M ANUAL

D E A P OYO
C REATI VI DAD
ORG ANI ZAC I ON AL

CONTENIDO
Introduccin

Teoras acerca de la creatividad organizacional

Factores organizacionales en la creatividad

Modelos integrados de la creatividad a nivel mltiple

17

Conclusin

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
Muchas organizaciones nicamente imitan
e implementan las soluciones y los enfoques
que otros experimentan. sta no es la base
sobre la cual una empresa se convertir en
lder en su clase, ni la base para que sobreviva
a los cambios dinmicos y a una competencia
asfixiante. La supervivencia requiere que las
compaas se abran a s mismas a nuevas
ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Para
lograrlo, las organizaciones deben explotar
los talentos creativos y la energa de sus
trabajadores. Por lo general, quienes dejan
de apalancar la creatividad pierden entre 50
y 60 por ciento de la potencialidad de sus
empleados. Esta cifra es una estimacin del
extremo inferior; en un gran nmero de casos,
la prdida es incluso mayor. Ninguna compaa
del mundo puede ignorar esta cantidad de
potencial y esperar todava tener xito en el
mundo moderno.

Conforme los ambientes

organizacionales se vuelven ms
dinmicos, parece que se incrementan
de manera exponencial la complejidad
y el nmero de problemas que
necesitan hacer frente las empresas.

Los competidores se estn haciendo cada vez

ms fuertes y mejores. En todos los sectores,
los competidores igualan rpidamente
cualquier
producto
nuevo,
cualquier
movimiento estratgico o cualquier prctica
nueva que introducen las empresas lderes
ms destacadas. Para sobresalir y permanecer
adelante, las compaas estn recurriendo
en forma creciente a la creatividad como un
esfuerzo para elaborar nuevos productos, para
mejorar el funcionamiento organizacional
y para fortalecer la toma de decisiones. Sin
un enfoque creativo para los desafos que
se enfrentan, hay una tendencia a decrecer
al nivel promedio de la prctica corporativa.

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

TEORAS ACERCA DE LA CREATIVIDAD

ORGANIZACIONAL

1
2
3
4

Los enfoques para la teora de la creatividad

son
muy
abundantes.
Generalmente
hablando, las diversas teoras se agrupan en
cuatro categoras bsicas:

Teoras de los atributos de la creatividad.

Teoras de las habilidades conceptuales.
Teoras del comportamiento.

Teoras del proceso.

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Las dos primeras consideran principalmente

al individuo como su centro de atencin;
en tanto que las dos ltimas concentran la
atencin en la influencia de los mecanismos y los
procesos organizacionales en la produccin de
resultados creativos. Las teoras de los atributos
de la creatividad se basan en la premisa de que
las caractersticas y los rasgos especficos de los
seres individuales los predisponen hacia el hecho
de ser creativos.
Los defensores de esta perspectiva creen que
los individuos creativos poseen ciertos rasgos,
como apertura, curiosidad e intuicin, entre
otros, que los inclinan hacia el comportamiento
creativo. Los partidarios de las teoras de las
habilidades conceptuales centran su argumento
en las habilidades cognitivas del individuo.
El foco de atencin recae sobre el desarrollo
cognitivo, su mejoramiento y su uso en la
produccin de resultados creativos. Las teoras
del comportamiento se basan en la creencia
de que la creatividad es resultado de ciertos
tipos de acciones y actividades. El enfoque del
comportamiento trata de obtener ciertos tipos de
resultados conductuales mediante la construccin
y el aprovechamiento de mecanismos de
refuerzo del comportamiento creativo, como las

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

recompensas, el establecimiento de expectativas

y las comunicaciones. ste probablemente sea el
enfoque ms familiar para los administradores.
Las teoras del proceso de la creatividad indican
que la creatividad es un fenmeno altamente
complejo con niveles y facetas mltiples, que se
basa en las capacidades de los individuos, as
como en las condiciones y las oportunidades
organizacionales. La creatividad se da gracias
a la interaccin del individuo, la tarea y la
organizacin. Estos diversos enfoques se
combinan para desarrollar un modelo para
la innovacin a travs del comportamiento
creativo que se muestra en la figura 1.

