de empleos. En una
prender las tendencias actuales, es necesario considerar coyuntura extremadamente difícil, estos países comienzan
que la demanda de altos ejecutivos se encuentra estrecha- a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los
mente vinculada con la estructura y el momento que atra- nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo.
viesa una empresa y su mercado. Es probable que, en los próximos tiempos, veamos regresar
Contratar un directivo en tiempos de crisis presupone un parte del talento directivo latinoamericano que, en otras
riesgo importante. En efecto, en estos niveles, el perfil bus- épocas, ha emigrado en la búsqueda de oportunidades de
cado y la capacidad del ejecutivo de mantenerse motivado crecimiento en el exterior.
dependen de la situación y estrategia de la empresa. Las
empresas en crecimiento no buscan un mismo perfil que Crisis global, ¿oportunidad para ejecutivos
aquellas que enfrentan dificultades o las que se preparan latinoamericanos?
para una fusión o adquisición. Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes cul-
Para cada escenario, la compañía necesitará diferentes turales, un huso horario compartido y costos atractivos, el
perfiles de ejecutivos. En consecuencia, en tiempos de in- mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas
certidumbre, el reclutamiento se torna más quirúrgico y para la implementación de centros de servicios compartidos
conservador. A continuación, algunas de las tendencias y/o outsourcing de grandes organizaciones.
principales de América Latina: De esta forma, más allá de la desaceleración global, aún
siguen abriéndose posiciones para profesionales con expe-
Los sectores más afectados por la crisis riencia en Finanzas e IT. Además, debido a un mayor
Los ejecutivos del sector financiero son, previsiblemente, control de costos, hay una tendencia de repatriación de
los principales afectados por la crisis. Las dificultades ex- extranjeros residentes en el país, lo que puede abrir opor-
perimentadas por diversas instituciones bancarias han tunidades para profesionales locales, que conozcan bien
reducido significativamente la demanda de directivos. La manejo de empresas en escenarios de incertidumbre.
desaceleración mundial se traduce en una disminución de También hay oportunidades para profesionales con fuerte
la demanda externa y afecta a las empresas vinculadas con capacidad comercial y con visión de control de costos, dada
la exportación. Así, en este rubro también se está regis- la nueva realidad de mercado.
trando una importante caída en la demanda de talento Finalmente, muchas empresas familiares necesitarán pro-
directivo. Finalmente, la crisis deberá llegar a las empresas fesionalizar sus estructuras de top management para en-
volcadas al consumo interno, afectando toda la cadena frentar la crisis y para aprovechar un valor más alto del
económica de un país. dólar para exportar sus productos, en un mercado mas
competitivo y con carencia de crédito para las empresas.
Las regiones más afectadas por la crisis Con las estructuras achicadas, tener a los mejores será una
Es probable que la crisis económica no afecte del mismo condición fundamental para la supervivencia.
modo a todas las regiones. Los Estados Unidos y Europa
serán, sin dudas, los más afectados. Por el contrario, se
estima que América Latina sufrirá una desaceleración
menor. Así, al momento de invertir los recursos para sos- Roberto Machado
tener el mínimo crecimiento exigido por los accionistas, Director Ejecutivo de Michael Page Argentina.
2.2) Reclutamiento
Una vez definido el perfil, llega el momento de conseguir un número suficiente de candidatos.
La primera decisión a tomar en este punto es si el reclutamiento se realizará de manera inter-
na, externa o mixta.
En los procesos de reclutamiento interno se destaca el llamado Job Posting, donde
la empresa decide publicitar su oferta entre sus empleados actuales, para brindarles
oportunidades de desarrollo y cambio laboral. En este caso, se utilizan los medios de
comunicación interna como las carteleras e intranet para informar sobre la posición
vacante e invitar a la postulación.
En los procesos de reclutamiento externo, las principales herramientas de comunica-
ción para conseguir candidatos son las bases de datos propias, publicaciones en me-
dios gráficos, webs laborales, consultoras, universidades o asociaciones profesionales.
Las acciones de comunicación suelen variar de acuerdo a la complejidad de la posición
y al presupuesto disponible. En los últimos años, debido a la gran demanda de personal
y a la escasa oferta de profesionales calificados, muchas organizaciones han buscado
innovar en la comunicación. Algunas multinacionales han implementado campañas
masivas en medios web y hasta en la vía pública (este es un medio nuevo, que práctica-
mente no se había utilizado en el pasado).
La elección del medio de publicación es parte de la estrategia. Las decisiones de comunica-
ción permiten delimitar a quién nos estamos dirigiendo y quiénes queremos que se postu-
len. Un proceso de reclutamiento es eficiente cuando reduce el número de candidatos con
insuficiente o excesiva cualificación que logran avanzar en el proceso de selección.
2.3) Selección
Una vez completados los pasos anteriores, comienza el proceso de selección propia- Superación
mente dicho. Aquí, los postulantes atravesarán por una serie de instancias que permi- de instancias
tirán ir evaluando quiénes se ajustan al perfil y a la cultura de la organización. Las ins- Los postulantes atrave-
sarán por una serie de
tancias descriptas a continuación constituyen un pool de prácticas que cada empresa
instancias que permiti-
seleccionará de acuerdo a su política y el tipo de búsqueda. rán ir evaluando quié-
nes se ajustan al perfil
2.3.1) Preselección relevado y a la cultura
A medida que se va realizando la convocatoria de CVs, se lleva a cabo el filtrado de los de la organización.
mismos con el fin de que aquellas personas que más se adecuan a la posición avancen
en el proceso de selección. En esta instancia, se toma contacto telefónico o vía email
con el postulante y se indaga sobre inquietudes que surgen de la lectura del CV tales
como el tipo de tareas realizadas o responsabilidades del cargo que no fueran especifi-
cadas. Los que avancen en el proceso, serán convocados para la entrevista inicial.
Entrevista dirigida o cerrada: Las preguntas que realiza el entrevistador son concretas
(por ejemplo, “¿qué edad tiene usted?”) y las respuestas que se esperan se encuentran
delimitadas.
Entrevista libre o no dirigida: Esta clase de entrevista se orienta según las variables
que trae el entrevistado, dado que son mínimas las preguntas que realiza el entrevista-
dor. La entrevista libre es propia de las sesiones de psicoanálisis y desde allí ha llegado
a los procesos de selección.
2 Para más información, ver el capítulo LA GESTION DEL DESEMPEÑO del presente fascículo.
En el apartado anterior, se han presentado los pasos más comunes de los procesos
de reclutamiento y selección. Ahora bien, para que éstos realmente puedan contribuir
a los objetivos de la organización, deben formar parte de una estrategia de recursos
Curva de humanos, alineada con la misión, la visión y los valores de la compañía. La clave no
aprendizadje radica en encontrar al mejor técnico sino al que mejor se adapte a la cultura y sea
Que las nuevas tareas capaz de aportar sus habilidades al éxito del negocio. Si esto no está claro, de poco
y responsabilidades se servirá implementar las mejores prácticas.
realicen en los tiempos
más cortos posibles
3.1) Línea versus recursos humanos: ¿quién es responsable por el proceso de se-
lección?
Una causa frecuente de fracaso de los procesos de selección se encuentra en la falta
de claridad sobre quién debe desarrollarlo. ¿El proceso debe estar bajo el control de
la línea pues allí se desempeñará el empleado? ¿O debe quedar en manos del área de
recursos humanos, que es el especialista en gestión de personas?
Es recomendable que el área de recursos humanos asuma la responsabilidad de crear
y poner en marcha un proceso de selección ajustado al estilo de la empresa. Pero,
al mismo tiempo, es responsabilidad irrevocable de la línea participar activamente
durante el proceso, clarificando sus necesidades y tomando la decisión final de la
incorporación de un trabajador entre los finalistas.
A lo largo de todo el proceso, la línea debe contar con el asesoramiento experto del
área de recursos humanos para decodificar los informes y asegurar una correcta in-
serción en el trabajo. En efecto, el proceso de selección habrá sido un fracaso si el
candidato finalmente no se adapta y acaba renunciando poco después de la incor-
poración. Y también será un fracaso si el nuevo empleado no exhibe el rendimiento
esperado.
Por lo tanto, el proceso de selección no es propiedad exclusiva de recursos humanos
ni de la línea. Se trata de una responsabilidad compartida, donde cada uno cumple
una función estratégica. Y si alguno de los dos no se compromete adecuadamente,
las probabilidades de fracaso se multiplican.
La economía cambia y el mercado laboral, también. jidad que se plantea es la necesidad de integrar datos y
¿Cuáles son las competencias exigidas para conseguir razonamientos provenientes de diferentes áreas en un
trabajo en la economía del conocimiento? mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las
habilidades básicas, que incluyen "silos" de conocimiento
En 2002, unas treinta organizaciones norteamericanas se referidos al lenguaje (oral, escrito o leído), o a áreas temá-
unieron en la creación del Partnership for 21st Century ticas claramente definidas (matemáticas, geografía, histo-
Skills (Asociación para Habilidades del Siglo XXI). La ria, gobierno, etc.).
iniciativa reunió a referentes de la educación y empresas Si bien esta investigación fue realizada teniendo en mente
líderes como Apple, Ford, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Ora- la situación de los Estados Unidos, muchas de sus conclu-
cle y SAP, entre otras. El objetivo: generar consenso sobre siones siguen siendo útiles en la realidad argentina y lati-
las habilidades que empresas y empleados necesitarán para noamericana.
prosperar en el orden social y productivo de la nueva eco-
nomía. • Las organizaciones que han liderado la transformación
Un trabajo publicado por esta asociación presenta un mapa de la sociedad (y que aún hoy están dando forma al
de los conocimientos básicos que debería tener cualquier mundo del siglo XXI) son las que se encuentran mejor
persona para asegurar su inserción laboral futura. Más de calificadas para evaluar las habilidades esenciales re-
430 directivos de corporaciones norteamericanas aporta- queridas por la fuerza laboral actual y futura. Recorde-
ron sus visiones y sugerencias. En resumen, configuraron el mos que, cuando Bill Gates propuso como misión para
siguiente cuadro de situación: Microsoft poner una PC sobre cada escritorio en 10
años, todos creyeron que estaba loco.
• Las destrezas más demandadas actualmente correspon-
den a las habilidades aplicadas: profesionalismo y ética en • La comparación entre la demanda de habilidades y
el trabajo, trabajo en equipo y colaboración, comunicación competencias futuras y el stock de capacidades actua-
oral, y pensamiento crítico y resolución de problemas. les es probablemente el mecanismo más efectivo que
posee una sociedad para focalizar esfuerzos y concen-
• Las habilidades que cobrarán mayor relevancia en el fu- trar recursos en aquellas áreas donde las demandas
turo son también aplicadas: pensamiento crítico y resolución sean mayores o las falencias más marcadas.
de problemas, aplicaciones de las tecnologías de la infor-
mación, trabajo en equipo y colaboración, creatividad e • Cualquier política de Estado en materia de educación
innovación, y diversidad. debe utilizar esta información como insumo fundamen-
tal. Sólo así podrá construirse un sistema educativo ali-
• Dentro de la categoría de las habilidades básicas, el ma- neado con las demandas reales y relevantes del merca-
nejo de un segundo idioma es la de mayor crecimiento en do laboral.
los próximos cinco años.
• En la sociedad del conocimiento, los analfabetos no
• La temática emergente con mayor índice de crecimiento son los que no saben leer o escribir, o los que no po-
en el mediano plazo será que los ingresantes a la fuerza seen la capacidad de conectarse y navegar por la web,
laboral sean idóneos en tomar decisiones que no afecten sino aquellos que no poseen la capacidad de apren-
su salud (reducción del estrés, balance entre trabajo y vida der a aprender, y también los que no saben desechar
personal, cuidado en la alimentación, etc.). aquello que han aprendido pero que ya no es útil.
