GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

Gestin en tecnologa:
Aproximacin conceptual y
perspectivas de desarrollo *
Oscar Fernando Castellanos Domnguez**
Resumen
La gestin de las organizaciones se encuentra cada vez ms supeditada por el papel y la interpretacin de la tecnologa. Mediante la
confrontacin de diferentes autores nacionales e internacionales, en este artculo se busca establecer diferentes dimensiones de la
relacin gestin-tecnologa, para evidenciar que su dependencia e indisolubilidad es cada vez mayor. Lo anterior ha generado el
surgimiento de la gestin tecnolgica, la cual se ha convertido en un componente vital y prioritario de la gestin global de
organizaciones que pretendan ser competitivas en la era del conocimiento. Analizando varios de los ms representativos trabajos
realizados en el pas sobre este tema se demuestra que no existe integracin entre las diferentes investigaciones ni continuidad en
cada una de ellas, destacndose un limitado impacto de los proyectos generados desde la academia. Posteriormente se menciona la
posibilidad de llevar a cabo investigacin y desarrollo (I&D) en gestin tecnolgica, tomando como referencia la metodologa antes
propuesta como resultado de la experiencia recopilada por la naciente Lnea de Investigacin, Biogestin, lo cual permitir asumir los
retos tanto para la gestin tecnolgica como para su I&D, definidos al final del artculo.

Palabras clave
Gestin tecnolgica, tecnologa, investigacin y desarrollo.

Introduccin

oy y se reconoce plenamente que la efectividad

de las empresas depende de su capacidad para
manejar dos tipos de interrelaciones que estn
afectadas por cambios continuos: la relacin entre organizacin y ambiente, y la relacin entre gente y tecnologa (Meja, 1998a, 59). En las organizaciones el proceso administrativo debe abarcar estas complejas
interacciones, orientando la gestin al logro de elevados
niveles de productividad y competitividad a travs de un
apropiado manejo de los diferentes elementos que conforman el sistema organizacional. Las empresas requieren definir las vas por seguir para el desarrollo de capa-

Este artculo es producto del proceso de investigacin en gestin

tecnolgica, enmarcado en la lnea interdisciplinaria en gestin,
productividad y competitividad (Biogestin), de la Universidad
Nacional de Colombia. Se recibi en marzo y se aprob definitivamente en mayo de 2003.

** PhD, profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia;

coordinador del grupo acadmico en Gestin y Tecnologa, Facultad de Ingeniera y del Grupo Interfacultades de Investigacin,
Biogestin. www.biogestion.unal.edu.co; ocasta@ing.unal.edu.co

cidades administrativas que conlleven beneficios, a lo

cual la investigacin en gestin tecnolgica aporta claridad a partir de referentes conceptuales y metodolgicos
adecuadamente sustentados.
En el presente artculo se aborda la relacin entre
gestin y tecnologa, partiendo de que el factor tecnolgico y su adecuado manejo organizacional deben constituir una estrategia vital para las empresas. Luego se
conceptualiza la gestin tecnolgica como una rama de
la gestin global de las organizaciones, y finalmente se
muestra un anlisis de la investigacin en gestin en el
pas referenciando algunos estudios sobre gestin tecnolgica y presentando metodologas para su desarrollo
y retos para el futuro.

Gestin y tecnologa: relacin e

implicaciones
El management contemporneo relaciona el factor tecnolgico con el sistema administrativo y la estructura de
la organizacin; en la estructura interna de las corporaciones aparece ahora una nueva unidad organizacional

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especializada en la administracin de este factor (Martnez,

