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Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar a implementao e o estgio evolutivo da gesto por
processos de negcios na Instrumentao Agropecuria, um dos 40 centros de pesquisa e
desenvolvimento da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa. Analisam-se,
tanto terica como praticamente, o relacionamento dos processos de negcios com a
estratgia empresarial, as mudanas organizacionais e os estgios evolutivos das
organizaes rumo gesto por processos de negcios. O estudo de caso foi realizado por
meio da anlise de documentos e relatrios, da realizao de entrevistas com gerentes e
funcionrios da empresa, e da participao de um dos autores deste artigo no planejamento e
implementao da gesto por processos de negcios na Embrapa Instrumentao
Agropecuria. Essa organizao encontra-se em um estgio evolutivo intermedirio rumo
gesto por processos de negcios. As resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto
esto sendo reduzidas pela incorporao dos conceitos e do maior conhecimento sobre a
abordagem de processos por parte dos executivos e funcionrios.
Palavras-chave: Gesto por processos de negcios, Planejamento estratgico, Mudana
organizacional.
1. Introduo
Ostroff e Smith (1992) destacam que, para vencer os competidores nos mercado dinmico
atual, as empresas devem possuir algumas caractersticas como viso de liderana, foras de
trabalho auto- gerenciadas, dedicao aos clientes, qualidade total e melhoria e inovao
contnuas.
No entanto, para se construir tal companhia necessrio que os gerentes se movam alm de
seu tradicional foco em excelncia funcional, desenvolvendo novas formas organizacionais
que alavanquem a coordenao atravs das funes de suas prprias atividades e, ainda, que
as liguem fortemente aos seus fornecedores e clientes. Nesse ambiente competitivo, no qual as
empresas necessitam ser geis e dinmicas, insere-se a orientao por processos.
2. Processos de Negcios
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (GRAHAM e
LEBARON, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo. Segundo Hammer e Champy (1994, p.24), processo um conjunto de atividades
com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. O cliente
no est interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mas
sim nos produtos e servios produzidos por seus processos.
Isso demonstra a importncia dos processos para uma organizao, pois eles permitem
enxergar uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente
deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negcio
(GONALVES, 2000).
Hammer (1997) destaca que as empresas que adotam o foco nos processos no criam nem
inventam seus processos. Eles sempre existiram, mas em um estado fragmentado, invisvel, sem
nome e sem gerncia, pois os funcionrios e supervisores envolvidos nos processos, no tinham
conscincia de seus processos pelo fato de estarem concentrados em suas prprias tarefas. Com
a mudana de foco para processos das organizaes, eles simplesmente passam a receber a
ateno e o respeito que merecem.
2.1 Processos e planejamento estratgico
A mudana para uma orientao por processos est diretamente ligada estratgia da
organizao. Os objetivos do negcio devem estar fortemente relacionados ao plano
estratgico de negcio. Dessa forma, os processos tambm devem estar vinculados ao plano
estratgico do negcio, direta ou indiretamente. Processos sem ligao com o planejamento
estratgico no tm razo de continuar existindo, pois so consumidores de recursos
desorganizadores dos demais processos.
Kaplan e Norton (2004) destacam a importncia da estratgia para uma organizao, no
como um processo isolado, mas uma das etapas de um processo contnuo lgico que
movimenta toda a organizao desde o alto nvel gerencial at o trabalho executado pelos
empregados da linha de frente e de suporte.
Para Robbins (2002), a organizao precisa avaliar seus processos essenciais que, claramente,
agregam valor s suas competncias. Quando a organizao vista como uma srie de
processos, que vo desde o planejamento estratgico at o suporte ps-venda, a administrao
pode determinar qual o valor que cada um desse agrega a organizao, podendo, portanto,
reavaliar tais processos e, principalmente, reavaliar seu posicionamento estratgico frente ao
mercado.
2.2 Estrutura funcional e estrutura por processos
Na organizao funcional, o trabalho dividido em funes, departamentos e tarefas.