(dotados de autoridad) para resolver problemas

reales. Tercera, la compaa debe diagnosticarse
a s misma y a su ambiente organizacional, con
la finalidad de definir las oportunidades para
un desempeo creativo. Esto significa que la
empresa debe recopilar y procesar informacin
acerca de las tendencias en los ambientes
interno y externo.

Al formar una organizacin creativa, hay tres

reas que necesitan atencin. La primera es
la educacin y el desarrollo de las habilidades
creativas. Las personas tienen que capacitarse
y educarse para ser creativas. Deben estar
dotadas con un entendimiento de la creatividad
y de las herramientas para la solucin de
problemas, adems de la capacitacin bsica
para desempear sus puestos de trabajo. La
segunda es la aplicacin de la competencia de
creatividad para resolver problemas de negocios
del mundo real. No tiene mucho caso dotar a
los individuos con herramientas, si stas no se
van a utilizar. Los individuos deben estar listos

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

ATRIBUTOS
INDIVIDUALES
Autonoma,
toma de riesgos,
originalidad,
apertura, etctera.

HABILIDADES
CONCEPTUALES

PROCESOS
ORGANIZACIONALES

COMPORTAMIENTO
CREATIVO

Tolerancia para la
experimentacin
de fallas, holgura,
estructuras fluidas,
sistemas de apoyo,
etctera.

Acciones o resultados
que conducen a
nuevos mtodos y
relaciones de trabajo.

Visin a futuro,
organizacin,
rearreglos,
aprendizaje,
generacin de
ideas, etctera.
Figura 1. Modelo del comportamiento creativo.

INNOVACIN
Resultados de
negocios: nuevos
productos,
servicios,
procesos,
ingresos.

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

FACTORES ORGANIZACIONALES EN LA
CREATIVIDAD
Para alcanzar un desempeo creativo debemos entender la manera en que las prcticas, los procesos
y las polticas organizacionales mejoran o inhiben la creatividad. Diferentes factores organizacionales
influyen en los comportamientos creativos. stos se exponen brevemente a continuacin. Pero antes
de continuar, es importante notar que as como existe una inteligencia individual, tambin existe
una inteligencia organizacional.
Diferentes investigadores tambin han conceptualizado la inteligencia a un nivel colectivo que
destaca las caractersticas clave que definen el concepto de inteligencia organizacional como:

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

FUNCIONALMENTE, LAS ORGANIZACIONES SON SIMILARES A LOS SISTEMAS DE

PROCESAMIENTO DE INFORMACIN QUE PROCESAN LA INFORMACIN QUE LES
LLEGA DEL AMBIENTE (ES DECIR, LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA INTELIGENCIA
CUYA FUNCIN ES SIMILAR A LA INTELIGENCIA DE LOS INDIVIDUOS).

EL MODELADO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE

INFORMACIN INDICA QUE TAMBIN SON CAPACES DE ACTUAR COMO SISTEMAS
INTERPRETATIVOS; ES DECIR, TIENEN LA CAPACIDAD DE EXPLORAR, INTERPRETAR Y
DIAGNOSTICAR SUS AMBIENTES.

LA ORGANIZACIN ES UNA RED DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS QUE SE SOSTIENE

Y SE UTILIZA A TRAVS DEL DESARROLLO Y EL USO DE UN LENGUAJE COMN, AS
COMO DE INTERACCIONES SOCIALES.

Aunque se ha resaltado que la inteligencia organizacional mantiene una similitud con la inteligencia
individual, no son lo mismo. Es un producto social que resulta de las actividades del colectivo.
De los mltiples factores organizacionales que influyen en la creatividad y en la innovacin, cuatro
tienen consecuencias significativas: comportamiento de liderazgo, estructuras organizacionales,
cultura organizacional y sistemas de medicin. Tales factores se estudiarn en captulos posteriores
y, por lo tanto, aqu slo los expondremos brevemente.