1995, 68). Por esta razn para el anlisis de la relacin
entre gestin y tecnologa se deben evaluar las caractersticas generales que se obtienen del comportamiento
de los siguientes tipos de organizaciones, y sealar su
incidencia y la forma como la tecnologa es involucrada
dentro de su estructura: A) Empresas cuyo objetivo principal no es la produccin de tecnologa como una mercanca separada sino como un insumo para ser empleado en la produccin y comercializacin de otros bienes
y servicios, generando la tecnologa que otras unidades
van a emplear para realizar sus propias funciones. Esta
actividad generalmente es desarrollada por un laboratorio de investigacin o por un departamento de diseo y
desarrollo, encargados de manejar todo lo referente con
la tecnologa, su produccin, compra, venta, exportacin, copia, etc. B) Empresas que basan sus actividades
en la tecnologa como producto a comercializar; su producto final es precisamente la tecnologa: procesar conocimientos para producir paquetes y venderlos en el
mercado. Ese conocimiento puede ser cientfico o emprico; puede pertenecer a la empresa o a otros o ser un
bien libre; puede ser original o copiado; puede ser una
innovacin, una adaptacin o una mezcla. C) Empresas
que no cuentan con unidades de investigacin para la
produccin de tecnologa y simplemente adquieren del
mercado los elementos que sobre este factor son necesarios para sus procesos1. D) Otro tipo de organizaciones que manejan tecnologa son los institutos gubernamentales de investigacin, los cuales son organizados
segn los criterios de laboratorios universitarios de investigacin; en consecuencia, sus investigadores creen
estar trabajando en un laboratorio y no en una empresa,
piensan por lo tanto que su deber es producir buena
ciencia y no producir tecnologa, que es el verdadero
objetivo de la institucin (Sbato y Mackenzie, 1988,
34). De ah que, aun cuando el desempeo de cada
investigador puede llegar a ser bueno, el resultado de
las actividades de la organizacin en conjunto son deficientes, porque no suministran la tecnologa que se espera de ellas, lo que generalmente ocurre porque no se
suele prestar mayor atencin a la actividad comercial.
En el manejo interno de la tecnologa es importante
recordar que, si bien la mayor parte de los insumos bsi-

1.

Frente a este tipo de empresas es importante sealar que la experiencia ha demostrado que las compaas que generan su propia
tecnologa poseen mayores fortalezas frente a la competencia y
adems mejoran notablemente la eficiencia en el uso de la misma
(Sbato y Mackenzie, 1988).

198

cos para su desarrollo consisten en conocimientos tcnicos y cientficos, hay otros insumos provenientes de
las reas comercial, financiera, administrativa, etc., que
tambin participan activamente en las distintas etapas
de produccin, utilizacin y comercializacin de paquetes tecnolgicos. Como base esencial, tambin deben
incluirse fuentes que provean informacin sobre el mercado, la competencia, la publicidad, la legislacin, el
financiamiento, las tendencias, etc.
Esta necesidad establece como elemento bsico el
desarrollo de una comunicacin fluida entre la investigacin tecnolgica y las reas o departamentos que
componen la empresa, no slo para aprovechar al mximo los resultados de la investigacin, sino para que
acten como fuentes de nuevos proyectos, los cuales
deben adems estar prximos a la alta direccin para
garantizar una actitud global, en relacin con la empresa como un todo.
Estas situaciones se presentan gracias a la inherente
complejidad de desarrollar ideas tecnolgicas y luego
comercializarlas, lo cual implica una integracin
multidisciplinaria entre los diversos departamentos de la
empresa. Un ejemplo de estas relaciones se encuentra en
la recomendacin de que el rea de marketing sea escuchada en la seleccin y seguimiento de los proyectos, de
manera que, a medida que aumente la interaccin entre
estas dos reas, los obstculos y semnticas culturales
sean reducidos, mejorando la relacin entre aqullas; con
esto se hace posible la necesaria convergencia de la estrategia tecnolgica y de mercadotecnia (Marcovitch,
1990, 145).
De manera similar a las compaas de servicios o de
produccin industrial, las empresas que emplean o que
producen tecnologa no poseen una estructura ptima,
vlida para todas las circunstancias. sta depende del
tipo de empresa a la que pertenece, de los procesos y
productos sobre los que va a actuar y de las situaciones
internas de comunicacin y de motivacin. Cada organizacin debe encontrar la respuesta adecuada a la forma
de manejar su direccin, jerarqua, relaciones con otros
departamentos, financiacin, estimacin de riesgos, etc.
(Sbato y Mackenzie, 1988, 35).
Junto con la creatividad, la fuerza de trabajo en las
empresas de tecnologa requiere talentos adicionales a
los netamente cientfico-tcnicos. Este tipo de talentos se
reconocen en la figura 1, en la cual se seala el conjunto
de actividades necesario para producir tecnologa. Esta
figura permite observar que las tareas a cargo de los integrantes de la fuerza de trabajo en una empresa que maneja tecnologa son muy variadas. En general, los cient-

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Figura 1

Actividades relacionadas con la produccin de tecnologa

Actividades
cientfico-tcnicas

Idea / invento
Investigacin cientfica y
tcnica
Bsqueda
Dimensionamiento
Diseo
Ingeniera
Planta piloto
Interaccin con
produccin