"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entre- zar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"
vistador. "Soy un perfeccionista", responde el candi-
dato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un Preguntas fuera de libreto
ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas Si usted le pregunta al entrevistado cuál es su principal
memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia? debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba
una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfec-
Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han cionista porque me entrego por completo a empresa". Son
convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro don- los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral"
de los actores interpretan un guión. El entrevistado, que en acción.
sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memori- Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda
zado las respuestas para no caer en las previsibles trampas debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brin-
del entrevistador. de una respuesta mucho más sincera.
Según el artículo Why Traditional Job Interviews Don't
Work de FastCompany, este método funciona a la perfec- El método de las simulaciones
ción si la empresa está reclutando actores con buena me- Básicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la
moria para los guiones. Sin embargo, puede ser engañoso capacidad del candidato para desempeñarse exitosamen-
para evaluar las competencias del entrevistado y su ido- te en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma
neidad para el puesto. de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?
Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del
La trampa de la linealidad marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se
Una entrevista laboral tradicional es una especie de reco- pone al candidato en una posible situación que enfrentaría
rrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto
CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un
completar la información, preguntas para las que el candi- producto de la empresa.
dato seguramente ya sabe las respuestas. Desde luego, este método puede ser estresante para el
Una técnica más efectiva consiste en orientar toda la en- candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar
trevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar su calificación para el puesto.
de formular preguntas superficiales sobre muchos temas,
es aconsejable aprovechar los pocos minutos para profun- En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es nece-
dizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya partici- sario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las
pado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no
esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo? para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización,
¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empe- sino para que demuestre su aptitud para el puesto.
4) concLUsiÓn
En este capítulo, hemos expuesto una introducción a los procesos de selección, sus
principales pasos y la importancia de que formen parte de una estrategia de recursos
humanos alineada con los objetivos del negocio. El proceso aquí descrito es sólo una
guía que permitirá a la Dirección de Recursos Humanos tener un mapa para identifi-
car el proceso conveniente para su empresa. Los procesos de selección no deben ser
fórmulas estáticas inconexas de la realidad de la compañía. Por el contrario, deben
ser procesos dinámicos que apunten a encontrar, a través de una metodología, los
mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio y potenciarlo.
Las principales causas de fracaso de estos procesos residen, en general, en ambos
extremos del mismo. Por un lado, errores de arrastre por una inadecuada definición Proceso de selección
del perfil y las necesidades de la empresa. Entonces, cuando ingresa el candidato no Deben apuntar a
cumple con las expectativas del jefe, o la compañía no es lo que el candidato había encontrar, a través
de una metodología,
interpretado. Y, en el otro extremo, nos encontramos con excelentes candidatos
los mejores recursos
que se ajustan al perfil y la cultura de la empresa pero que no reciben la inducción que sean capaces de
adecuada haciéndose difícil la comprensión e interpretación de los requerimientos alinearse al negocio.
de los primeros tiempos.
Esto último nos lleva a afirmar que el éxito de un proceso de selección está determi-
nado por las acciones responsables de los líderes de la línea que son los que toman
la decisión de la incorporación y los que asumen la responsabilidad operativa. En
definitiva, tener al mejor candidato no es la carta del éxito. El éxito reside en asumir
el trabajo que le corresponda a la empresa o superior para garantizar la adaptabi-
lidad y permanencia de la persona. Si esto ocurre el retorno de la inversión está al
alcance de la mano.
Glosario
RECLUTAMIENTO
Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente
de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. El reclutamiento puede ser externo
(buscando postulantes en el mercado) o interno (buscando postulantes dentro de la pro-
pia organización).
SELECCIÓN
Es un proceso que comprende la recopilación de información sobre los candidatos a un
puesto de trabajo y la determinación de cuál deberá contratarse. Tradicionalmente, el
proceso se ha orientado a la evaluación y adecuación de los conocimientos, habilidades
y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo. En la actualidad, se
insiste en adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de
trabajo y de la organización.
ASSESSMENT CENTER
Consiste en la ejecución, por parte de los postulantes, de una serie de actividades que
busca asemejar las situaciones críticas que encontrarán en su lugar de trabajo. De esta
forma, el evaluador obtiene expectativas más realistas acerca del comportamiento del
candidato en su futuro puesto.
PUESTO
Es la unidad de trabajo que identifica las tareas y deberes específicos, por medio del cual
se asignan las responsabilidades a un trabajador.
PERFIL
En función de las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, se busca deter-
minar el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Se trata de los requisitos y
condiciones que el puesto impone a su ocupante.
TESTS PSICOLÓGICOS
Son instrumentos para la medición de ciertas capacidades y características de la perso-
nalidad de los postulantes.
Gestión de
compensaciones
Daniel Nadborny, Javier Tabakman, Zoltan Rosenfeld
Daniel nadborny
Es Contador Público
Para sobrevivir y florecer, un negocio
(UBA), Master en
Administración de necesita empleados calificados y com-
prometidos. Y, entre los numerosos
Negocios (IDEA).
trabajó en Grant
thornton como
Gerente de Consul-
toría cumpliendo el
instrumentos para lograr la lealtad,
rol de Director de la
práctica de consul- cooperación y esfuerzo de los indivi-
toría en Argentina
y Latinoamérica. Es duos se encuentran las diversas for-
Director General de
Mercer Argentina y
Líder de M&A para
mas de recompensa. Del tradicional
América Latina. Es
docente en el HR
salario a las stock options, las orga-
Executive Program
que Mercer desarrolla nizaciones utilizan una amplia gama
de instrumentos de remuneración. en
en conjunto con la
Escuela de Negocios
de la Universidad
torcuato Di tella. este capítulo, una introducción a las
Javier tabakman.
Es licenciado en políticas de compensaciones y benefi-
Psicología (UBA)
y se especializó en
Management de
cios y algunas mejores prácticas para
organizaciones, con su aplicación efectiva.
52 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 53
estudios de posgrado
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados
en Argentina y el
exterior. Trabajó en calificados para las tareas y funciones que deban realizarse. Y, entre los numerosos ins-
Citibank cumpliendo trumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos se encuentran
diferentes funcio- las diversas formas de recompensa.
nes gerenciales. Es La forma más conocida de recompensar a los trabajadores es a través de un pago de
Director de Capi- dinero que denominamos sueldo o salario (compensación o remuneración). Pero las
tal Humano para organizaciones otorgan diversas formas de recompensas en especie, habitualmente
Latinoamérica Sur de
denominadas Beneficios y Emolumentos. Más recientemente, se han identificado como
Mercer. Es docente
en el HR Executive otras importantes formas de compensación a aquellas vinculadas con la capacitación
Program de la Uni- y el desarrollo, el entorno de trabajo y el balance trabajo vida personal. El conjunto de las
versidad Torcuato Di diferentes formas de compensar suele denominarse Compensación Integral.
Tella y Adjunto en la En este capítulo, presentaremos los distintos modos que utilizan las organizaciones
Cátedra de Recursos para compensar a sus miembros y expondremos una serie de mejores prácticas de
Humanos del MBA compensaciones para atraer, retener y motivar trabajadores, incentivando los compor-
en la Universidad del
tamientos deseados para cumplir con los objetivos de la compañía.
CEMA.
Le proveeremos Le proveeremos
PROMESA
1 Para más información, ver el capítulo GESTION DE LA DIVERSIDAD, del fascículo HABILIDADES
DIRECTIVAS
Estructurados Flexibles
Confidencial Abierto
RESULTADOS
RESULTADOS DEL NEGOCIO
DEL EMPLEADO
- Satisfacción
- Foco en el cliente del clientes
FUERZA LABORAL - Productividad - Retención del cliente
COMPROMETIDA - Retención - Aumento de
- Atracció de talento los ingresos
- Desarrollo del - Rentabilidad
empleado - Valor del accionista
DEDICADO
- Habla positivamente de los productos y servicios de la compañia.
- Recomienda a la organización como empleador.
- Está dispuesto a reservarse las críticas y/o ser un crítico constructivo
para el bien de la organización.
- Es fuerte frente a insatisfacciones a corto plazo.
- Contribuye enérgicamente.
- Se esfuerza por lograr sus objetivos personales.
MOTIVADO
- Disfruta el trabajo.
SATISFECHO
Lograr compromiso El cuadro de aquí arriba explica los diferentes niveles de compromiso ("engagement" en
Si bien está comprobado la terminología actual) que un empleado puede alcanzar en una organización, con una
que la compensación no descripción de las principales características de cada uno.
es el único factor y ni
El cuadro de la siguiente página ilustra un caso publicado hace unos años en la prestigiosa
siquiera el más impor-
tante, no deja de ser un revista Harvard Business Review sobre la cadena de tiendas departamentales Sears, en el
factor decisivo. cual se demuestra que por cada cinco puntos que se logre mejorar la actitud de los em-
pleados, se logra un aumento de 0,5 por ciento en los ingresos de la compañía. Este ejem-
plo demuestra la correlación directa y significativa entre compromiso y productividad.
Actitud Actitud
Comportamiento RETENCIÓN DE
del empleado LOS EMPLEADOS
Mercancía Servicio
Valor Ayuda
UN LUGAR QUE INVITA A HACER
Impresión de
los clientes
RETENCIÓN DE RECOMENDACIONES
LOS CLIENTES DE LOS CLIENTES
UN LUGAR QUE INVITA
Aumento de 0,5 %
Rendimiento de activos
A INVERTIR
en ingresos
Margen de operaciones
Aumento de ingresos
razgo o la comunicación.
La compensación total, comprendiendo sus diferentes componentes (remuneración,
beneficios, ambiente de trabajo y capacitación y desarrollo); los plazos (corto y largo) y
las herramientas (dinero, especies, acciones de la empresa, etc.) contribuye a mejorar
el nivel de compromiso de los empleados. Cuando la compensación actúa como "disfac-
tor", se genera un círculo vicioso que también se retroalimenta y del cuál es difícil salir,
ya que requiere de una inversión que muchas veces la empresa no puede afrontar.
Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la com-
pensación debe tener una relación con el éxito del negocio, de manera que si los resul-
tados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa.
Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado: La com-
pensación es un factor de atracción y retención. La política de compensaciones y bene-
ficios debe estar diseñada para cumplir con dicho objetivo.
Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses es-
Riesgo compartido tán alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras
Por los esquemas de
incentivos variables, el
palabras, si todos "tiran para el mismo lado", la energía generada es mayor y también lo
directivo se beneficia o serán los resultados.
perjudica en relación
al éxito o fracaso de la Comunicar adecuadamente la Compensación Integral: Los empleados deben com-
empresa. prender cuál es su paquete total de compensación y cuál es la inversión total que la
compañía está realizando, la cual habitualmente es bastante mayor al salario base.
- A nivel de la compañía
Indicadores financieros (nivel, crecimiento).
-utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)
-retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)
- A nivel individual
Evaluación de Desempeño Cuantitativa (indicadores de resultados de la gestión espe-
cífica de cada individuo)
Proporción de RAL
D I R EC
TOR
ENE R EG
ingreso variable T EG IO
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La proporción de ingreso ER o M e ge LV
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JEFE
/ S U P E RV I D O R
ARGENTINA
TARGET BONO
FSI CONSUMO HIGH TECH OIL & GAS FARMA
Cotización Venta
de la acción
Ejercicio
Ganancias
(spread)
"at the money"
"underwater"
Precio de
ejercicio
de la acción
Momento de Fin de la
otorgamiento Vesting
opción
- El ejercicio de la opción no puede realizarse después del año 8, pero sí puede venderse
después de ese momento una opción ejercida entre el año 3 y el año 8. Esto implica una
inversión de dinero por un determinado tiempo por parte del ejecutivo. Habitualmente,
los ejecutivos ejercen la compra y la venta en el mismo momento haciéndose de la dife-
rencia de manera inmediata, de tal manera de no tener que invertir su propio dinero.
