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Gestin de tiempo
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Gestin de
Tiempo
Actividades y Recursos Descriptivo
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ndice
1.
OBJETIVOS..............................................................................................................................................3
2.
ALCANCE.................................................................................................................................................3
3.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA.....................................................................................................3
4.
CONCEPTOS UTILIZADOS..................................................................................................................4
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5.
PROCESOS.............................................................................................................................................10
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.5.1
5.6.
5.6.1
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.6.1
6.6.2
6.6.3
6.7.
6.8.
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1. OBJETIVOS
La gestin de tiempo incluye los procesos necesarios para realizar el trmino del
proyecto en el plazo. Os procesos de gestin de tiempo son los siguientes:
Cada uno de esos procesos ocurre por lo menos una vez en una ms fases del
proyecto.
El trabajo involucrado en la realizacin de los procesos de gestin de tiempo debe ser
precedido por un esfuerzo de planificacin del equipo de gestin del proyecto.
Fueron elaborados 2 modelos de proyectos para los proyectos de Yamana. El primero
es para los proyectos de Estudio y el otro para los proyectos de Construcciones. Para
esos proyectos fueron sugeridas las actividades de gestin del proyecto, relacin y
duracin.
2. ALCANCE
Este procedimiento es de uso del director del proyecto y dems integrantes del grupo,
involucrados directa indirectamente con el proyecto.
Deber siempre estar archivado en repositorio comn de informaciones del proyecto
en herramienta de colaboracin.
3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
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4. CONCEPTOS UTILIZADOS
4.1.
4.1.1 DECOMPOSICIN
La descomposicin es la subdivisin de las entregas del proyecto en componentes
menores y ms fcil de manejar, hasta que el trabajo y las entregas estn definidos
hasta el nivel de paquete de trabajo. El nivel de paquete de trabajo es el nivel ms
bajo en la EDT y es el punto en el que el costo y el cronograma del trabajo pueden ser
estimados de forma fiable. El nivel de detalle de los paquetes de trabajo variar de
acuerdo con el tamao y complejidad del proyecto.
La descomposicin de una entrega subproyecto que ser realizado en un futuro
distante talvez no sea posible. El equipo de gestin de proyectos normalmente espera
hasta que la entrega el subproyecto estn aclarados para poder desarrollar los
detalles de la EDT. Esta tcnica es frecuentemente llamada de planificacin en ondas
sucesivas. Entregas diferentes poseen niveles diferentes de descomposicin. Para
alcanzar un esfuerzo de trabajo ms fcilmente gestionable ( sea, un paquete de
trabajo), el trabajo para algunas entregas necesita ser descompuesto solamente hasta
el prximo nivel, mientras otras exigen ms niveles de descomposicin. La capacidad
de planificar, gestionar y controlar el trabajo aumenta medida que el trabajo es
descompuesto en niveles ms bajos de detalle. Por lo tanto, una descomposicin
excesiva puede llevar a un esfuerzo de gestin improductivo, al uso ineficiente de
recursos y a una menor eficiencia en la realizacin del trabajo. El equipo del proyecto
debe buscar alcanzar un equilibrio entre niveles excesivos y niveles muy bajos de
detalle en la planificacin de la EDT.
La descomposicin del trabajo total del proyecto normalmente involucra las siguientes
actividades:
Identificacin de las entregas y del trabajo relacionado
Estructura y organizacin de la EDT
Descomposicin de los niveles ms altos de la EDT en componentes detallados
de nivel ms bajo
Desarrollo y atribucin de cdigos de identificacin a los componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposicin del trabajo es necesario y suficiente.
Es necesario analizar la declaracin del alcance detallado del proyecto para identificar
las principales entregas del proyecto y el trabajo necesario para producir esas
entregas. Este anlisis exige un nivel de juicio especializado para identificar todo el
trabajo, inclusive las entregas de la gestin de proyectos y las entregas exigidas por
contracto.
La estructura y la organizacin de las entregas y del trabajo del proyecto asociado en
una EDT que puede cumplir con los requisitos de control y gestin del equipo de
direccin de proyectos es una tcnica analtica que puede ser realizada usando un
modelo de EDT. La estructura resultante puede asumir varias formas, como:
Usar las principales entregas y subproyectos como el primer nivel de
descomposicin
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Usar los subproyectos, en la cual los subproyectos pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo del proyecto. Por ejemplo, en algunas reas de
aplicacin, la EDT del proyecto puede ser definida y desarrollado en varias
partes, como una EDT del resumen del proyecto con varios subproyectos dentro
de la EDT que pueden ser contratados. El proveedor entonces desarrolla la
estructura analtica del proyecto contratado de apoyo como parte del trabajo
contratado.