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.1
CREATIVIDAD Y COMPORTAMIENTO DE
LIDERAZGO
Los lderes pueden cultivar la creatividad facilitando las cinco condiciones del proceso creativo:

CONDICIONES

DEL PROCESO

Preparacin (recopilacin tanto de pericia como de nuevos

C R E A T I V O

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2
3
4
5

CONDICIONES

DEL PROCESO

Oportunidad de innovacin.

C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO
C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO

Divergencia (una variedad de opciones en la

diversidad profesional y personal).

Incubacin (tiempo para reflexin).

C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO

Convergencia (seleccin de opciones)

C R E A T I V O

Los lderes establecen los ambientes psicolgicos y fsicos que apoyan la creatividad. Gracias a su
posicin, estn mejor ubicados para identificar oportunidades a largo plazo y para definir la direccin
en la cual se deben concentrar los esfuerzos creativos. Los lderes influyen en el proceso creativo de
las siguientes maneras:
Formando grupos (equipos) heterogneos con una mezcla de individuos, algunos de ellos con
tipos especficos de habilidades y otros que sean principiantes o colaboradores externos.
Estando lo suficientemente sensible y consciente para reconocer las oportunidades de innovacin
a medida que vayan surgiendo.
Equilibrando la necesidad de establecer una agenda, de presionar hacia el progreso y de motivar
a la gente hacia algn resultado convenido, con la necesidad de tener la suficiente divergencia
de pensamiento y soluciones alternativas.
Asegurndose de que se asigne un tiempo suficiente a los equipos para dar apoyo a la incubacin.
Guiando la seleccin de ideas al actuar como rbitro, entrenador, cabildero, diplomtico y
conductor.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.2
CREATIVIDAD Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Aunque las estructuras jerrquicas de control y mando pueden fomentar cierto sentido de
responsabilidad y de lgica para el proceso de toma de decisiones, con frecuencia son demasiado
rgidas. Una forma organizacional clave que se utiliza para una accin creativa es mediante el
desarrollo y el aprovechamiento de estructuras artificiales, o de estructuras temporales como equipos
o grupos especializados. Los equipos como grupos especializados tienen muchas caractersticas: son
eficientes, giles y poseen conocimientos interfuncionales. Tradicionalmente, las compaas crean
equipos especiales para proyectos muy importantes que requieren de nuevas ideas significativas,
nuevas tecnologas y nuevos procesos. Con frecuencia, estos equipos resultan exitosos porque las
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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

barreras corporativas comunes fueron especficamente eliminadas para facilitar resultados rpidos
y eficaces.
Los procesos diseados para facilitar una resolucin constructiva de conflictos y para implementar
con xito las soluciones pueden incrementar la efectividad, la productividad y la creatividad de los
equipos. Cuando los procesos se disean considerando la flexibilidad, el servicio al cliente, el tiempo
ptimo para la comercializacin y la excelencia del producto como metas, no agregan burocracia
sino que ms bien brindan una orientacin de procedimientos para ahorrar tiempo en el largo plazo.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.3
CREATIVIDAD Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
La innovacin depende fundamentalmente de la gente. Los individuos son creativos e inventores
cuando se espera que sean innovadores, cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando
se les recompensa por sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo
sobre la innovacin.
Una organizacin rgida que pone demasiado nfasis sobre la manera en que las cosas se hacen
aqu inhibe los intentos de los empleados para ensayar nuevas formas.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