- Durante el período de ejercicio (entre el año 3 y el año 8), el ejecutivo puede ejercer
la venta en cualquier momento según sus necesidades financieras o su percepción de
buen momento para vender sus acciones a un precio conveniente.
- El ejercicio de la venta puede realizarse en cualquier momento después del año 3, pues
las acciones ya son del ejecutivo.
Cotización
de la acción
Ganancias
Valor de
otorgamiento
ÑOS
0 10 AÑOS
Período de Espera
Momento de
otorgamiento Vesting
En síntesis, el esquema de Stock Options es más riesgoso para el ejecutivo que el esque-
ma de Restricted Stocks. En el primero, el ejecutivo puede no ganar nada. En el segundo,
siempre ganará algo. Es por ello que las organizaciones suelen otorgar mayor cantidad
de opciones que de acciones. La relación de cantidades a otorgar en uno u otro esque-
ma dependen, en gran medida, de la evolución pasada de la acción y de su volatilidad.
3.2.1) Algunos ejemplos de beneficios altamente valorados por los trabajadores Acciones restringidas
Según la encuesta de Salud 2008 elaborada por Mercer, en la Argentina, el beneficio Es un instrumento
más valorado por los empleados es el de cobertura médica (tanto para el empleado de compensación
menos riesgoso para
como para su familia directa), que se extiende en general a todo el personal fuera de
el ejecutivo.
convenio colectivo y lo proveen el 91 por ciento de las empresas encuestadas.
Las organizaciones suelen otorgar planes con mayores prestaciones a medida que los
trabajadores crecen en la escala de la compañía. En gran medida, la alta valoración
que otorgan los trabajadores a este beneficio proviene de su costo. Si el empleado
tuviera que adquirir un producto similar en forma individual en el mercado pagaría un
valor que puede llegar al doble del costo que consigue el empleador. Este es un ex-
celente ejemplo donde ambas partes ganan ya que el valor percibido por el empleado
es mucho mayor al costo que la empresa incurre para su compra.
Existen otros beneficios que son otorgados a una parte de la población, ya sea por su
función o por su nivel organizacional como, por ejemplo, el automóvil. La fuerza de
ventas puede recibirlo como una herramienta de trabajo, pero con derecho a utilizarlo
en forma personal una vez terminada la jornada laboral. En el caso de los niveles
gerenciales y ejecutivos, si bien el automóvil no constituye estrictamente una herra-
mienta de trabajo, más de un 80 por ciento de las empresas encuestadas lo otorgan.
Para estos niveles, se trata de un beneficio de alta valoración por el costo de adqui-
sición pero también por los gastos de consumo y mantenimiento asociados que son
sufragados por las compañías.
Finalmente, otro beneficio altamente valorado son los planes de pensiones. Se trata
de planes de jubilación patrocinados por las empresas y que han ganado popularidad
debido a las constantes reformas del sistema previsional argentino. En la mayoría de
estos programas, son elegibles la Gerencia General y Directores de la organización,
aunque se observa un tendencia de extenderlo a niveles gerenciales, personal clave
y de alto potencial. Se trata de esquemas de ahorro donde contribuyen tanto la em-
presa como el empleado. La compañía facilita los vehículos de financiación, la con-
tratación de especialistas para manejar las inversiones de los fondos y también la
administración de las cuentas individuales de cada empleado.
En un ambiente donde el talento escasea, surge una son cada día más frecuentes principalmente en las orga-
nueva clase de relación entre empleado y organización. nizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor
Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados equiparación de fuerzas entre el empleado altamente ca-
personalizar sus condiciones laborales mientras que la lificado y su empleador. La necesidad creciente de captar
empresa se asegura la retención de talento crítico... y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos
trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden
En la literatura actual parece existir consenso acerca de utilizar para demandar condiciones laborales que se ajus-
una serie de profundas modificaciones que afectan la tra- ten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama
dicional relación entre empleado y organización. de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o
Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring,
el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado soporte personal, acceso a viajes, horario, locación, carga
directamente dentro de la empresa, impulsando un con- de trabajo, etc.
junto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la
la relación laboral tradicional. literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la señala que un aspecto que concentra gran atención resul-
lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego ta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre
mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio las terceras partes (o colegas) directamente afectados.
en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado
del contexto institucional que protegía al empleado y le negocia condiciones personalizadas es uno de los princi-
garantizaba empleo de por vida. pales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a
¿Las principales causas? Mercados de productos más com- enfrentar.
petitivos, tecnología de información que sustituyó mandos Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de
medios, presión por aumentar el valor para los accionistas gestión y retención del talento ya está siendo implemen-
y la implementación de nuevas técnicas de gestión. tada tanto por empresas tradicionales como IBM y por
En este contexto, surge un abordaje de la retención del pequeñas start-ups que operan en los sectores más diná-
talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sos- micos de la economía del conocimiento como el de Software
tiene que estudiando qué empleados es necesario conser- y Servicios Informáticos.
var (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar
específicamente orientados a retener el talento donde es causas de fuerza mayor para negociar cláusulas persona-
más necesario. lizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes
Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efec-
"contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador tivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segun-
individual negocia condiciones personalizadas diferentes do: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la com-
de las de sus colegas en una posición similar. Por ejemplo, pañía como del trabajador por medio de estas nuevas
un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una condiciones? Cuando las respuestas son afirmativas, los
capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una exce-
desde su casa dos días a la semana después del nacimien- lente oportunidad para que ambas partes (empleado y
to de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimien- organización) salgan beneficiadas.
to de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar
sus transacciones particulares. Un contador reduce su
jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar Cecilia Esteves
su participación en actividades voluntarias. Licenciada en Relaciones del Trabajo, UBA. Candidata a Ma-
Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre gíster en Estudios Organizacionales, Universidad de San
la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon Univer- Andrés. Gerente de Proyectos de Recursos Humanos para
sity observa que esta clase de contratos personalizados Unidades de Negocio de IBM Argentina.
El objetivo de toda área de Recursos Humanos consiste en lograr una ventaja competi-
tiva de la empresa a través de la gente. En ese marco, la mayoría de las empresas de pri-
mera línea del mercado, desarrollan una política de compensaciones y beneficios, cuyo
objetivo final es estructurar y normalizar la manera en que administrarán las compen-
saciones de los empleados, siguiendo una serie de parámetros y criterios predefinidos
por el Comité Directivo de la empresa.
Así, algunas de las cuestiones que deben considerarse a la hora de diseñar una política
de compensaciones y beneficios son:
as
ci
i ca
an
y beneficios.
sif
cha
Cla
Grados y Bandas anchas
s
valores y valores
de mercado de mercado
RÍGIDO FLEXIBLE
Puesto/ Persona/
Control Descentralización
Evaluación de Bandas
puestos y ban- anchas y
das salariales competencias
Est
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ra
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est e ño
os Dis
INTERNO
La pregunta del millón es: ¿qué tan efectiva es la compensación? En otros términos: ¿en
qué medida la remuneración es un driver (impulsor) de los comportamientos buscados?
Y, en última instancia, ¿qué efecto tiene el pago sobre la productividad?
Desde el punto de vista del accionista, es importante asegurarse de que las compen-
saciones que está otorgando a un empleado son efectivas. Y la efectividad se mide en
función del cumplimiento de los objetivos del negocio. Si la compañía cumple con sus
planes, una generosa compensación estará justificada.
Es claro que el alineamiento y el éxito provocan un círculo virtuoso que se retroali-
menta. A priori, es difícil juzgar si un paquete de compensación es escaso, adecuado o
excesivo (aunque, a veces, los niveles de remuneración de los altos ejecutivos parezcan
astronómicos). La efectividad de las compensaciones sólo puede medirse en función
del desempeño de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los com-
promisos asumidos con los accionistas, tanto en el corto como en el largo plazo.
Ahora bien, ¿podrían las empresas ganar lo mismo (o más), pagando a sus ejecutivos
niveles de compensación sensiblemente más bajos?
Probablemente sí, pero para eso es necesario un cambio de paradigma en todo el mer-
cado, de modo de romper con una práctica de mercado que "obliga" a las empresas a
Hasta aquí, hemos definido los principales conceptos vinculados con las políticas de
compensaciones y hemos presentado algunas mejores prácticas. Ahora bien, cuando
las compensaciones no se encuentran correctamente diseñadas, la organización puede
quedar expuesta a múltiples riesgos.
ARGENTINA
7) CONCLUSIÓN
A lo largo de este capítulo, hemos presentado los principales puntos que intervienen en
las políticas de compensaciones y beneficios de una organización. Esta política es una
de las herramientas más importantes de las que dispone una compañía para generar
las conductas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. La política de compen-
saciones y beneficios debe ser lo suficientemente consistente para resistir los embates
de la discrecionalidad y el "caso a caso", pero a la vez lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del entorno, a las necesidades de negocio y al cumplimiento
del objetivo final que nunca debe perderse de vista: maximizar el retorno de la inversión
en el plazo definido.
2 Para más información, ver el capítulo DILEMAS DE LA COMPENSACION A EJECUTIVOS, del fascí-
culo GOBIERNO CORPORATIVO.
Glosario
Remuneración
Compensación que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la
organización para la cual trabaja. Históricamente, esta contraprestación se ha realizado
bajo la forma de dinero pero actualmente la compensación integral incluye los benefi-
cios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de
la organización.
Remuneración variable
Es aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está
atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente.
Beneficio
Prestación no dineraria que la organización ofrece al trabajador como componente del
paquete de compensación integral. Algunos ejemplos de beneficios son la cobertura
médica, los planes de pensiones y los horarios flexibles.
Stock-option
Derecho que ciertas organizaciones otorgan a sus ejecutivos para comprar acciones de
la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Las organizaciones suelen otorgar
este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo. A través de
esta compensación diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa du-
rante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir
otra oferta, la deseche.
Acciones restringidas
Otorgamiento directo de acciones de la empresa que el ejecutivo sólo podrá vender una
vez cumplido el plazo de restricción. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a
aquellos empleados que desean retener en el largo plazo.
Formación
Ricardo Czikk
ricardo czikk
es Licenciado en enseñanza convencional en el aula,
Psicología (UBA),
Master en Educación
(Universidad Hebrea
formación en el trabajo, actividades
Jerusalén), egresado
del Programa Ejecu-
outdoor, e-learning... Las organizacio-
tivo de Dirección de
Recursos Humanos nes utilizan diversos métodos para que
sus miembros desarrollen las compe-
(Instituto Argenti-
no de la Empresa).
Es miembro editor
y escribe para la
publicación Ergo,
tencias necesarias para cumplir con
de la Asociación de
Recursos Huma- los objetivos del negocio. ¿cuáles son
nos de Argentina
(ADRHA) donde es
miembro vocal. Ha
las distintas prácticas y cómo debe-
sido docente de pos-
grado en la Facultad
rían combinarse para alcanzar los re-
de Psicología (UBA)
y otras instituciones
sultados deseados? en este capítulo,
de posgrado. Ha par-
ticipado en paneles una introducción a las estrategias de
formación de personas
y conferencias sobre
su especialidad. Se
desempeña como
Gerente de desarro-
Hablar de aprendizaje refiere al "proceso por el cual se produce un cambio rela-
llo y comunicación
interna en la Direc- tivamente permanente en la conducta o en los conocimientos de una persona como
ción Corporativa de consecuencia de la experiencia"1. Y, alrededor de esta definición, existe una galaxia
Recursos Humanos,
Grupo Clarín 1 Pozo, Juan Ignacio (1989), "teorías cognitivas del aprendizaje". Editorial Morata. Madrid.