Actividades
econmico-comerciales

Actividades
de planificacin

Reconocimiento de
posibilidades comerciales
Investigacin econmicocomercial
Dimensionamiento
Especificaciones
Primera etapa de la
comercializacin
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Patentes / licencias

Previsin tecnolgica
Previsin de negocios
posibles
Definicin de objetivos
Formulacin de
presupuestos
Decisiones organizativas
Estrategias para distintos
plazos
Estrategia de
reclutamiento de personal
a largo plazo

Fuente: Sbato y Mackenzie, 1988, p. 30.

ficos son los que reciben el mayor reconocimiento como

generadores de innovacin, pero si bien en muchos casos esto es cierto, en otros, los directivos de la empresa
son los que en verdad tienen la responsabilidad ms grande. Incluso, como caso particular, puede mencionarse
que los beneficios que una empresa obtiene de innovaciones tecnolgicas pueden llegar a tener que ver ms
con su capacidad de manipular mercados que con su
capacidad tecnolgica pura.
Como se ha mencionado, las opciones tecnolgicas
no son solamente medios de ejecucin, ahora se plantean como opciones complejas de caractersticas del producto, eleccin de los procesos, grados de integracin,
entre otros, que involucran, adems de decisiones estratgicas respecto a los mercados o a polticas de productos, grandes incidencias dentro de los niveles de
competitividad. Por estas razones la tecnologa puede y
debe ser considerada como un elemento esencial dentro
de los objetivos globales de la empresa (At-El-Hadj,
1990, 230).
La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas y es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin.
Con frecuencia determina el tamao y la composicin del
grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con
otros trabajadores y supervisores; adems, afecta las diversas funciones y posiciones dentro de la empresa e
influye en el diseo especfico de la labor de cada empleado (Kast y Rosenzweig, 1998, 220). Pero para esto,

la organizacin debe ser vista por medio de un anlisis

mltiple que trate simultneamente campos especficos
de la empresa como un punto de vista del conjunto que
sta representa. Por ello, en la identificacin de variables
clave para el funcionamiento eficaz de la organizacin se
debe tomar la tecnologa como un elemento funcional,
conceptual, de disposicin y por ende de opcin y de
decisin, relacionndolo como elemento vital tanto para
administradores como para ingenieros.
A partir de la figura 2 se puede relacionar la parte
operativa con la concepcin tradicional de tecnologa, a
lo cual se le ha agregado uno de los elementos que la
integra a la estrategia empresarial: el manejo que la tecnologa ofrece como fuente de informacin interna o externa. La parte estratgica se conjuga con el papel de la
administracin sealando los planes, estructuras, acciones, enfoques y controles que rigen el funcionamiento
de la empresa y que son los directos responsables de
su xito.
Otro enfoque lo presenta Meja (1998a), para quien
el perfil global de la empresa y su valoracin se obtienen por medio de una visin holstica que abarca e integra la gestin y la tecnologa como factores clave para el
xito de los procesos desarrollados. Para l, con el desarrollo de los productos y procesos, as como con el conocimiento del producto, se apunta hacia el crecimiento
de la tecnologa que usa la empresa para brindar los productos al mercado. La competitividad en la fabricacin y
la competitividad en la venta identifican la eficiencia con

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Figura 2

mbitos de la tecnologa y la administracin

Productos

Gestin
estratgica

Gestin
operativa

Tecnologa

Conocimientos
Informacin

Procesos

Posicionamiento
Vocaciones

Maniobras
Sinerga
Alianzas

Administracin

Previsin
Anlisis
Competencia

Fuente: Adaptado de At-El-Hadj, 1990, p. 290.

Figura 3

Perfil global de la empresa

Estilo administrativo

Clima laboral

+ + +

Desarrollo productos
y procesos

Competitividad en
fabricacin

Tecnologa

Operacin

Conocimiento
del producto

Competitividad
en la venta

Fuente: Adaptado de Meja, 1998a, p. 72

que se maneja la operacin. El marco que brinda soporte

estructural y social a lo anterior se encuentra en el estilo
administrativo y en el clima laboral.
Finalmente debe mencionarse que para autores en
gestin como Kast-Rosenzwieg (1998) y Martnez
(2002), la tecnologa representa uno de los elementos
estratgicos para el anlisis de las organizaciones, la
cual es considerada un recurso, resultado de un conjunto de instrumentos y mtodos que crea, adapta y
aplica cada organizacin en sus procesos de produccin, ya sea de bienes o servicios y que tambin constituye una mercanca en el sentido de que se puede intercambiar, vender o comprar.