El hecho de continuar usando un pensamiento

convencional e incluso de aumentar la
intensidad de su aplicacin (es decir, obtener
ms hechos, realizar mediciones ms exactas,
hacer ms estudios, ser ms objetivo) como
medio para mejorar la calidad y la cantidad de
soluciones es tal vez la inhibicin ms grande
para un pensamiento eficaz. Las personas
que luchan por hacer un buen trabajo se
concentrarn en lo que funciona para ellas.
Adoptan prcticas, las refinan, o tienen
confianza en ellas y las vuelven suyas. Esto
incorpora un sndrome de No fue inventado
aqu. Vencer esta actitud no se debe tomar a
la ligera. La solucin es promover una cultura
en la cual el uso de ideas provenientes de
cualquier fuente se vuelva parte de la disciplina
en la solucin de problemas de la compaa. La
meta consiste en que los individuos posean
las ideas incluso cuando stas hayan sido
generadas primero por fuentes externas.

a la vida cotidiana, y a eliminarlos: falta de

motivacin, falta de perseverancia y temor
hacia el fracaso. En efecto, una gran cantidad
de inhibicin hacia un pensamiento eficaz y
hacia una creatividad con un espectro total es
simplemente el miedo que surge naturalmente
cuando a uno se le solicita hacer algo por
primera vez.
Las empresas ayudaran a fomentar la
creatividad adoptando procesos de innovacin
que ofrezcan un espacio mental donde
enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere
de una cultura abierta: una cultura que
comparta en forma extensa su conocimiento
y sus recursos con toda la empresa.

La innovacin tiene que ver con el cambio. La

mayora de la gente reacciona negativamente
frente al cambio, sobre todo aquellos quienes
estn mal preparados. Adems, cuanto ms
cmodos se sientan con su trabajo, menos
dispuestos estarn a aceptar el cambio.
Expertos destacan la importancia de ayudar
a las personas a que estn conscientes de
los bloques emocionales y motivacionales
que impiden que apliquen su inteligencia
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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

2.4
LA CREATIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE
MEDICIN
Organizacionalmente, las compaas deben
medir su progreso. La medicin forma una
parte importante del ciclo continuo de
mejoramiento. Sin embargo, hay que tener
mucho cuidado en la forma en que miden, ya
que la medicin tiene aspectos tanto positivos
como negativos. Los sistemas de medicin y
las mtricas estrechas llegan a sofocar con
facilidad el comportamiento creativo. Las
personas responden a las mtricas que se usan
para medirlas. Para que las mtricas atiendan

al propsito que se busca, deben ser fciles

de entender, definirse claramente para los
individuos a quienes se aplican, ser entendidas
por ellos y aceptadas como medios adecuados
para medir una funcin determinada. Deben
brindar un espacio para que ocurra la
creatividad y, en vez de reprimir la innovacin,
tienen que actuar como impulsoras del cambio
y del mejoramiento. Para alcanzar dicha meta,
a menudo es necesario vincular las mediciones
con las recompensas.

16

CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

MODELOS INTEGRADOS DE LA
CREATIVIDAD A NIVEL MLTIPLE
Hasta este momento hemos expuesto diferentes modelos organizacionales para la creatividad.
A partir de ellos, reconocimos la importancia de dos elementos fundamentales, la dimensin
individual y la dimensin organizacional, como factores clave para determinar la creatividad y para
influir en ella. En esta seccin examinaremos un modelo de niveles mltiples de la creatividad que
trata de integrar los factores que se han propuesto. Entre los diversos modelos hay tres que son
especialmente notables. Woodman et al. (1993) presentan una perspectiva interaccionista, en la
cual se identifican influencias importantes sobre la creatividad a diferentes niveles.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Aqu examinaremos el modelo interaccionista