Gonalves (2000, p.12) define a organizao estruturada por funes como um conjunto de
unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita
interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins
funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados (HAMMER, 1998), enquanto na
organizao orientada para processos eles so cuidadosamente projetados, mensurados e
entendidos por todos. Os funcionrios tm foco restrito, cabendo unicamente aos gerentes a
viso mais geral do quadro. Nas organizaes por processos as pessoas tm papis mais
complexos, amplos e abrangentes. Os funcionrios trabalham em esprito de equipe
juntamente com seus gerentes, com o propsito de alcanar determinados resultados e
objetivos definidos pelo cliente. O Quadro 1 apresenta as principais diferenas entre uma
estrutura funcional e uma estrutura por processos.
Os clientes, por sua vez, nas organizaes tradicionais, so uma considerao posterior
(HAMMER, 1997), pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou
servio e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que, nas organizaes estruturadas
por processo, o cliente deve ser o ponto inicial, sendo qualquer trabalho iniciado a partir da
anlise de suas necessidades.
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel
sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional
tradicional (HAMMER e STANTON, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas
precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Um quadro claro dessa
situao deve servir como ponto de partida para todos os subseqentes alinhamentos de
pessoas dentro de uma empresa (GONALVES, 2000).
Estrutura funcional
Tarefas simples;
Habilidade.
Processos
entendidos;
Tarefas multidimensionais;
Competncia.
projetados,
mensurados
A gesto por processos introduz uma viso sistmica e integrada do trabalho e mostra a
interdependncia existente entre os fornecedores, executores e clientes, como participantes de
uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situao essa no
presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, supervisores, tcnicos e pessoal auxiliar
passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos papis na organizao. As pessoas, ao
invs de trabalha rem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos descritos,
permitindo- lhes a indicao dos seus objetivos, fontes de insumos, produtos e resultados
esperados, clientes a serem atendidos e indicadores de desempenho.
Esse novo modelo de gesto, orientado para processos, compreende o planejamento, o
acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistmica e integrada, onde o
trabalho dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que
possibilite a qua lquer um dos membros da organizao envolvidos nos processos, uma viso
global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente do
local onde so executadas as diversas atividades (HAMMER, 1997).
2.3
como uma perda da autonomia e poder e se sentem desconfortveis com o novo estilo
gerencial colaborativo. Os trabalhadores da linha de frente, por sua vez, raramente se opem
mudana para processos, pois se sentem ansiosos com a ampliao de seus trabalhos,
aumentando seu interesse por esse novo tipo de estrutura.
Hammer (1997) apresenta quatro pontos bsicos para uma empresa caminhar rumo ao foco
nos processos:
Identificar e dar nomes aos processos de uma empresa, o que no deve ser feito sem
reflexo, pois muitos processos cruzam fronteiras organizacionais existentes. Muitas
organizaes enganam a si mesmas e simplesmente renomeiam suas unidade funcionais
existentes como processos;
A presente pesquisa foi realizada no perodo de setembro de 2001 a junho de 2004. O estudo
de caso foi realizado por meio da anlise de documentos e relatrios, de entrevistas
relacionadas ao tema com gerentes e funcionrios da empresa, e da prpria participao do
primeiro autor deste artigo no planejamento e implementao da gesto por processos de
negcios no centro de pesquisa e desenvolvimento investigado.
3.1 Gesto por processos na Embrapa
A organizao foi criada na dcada de 70, em um momento de reestruturao institucional que
estava vinculada a um conjunto de medidas polticas e econmicas empreendidas pelo Estado,
cujo propsito era acelerar o processo de desenvolvimento do pas e de inseri- lo no cenrio
econmico internacional. Em seus primeiros anos de existncia, a Embrapa investe
maciamente em programas de capacitao de recursos humanos, fortalecendo a infra-estrutura
fsica de pesquisa e definindo seu modelo institucional com centros responsveis por linhas
especficas produtos.