Base conceptual de la gestin

tecnolgica
El trmino gestin tiene mltiples definiciones y en muchas ocasiones este concepto es sinnimo de administracin, gerencia o direccin. ste hace referencia a una

200

accin relacionada con los niveles de direccin de las

organizaciones, que implica procesos decisorios en el
manejo de los recursos para lograr unos objetivos determinados (Malaver, 2000).
La palabra administracin se origin en el trmino
ministrare, del latn clsico, que significaba servir en un
cargo y se refera al trabajo delegado a un capataz. La
administracin2 puede ser analizada como supervisar las
actividades o tareas asignadas consideradas como esen2.

En esencia, la administracin es el proceso mediante el cual se

integran un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en un sistema total para el logro
de determinados objetivos; comprende las siguientes actividades
(Kast y Rosenzweig, 1998, p. 219): Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente
de los objetivos organizacionales; relacionar la organizacin con
su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad;
desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda
alcanzar sus fines individuales y colectivos; desempear ciertas
funciones especficas tales como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar; desempear
varios roles interpersonales, de informacin y de decisin.

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

ciales para mantener una organizacin a flote (Gaynor,
1999, 7), con referencia a una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada por personas dentro del mbito de la organizacin. Sin embargo, este autor plantea
una clara distincin entre lo que significa gestin y administracin, y propone que esta ltima implica seguir reglas y reglamentos, as como procesos y mtodos determinados de antemano. Segn este enfoque, las palabras
creatividad, innovacin y riesgo no aparecen en el lxico
del administrador. Por el contrario, la gestin3 es un proceso mucho ms complejo que involucra grados de creatividad, liderazgo, riesgo y preocupacin por el desempeo futuro.
Este tipo de disyuntivas semnticas, surgidas de enfoques tangenciales a la teora y a la evolucin de la gestin4, pueden distraer de lo verdaderamente importante
como es la relacin que debe existir entre el tipo de organizaciones, su entorno y su sistema de gestin; adems,
obviamente no es compartida por la mayora de los administradores. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc.
(Chiavenato, 2000, 46). Levitt (1974) niega la existencia
del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico son considerados profesionales porque
pasaron pruebas de conocimientos, no ocurre lo mismo
con el administrador, cuyo conocimiento es uno de los
mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional, la cual incluye adems su modo de actuar, sus
actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo. Sin
embargo, este enfoque, que podra llamarse mecanicista,
debe ser complementado con el enfoque orgnico que
permita interpretar la gestin practicada por el administrador, no slo como la esquematizacin de los recursos de
la organizacin a travs de los procesos (Dvila, 2001,
3.

Segn este enfoque, que puede ser ampliamente controversial, la

gestin no es una ciencia; e incluso llega a proponer que por
mucho que los investigadores lo intenten, no pueden desarrollar
teoras consistentes que guen el desempeo humano en una secuencia lgica de un punto a a uno b; las personas son diferentes
y actan y reaccionan de manera diferente en situaciones diferentes (Gaynor, 1999; Malaver, 2000).

4.

En un comienzo la administracin cientficamente estructurada

surge como una aplicacin de mtodos ingenieriles en el control y
la organizacin de los sistemas productivos (Shenhav, 1997, p.
42). Los primeros administradores en las fbricas, que concibieron las empresas como sistemas organizacionales, fueron ingenieros. Sin embargo, hasta hoy en algunos de ellos entre los
cuales se puede mencionar a Gaynor persiste la concepcin de
que la administracin no es ms que un desarrollo instrumental,
ignorando que hoy la gestin tiene su propia dinmica conceptual,
instrumental y estratgica.