de Woodman et al., ya que es el fundamento
sobre el cual se han construido muchos otros
modelos de niveles mltiples presente en la
figura 2.
El modelo de Woodman et al. Se basa en la premisa
de que el comportamiento es una interaccin
compleja de un individuo y una situacin, y que
esto se repite en cada nivel de la organizacin
social. En otras palabras, la creatividad grupal
es una funcin de los componentes individuales
como un insumo (es decir, composicin grupal),
as como los factores, las caractersticas (es
decir, normas, tamao, grado de cohesin,
diversidad, etctera), los procesos (como
enfoques para la solucin de problemas) e
influencias contextuales (que provienen de la
organizacin en general y de la naturaleza de la
tarea especfica). Del mismo modo, la creatividad
organizacional, a la vez, es una funcin de
los productos creativos provenientes de los
grupos y de las influencias contextuales (por
ejemplo, cultura organizacional, restricciones
de recursos, etctera). El resultado general
en trminos de nuevos productos y servicios,
procesos mejorados y nuevas estructuras es
una consecuencia de una interaccin compleja
entre las caractersticas individuales, grupales

y organizacionales, las cuales influyen en el

contexto creativo destacado en cada nivel de la
organizacin y lo definen.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
INSUMO

TRANSFORMACIN

RESULTADO

(Personas, grupos,
organizaciones creativos)

(Procesos creativos,
situaciones creativas)

(Producto creativo)

CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES

Capacidades/estilo
cognitivos
Personalidad
Motivacin
intrinseca
Conocimiento

COMPORTAMIENTO
CREATIVO

CARACTERSTICAS
GRUPALES

Normas
Cohesin
Tamao
Diversidad
Funciones
Tarea
Enfoque para
la solucin de
problemas

CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL

SITUACIN CREATIVA

Reforzadores
Restricciones

CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONALES

Cultura
Recursos
Recompensas
Estrategia
Estructura
Tecnologa

Figura 2: Modelo integrado de creatividad con niveles mltiples

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Woodman et al. Demuestran que los antecedentes

de la creatividad individual se definen por la
habilidad cognitiva, los factores de personalidad,
los cognitivos, la motivacin intrnseca y el
conocimiento.
Tales factores influyen y estn influidos por
otros sociales y contextuales. La creatividad a
nivel grupal no es una simple sumatoria de las
creatividades individuales, sino que tambin
est determinada por la composicin del grupo
(por ejemplo, su diversidad), sus caractersticas
(cohesin, tamao, etctera) y sus procesos
(enfoques para la solucin de problemas,
informacin de redes sociales, etctera), y las
influencias contextuales que se originan a partir
de la organizacin. A nivel organizacional, la
creatividad est determinada por los factores
contextuales que delimitan a las organizaciones,
como la cultura organizacional, los sistemas de
recompensas y la capacitacin en la creatividad,
as como por las influencias del ambiente externo
y la creatividad a nivel de grupo.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

CONCLUSIN

individuos y de los equipos requiere que se

preste atencin a una variedad de factores.
Las habilidades, las competencias y las
capacidades (inteligencias) de los empleados
necesitan desarrollarse y mejorarse. Esto se
logra mediante una amplia gama de procesos,
como la capacitacin en las herramientas de
la creatividad y en la solucin de problemas,
as como asegurndose de que los puestos
de trabajo se diseen con el propsito de
dar un espacio suficiente para el desempeo
creativo.

Podemos concluir que la innovacin y la

creatividad son fenmenos que dependen
tanto del individuo como de la habilidad
colectiva de los empleados, ya sea que se
observe como un resultado incorporado en
los nuevos productos, servicios, estructuras
o procesos organizacionales mejorados, la
creatividad rara vez es una gestin individual.
Requiere de la administracin de las
habilidades tanto individuales como colectivas
de los empleados, de sus conocimientos y
de su experiencia. La administracin de los

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REFERENCIAS
Ahmed, P. K., Shepherd, C. D., & Ramos Garza, L.
(2012). Administracin de la innovacin. Pearson.
Drazin, R., Glynn, M. A., & Kazanjian, R. K.
(1999). Multilevel theorizing about creativity
in organizations: A sensemaking perspective.
Academy of Management Review, 24(2), 286-307.
Ford, C. M. (1996). A theory of individual creative
action in multiple social domains. Academy of
Management review, 21(4), 1112-1142.
Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W.
(1993). Toward a theory of organizational creativity.
Academy of management review, 18(2), 293-321.