Externalizaciones

16-9-16 (Metodologa ROI)

Estimados:
Como tcnica en al rea de capacitacin, se desarrollaba anteriormente en la
empresa donde estaba ayudaba a poder brindar un buen feedback a mis
clientes del la inversin que ellos hacan al nuevo personal como al antiguo, a
travs no solo de costo sino de avance que se viene dando posteriormente.
La tcnica del ROI es buena y debera porque no mirar a un futuro para que
toda empresa la tenga como base de sus organizaciones.
Saludos.
22-9-16 Calidad de vida del Trabajo
Estimados compaeros...
Leyendo el artculo de calidad de vida, plasmo que nosotros como psiclogos
dentro de una empresa, debemos, trabajar en la calidad de vida de cada
empleado, donde ellos tengan condiciones favorables externas para que eso se
interiorice y vamos a ver que se externalizar en el mejor trabajo que se pueda
mostrar.
Como se va a demostrar a travs de los siguientes:
Mejora
el
Funcionamiento
Financiero, Incrementa
el
Valor de Mercado, Incrementa
la
productividad, Reduce
los
Costos
Operativos, Mejora la Habilidad para Retener y Atraer a los Mejores
Empleados, Fortalece la Confianza y Lealtad de los Empleados y Fortalece la
Reputacin.
Segn SEVILA MICHEL, Ricardo, en su libro: Desarrollo Organizacional y
Calidad de Vida en el Trabajo define la calidad de vida La Calidad de Vida en el
Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos aos se ha
consolidados
como
una
filosofa de trabajo
en
las
organizaciones
participativas. Cuando hablamos de organizaciones participativas es claro decir
que todos dentro de la organizacin deben estar pensando en lo mismo y
trabajar en ello, La calidad de vida en el trabajo no es un hecho aislado est
presente en el da a da, todo comenzando con un saludo hasta una despedida.
Atento a sus comentarios.
06-10-16 KPIs tipos
Estaba investigando con respecto a los KPIs que ms son usados en RRHH, creo
que estos puntos son los mejores... s que nos van a servir.
Los seis indicadores esenciales de Recursos Humanos

Con la aplicacin de todos estos criterios, los indicadores ms indispensables

son:
-

Capacitacin: la capacitacin es la adquisicin de conocimientos

tcnicos, tericos y prcticos para el desarrollo de la actividad
profesional. Este indicador debe dar pistas de cmo conseguir la
mxima productividad en la relacin de horas que cada trabajador
desempea en su puesto de empleo, incluyendo un concepto bsico
como la formacin permanente. Con la mejora de este KPI, compaa
mejora la imagen, la relacin jefe-subordinado es ms fluida, el
trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el
nivel de satisfaccin
personal
con
su
tarea,
incrementa
su
sentido de progreso, la moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este
modo se incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la
eficacia de los trabajadores. til sobre todo si se mide desde el momento
en que el empleado inicia su compromiso con la empresa, ya
que de este modo permite evaluar si el proceso de seleccin es
apropiado. Al mismo tiempo, tanto con los empleados nuevos como los
que ya estn vinculados a la empresa antes de empezar la medicin,
permite mesurar el nivel y la evolucin de la capacitacin. Es decir,
posibilita saber el progreso del empleado gracias a la experiencia que
adquiere con el tiempo y a la formacin continua que la empresa
proporciona. La tendencia debe ser minimizar el ndice obtenido, pero
para no crear conflicto es indispensable establecer los objetivos con
cuidado.
Rotacin de personal:
calcula
el
grado de permanencia de los
trabajadores en la compaa. La cifra ideal es que la rotacin de la
plantilla sea inferior al 5%. Cuanto ms alta sea la reforma de personal
por renuncias de los propios empleados, ms necesario es que la
empresa intervenga: se elevan los costes de reclutaje y de capacitacin
para llegar a reemplazar las piezas ausentes que proporcionaban buenas
prestaciones a la empresa. Las estrategias para minimizar la rotacin del
personal tambin garantizan una mayor retencin del talento en la
firma. Precisa de un clculo del personal permanente promedio, y es
recomendable no mezclar funciones laborales demasiado distintas.
Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sera alcanzar el
cero, aunque resulta casi imposible evitar que haya por lo menos
algunas
horas
perdidas
por
culpa de un
incidente
en
el
puesto de trabajo. Las empresas suelen monitorizar permanentemente
los das que se saldan sin accidentes, y la concatenacin de los mismos
suele ser un dato de congratulacin. Las entidades responsables de dar
cobertura mdica a accidentes y enfermedades por causas profesionales
utilizan las frmulas para calcular el ndice de frecuencia y el
ndice de gravedad con que se producen los accidentes.
Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el
lugar de trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o
permisos. Es un ndice capital que puede llegar a indicar tendencias
sintomticas no slo del trabajador sino del funcionamiento de la
empresa. En funcin del valor de la hora de trabajo de cada empleado se