10) sino como un sistema administrativo con menor nfasis en la jerarqua, tareas y responsabilidades flexibles y
como una redefinicin permanente, que conlleve a una
orientacin de la gestin a largo plazo, planteada por la
contingencia que impone un entorno cada vez ms inestable e impredecible (Romero, 2001, 5). Por ello, el proceso administrativo que se tome como referencia para el
desarrollo de la gestin debe concretarse desde una perspectiva dinmica y compleja.
La gestin, interpretada de otra forma, puede
asumirse como un arte aplicado que involucra utilizar la
vinculacin de datos, informacin, conocimientos y la
interaccin social entre las personas en la solucin de
problemas o en la bsqueda de oportunidades (Gaynor,
1999, 7). Abarca desde la comprensin de una determinada situacin, la planeacin, el monitoreo, hasta su culminacin y retroalimentacin para el diseo de nuevas
propuestas. Ante el nuevo desafo de organizar la produccin y aplicacin industrial de conocimientos, particularmente en empresas de base tecnolgica, se ha desarrollado una rama, relacionada con la ingeniera y la
administracin, conocida como gestin tecnolgica (o
administracin de la tecnologa) (Solleiro, 1988).
En trminos tecnolgicos, la gestin podra concebirse como la administracin del conocimiento para
dinamizar un proceso productivo a travs de la introduccin sistemtica de innovaciones (tecnolgicas) (Rivera,
1995). La gestin tecnolgica consiste en el desarrollo
cientfico de tcnicas para entender y resolver una diversidad de problemas, tales como la prediccin, la proyeccin y la prospeccin tecnolgica, el buen manejo de
apoyos gubernamentales, de la informacin cientfica y
tecnolgica, de las estructuras organizacionales adecuadas para la investigacin y del comportamiento humano
en el proceso de desarrollo tecnolgico, la planeacin y
control de proyectos, la vinculacin entre las unidades de
investigacin y las de produccin, la legislacin en la
materia, etc. (Solleiro, 1988). Complementariamente,
Meja (1998b) plantea que la gestin tecnolgica integra
los diferentes procesos relacionados con el manejo de la
tecnologa dentro de un marco administrativo eficaz.
Involucra la conduccin de todos los aspectos relacionados con la generacin e introduccin de cambios tecnolgicos en la empresa, permitiendo catalizar innovaciones en los sistemas estratgicos, gerenciales, culturales,
organizativos y de infraestructura dentro de la empresa.
Segn Zoltn (1993), la gestin tecnolgica puede
ser entendida en dos dimensiones: a) La macro, comprendida en polticas gubernamentales para la innovacin y desarrollo tecnolgico y, b) La micro, constituida

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por el conjunto de decisiones empresariales que

engloban decisiones tcnicogerenciales relacionadas
con la seleccin, negociacin, transferencia, adaptacin,
utilizacin y asimilacin de una tecnologa determinada;
debe promover la generacin de capacidades tecnolgicas locales, por medio del estmulo de la actividad
innovadora. Adicionalmente se pueden complementar
estos dos niveles con un tercero: el meso, en el cual la
gestin se proyecta a los niveles de interaccin e incluso
integracin interempresarial, mediante mecanismos como
los clsters, las cadenas productivas, los parques tecnolgicos, etc.
Segn El Management of Technology Institute de
Hamilton, Canad (Guevara, 1999, 20), las funciones
crticas de la gestin tecnolgica son las siguientes: integracin de la tecnologa a la organizacin para generar
ventajas competitivas sostenibles; incorporacin rpida y
efectiva de nuevas tecnologas para la produccin y distribucin de bienes y servicios; concepcin, negociacin,
contratacin y supervisin de la transferencia tecnolgica
de las unidades de investigacin a las de produccin;
administracin de proyectos interdisciplinarios y/o
interorganizacionales; recorte del ciclo de la innovacin
tecnolgica; participacin en las actividades de
comercializacin y mercadeo, solucin a los problemas
que plantean los mercados; realizacin de estudios
prospectivos sobre la evolucin de las tecnologas; definicin de la posicin de la organizacin respecto a las
tendencias tecnolgicas; superacin de problemas de
comunicacin entre la gerencia (y otras reas operativas)
y la funcin de investigacin y desarrollo; integracin y
motivacin de personal creativo e innovador; manejo de
centros y equipos de investigacin y desarrollo.
El progreso de la gestin tecnolgica ha sido agrupado en cuatro etapas o generaciones (tabla 1). Es conTabla 1