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin, con las entregas del proyecto inseridas en el segundo nivel
La descomposicin de los componentes de nivel ms alto de la EDT exige la subdivisin
del trabajo para cada una de las entregas subproyectos en sus componentes
fundamentales, en que los componentes de la EDT representan productos, servicios
resultados verificables. Cada componente debe ser clara y totalmente definido y
atribuido a una unidad organizacional ejecutora especfica, que acepta la
responsabilidad por el trmino del componente de la EDT. Los componentes son
definidos en termos de como el trabajo del proyecto ser realmente ejecutado y
controlado.
Para verificar si la descomposicin est correcta, es necesario determinar si los
componentes de nivel ms bajo de la EDT son los necesarios y suficientes para el
trmino de las entregas de nivel ms alto correspondientes.
4.2.
Dependencias obligatorias: Son las inherentes a la naturaleza del trabajo que est
siendo realizado.
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Dependencias arbitradas: Establecidas por el equipo del proyecto con base en las
mejores prcticas en algn aspecto particular del proyecto, donde se desea una
secuencia especfica, mismo que existan otras secuencias aceptables.
Dependencias externas: Son las que involucran una relacin entre las actividades
del proyecto y las actividades que no son del proyecto.
4.3.
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4.4.
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4.5.
Utiliza el modelo de cronograma y varias tcnicas analticas para calcular las fechas de
inicio y final ms temprano y ms tarde, y las fechas de fin y de inicio marcadas para
las partes incompletas de las actividades del cronograma del proyecto.
4.5.2 PONDERACIN
En algunos casos se hace necesario la evaluacin del seguimiento de un proyecto
basado en EDTs de actividades, independiente del costo que ellas representan
dentro de un proyecto, pero, si relacionado con la importancia de un tem dentro del
contexto.
En estos casos, un medio de hacer una evaluacin es a travs de la ponderacin de
pesos atribuidos. Por ejemplo: una EDT donde se establecen actividades relacionadas
con licencias para a liberacin de obras es dispendiosa y demorada, pero, su
importancia con respecto al emprendimiento como un todo no es tan significativa
cuanto, las EDTs que se relacionan con el proyecto desde el conceptual hasta el
detallado que significativamente es muy importante. Si a estas fuesen relacionados
valores de ponderacin entonces, ser posible evaluar el seguimiento de la obra con
mayor realismo.
Sin embargo, es muy importante tener en consideracin que la evaluacin ms eficaz
es el costo aplicado sobre cada tem. Consecuentemente, esto no pasa de una segunda
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opcin. Adems de esto, el costo de aplicar esta solucin implica en un cuidado muy
especial, una vez, que se trata de una solucin alternativa y cuya importancia debe ser
llevada a un segundo plano.
Calcula las fechas tericas de inicio y fin ms temprano, y de inicio y final ms tarde,
de todas las actividades del cronograma, realizando un anlisis del camino de ida y un
anlisis del camino de vuelta por los caminos de red del cronograma del proyecto.
La flexibilidad del cronograma es medida por la diferencia positiva entre las fechas ms
tarde y ms temprano, y es llamada de holgura total. Los caminos crticos tienen una
holgura total cero negativa y las actividades del cronograma en un camino crtico son
llamadas de actividades crticas.
Otra forma de calcular el camino crtico es utilizar el camino ms largo.
Reduce el cronograma del proyecto sin cambiar el alcance del proyecto para atender
restricciones, fechas impuestas del cronograma y otros objetivos.
4.6.
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5. PROCESOS
5.1.