puede calcular el coste de la suma de sus ausencias. El cmputo se

puede hacer en das o en horas.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita
el dato de cunto tiempo estn sin cubrir las vacantes causadas por
bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es til
para mostrar con qu grado de dificultad se encuentra la empresa a la
hora de obtener recursos en el mercado laboral. Es un dato que muchas
empresas no tienen sistematizado, pero el umbral ideal sera situar el
guarismo entre los 30 y los 90 das al ao.

Saludos.
13-10-16 Planes de Desarrollo y Lnea de Carrera
Estimados:
La Importancia de los Planes de Desarrollo y Lnea de Carrera.
Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma
adecuada para que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien
desarrolla el proceso de evaluacin, capacitacin de los evaluadores y hace el
seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es quien se rene con la
direccin de la empresa para identificar a los key talent de la organizacin y
disea los planes de retencin respectivos. Verifica la calidad de los
planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de lneas de carrera y
plan de sucesin y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo.
Es responsabilidad de los dems lderes de la organizacin cumplir con el
proceso con seriedad y calidad, brindndole a cada persona el tiempo y
consejo necesario as como el ejemplo necesario para que puedan observar y
aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios jefes.
Cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la
empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la
iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para s
mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las
competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado puede
voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera an no ha
adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentacin permanente al supervisor
y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea, as uno siempre
est atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar
alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la
opcin. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede
proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeo.
Saludos.
24-11-16 Cdigo de tica del Psiclogo
Estimados:

Sobre la tica del Psiclogo.

El psiclogo como profesional competente:
- Cuidar la comunicacin escrita que se emite a otros profesionales.
- Abstenerse de cometer intrusismo profesional.
- Reconocer la incompetencia ante ciertos casos y acudir a fuentes autorizadas.
- No emitir diagnsticos de forma apresurada.
- Perfeccionar sus conocimientos en el perfil ocupacional en que se desarrolle.
- Actualizarse constantemente en teoras y tcnicas psicolgicas.
El psiclogo como investigador:
- Cuidar la absoluta privacidad en las intervenciones.
- Utilizar los resultados nicamente con fines investigativos.
- Ceirse a los resultados obtenidos y no falsearlos.
- No apropiarse de los resultados de otros investigadores.
- Aplicar siempre el consentimiento informado.
- Contar con la autorizacin de los Comits de tica.
El psiclogo como figura pblica:
- Mantener una conducta moral y social ajustada.
- Actuar en consecuencia con el modelo de conducta que representa.
- Mostrar carcter afable y habilidades comunicativas.
- No criticar a los colegas en pblico.
- Mantener buenas relaciones interpersonales.
- Tener presencia fsica agradable.
El psiclogo como guardin del secreto profesional:
- Violar el secreto solo ante inminentes daos para el paciente u otras
personas.
- Solicitar autorizacin del paciente para divulgar sus datos a otros
profesionales con fines justificados desde el punto de vista cientfico.
- Limitar el acceso a la historia clnica y otros documentos legales del paciente.
- Utilizar los resultados de la evaluacin psicolgica solamente con el paciente
y para su teraputica.
- No comentar las confidencias del paciente con la pareja, con familiares o
amigos.
- Ganarse la confianza del paciente dndole seguridad en su discrecin.
El psiclogo frente al paciente como ser autnomo:
- Acatar las decisiones del paciente con el conocimiento de las causas y
consecuencias de su
conducta.
- Tener en cuenta la edad y la integridad fsica del paciente para solicitar su
consentimiento
informado.
- Respetar el derecho del paciente a recibir explicacin sobre procederes
diagnsticos o teraputicos a emplear.
- Permitir que el paciente escoja a su terapeuta y se mantenga con el hasta
que lo decida.
- Respetar el derecho del paciente a decidir su participacin en las
investigaciones.
- Solicitar la aprobacin del paciente para introducir en la consulta a otros
profesionales o estudiantes.
El psiclogo frente a dilemas ticos en situaciones lmites:
- Pensar siempre en hacer el bien al paciente y a su familia.
- Servir de apoyo moral y psicolgico al paciente y a su familia.