2 Bell, Daniel (1973). "The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting", Basic Books
capÍtulo 5 Formación | 75
2) Los pasos para emprender un proceso de formación
7 Blake, Oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) “Tengo un proyecto y ahora qué hago con la
gente” Tesis. Buenos Aires.
HABILIDADES - CONOCIMIENTOS
AMBIENTE
MOTIVACIÓN DE TRABAJO
CAPACIDAD
5
ESTRUCTURA FORMACIÓN
0 5 10
ACTITUD
LOGROS - ACTITUD - CONTRIBUCIÓN
resulta el desempeño obtenido. La inversa es cierta también. Para ilustrar esta idea, imagi-
nemos alguien que se tira a una pileta. Si no sabe nadar, podrá moverse mucho pero difícil-
mente logrará salir (alto costo-bajo resultado), en cambio si sabe, lo hará con dos brazadas
(resultado con bajo costo).
Pero, ¿cómo identificar las soluciones que podrían mejorar el desempeño? ¿Cómo se puede
saber si la solución adecuada es un programa de formación o se debe hacer otra cosa?
Para responder a estos interrogantes en la etapa de diagnóstico, es posible utilizar una he-
rramienta llamada Mapa de Desempeño, creada por Roger Addison8. (Para un ejemplo prácti-
co, ver Una aplicación del Mapa de desempeño: La sucursal bancaria).
En el gráfico, se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas
de desempeño: la capacidad y la actitud. Son dos aspectos observables del comporta-
miento humano y, en cierto sentido, los únicos observables a disposición del diseñador
de formación al momento de revisar los problemas de desempeño y decidir si se trata
de un problema que amerita o no un programa educativo. La capacidad incluye lo relati-
vo a conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), mientras que la actitud abarca
la voluntad de logro, el deseo de contribución, etc.
Tomando las dos variables mencionadas, existirían cuatro posibilidades para analizar
las causas de la brecha:
• Ambos aspectos están bien pero no se logran los objetivos. Alguien se preguntará
cómo puede ser que con capacidad y actitud no se logren los resultados, pero suce-
de muy a menudo. Probablemente, el problema radique en el ambiente de trabajo.
Por lo tanto, deben revisarse aspectos como el diseño del espacio físico, la ergono-
8 Addison, Roger (2003) “Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques” International
Society for Performance Improvement”
CAPÍTULO 5 Formación | 77
mía, los procesos de trabajo, las herramientas y recursos, la seguridad física y hasta
problemas personales.
Extraído Stolovitch, Harold (2005) “Front-end analysis & return on investment”. Pre-conference workshop. Instructional systems design conference. Interna-
tional society for performance improvement. Las vegas y Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión
y la acción”. Granica. Buenos aires.
capÍtulo 5 Formación | 79
2.2.1) La congruencia entre la capacitación y el negocio
En este punto, deben revisarse (entre otros aspectos) la evolución del mercado, el avan-
ce tecnológico, la estrategia central de la compañía y las estrategias de apoyo9.
Edad, profesión, La cultura. ¿Cuáles son los ritos, símbolos, estilos de relación, -desde el modo de salu-
antigüedad do hasta las formas de organizar el espacio-, la historia fundacional, etc.? ¿Cuáles son
Información impor- los valores declarados versus los valores en uso?
tante para diseñar
un programa de
formación adaptado La política. ¿Cómo es la estructura de poder? ¿Cuáles son las alianzas? ¿Quiénes influ-
a la población de la yen de manera decisiva en la fijación de los objetivos?
empresa.
El sistema: una visión de conjunto de todo lo anterior. ¿Cómo se interconectan los sub-
sistemas y perspectivas anteriores?
• ¿Lo que se propone es la única solución posible para el éxito del proyecto del
sector o la organización? (Necesidad)
• ¿La elección de la propuesta genera decisiones que se ajustan a la necesidad
planteada? (Pertinencia)
• ¿Se podrán confrontar los resultados obtenidos con los objetivos planteados? (Eficacia)
• ¿Se podrán medir los resultados según la relación costo / beneficio? (Eficiencia)
• ¿Se ajusta a los compromisos tomados y las reglas vigentes? (Conformidad)
9 Treacey, M. Wiersema, F. (1997) “La disciplina de los líderes de mercado”. Perseus. USA
10 Seguimos aquí a Bolman T., Deal K. (1995) “Organización y Liderazgo. El arte de la decisión” Addison Wesley
Iberoamericana.
11 Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión y
la acción”. Granica. Buenos Aires
2.3.1) Objetivos
Es necesario distinguir entre aquello que la organización quiere lograr (por ejemplo, me-
jorar los resultados de un área o reducir la cantidad de accidentes) y los objetivos del
programa educativo. En este segundo aspecto, el interrogante central consiste en saber
si el programa estará centrado en mejorar sólo los conocimientos, las habilidades o las
actitudes o por el contrario intentará mejorar las tres áreas integrándolas. Todo progra-
ma debe especificar cuál será su modo de lograr el objetivo organizacional a través de
la propuesta formativa.
Un ejemplo de ello lo constituye la diferencia entre el objetivo organizacional, en un call
center de entrenar y socializar rápidamente a los operadores ingresantes, y el objetivo
formativo que puede descomponerse en varios módulos e iniciativas que apuntarán a
ese resultado. Puede ir desde un programa intensivo teórico práctico que se continuará
con un entrenamiento en el puesto, bajo la supervisión del líder de equipo. También Objetivos
podría consistir en un proceso de inducir al ingresante en la cultura y estrategia de la de la empresa
empresa mediante un intenso contacto con el liderazgo de la firma para sólo entonces, Todo programa debe
especificar cuál será
una vez incorporados estos aspectos generales, comenzar la formación técnica.
su modo de lograr
Objetivo superior del diseño es el logro de "capacidad profesional, entendida como el conjun- el objetivo
to articulado y coherente de resultados de aprendizaje que un proceso formativo debe garanti- organizacional
zar para que una persona pueda demostrar, en el ámbito laboral, desempeños competentes".12 a través de la
propuesta formativa.
2.3.2) Contenidos
La determinación de los contenidos del programa debe ser la respuesta al siguiente inte-
rrogante: ¿cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben
incorporar para desempeñarse al nivel requerido (observado en la brecha)? En esta etapa,
se contará necesariamente con la asistencia de los expertos de contenido que pueden ha-
llarse dentro de la organización o afuera (entre consultores y académicos). Siempre habrá
un tamiz que la organización definirá en función de sus propios criterios.
12 Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G. (2004) “Competência laboral. Diseño curri-
cular basado en normas de competência laboral. Concepto y orientaciones metodológicas”. Banco
Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires. Página 102
CAPÍTULO 5 Formación | 81
2.3.3) Tiempos
Sólo los programas realistas son efectivos. Si los tiempos que se requieren son mayores
a los que los participantes y sus jefes están dispuestos a ceder, el programa fracasará.
En general, para lograr sus objetivos, los programas precisan de tiempos mínimos, lo
cual lleva a diseños de día completo. Los factores a considerar en este punto son: ex-
tensión (¿cuánto durará en total el programa?) frecuencia (¿cada cuánto se reunirá el
grupo a trabajar?) y duración (¿cuánto tiempo llevará cada módulo?)
2.3.4) Actividades
En este punto se puede distinguir entre la formación en el trabajo y la formación para el
trabajo. La primera es la que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. La segunda
es la que se realiza en ámbitos académicos y está destinada a brindar una formación profesional
que puede ser de aplicación exclusiva al ámbito de la organización o de aplicación general.
Rotaciones: hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una
visión general de las tareas que se desarrollan en la organización.
Coaching: el jefe directo debe ejercer de coach, señalando a su colaborador los aspectos a
mejorar, ejerciendo funciones de entrenador, mediante el ejercicio de la escucha y el feedback
como herramientas básicas (¡una tarea tan básica y tan poco realizada!). En ocasiones, el
.com
coach es un profesional externo a la organización quien trabaja en la transformación individual
mediante de la toma de conciencia de las brechas personales, la comprensión del sistema en
que actúa, para así armar un plan de mejora13.
E-learning E-learning / blended learning / web based learning: de modo simplificado se podría decir que
Consiste en una es el uso de la tecnología en forma pura, a través de plataformas especialmente diseñadas
tecnología que habilita para la organización. El e-learning consiste en una tecnología que habilita a que cada empleado
a que cada empleado
autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnológica asincrónica,
autoadministre su
proceso de aprendi- donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan según sus propios tiempos. Si se com-
zaje mediante una bina con el uso de aula, es lo que se denomina blended learning (combinado). Hoy, se están
plataforma tecnológica extendiendo modalidades más sofisticadas, tales como el uso de la web 2.0, que consisten en
asincrónica. modalidades sincrónicas que estimulan el aprendizaje en comunidades virtuales. Todas estas
tecnologías están en observación y análisis para ver sus resultados una vez que se diluya la
euforia inicial que producen.14
13 Este punto será tratado en mayor profundidad en el capítulo de COACHING del fascículo de HABILI-
DADES DIRECTIVAS Y DE GESTION.
14 Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentación en la Conferencia International Society
for Performance Improvement. New York. Este experto indicaba que excepto en procesos de induc-
ción o formación en habilidades específicamente técnicas, el uso de esta herramienta no lograba un
uso superior al 10 por ciento en la población objetivo. Su propuesta consistía en moverse a platafor-
mas integradas con aula y repositorios de conocimiento.
Respecto de las actividades en aula, la lista puede ser extensa. En principio, una
clasificación podría ser entre actividades de inicio, las que hacen al desarrollo y las
de que facilitan el cierre.
CAPÍTULO 5 Formación | 83
limitada a lo que, en el próximo apartado, se expondrá como evaluación de nivel 1.
15 Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating Training Programs , ASTD, Alexandria, USA.
16 Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from Training to Performance. A practical
guidebook. Berrett Koehler. San Francisco.
17 Este tema es tratado en profundidad por Pain, A. Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de
capacitación. Guía práctica para la reflexión y la acción”. Granica. Buenos Aires
18 Al respecto es interesante el caso Sears. Un relato breve se puede hallar en Kirn, Steve (2000) "The Bal-
anced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and Learning", Harvard Business Publishing.
¿Método de aprendizaje
o pérdida de tiempo?
Luis María Cravino
"¡Dale, remá más fuerte!", grita el director de mar- murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel
keting a su colega de finanzas. Las actividades "out- o servir café a los pasajeros del tren Sarmiento.
doors" son frecuentes en las empresas.Pero, ¿sirven Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigación de
realmente? la ASTD (la sociedad americana de capacitación y desa-
rrollo) señala que el retorno de la inversión de los outdoors
Durante la década del '90 se popularizaron las actividades se acerca a cero.
de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "out- Así, en otra investigación, se proponen tres maneras efec-
door" (puertas afuera). En aquel momento, a muchos les tivas de resolver problemas grupales:
parecieron una alternativa a las clases aburridas. Así, en
distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no sólo • Hablar del tema que preocupa al grupo con los in-
en el mejor método para entrenar a participantes en el tegrantes del equipo siguiendo alguna metodología.
desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino también Hablando se entiende la gente.
en el único método.