veniente analizar cmo las empresas han afrontado esta

rpida evolucin de la gestin tecnolgica, puesto que
se requiere que tengan una alta capacidad para adaptarse
y hacer frente a los permanentes y acelerados cambios
que vive la tecnologa en campos como la informtica,
los sistemas, las telecomunicaciones y la biotecnologa.
De hecho, la capacidad para desarrollar y utilizar nuevas
tecnologas ha sido signo de la industrializacin de los
pases avanzados (Solleiro, 1988). Sin embargo, actualmente diversos factores del entorno productivo demandan un renovado nfasis en la gestin efectiva de la tecnologa y una revisin de las tcnicas tradicionales.
Algunos autores proponen que la gestin de tecnologa debe ser extendida hacia todos los procesos
imperantes en la empresa (Bernal y Laverde, 1995, 26),
as:
Como gestin del conocimiento. Proceso de
participacin del personal de la empresa en la elaboracin de su visin de futuro, modelos mentales, aprendizaje individual, aprender a ser en la
empresa, visin internacional, conocimientos, valores organizacionales y aprendizaje en equipo.
Como administracin de la informacin. Procesos sistemticos, continuos, acumulativos y descentralizados dentro de la empresa en cuanto a:
bsqueda, seleccin y acopio de informacin, diseo de sistemas de informacin internos y para la
toma de decisiones, generacin interna y manejo
participativo de la informacin.
Como administracin de procesos productivos. Polticas de la empresa sobre copia, asimilacin, adaptacin, mejoras, diseo y rediseo de
tecnologas de materiales y materias primas, tecnologas de equipo, de operacin, de productos y
de procesos.

Etapas de la gestin tecnolgica

Etapas

Caractersticas

Primera

Inventores individuales desarrollaban tecnologa espontneamente como resultado de su originalidad y curiosidad cientfica.

Segunda

Generacin de la organizacin de la I&D, surgida con la profesionalizacin de las actividades de investigacin, adopcin del concepto de proyecto y el establecimiento de grupos de investigacin. La gerencia de la
empresa se preocup por la investigacin y le dio importancia a su desarrollo.

Tercera

Planeacin estratgica de la tecnologa; surgi en la dcada pasada, en la cual se aboga por la integracin
de la tecnologa con la estrategia competitiva de la empresa. Implica que debe ponerse al nivel de decisiones
gerenciales estratgicas, incluyendo empresas de base tecnolgica.

Cuarta

Se caracteriza por el acortamiento del ciclo de innovacin. En este enfoque se requiere coordinacin de tecnologas, clientes, competidores y estructura social interna de la organizacin, para construir de esta manera
la competitividad sostenible.

Fuente: Adaptacin de Bernal y Laverde, 1995, p. 25.

202

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

Tabla 2

Procesos de gestin tecnolgica

En innovacin
Prospectiva tecnolgica
Planeacin de desarrollo industrial y tecnolgico
Adquisicin de tecnologa
Adaptacin de tecnologa
Desarrollo de tecnologa
Proyectos de inversin
Auditora tecnolgica

En mejoramiento continuo
Normalizacin de los procesos industriales y administrativos
Evaluacin de la competitividad de las operaciones industriales
Documentacin de los procesos de aprendizaje
Introduccin de nuevos desarrollos administrativos
Rediseo de procesos en diferentes reas de la empresa

Fuente: Adaptado de Meja, 1998b, p. 16.

Como gerencia de procesos administrativos y directivos. Formas mediante las cuales la

empresa conoce, negocia, maneja y evala tecnologas. Bsqueda, seleccin, negociacin y transferencia de tecnologas, monitoreo y prospectiva
tecnolgica, propiedad industrial, contratos de tecnologa, asistencia tcnica y servicios tcnicos.
Esto significa que el administrador de tecnologa en
una compaa ha de tener la capacidad de mantener el
dilogo sobre las caractersticas tcnicas y de mercado
del proyecto y, con base en ellas, tomar una decisin. Es
decir, sin ser un especialista debe estar preparado para
combinar los factores de produccin directos e indirectos (Bernal y Laverde, 1995, 26), de tal manera que la
compaa produzca y compita en los mercados en forma
eficiente, permanente y minimizando riesgos.
Se propone que la gestin tecnolgica debe desarrollarse fundamentalmente bajo dos enfoques: el mejoramiento continuo y la innovacin (Meja, 1998b, 15);
algunos de los procesos desarrollados sobre estos temas se relacionan en la tabla 2. Esta diferenciacin no
quiere decir que cuando se realiza mejoramiento continuo no se lleve a cabo un proceso de innovacin. Las
actividades de gestin tecnolgica relacionadas con el
mejoramiento continuo estn incluidas en las funciones
bsicas de cada sistema dentro de la empresa, sealando la parte creativa que debe desarrollar cada uno de
sus miembros.
Los procesos desarrollados dentro de la gestin tecnolgica para la innovacin son planteados como fuente
de competitividad en la empresa. La innovacin representa una respuesta a las situaciones de cambio imprevisibles y se relaciona con los procesos globales de la
organizacin, sealando una estrecha integracin entre
la tecnologa y la gestin. Sus objetivos estn centrados
en neutralizar las amenazas creadas por la turbulencia
tecnolgica, apropindose de todas las oportunidades
que se puedan generar; adems trata de potencializar los
niveles de diferenciacin que posee la empresa, as como
su flexibilidad, agilidad y niveles de adaptacin (At-El-