A partir da dcada de 80, em decorrncia das mudanas no ambiente poltico, econmico e
social do pas, as organizaes passaram a visualizar a cincia e tecnologia como um fator
determinante na busca de um diferencial competitivo em um cenrio globalizado e dinmico.
Nesse ambiente, as organizaes pblicas se viram obrigadas a institucionalizar prticas de
gesto que fossem capazes de promover ganhos de eficincia e eficcia no atendimento do
interesse pblico, para se manterem competitivas e sustentveis nesse novo mercado. Para
Brito (2000), essa necessidade passou a exercer uma espcie de presso coercitiva sobre as
organizaes pblicas de pesquisa, principalmente no que se refere ao controle de resultados
e, ao privilegiar a racionalidade empresarial, imprimiu novas exigncias s organizaes
pblicas de pesquisa, forando-as a promoverem uma reorientao estratgica.
Como forma de acompanhar as mudanas desse novo ambiente e com o objetivo de
modernizar sua gerncia e definir rumos e direcionamentos institucionais de mdio e longo
prazos, a Embrapa, desde 1988, vem exercitando o planejamento estratgico por meio da
elaborao e implementao de seus Planos Diretores, para a Empresa (PDE) e suas Unidades
Descentralizadas (PDUs).
O Quadro 2 apresenta os cenrios organizacionais pelos quais a Embrapa passou, destacandose a mudana ocorrida na empresa a partir de 1988, quando iniciou-se o exerccio de
planejamento estratgico como conseqncia das grandes mudanas ocorridas no ambiente ao
qual a empresa estava inserida.
Verifica-se, no desenvolvimento de seu planejamento estratgico, a preocupao da Embrapa
com as constantes e importantes mudanas ocorridas no cenrio nacional e mundial. Na busca
pela excelncia, tambm em termos organizacionais, destaca-se a importncia de promover
uma gesto baseada em princpio de qualidade, focada no cliente, estruturada por processo e
embasada na avaliao de resultados, acoplada a sistemas de recompensa (EMBRAPA, 2002).
Para efetivar essa perspectiva a Embrapa implementou aes voltadas a implantao de uma
gesto por processos, ou seja, um modelo organizacional que privilegia a flexibilidade, o
fluxo de informaes, a busca de parcerias, a confiana e o compartilhamento de informaes
e uma maior integrao entre as atividades e equipes fortalecendo a comunicao.
A estratgia em aumentar a efetividade dos processos de pesquisa e desenvolvimento - P&D,
gerenciais e administrativos tem por objetivo a conscincia dos empregados na execuo de
suas atividades com a viso de processo, o trabalho em equipe com rapidez, qualidade e
produtividade, a reduo do desperdcio e a adoo dos princpios de gesto pela qualidade
total (EMBRAPA, 2002).
Perodo
Dcada de 70
1988 a 1992
1994 a 1998
1999 a 2003
foco no resultado.
foco no cliente;
Para que ocorra essa mudana organizacional de uma viso func ional para uma viso de
processos, a Embrapa apresenta alguns pr-requisitos:
Envolvimento do pessoal, de modo que todos trabalhem com o mesmo objetivo, em termos
de lealdade e compromisso;
Trabalho em equipe;
gerncia nesse processo pode ser verificado por meio da participao desses gerentes nas
comisses de anlise e melhoria de processos da Embrapa Instrumentao Agropecuria.
Dentro desse processo de evoluo organizacional apresentado pela Embrapa Instrumentao
Agropecuria, com o auxlio da metodologia de anlise e melhoria de processo, houve uma
grande evoluo para a implantao dessa nova proposta de estrutura organizacional,
observado no avano dos processos em suas diversas fases. Os processos escolhidos para
serem analisados, de forma efetiva, cumpriam apenas a fase de planejamento e
implementao; ficavam para segundo plano, as fases de acompanhamento e reavaliao dos
processos. No entanto, a fase de acompanhamento dos processos propostos tem recebido maior
ateno, com reunies peridicas da comisso de anlise e melhoria de processos para avaliao
das aes tomadas no decorrer do perodo e para proposio de novas aes.