De los juegos tradicionales se pasó a escalar montañas, • Cuando el problema radica en una persona que perju-
cruzar ríos, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta dica el desempeño del equipo, lo conveniente es hablar
mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el con ella, brindarle coaching, capacitación, un traslado
entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astron- o lo que se considere más conveniente, pero para esa
auta camino a la luna. Los consultores fueron desplazados sola persona.
por profesores de educación física, deportistas y aventureros.
El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas acti- • Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas
vidades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en inglés). las recomendaciones del punto 2, pero siempre traba-
Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los jando con la persona en cuestión.
"outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes".
No obstante, tras algunos años de gloria, el ciclo ascenden- En definitiva, ¿sirven las actividades "outdoors"? ¿Tienen
te de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa? La
tal vez haya empezado su decadencia). respuesta dependerá de la forma en que se encaren. Bási-
Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad camente, existen dos tipos de consultores para facilitar el
del método: ¿tanta plata invertida y qué pasó después?, desarrollo de los grupos.
¿no será demasiado riesgo?, ¿esto estará cubierto por la Por un lado, están los que sólo hacen juegos (simples o
ART? Muchas compañías empezaron a prohibir estas ac- sofisticados) y nada más. Estos deberían preguntarse:
tividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo, ¿cuánto más resistirá la soga?
high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y dis- Por el otro, están los que trabajan con el desarrollo del
criminatorias (cualquiera donde la fuerza física sea un equipo de manera profesional, utilizando las técnicas que
factor clave de éxito). crean más convenientes (incluidos los juegos como un
Luego, las preguntas se hicieron más sutiles pero también instrumento más), considerando que la reflexión es el ver-
más recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya dadero aprendizaje y no el juego en sí mismo. Este grupo
jugamos... ¿y ahora que hacemos?", "Me divertí... Pero, está condenado al éxito...
¿teníamos otro fin además de ése?". Algunos facilitadores
improvisados se preguntaban a sí mismos: "¿Qué cosa será
un debrief?". O bien hacían planteos del tipo: "Quedó
tiempo libre, ¿hacemos una carrera de embolsados?" Algún Luis María Cravino
emprendedor ha intentado compensar las carencias del Director de AO Consulting.
proceso reflexivo inventando juegos con inflables. Otros Co-director del Diplomado en Desarrollo
imaginan extravagantes actividades como organizar una Organizacional del ITBA.
CAPÍTULO 5 Formación | 85
¿cuÁles son los bloQueos Que lleVan a Que la gente no
transFiera lo aprendido en los prograMas de ForMación a
su puesto de trabaJo?
los participantes
- No ven ninguna recompensa por usar esas habilidades
- No tienen suficiente confianza para usar las habilidades
- No saben cuándo están usando efectivamente las habilidades
- Fracasan al usar las habilidades
- No acuerdan con los valores y conceptos del programa
- No ven una aplicación inmediata para las habilidades
condiciones de la organiZación
Algunas barreras inhiben a los participantes la aplicación: falta de tiempo, es-
pacio físico, políticas y procedimientos, falta de autoridad.
Los participantes reciben poco o nada de feedback acerca del impacto que pro-
duce el uso de las habilidades.
El uso de las habilidades resulta en ser sancionado (ejemplo: es burlado o de-
jado de lado por el cambio que pretende hacer)
Este estudio mostró que las barreras más frecuentes provienen de lo que ha-
cen o dejan de hacer los gerentes inmediatos19
Líderes actuales
“LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: DE LA UNIVERSIDAD DE LA y futuros
HAMBURGUESA A LA DEL CAÑO DE ACERO SIN COSTURA” La formación de
los líderes actuales
y futuros, requiere de
Las universidades corporativas son una respuesta al mercado de la sociedad la implementación
del aprendizaje; se han convertido en elementos esenciales de las compañías de programas integrales
que tratan de competir en el mercado global. No cabe duda que son muy dife- de desarrollo en los que
rentes de las universidades tradicionales, por lo que no pueden ser definidas la formación es sólo
como Universidades. En este grupo hay cuatro tipos de instituciones1 una parte de los mismo.
CAPÍTULO 5 Formación | 87
El caso de General Electric, que es y ha sido un ejemplo en formación de liderazgo,
ha comprendido que la formación debe brindarse en los momentos de ingreso a la
función de conducción, en que el gerente debe enfrentar un cambio de escala o de
complejidad o una reasignación de funciones20.
12
de la empresa. De esta manera, se combinan la formación de habilidades personales, el
aprovechamiento de las capacidades grupales de cohortes que trabajan en conjunto en
el análisis y resolución de problemas, promoviendo la integración y la socialización, a la
34
vez que se generan soluciones reales para desafíos estratégicos
(ver cuadro: Mandos Medios "Una fusión en acción").
20 Conger Jay A., Benjamin, Beth (2000) “La siguiente generación. Cómo las empresas líderes prepa-
ran a sus futuros directivos”. Norma. Bogotá.
21 Jay Conger… pagina 263 y siguientes…
capÍtulo 5 Formación | 89
EL PREJUICIO "COSTOS VERSUS CALIDAD"
Hasta hace pocas décadas, un arraigado prejuicio la imposibilidad de producir artículos de alta calidad a bajo
entre empresas norteamericanas y europeas sostenía costo. Algunas décadas atrás, los japoneses demolieron
que era imposible producir artículos de alta calidad aquel viejo mito.
a bajo costo. Los modelos mentales bloquean nuestras Si fue posible que europeos y norteamericanos abandonaran
posibilidades de mejorar. El aprendizaje organizacio- su prejuicio y aprendieran a operar de manera distinta, po-
nal explica cómo superarlos... demos esperar que algunas otras falsas contradicciones que
construimos en nuestra mente también puedan disolverse.
En un principio, las organizaciones eran vistas como el Resumo una reflexión que escuché de boca del profesor
agregado de diversas funciones, agrupadas por especialidad japonés Shoji Shiba, experto en calidad y fuertemente li-
y articuladas entre sí con relaciones de influencia recíproca gado al Center for Quality Management (CQM) de los
regidas por la jerarquía. El tradicional organigrama es una Estados Unidos:
manera útil de representar esta perspectiva.
A partir de los años ’80, se desarrolló con fuerza una mi- "Hemos comprendido que no hay mucho más margen
rada diferente, según la cual las organizaciones también para mejorar la calidad desde el enfoque técnico. Hoy,
pueden entenderse como entes que realizan tareas y las el cuello de botella de esa mejora son las interacciones
articulan secuencial, paralela y/o concurrentemente en humanas.
procesos de transformación de insumos en productos y/o
servicios. Los ya hoy tradicionales diagramas de flujo o los Hemos reflejado esta preocupación redefiniendo el
mapas de procesos ilustran adecuadamente esta mirada. significado de la sigla que identifica al CQM. Hoy CQM
Más recientemente, una nueva perspectiva nos muestra a significa "Center for Quality of Management", porque
las organizaciones como redes conversacionales construi- nos interesa mejorar la calidad de quienes gestionan,
das por actores (internos y externos) que coordinan sus como vía para mejorar la calidad de los productos y
acciones hasta lograr el objetivo común perseguido. No se servicios"
ha creado hasta el momento ninguna herramienta especí-
fica para graficar este enfoque, si bien podría dibujárselo "Mejorar la calidad de los que gestionan" (que son todos
como una gran telaraña donde en los nodos hay personas los miembros de la organización) implica ayudarlos a
y en los hilos, conversaciones. expandir continuamente su capacidad individual y colec-
Esta tercera perspectiva, que expone de manera más direc- tiva en el logro de las metas que se proponen. De eso se
ta la acción humana involucrada, ha dominado la escena trata, en definitiva, el Aprendizaje Organizacional.
en los últimos 15 años. ¿Sustituye a las anteriores? Falso. Desarrollar "capital social" conlleva desarrollar también
¿Las enriquece? Verdadero, porque nos permite concen- autoconciencia en los actores, acerca de las limitaciones
trarnos sobre las interacciones entre las personas, y traba- de sus modos de observación y pensamiento, y de cómo
jar sobre otros modos de regulación del comportamiento ellas restringen, en última instancia, su capacidad de
en las organizaciones: "aprendizaje mutuo" en lugar de lograr resultados, individual o colectivamente. Manco-
"mando y control". munando ese desarrollo con el que opera en el subsistema
No obstante, más allá de sus ventajas, la tercera perspec- técnico de la organización, lograremos restablecer equi-
tiva también tiene sus limitaciones. El énfasis en las inte- librio en el abordaje de la efectividad organizacional, a la
racciones desarrollado en los últimos lustros impide adver- que por demasiado tiempo perseguimos apoyándonos
tir que las personas no sólo conversan con sus colegas sino más en las máquinas y en los métodos que en otra ma-
también consigo mismas. Precisamente, estas reflexiones teria más blanda y gris.
silenciosas que nos acompañan cada día muchas veces se
petrifican en los modelos mentales que condicionan nues-
tras acciones.
Por ejemplo, hasta bien avanzado el siglo XX, en la indus- Horacio Rieznik
tria norteamericana y europea prevaleció la creencia sobre Consultor en Axialent S.A.
4) Conclusión
El enfoque adoptado en este capítulo está orientado a comprender que la formación es Calidad en la formación
sólo una de las posibles soluciones a los problemas de desempeño (individual, grupal, Implica anticipar los
organizacional). A su vez un enfoque de calidad en la formación, implica anticipar los criterios de evaluación
que se usarán, para
criterios de evaluación que se usarán, para así poder centrar los esfuerzos en los obje-
así poder centrar los
tivos a alcanzar. Hay temas que no han sido tratados en este breve texto, tales como esfuerzos en los
el cálculo de retorno sobre la inversión, otros métodos de evaluación y los procesos de objetivos a alcanzar.
certificación de competencias.
Tal como dice Elliot Jaques22, las organizaciones pueden hacer una contribución tras-
cendente a la sociedad democrática cuando brindan a las personas la posibilidad de
utilizar el máximo de su capacidad potencial. La formación es una de las vías, quizá
de las privilegiadas, para que la organización incremente su capital humano y cada
miembro libere su potencial para utilizarlo en su máxima expresión. Sin embargo, no
todo termina allí. Existen organizaciones que ofrecen estructuras adecuadas para que
la capacidad sea aplicada, mientras otras la aplastan o desaprovechan radicalmente. Se
trata de un límite para la formación.
Los ámbitos formativos brindan un aporte sustancial, generando oportunidades de re-
flexión para que las barreras sean pensadas, y así cada miembro de la organización
pueda tomar sus más sabias decisiones.
CAPÍTULO 5 Formación | 91
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GLOSARIO
FORMACIÓN EN EL TRABAJO
Formación que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. Algunos ejemplos
son shadowing y rotación de puestos.
ROTACIONES
Hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visión general
de las tareas que se desarrollan en la organización. Sirve para darle una formación en
capacidades nuevas y diferentes.
SOMBRA (SHADOWING)
Adscribir alguien a la observación de otra persona más competente en algún área para
que aprenda viéndola hacer.
E-LEARNING
Tecnología que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje
mediante una plataforma tecnológica asincrónica, donde el administrador, o incluso el
tutor, se conectan según sus propios tiempos.
BLENDED LEARNING
Método de aprendizaje donde se combina el e-learning con actividades convencionales.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Capacidad de las organizaciones de adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una
capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente.
CAPÍTULO 5 Formación | 93
CAPITULO 6
la gestión
del desempeño
Luis María Cravino
Los Sistemas de Evaluación del Desempeño sirven para: proveer un juicio sistemático para
definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir
a los colaboradores cómo están trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de
cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.