- Prepararse para aconsejar la mejor solucin y con el lenguaje ms discreto y

preciso.
- Precisar el momento justo y la persona indicada para ofrecer una informacin
difcil de aceptar.
- Analizar con cuidado las figuras implicadas, adecuando segn el rol que
asumir cada una, la informacin que necesita.
- Respetar el derecho al conocimiento de la verdad pero ajustndolo a la edad,
personalidad y estado emocional del paciente o familiar.
SALUDOS
2-12-16 Outplacement
Estimados:
Envo un comentario con respecto a las ventajas y desventajas del manejo del
outplacement.

Empresa

Favorece la imagen de la marca

y reputacin
Favorece un clima laboral menos
conflictivo
Agrega
valor
al
paquete
retributivo de la empresa
Favorece el pacto emocional con
los
empleados
En
caso de ruptura
no
te
abandonamos a tu suerte
Interioriza
los
procesos de despidos
y
los
sistematiza ahorrando recursos
Favorece
negociaciones de salida

Mantiene/Crea
un
espritu de desafo
Favorece
la
adquisicin de nuevas
competencias
Fortalece la autoestima.
Ayuda en
la bsqueda y
recolocacin
Trabajador
Agencia
Gestin de activos
intangibles
Outplacemen como un servicio profesional que
t
enriquece su servicio en la
medida que hay mayor activo

Procesos orientados a la
prdida deactivo intangible
y de valor profesional
Mayor gasto vs. coste
despido
No favorece la solidaridad
Racionaliza la decisin y la
hace aceptable a ojos del
resto de la plantilla.
Convierte en comn un
drama personal
Forma
parte de una
cultura de la
competencia
difcil de interiorizar
y
asumir. Te conviertes en un
producto en el mercado
laboral
Riesgo de estar orientada al
cliente y no al trabajador
La excelencia del servicio
depende
en
gran

que
gestionar
y de mayor
calidad profesional
Profesionaliza el despido y sus
consecuencias
Rentabilidad
medida de la disponibilidad
del mercad
18-12-16 Estrs laboral
Estimados:
Disculpen la tardanza.
En cuanto a la intervencin sobre el estrs laboral desde la perspectiva de la
organizacin se pueden poner en marcha programas concretos de reduccin
del estrs en el trabajo, contando siempre con un buen tcnico, as como con la
colaboracin de los
propios
trabajadores.
En
principio
hace
falta
voluntad de todas las partes que componen la organizacin.
Muchas veces el estrs laboral lo produce la mala organizacin, los malos
hbitos desarrollados en la forma de abordar las tareas, los procedimientos
irracionalmente costosos, en mayor medida que la tarea en s que comporta la
actividad laboral. Por ejemplo, para la polica con frecuencia resulta ms
estresante, produciendo un mayor grado de insatisfaccin, la burocracia y la
mala organizacin que su tarea en s de detener delincuentes, a veces
peligrosos.
La colaboracin de los trabajadores es fundamental para denunciar los
procedimientos estresantes que han de ser modificados, as como para
proponer soluciones alternativas a los viejos hbitos.
Para poder Evitar el estrs laboral
Conviene comer sano, evitando las comidas que sobrecargan a nuestro
organismo con pesadas digestiones u otras consecuencias negativas a corto,
medio o largo plazo (obesidad, colesterol, etc.)
Usar el tiempo de comer como momento de descanso y ruptura con
nuestras actividades profesionales.
Es bueno aprovechar la comida para hacer vida social y familiar
No abusar del alcohol en las comidas
El Descanso
Ejercicio fsico
Organizacin
Solucin de problemas y toma de decisiones
Interpretacin de situaciones y problemas
Atribuciones y autoestima
Relaciones con los dems
Entrenamiento de tcnicas de control de ansiedad y estrs
4-01-17 Diagnostico Organizacional
Estimados:

Comparto esta informacin.

Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la
intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona
o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla. Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnstico).
2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)
para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de
diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados
del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.