Hadj, 1990, 182). La innovacin desarrolla cambios

tecnolgicos, basados en los productos y en la organizacin como industria, forjados a travs de mtodos
que permiten analizar las relaciones internas y externas
de la empresa involucrando la tecnologa como parte de
la estrategia organizacional (Rodrguez y Cordero, 1998,
81). Sin una estrategia de innovacin que favorezca la
evolucin del conocimiento cientfico, del desarrollo tecnolgico y de la modernizacin del sector productivo,
difcilmente un pas podr encontrar los cambios necesarios para enfrentar los desafos del futuro (Marcovitch,
1990, 149).
Adems, es posible sealar la relacin que existe entre
el tamao de la empresa y sus niveles de innovacin.
Frente a ello se argumenta que las empresas grandes,
debido a sus economas de escala en investigacin y
desarrollo que les permiten mayores facilidades para conformar grupos de investigacin, son de una manera ms
que proporcional, ms innovadoras que las pequeas.
Sin embargo, las PYME5, gracias a que pueden aprovechar las ventajas de las economas de variedad, calidad y
flexibilidad para fabricar bienes en pequeos lotes dirigi-

5.

La definicin que se maneja de MIPYME desde la perspectiva

cuantitativa para Colombia es (Mindesarrollo, 2000a):
Microempresa: Unidades econmicas con no ms de 10 trabajadores, cuyos activos totales no exceden los 500 salarios mnimos
mensuales legales vigentes. Pequea empresa: Unidades econmicas que poseen entre 11 y 50 trabajadores, cuyos activos
totales deben estar entre 501 y menos de 5001 salarios mnimos
mensuales legales vigentes. Mediana empresa: Unidades econmicas que poseen entre 51 y 200 trabajadores cuyos activos
totales deben encontrarse entre 5001 y 15000 salarios mnimos
mensuales legales vigentes. Dentro del plano econmico se considera a las PYME como unidades productivas que de manera
individual no poseen la capacidad para fijar precios o determinar
el comportamiento del mercado en el cual stas enfrentan una
mayor competencia en comparacin con el entorno en donde se
desenvuelve la gran empresa. Desde el punto de vista sociolgico, las PYME se originan de una intencin unipersonal, generan
procesos individuales de formacin de capital, sin tener un carcter corporativo como sucede con la gran empresa. Entre la gran
empresa y las PYME existen grandes diferencias tanto estructurales como en la forma en que son administradas.

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dos a mercados segmentados, estn en capacidad de

originar caractersticas propias de la innovacin para generar ventajas competitivas, sustentadas en que no necesitan grandes volmenes de inversin y dada su posibilidad de arrendar, sus costos fijos son menores a los de
las grandes empresas, lo cual les permite obtener un rpido ajuste a las condiciones cambiantes de la demanda
(Zerda y Rincn, 1998, 121). En sntesis, las empresas
innovadoras tienen como elemento comn una estrategia
empresarial interactiva con la estrategia tecnolgica, que
revela una clara orientacin hacia el mercado. Los procesos de gestin tecnolgica en la innovacin se relacionan como muestra la figura 4.
La misin fundamental de la gestin tecnolgica es
el desarrollo industrial y tecnolgico, para lo cual se realiza la planeacin y la administracin de la tecnologa requerida, velando por su adecuada asimilacin, adems
se desarrollan los productos y los procesos necesarios

Figura 4

para hacer a la empresa competitiva en el mercado mundial, asegurando la plena satisfaccin de los clientes
(Meja, 1998b, 20).
Como se mencion, la gestin de la tecnologa debe
abordarse sobre la base del mejoramiento continuo, trabajando tanto en la adhesin como en la motivacin del
personal, debido a que durante el desarrollo y la adquisicin de nuevas tecnologas se pueden cuestionar algunas competencias establecidas tradicionalmente dentro de
la cultura organizacional (manejo de equipos, herramientas, procedimientos, etc.). Esto se explica en que los cambios tecnolgicos pueden crear inseguridad y ansiedad
en el empleo y en los trabajadores debido a que las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo pueden
resultar de un momento a otro obsoletas, con lo cual se
afectan considerablemente los niveles de autopercepcin
e involucramiento (Kast y Rosenzweig, 1998, 221).