Hoy, los sistemas de gestión del desempeño son muy utilizados en organizaciones de
todos los rincones de la Tierra. Y, sin embargo, subsiste un gran descontento acerca de
su aplicación. Durante el 2008, ADRHA (Asociación de Recursos Humanos de Argen-
tina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting realizaron
una encuesta entre 158 organizaciones representando a más de 250.000 empleados,
acerca de la gestión del desempeño en la Argentina. Apenas el uno por ciento manifes-
tó que su sistema funciona de manera excelente.
En este capítulo, presentaremos algunos conceptos básicos acerca de la gestión del
desempeño, la forma en que se implementa en las organizaciones y brindaremos algu-
nas mejores prácticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los
objetivos de la compañía.
ciclo de la
evaluación del
desempeño
Es un proceso que
se retroalimenta. PLANIFICACIÓN
RA
JO
ME
EVALUACIÓN SEGUIMIENTO
El QUÉ: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona
debe cumplir, hacer o alcanzar.
El CÓMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comporta-
mientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QUÉ.
EL QUÉ Y EL CÓMO
DEL DESEMPEÑO
El QUÉ es lo que el PLANIFICACIÓN
trabajador debe lograr.
El CÓMO son los
comportamientos que debe EL QUÉ LOGRAR
exhibir para lograrlo. EL CÓMO LOGRARLO
NATALIA Y MATÍAS
EVALUACIÓN CONSENSÚAN SEGUIMIENTO
EL QUÉ SE ESTÁ
EL QUÉ SE LOGRANDO
HA LOGRADO
EL CÓMO SE ESTÁ
EL CÓMO SE LOGRANDO
HA LOGRADO
Además de comparar el logro del QUÉ y el CÓMO con las expectativas originales, tam-
bién se puede hacer una evaluación global del desempeño. Por ejemplo, ¿qué ocurre
si Matías exhibe un buen desempeño en el QUÉ, pero no en el CÓMO (o viceversa)?
Para responder a este interrogante, Jack Welch, el mítico Presidente de General Electric,
EL QUÉ
EL CUADRO SE LOGRA NO SE LOGRA
DE WELCH
El cuadro ilustra cuatro
posibilidades según si el
SE LOGRA
esperados.
NO SE LOGRA
4 2
El Feedback 360° es una herramienta de desarrollo • El proceso debe operarse a través de tecnologías elec-
personal de larga data en el exterior aunque relativa- trónicas amigables que garanticen la confidencialidad
mente reciente en las organizaciones argentinas. y anonimato de aquellos que brindan el feedback. El
Pero, ¿qué es exactamente y cómo implementarla con proceso debe ser administrado por organizaciones in-
éxito? dependientes que garanticen el mayor estándar ético.
"Deberías dejarte el bigote", sugirió el niño a su padre • El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque
camino a la escuela. "Deberías dejarte el bigote", le repitió, claro y de sencilla interpretación. Los números, pala-
más tarde, un colega de oficina. A la noche, en el club, un bras e imágenes deben optimizarse para una máxima
compañero de deporte señaló: "¿Nunca pensaste en de- facilidad de lectura, comprensión y la formulación de
jarte el bigote? ¡Te quedaría excelente!" Esa misma noche, planes de acción por parte de la persona que recibe
el señor en cuestión decidió empezar a llevar bigote. feedback.
Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustración • Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que
de lo que sucede en las organizaciones. Si mi jefe sostie- el Feedback 360° realmente sirva como disparador de
ne que debo mejorar mi comunicación, seguramente lo un proceso de cambio personal. En ocasiones, basta con
tendré en cuenta. Pero si mis pares, otros jefes y hasta mis una sola reunión de coaching para desencadenar un
colaboradores me sugieren mejorar mi comunicación, proceso de cambio que, a priori, parecía inimaginable.
probablemente me lo tenga que plantear seriamente. A
este tipo de recopilación de opiniones se lo denomina • Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave.
Feedback 360°. Diversas investigaciones señalan que el proceso debe
repetirse periódicamente cada 12 o 18 meses.
Básicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado
en preguntas referidas a las competencias que debe tener • El área de Recursos Humanos debe facilitar activa-
un empleado para desarrollarse en su trabajo. La herra- mente la implementación de esta herramienta a través
mienta recoge las opiniones de quienes mejor lo conocen de la coordinación de talleres para lanzar el proceso y
(jefes, pares y colaboradores), y las compara con la per- la formación de una cultura organizacional basada en
cepción que el empleado tiene de sí mismo. Así, con esta el autoconocimiento y el desarrollo personal.
información y algunas sesiones de coaching, es posible
construir un plan de desarrollo personal que identifique En definitiva, si es difícil peinarse sin mirarse al espejo,
acciones de mejora. ¿cómo imaginar un proceso de cambio personal sin cono-
cer la opinión de los otros? Precisamente, el Feedback 360°
Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para se vuelve una herramienta cada día más popular por la
implementar un proceso exitoso de Feedback 360°: sencilla razón de que es útil. Simplemente, porque contri-
buye decisivamente al cambio personal necesario para que
• El proceso debe estar orientado totalmente hacia el una persona sea más efectiva en su trabajo.
desarrollo, nunca hacia la evaluación. En un caso ideal,
el reporte debería ser leído únicamente por la persona
que recibe el feedback.
El cuadrante 3 parece más complicado. Se trata de una persona que no alcanzó el QUÉ
pero sí el CÓMO. En otras palabras, no alcanzó sus objetivos pero parece poseer el con-
junto de comportamientos requeridos para tener éxito. Jack Welch recomienda darle
una segunda oportunidad. Sin embargo, con esto solo no alcanza. También es necesario
darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente
período cumpla mejor con aquello que se espera.
El cuadrante 4 es sin duda el más complicado. ¿Qué hacer con una persona que cum-
ple con sus objetivos (e inclusive los supera), pero no posee (o al menos no demuestra
poseer) los comportamientos esperados por la empresa?
Según Welch, obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el
CÓMO, puede acarrear gravísimas consecuencias. Tal vez no haya mejor ejemplo que
la crisis mundial actual. Miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados
por su desempeño, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir
una falsa rentabilidad que no preveía el impacto de sus decisiones. Es por eso que la in-
tegración del QUÉ y el CÓMO debe ser la piedra angular para construir un desempeño
sólido, equilibrado y sustentable.
Matar los sistemas Existen autores respetados como Edward Deming, padre de la gestión de calidad, que
Edward Deming, Padre dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión
de la gestión de calidad, del desempeño es matarlos. Autores más contemporáneos como Peter Block y Coens y
dice de manera directa
Jenkins, también opinan más o menos igual.
que lo mejor que se
puede hacer sobre los Uno de los valiosos resultados de la encuesta citada más arriba de ADRHA, el Centro
sistemas de gestión del de Desarrollo de Liderazgo del ITBA y AO Consulting fue el siguiente: sólo el uno por
desempeño es matarlos. ciento de las empresas dice que su sistema de gestión del desempeño funciona de ma-
nera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado
del monstruo son muchos; en entrevistas y focus groups, muchos colaboradores y jefes
sostienen que la gestión del desempeño destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe
con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc.
Sin embargo, en el año 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Hu-
manos), el homólogo de ADRHA en los Estados Unidos, en una encuesta realizada a
15.000 profesionales del área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta
más importante de la gestión organizacional, especialmente, en épocas de crisis. La ex-
¿Herramienta valiosa
o moda pasajera?
Cristina Simón
Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°, La visión jerárquica de la organización es un mito del pasa-
cada vez más organizaciones lo han implementado. do en estos tiempos de democratización de los mecanismos
Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesio-
sistema? nal valorase su trabajo en función de esta complejidad.
Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las
Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las condiciones de implementación de estas técnicas.
modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cum-
nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica pliendo (aunque no se pretenda) una importante función
de moda que las empresas incorporan porque "todo el mun- de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través
do la tiene y nosotros no vamos a ser menos". de canales informales. Cuando se hace público que se
La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome. implementará un sistema de este estilo, se disparan todo
Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no
evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo
década de existencia) es lo que se denomina "sistema de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos
360º". de gran importancia en el contrato psicológico del emplea-
La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de do). Este hecho ya convierte el sistema en especialmente
obtener una visión completa del desempeño del empleado es sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "ven-
recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene ta interna".
una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones. Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el emplea-
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, do cree someter elementos tan relevantes como los anterio-
colaboradores, clientes externos o internos, etc. res al criterio y opinión de otros más allá del jefe. Esto supo-
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior ne un "costo social" importante para el evaluado.
inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del Evidentemente, como personas nos resulta incómodo tra-
comportamiento del evaluado, mucho más rica que la ducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de
perspectiva tradicional y única del jefe. experiencias personales) en una cifra que pase a formar
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, parte de nuestro expediente en el Sistema de Información
lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implanta- corporativo. No obstante, a pesar de todas estas dificulta-
do con resultados muy desiguales en las compañías. Las des y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún
filiales de las grandes multinacionales, que fueron las pri- procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación
meras en adoptar estas herramientas de forma masiva, simplista) es necesario.
limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen Los sistemas 360 se aproximan a la objetividad a través
aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersec-
en condiciones de confidencialidad absoluta. Los empleados ción de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de
que han experimentado el uso de 360º se muestran, al nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del
menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen
más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que uso de ella.
de ser ellos los sujetos de valoración. En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o
no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para
¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos capitalizar la inversión.
sistemas?
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza
de la técnica de sus problemas de implementación.
En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad
tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la Cristina Simón
diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y Directora Académica del Centro de RRHH,
adaptación a la pluralidad que nos rodea. IE Business School.
Hacia el final del apartado anterior, hemos introducido el concepto de mejorar el des-
empeño. Pero, ¿cómo puede la gestión del desempeño mejorar el rendimiento de los
trabajadores?
En mi libro Un trabajo feliz he postulado que, en el futuro la gestión del desempeño,
como herramienta o proceso organizacional, debería llamarse "todo tiene que ver con
todo" para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la ges-
tión como capacitación y desarrollo estén alineadas con la misma. En la obra Medir lo
importante, he propuesto la tesis de que la tarea más importante de la gestión de Recur-
sos Humanos consiste en gestionar el desempeño, contribuyendo a que las personas
tengan un mejor rendimiento laboral.
Ahora, ¿qué valor obtiene una organización de la puesta en práctica de sistemas de
gestión del desempeño? Observemos el siguiente gráfico.
COMUNICACIÓN
IMPACTO DE LA
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
REINGENIERÍA
MEJORA ORGANIZACIONAL
COMPENSACIÓN
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESARROLLO
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
OTROS
Jack Welch, histórico CEO de General Electric, hizo Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento
célebre una política de recursos humanos basada en de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos.
un ranking de rendimiento de los empleados. Los me- El 20 por ciento de mejor performance es recompensado
jores son inmediatamente ascendidos. Los peores, con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de
automáticamente despedidos... menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así,
supuestamente la organización se libera de los trabaja-
La regla 80/20 suele observarse en los más diversos ám- dores improductivos y premia el comportamiento de los
bitos. En criminalística, por ejemplo, puede significar que mejores.
el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por
ciento de los criminales. En la sociología de la ciencia, Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de “forced
puede significar que el 20 por ciento de los científicos es ranking”?
responsable del 80 por ciento de los descubrimientos. En No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced
los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad
aplicación. Una relación bastante conocida indica que el de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos
80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por devastadores sobre la motivación y cooperación de los
ciento de los clientes. empleados.
Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empre-
humanos, puede dar origen a una descarnada política de sas que utilizan rankings forzados declararon no tener in-
gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el centivos para colaborar con otros managers para alcanzar
célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada
adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital huma- gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con
no (aunque Welch la modificó por una relación los demás, mayor será la probabilidad de obtener un as-
20/70/10). censo. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un
auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se
Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los prime-
los trabajadores son responsables de la mayor parte de los ros puestos del ranking.
resultados. El 70 por ciento son apenas “adecuados”. Y el
10 por ciento restante sólo va a la oficina a hacer lo míni- Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la
mo indispensable. Entonces, deberían ser despedidos. instalación de una “cultura del miedo” en las organizacio-
nes norteamericanas. Los rankings forzados resultan en
Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su corporaciones con una competencia interna destructiva,
regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como “forced donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus
ranking”, una peculiar manera de interpretar e instrumen- computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a
tar los planes de incentivos por rendimiento. que sus colegas les roben información.
Los programas tradicionales de incentivos establecen Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad
ciertos objetivos de resultados que los trabajadores de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado
deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional
ranking forzado, por el contrario, evalúa el rendimiento ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que,
en relación con los demás miembros de la organización. por el contrario, incentivan a los trabajadores a realizar su
En líneas generales, el mecanismo funciona de la mane- máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y, en última
ra siguiente. instancia, mejorando los resultados del negocio.
3.7) Desarrollo
En primer término, utilizamos aquí la expresión desarrollo en lugar de la más tradicional
carrera. Entendemos que esta última se asocia más con el crecimiento jerárquico, en
tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde también
es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplaza-
miento horizontal dentro de la organización.
En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlación más lineal (aunque no directa)
con el fenómeno del potencial, que definimos como "la capacidad actual y proyectada de
un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para man-
tener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma
en el futuro". El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando
las mismas están definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de
acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una
organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revi-
sión del desempeño dentro de un programa de gestión del desempeño, brinda importante
y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial2.
3.8) Capacitación
Otro de los impactos relevantes de los programas de gestión del desempeño es posibili-
tar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo
u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal
pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniería del desem-
peño, en otros, combinando estructuras sistémicas más profundas o iniciando acciones
de capacitación.
El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscan-
do cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrolla-
dos, más que identificando el título de un curso que se cree puede ser útil. Identificar
objetivos operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus
resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma3.
4) CONCLUSIÓN
Así, hemos observado que los sistemas de gestión del desempeño pueden ser fuente
de grandes beneficios para una organización. Sin embargo, también pueden originar
serios males. Para ilustrar este punto, pensemos en las diferencias entre una pizza y un
transbordador espacial. Un transbordador tiene una alta sensibilidad al error. Una pizza,
no. No es necesario ser un chef avezado para preparar una pizza casera decente. Sin
embargo, una sola variable fuera de rango puede ser suficiente para que un transbor-
dador se pierda para siempre en el espacio. Para poner en órbita a una nave espacial,
es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores
previstos. Probablemente un sistema de gestión del desempeño sea más simple y más
fácil de desarrollar que un transbordador espacial, pero también mucho más complejo
que una pizza. Implementar con éxito un sistema de gestión del desempeño requiere un
trabajo serio, prolijo, profundo, sistémico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo,
los beneficios son enormes para el jefe, el colaborador y la organización.
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COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una per-
sona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa
determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comporta-
miento observable (descriptores).
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Hacen referencia a las conductas que deben demostrar todas las personas que trabajan
en la empresa, independientemente de su nivel jerárquico o función.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Caracterizan las conductas que deben asumir aquellas personas que tienen responsa-
bilidades de conducción.
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS
Son los grandes campos de actuación de la posición en los que la persona debe obtener
resultados, y constituyen las responsabilidades estables o permanentes del puesto.
OBJETIVOS
Son proposiciones que expresan logros que se esperan cumplir en un período de-
terminado.
EVALUACIÓN
Comparación que produce un juicio apreciativo entre lo esperado y lo realmente logrado.
AUTOEVALUACIÓN
Análisis crítico del colaborador sobre su propio desempeño.
EVALUACIÓN GLOBAL
Juicio apreciativo que integra la evaluación del QUÉ y la evaluación del CÓMO. Se ex-
presa habitualmente a través de una escala de calificación.
ENTREVISTA DE DEVOLUCIÓN
Proceso conversacional donde jefe y colaborador desarrollan una visión consensuada
sobre el nivel de desempeño de este último y sobre las acciones de mejora que pueden
emprenderse.
Conciliando vida
personal y vida
profesional
Alejandro Melamed
El concepto de conciliación vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido
abordado de múltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre
vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este capítulo será,
por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya
dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos.
Así, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinámicas
actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente)
exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los
siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a
mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "¡no doy más!".
Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del género, del área
organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se registra en
trabajadores de todas las edades, áreas, niveles e industrias.
Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas
que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples
manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y
en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un
"mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfacción), como concepto opuesto al "bien-
estar" ("estar bien", satisfacción).
En este tratamiento del problema, será crucial el concepto de empresas depredadoras,
organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre
empresas depredadoras es tratar de entender qué es lo que sucede en la vida de las
empresas y con las personas que trabajan en ellas, qué significa el trabajo y cuáles son
sus implicancias en la vida moderna.
La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenómeno novedoso. Desde siempre,
muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones
requeridas por la organización. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes
presiones han sufrido el malestar señalado en el apartado anterior.
No obstante, tradicionalmente, esta problemática era abordada como una dificultad
personal y no como un fenómeno organizacional. El concepto que estaba detrás era: "las
cosas son así, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones".
Desde distintos ángulos, los expertos en estudios organizacionales intentaron detectar
las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. Así, se publicaron
diversas investigaciones y artículos vinculados con las consecuencias de la "dramática
presión por crecer" y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso, desde la publicidad,
se hace referencia a este fenómeno que, básicamente, es trabajar más y más, bajo
demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias
anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la
persona, pues no encaja en el sistema".
Ahora bien, ¿por qué ocurre esta problemática? ¿Por qué debemos indagar en ella?
Prácticamente no existe organización contemporánea que no tenga como eslogan
"nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un cliché utilizado
por muchísimas empresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente este eslogan a la práctica
del día a día? ¿Está realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente?
El estrés alude al agotamiento físico general producido por un estado nervioso. El término
fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle en el año 1956, quien lo tomó de la
física y lo analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su caracterización: "Está
causado por un estímulo que puede ser tanto físico como psicológico, y depende de la manera
en que el individuo responda a él. En general, se lo define como la respuesta de adaptación de
la persona a un estímulo que le genera excesiva demanda psicológica o física".
En general, pensamos en el estrés como algo necesariamente negativo. Pero esto
no siempre es así. El estrés es, básicamente, como las cuerdas de un violín. Si están
demasiado flojas, el instrumento no sonará. Hay gente que sufre de estrés justamente
por la falta de presión (técnicamente se lo denomina distrés por defecto). El segundo
tipo de estrés ocurre cuando las cuerdas están demasiado tensas. En este caso,
posiblemente se romperán y el violín quedará inutilizable (técnicamente se denomina
distrés por exceso)1.
Ahora bien, ¿cuál es el nivel de tensión necesario para que el instrumento suene bien?
Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las
personas, también existe un nivel de estrés óptimo que nos impulsa hacia delante, nos
alienta a desarrollar nuestra energía creativa y nos permite realmente aprovechar al
máximo cada situación (técnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrés).
300
2.1) Los costos del estrés en el mundo
El distrés por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene
serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones:
mil millones
• El costo del estrés para la industria norteamericana es de 300 mil millones de de dólares
dólares por año, según The American Institute of Stress. Según el US Bureau of es el costo del estrés
para la industria nor-
Labor Statistics, el estrés tiene un costo aproximado de 10.000 dólares anuales
teamericana según
por trabajador The American
Institute of Stress
• El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos está afectada por el es-
trés, convirtiéndolo en la enfermedad laboral número uno, según el National Institu-
te for Occupational Safety and Health. Según un reporte de la European Foundation
for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unión
Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrés.
• Tres de cada cuatro personas que visitan un médico en los Estados Unidos, lo hacen
por alguna dolencia vinculada con el estrés, según The American Institute of Stress.
• El estrés ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindi-
cado como una "epidemia global" por la Organización Mundial de la Salud.
¿Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya. superior al resto y una rotación significativamente menor.
¿Tiene ganas de despertarse a las diez de la mañana? Finalmente, Best Buy convirtió a ROWE en su política
Hágalo. Conozca ROWE, la curiosa política de recursos oficial de recursos humanos y la plasmó en 13 mandamien-
humanos de Best Buy... tos. Entre otros, se destacan:
Martes, 14 horas. Un trabajador del área corporativa del 1) Nadie habla sobre cuántas horas trabaja
retailer de electrónica estadounidense Best Buy se levanta 2) El trabajo no es un lugar adonde usted va. Es algo que
de su escritorio y anuncia: "Me cansé de trabajar por hoy. usted hace.
Me voy al cine. ¿Alguno quiere venir?". En la mayoría de 3) Todas las reuniones son optativas
las empresas, el jefe no habría tardado en decir: "Esto es 4) Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo
un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puer- 5) No está mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de
ta, no se moleste en volver". compras un miércoles por la mañana
No obstante, señala el artículo Smashing the Clock de Gracias a estos mandamientos, los empleados de las áreas
BusinessWeek, las cosas no funcionan así en Best Buy, una corporativas de Best Buy ya no están sometidos a reuniones
corporación que está experimentando con una nueva cul- obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estric-
tura laboral sin horarios ni jefes, una cultura encarnada en tos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas
las siglas ROWE (results-only work environment). o desde donde se sientan más cómodos.
Como su nombre lo indica, en esta filosofía, lo único que Ahora bien, ¿tiene chances de expandirse la modalidad
importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de ROWE o sólo se trata de una de las tantas modas pasaje-
alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos ras del management?
se cumplan, la presencia física en la oficina es un dato
anecdótico. Si bien Best Buy es el símbolo de esta nueva filosofía labo-
ral, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino.
Esta nueva modalidad laboral surgió en un contexto real- Alrededor del 40 por ciento de los trabajadores de IBM no
mente complicado para Best Buy. La creciente competencia tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los últimos
en el mercado de la electrónica erosionaba márgenes y seis años, ahorró 400 millones de dólares en costos de
exprimía al máximo a los empleados. Muchos cumplían mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus
jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la empleados trabajar desde donde prefieran.
organización.
En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creación de En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la
un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE. filosofía ROWE parece sólido: los resultados de una empre-
sa no dependen de la presencia física de los empleados en
En un primer momento, la reacción del top management la oficina sino de su capacidad de alcanzar los objetivos.
fue lapidaria: "¡Es una locura! Lo que la empresa necesita Si, con su innovadora filosofía laboral, Best Buy es capaz
es gente que trabaje duro. Lo último que queremos es in- de mantener una buena performance en el mercado, pron-
vitar a la anarquía". No obstante, ante las presiones de los to estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradig-
empleados, la alta dirección finalmente aceptó una prueba ma en gestión del capital humano.
piloto en una pequeña unidad.
Los resultados fueron espectaculares y la filosofía ROWE Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable
se extendió a otras áreas. Así, el top management de Best que académicos y ejecutivos acaben refiriéndose a ROWE
Buy empezó a ver una magnífica oportunidad en una ini- como una experiencia fallida de management New Age,
ciativa donde sólo veían amenazas. La empresa cosechaba un experimento que pretendió inútilmente cambiar la for-
motivación. Los departamentos con la metodología ROWE ma en que la gente trabaja. En síntesis, una nueva filosofía
exhibían una productividad, en promedio, 35 por ciento laboral que pudo ser, pero no fue.