5.1.1
OBJETIVO
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT
identifica los entregables en el nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponen normalmente en componentes ms pequeos llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las
actividades proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control del trabajo del proyecto. La definicin y la planificacin de las
actividades del cronograma estn implcitas en este proceso, de modo que se cumplan
los objetivos del proyecto.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Descomposicin
Planificacin Gradual
Plantillas
Juicio de expertos
Salidas
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SECUENCIA DE ACTIVIDADES
5.2.1 OBJETIVO
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del
ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario
incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma
del proyecto realista y viable. La secuencia puede establecerse utilizando un software
de gestin de proyectos o empleando tcnicas manuales o automatizadas
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Salidas
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5.3.1 OBJETIVO
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y
lascantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad. Vanse los Grficos 6-8 y 6-9. El proceso Estimar los Recursos de las
Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos. Por
ejemplo:
El equipo de un proyecto de construccin necesitar familiarizarse con los cdigos de
edificacin locales. A menudo, es posible acceder fcilmente a este conocimiento a
travs de los proveedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de la
experiencia en el uso de tcnicas de construccin inusuales o especializadas, el costo
adicional de la contratacin de un consultor puede ser la manera ms efectiva de
asegurar el conocimiento de los cdigos de edificacin locales.
Un equipo de diseo de un automvil necesitar familiarizarse con las tcnicas de
ensamblado automatizado ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse
mediante la contratacin de un consultor, el envo de un diseador a un seminario de
robtica o la incorporacin de alguna persona del departamento de produccin al
equipo del proyecto.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Salidas
Juicio de expertos
Anlisis de Alternativa
Datos publicados para auxilio a estimaciones(cmaras, means)
Estimacin ascendente
Suite Primavera
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5.4.1 OBJETIVO
Proceso que consiste en determinar el perodo de tiempo necesario para realizar cada
actividad del proyecto. La estimacin de duracin es progresivamente elaborada y el
proceso considera la calidad y disponibilidad de los dados de entrada. De esa manera
la estimacin de duracin puede se tornar cada vez ms exacta y de mejor calidad.
Veja como catastrar la duracin de una actividad en el Primavera en el tem 6.4.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Juicio de expertos
Estimativa anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin por 3 valores
Anlisis de las reservas
Salidas
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5.5.
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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
5.5.1 OBJETIVO
Este proceso es uno de los ms importantes de toda la fase de planificacin, una vez
que consolida informaciones de otras reas, como costo, recursos humanos y alcance.
En este momento, son identificados los caminos crticos del proyecto, determinadas las
fechas de inicio y final de las actividades y registrados los marcos y puntos de control
en el cronograma del proyecto. Adems de eso, la duracin total del proyecto es
calculada como una salida del proceso de Desarrollo del Cronograma.
El desarrollo del cronograma continua durante todo el proyecto conforme el trabajo se
desarrollo, el plano de gestin del proyecto se modifica y los eventos de riesgo
esperados ocurren desaparecen a medida que nuevos riesgos son identificados.
Vea como calcular el cronograma, visualizar el camino crtico y Diagrama de Red del
proyecto en el Primavera en el tem 6.5.
Vea como crear la lnea de base inicial del proyecto en el Primavera en el tem 6.6.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Salidas
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5.6.1 OBJETIVO
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma
Controlar el Cronograma consiste en:
determinar el estado actual del cronograma del proyecto
influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Entradas
Herramientas y Tcnicas
Salidas
NOTAS:
1. ndices de variacin de plazo a ser utilizados en el Primavera (P6):
Variacin Duracin
Variacin Fecha Inicio
Variacin Fecha Final
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Pasos:
SUGERENCIA: Usted puede usar la tecla Tab para mover el cursor entre los campos
de la Tabla de Actividades.
6.2.
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6.3.
Pasos:
Presione el cono
Tipo de Relacin
Por estndar es criada la relacin FINAL para INCIO. Esto puede ser modificado en el
campo TIPO DE RELACIN en los detalles de la Actividad en la carpeta de la sucesora.
Pasos:
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DURACIN DE LA ACTIVIDAD
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CALCULANDO EL PROYECTO
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6.6.1
PONDERACIN
Configuraciones
Abra el proyecto;
conforme
$1,00h
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PLAN META
El Plan Meta es una copia del proyecto. Esta copia contiene el objetivo que se quiere
cumplir en trminos de costo, tiempo y performance.
Pasos:
Seleccione en el men Proyectos
Haga un click en Planos Meta.
Haga un click en Nuevo.
Seleccione Salvar una copia del proyecto corriente como un nuevo
Plan Meta.
Haga un click OK.
Seleccione como plan meta primrio.
Haga un click en cerrar.
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REPROGRAMACIN AUTOMTICA
6.8.3
ANLISIS