Vale destacar que, a proatividade na proposio dessa fase de acompanhamento demandada
pela gerncia, que demonstra, uma vez mais, a importncia da conscientizao dos altos
executivos para a efetividade do processo.
A Embrapa Instrumentao Agropecuria tambm demonstra sua preocupao em detectar
quais so seus reais clientes (iniciativa privada, agncias de fomento, instituies de pesquisa)
com o objetivo de alinhar seus processos de pesquisa de modo a ampliar a capacidade de
captao, a otimizao dos recursos humanos e materiais e o direcionamento das aes de
captao de recursos baseados em um plano estratgico que resultem em produtos e servios
que atendam s necessidades apresentadas pelos seus clientes.
Outro ponto importante a necessidade de compor arranjos internos entre as reas de P&D,
Negcios e Administrativa, com o objetivo de prospectar demandas e otimizar o fluxo
operacional das aes de pesquisa. Essa integrao entre as reas de fundamental
importncia para que os processos estejam alinhados em prol da efetividade organizacional e
na busca da vantagem competitiva para sobreviver nesse novo ambiente de competio.
No entanto, com base nesta pesquisa, verificou-se na empresa em estudo, que a adoo da
estrutura por processos no est efetivada de forma clara, identificando-se, ainda, a presena
de muitas caractersticas contraditrias de uma organizao funcional.
Verifica-se a necessidade de a empresa reforar, em seus funcionrios e executivos, uma viso
mais ampla do seu trabalho, como premissa bsica para uma gesto orientada para processos,
de modo a efetivar uma interao maior entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at
mesmo, que extrapole os limites da sua atual unidade organizacional.
Percebe-se, com a reduo de nveis hierrquicos e funes gerenciais apresentadas pela
empresa, que, financeiramente, talvez a empresa tenha atingido seus objetivos. Porm, as
aes implementadas no correspondem ao modelo de estrutura por processos, mas sim ao da
estrutura funcional.
Comparados os resultados desta pesquisa com os estgios evolutivos de uma empresa em
direo organizao por processos, apresentados por Gonalves (2000), verifica-se que, de
acordo com algumas caractersticas, a Embrapa Instrumentao Agropecuria, enquadra-se no
estgio B (Quadro 3):
Seus processos e subprocessos foram identificados, porm o foco do esforo ainda est
centrado nas funes: conforme observao de alguns funcionrios, apesar de as propostas
de mudana e implementao de algumas melhorias, a unidade, de modo geral, no
absorveu a proposta de processos; para a maioria deles, no est claro o funcionamento
desse novo modelo. Nesse sentido, o trabalho continua centrado em suas atividades
funcionais, sem a viso de processo;
Preocupao clara da Embrapa com novo ambiente competitivo, com a implementao de seus planos
diretores, a partir de 1988;
Reduo das resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto proposto por conseqncia da
internalizao dos conceitos e do maior conhecimento por parte dos executivos e funcionrios, sobre a
metodologia proposta pela empresa;
Importncia da conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe e de seu papel nesse novo modelo
organizacional;
Mudana cultural dos funcionrios envolvidos nos processos de modo a no mais verem suas atividades
isoladamente mas como parte integrante de um todo dentro da organizao;
Maior interao entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at mesmo que extrapole os limites da
sua atual unidade organizacional;
Adoo da estrutura por processos, na Embrapa Instrumentao Agropecuria, no est efetivada de forma
clara, conforme proposta pela empresa e apresentada pela teoria, identificando-se muitas caractersticas de
uma organizao funcional;
Necessidade da Embrapa investir em estratgias que resultem efetivamente na adoo da gesto por
processo, como uma alternativa de modelo de gesto mais adequada a ambientes altamente competitivos e
mutveis.
ajustes e mesmo para planejamento dessa reestruturao que viabilize participao mais
consciente, motivada e produtiva de cada indivduo.
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