Burn-out. El síndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Síndrome de burn out
Herbert Freudenberger a principios de la década de 1980 y descripto en su libro Burn Es la sensación sosteni-
Out, cómo derrotar el alto impacto del éxito. El burn-out alude a la retirada psicológica da de demasiado estrés
durante un tiempo
del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o
prolongado, lo que
frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la lleva a que la persona
producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias esté virtualmente
continuas y excesivas. Es la sensación sostenida de demasiado estrés durante un tiempo "quemada".
prolongado, lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada".
Pruebas de amor y mal de amores. Las pruebas de amor se refieren a las situaciones
en las que la organización pide a sus empleados que rindan ciertos exámenes para
demostrar cuán buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o
exposición a situaciones complicadas para probar su devoción por la compañía. Mal de
amores se denomina a la decepción que se genera cuando el colaborador puso demasiada
expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmático es el
empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado.
Executive drop out. El executive drop out es, tal vez, uno de los fenómenos más observados
actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una
actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantación de
arándanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional
y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.
LOS DESAFIOS DE
LAS EMPRESAS RENTABILIDAD GLOBALIZACIÓN
EFICIENCIA COMPETENCIA
FLEXIBILIDAD DESREGULACIÓN
HACER MÁS
EMPRESA Y MEJOR,
CON MENOS
ESTRUCTURAS INNOVACIÓN
PLANAS CONSTANTE
ORGANIZACIÓN DESARROLLO
EN RED TECNOLÓGICO
LoS DESAFIoS DE
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LAS PERSoNAS
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s
co
RESULTADOS NO RESULTADOS
DESEADOS POR LA DESEADOS
EMPRESA POR LA EMPRESA
SANCIÓN / AJUSTE
DE CONDUCTA
REAFIRMACIÓN
DEL SISTEMA
IMPLEMENTADO
POR LA EMPRESA
Creación de una carrera propia. La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional
propia, identificando dónde es posible agregar mayor valor. En función de esto, evaluar mejor
cuál debe ser el próximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situación actual ni
El escalafón corporativo reposa sobre un supuesto del up or out ("si no asciende, se va")
crítico: los ejecutivos aspiran con llegar a la cima. Pero, Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios
¿y si no fuera así? brindan incentivos para que las empresas toleren estas
actitudes. En la nueva economía, los trabajadores claves
Desde que ingresa por primera vez a la oficina como Joven son cada vez más costosos de reemplazar. Según la in-
Profesional, la corporación anima al ejecutivo a esforzarse vestigación de Wharton, algunos años atrás, el costo de
para adquirir cada día más responsabilidades y quizá al- reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por
canzar, en un par de décadas, los honores del CEO. ciento de su salario anual. Hoy, es de un 200 por ciento.
Y en las compañías intensivas en conocimiento, puede
Sin embargo, según el artículo Plateauing, Redefining llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las
Success at Work de Wharton Business School, cada vez empresas también tienen razones para ser más flexibles
más directivos norteamericanos se están replanteando en sus planes de desarrollo de carrera.
sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero más
ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar De consolidarse la tendencia, muchas firmas también
más tiempo a mi familia". tendrán que replantearse sus estrategias de incentivos.
La motivación tradicional de "más responsabilidad y más
Según una encuesta del Families and Work Institute, en salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto,
1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos algunas organizaciones están buscando formas alterna-
se desvivían por una promoción. En 2002, la cifra cayó tivas de compensar los ascensos como horarios flexibles
al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21 o vacaciones extendidas.
por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus
expectativas de carrera. Muchos ya no están dispuestos En definitiva, muchas corporaciones enfrentan un esce-
a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir nario inimaginable pocos años atrás. El incremento de
trepando la "escalera corporativa". las preocupaciones de los ejecutivos por la conciliación
familia trabajo y la irrupción de la tan mentada Gene-
Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber ración Y con su idiosincrasia particular, están transfor-
para las empresas. Las estructuras organizativas están mando algunos de los supuestos más elementales de la
diseñadas bajo el presupuesto de que los trabajadores carrera en las organizaciones. En un futuro quizá no muy
aceptarán sistemáticamente todos los ascensos. Hasta lejano, en muchas empresas podrían vivirse situaciones
hace poco, no se concebía el escenario de que, ante la como la siguiente: "Le ofrecemos un ascenso. ¿Qué po-
noticia de la promoción, un ejecutivo contestara: "No, demos hacer para que lo acepte?".
gracias. Sólo déjenme donde estoy".
Federico Ast
De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este Licenciado en Economía y Filosofía, UBA.
tipo es razón suficiente para que el trabajador tenga que Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.
abandonar la corporación. Esta es la tradicional cultura Editor de MATERIABIZ.
Dirigir al jefe. En muchos casos, la razón fundamental por la cual la gente se siente
oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vínculo que éste tiene
con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un
colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe,
mejor podrá vincularse con él y aportar valor para ambos.
el círculo de la vida
TRABAJO
FAMILIA /
PROGRESO PERSONAL
DESARROLLO CRECIMIENTO
PROFESIONAL LABORAL FAMILIA
Veamos cuáles son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales
recientemente explicitadas.
3 Este tema se tratará en mayor detalle en el capítulo GESTION DE LA DIVERSIDAD del fascículo
HABILIDADES DIRECTIVAS
Muchas empresas exitosas no consideran al ambiente Incluso, cuando el CEO está convencido de los beneficios,
de trabajo como una prioridad de su agenda de gestión. los indicadores (típicamente financieros) por los que se
¿Cuánto valor están dejando sobre la mesa? evalúa su desempeño suelen imponer restricciones para
sostener políticas de largo plazo de cambio cultural. La
Muchas empresas de gran éxito no consideran al am- falta de claridad sobre estas cuestiones origina, en mu-
biente de trabajo como una variable que valga la pena chos casos, ambigüedad y dobles discursos a la hora de
gestionar. "Hemos estado en el mercado por muchos invertir en capital humano.
años y seguimos ganando dinero", piensan sus directivos,
"¿para qué cambiar?" Ahora bien, ¿cuál es el retorno de la inversión de man-
Ahora bien, existe un dato muy interesante para empe- tener sueldos más altos, dar más beneficios o crear una
zar a responder este interrogante. Una encuesta de 2007 cultura más participativa de toma de decisiones?
de la agencia global de relaciones públicas Burson-
Marsteller señala que los CEOs de los Estados Unidos Alex Edmans, investigador del MIT, publicó en 2007 un
consideran al ranking de Fortune sobre las mejores em- trabajo muy clarificador que documenta el efecto de la
presas para trabajar como el más importante e influyen- satisfacción de los empleados sobre el valor accionario
te en sus decisiones. a largo plazo de una empresa. Edmans tomó el ranking
Si bien no disponemos de encuestas de este tipo, sabe- de Fortune de las mejores empresas para trabajar de los
mos que en la Argentina y otros países latinoamericanos Estados Unidos y comparó sus retornos con el mercado
los ejecutivos también suelen interesarse por lo que general entre 1998 y 2006.
opinan los empleados. Así, descubrió que el rendimiento financiero de invertir
Actualmente, casi ningún profesional de recursos hu- en las acciones de las mejores empresas para trabajar,
manos duda de que es buen negocio tener empleados más que duplicaba el retorno promedio del mercado. Lo
satisfechos. Al fin y al cabo, más satisfacción laboral que esto claramente sugiere es que invertir en el "intan-
implica mayor retención de talento y actitudes más gible" ambiente de trabajo mejora el desempeño a largo
favorables a la colaboración. plazo. Y este es un dato muy interesante para los eje-
cutivos a la hora de convencer a los accionistas de que
Entonces, ¿por qué siguen siendo pocas las organizacio- sostengan culturas orientadas a las personas, a pesar
nes que invierten en el ambiente de trabajo? de los vaivenes del negocio.
En definitiva, los equipos directivos de las organizaciones
En ocasiones, las empresas temen generar expectativas. enfrentan una fuerte tensión. Por un lado, la gestión de
En muchos casos, los CEOs y responsables de recursos los resultados y la rentabilidad de corto plazo. Por el
humanos enfrentan dificultades para convencer a los otro, la gestión e inversión en personas.
directorios de asignar y sostener inversiones en capital Renzo Tersano, reconocido profesional argentino de
humano (principalmente cuando los negocios no marchan recursos humanos, resume así la situación: "cuando
bien). Y esta dificultad surge porque los beneficios eco- suben los costos, bajan los valores". Gestionar el nego-
nómicos de un buen ambiente laboral no siempre resul- cio sin comprometer los proyectos dedicados a las per-
tan evidentes para los directores. sonas es el principal desafío moderno de los equipos
En estas cuestiones, los ejecutivos se enfrentan a un caso ejecutivos.
donde los costos son perfectamente visibles (y de corto Ahora bien, regresando a la pregunta del título: ¿es
plazo) pero los resultados, invisibles (y de largo plazo). rentable invertir en el ambiente de trabajo? Según Edmans,
La inversión en clima laboral es un caso específico de vale nada menos que 10 puntos porcentuales por año.
una problemática que afecta a todas las inversiones en Es decir, ¡muchísimo dinero!
intangibles. Los beneficios son difíciles de ver porque no
impactan en los resultados inmediatos ni en el valor ricardo Lange
accionario. Presidente y CEo del Great Place to Work Institute.
En definitiva, según los hallazgos del estudio, la visión predominante en las organiza-
ciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero está presente en las
discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la im-
plementación" e "irá subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y
mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro país muy buenos intentos y el
tema comienza a instalarse en la agenda estratégica de algunas organizaciones. Aun-
que, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son aún muy pocas las empresas que ya
están recorriendo este camino.
6) CONCLUSIÓN
A lo largo de este capítulo, hemos presentado la problemática del Work & Life Balance,
hemos expuesto el fenómeno del estrés y sus consecuencias, hemos señalado la
dinámica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de
mejores prácticas de conciliación. Nuestro objetivo ha sido clarificar qué sucede, por
qué sucede y qué deberíamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la
temática, teniendo en cuenta que en nuestras manos está la posibilidad de diseñar un
futuro diferente, convirtiéndonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores
de la historia.
En el fondo, lo que está en juego en el Work & Life Balance es la comprensión de la
esencia misma de la actividad laboral: ¿para qué trabajamos? ¿Cómo podemos trabajar
mejor? ¿Cómo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren
acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de
las organizaciones?
Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliación vida fami-
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Depredación
Fenómeno complejo que naturaliza la sobreimplicación como modalidad legítima de
trabajo y opera por medio de un dispositivo conformado por elementos heterogéneos.
Es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas, pues son organizaciones
que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros.
Adicción al trabajo
Relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar
hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una
obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente.
Burn-out
Retirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un
estado de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o rela-
ción que falló en la producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida
de las exigencias continuas y excesivas.
Karoshi
"Morirse en el lugar de trabajo".
Pruebas de amor
Situaciones o momentos en los cuales la organización demanda de los empleados "cier-
tos exámenes", a fin de demostrar cuán profesionales son.
Mal de amores
Decepción que se genera cuando el empleado puso demasiada expectativa en la or-
ganización y ésta toma determinaciones sobre él. Es el momento en el que, a pesar de
todas las demostraciones, la empresa decide desvincular a la persona.
Triángulo de la muerte
Se corresponde a los tres ejes por los cuales nos sentimos demandados: el eje laboral, el
eje profesional y el eje familiar, donde se produce una tensión, ya no creativa.
Pulgar BlackBerry
Enfermedad surgida en los dedos pulgares de las manos por la sobreutilización de telé-
fonos celulares y aparatos de conexión remota.
Hiper-comunicación
Estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal y nueve
aplicaciones.