Desarrollo de los procesos de gestin tecnolgica en la innovacin

Prospectiva
Tecnolgica

Marco de la prospectiva
tecnolgica

Planeacin del desarrollo

industrial y tecnolgico
Plan de desarrollo
industrial y tecnolgico
Adaptacin de
tecnologa
Adquisicin de
tecnologa

Desarrollo de
tecnologa
Asimilacin de
tecnologa

Proyectos de desarrollo de
nuevos productos

Desarrollo y ejecucin
de los proyectos

Auditora
tecnologca

Fuente: Adaptacin de Bernal y Laverde, 1995, p. 25.

204

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

Investigacin en gestin
tecnolgica
En las empresas colombianas la gestin tecnolgica ha
tenido poca importancia, precisamente por circunstancias sobre todo ligadas con la falta de sistemas permanentes y debidamente estructurados de estmulos a la
creatividad y a la innovacin (Bernal y Laverde, 1995,
30). La responsabilidad de la investigacin en gestin
ha recado bsicamente en la academia y en las escuelas
de ingeniera, administracin y ciencias econmicas.

Estudios de gestin tecnolgica

en Colombia
La gestin de tecnologa ha sido objeto de estudio para
algunos, muy pocos, grupos de investigacin del pas,
que se han enfocado en el anlisis de sus diferentes
aspectos, su evolucin, algunos casos de xito, etc., y
han formulado modelos para la integracin e interaccin
del sector empresarial e industrial con la academia y la
investigacin. Dentro de los estudios encontrados se resaltan los siguientes:

Valoracin tecnolgica de la empresa

y posicionamiento deseado en el
mercado (Meja, 1998).
En este estudio se utiliz una matriz que ordena una
serie de elementos comparativos para establecer la posicin de una compaa y valorar su desarrollo tecnolgico. Este sistema evala el conocimiento sobre los procesos y productos desarrollados internamente, el grado
de proactividad establecido por la gerencia, el lugar actual y deseado de la empresa en el mercado, y el manejo
de informacin, para lo cual se manejan seis posiciones: dependencia completa, dependencia relativa, creatividad incipiente, independencia, autosuficiencia y excelencia.
Entorno latinoamericano en el manejo
de la tecnologa: Antecedentes
(Moreno y Matamoros, 1990).
Este trabajo analiza los estudios en gestin tecnolgica
de la regin, especficamente en cuanto a transferencia
de tecnologa, que en el pas tuvieron su inicio en la
dcada de los sesenta. Tambin se hace referencia a la
evolucin en materia de legislacin en este campo, y los
beneficios y restricciones para los pases latinoamericanos resultado de las diferentes leyes que han intentado
reglamentar el comercio internacional de tecnologa. As

mismo, se examina el actual liberalismo tecnolgico sumado al liberalismo econmico (apertura hacia mercados internacionales), en el cual el empresario es quien
asume la decisin sobre la tecnologa que debe comprar, sin que los funcionarios pblicos intervengan en
este proceso.

Factores clave para las innovaciones

exitosas (Rodrguez y Cordero, 1998).
Las innovaciones son el resultado de la conjuncin y
equilibrio de las habilidades cientficas e inventiva de
una persona, grupo u organizacin I, la capacidad tecnolgica o el grado de desarrollo alcanzado por la organizacin y la sociedad T, y las demandas sociales y econmicas D. Una innovacin exitosa se produce cuando
se tiene la ecuacin: I + T + D. Cuando no existe este
equilibrio, las innovaciones pueden fracasar y se producen los siguientes resultados:
Innovaciones prematuras

Innovaciones atrasadas

-Idea adelantada = I (T + D)
- Ideas lentas = (T + D ) I
-Tecnologa adelantada = T (I +D) - Tecnologa lenta = ( I + D ) T
-Demanda adelantada = D ( I + T ) - Demanda lenta = ( I + T ) D

Modelo ciencia-tecnologa-industria
(SCSI) (Fernndez de Lucio, 1995).
El modelo, cuyo objetivo principal es que los elementos
clave del proceso innovador tengan capacidad de comunicacin e interaccin, est compuesto por variables
como el conjunto de empresas de infraestructura industrial, los centros de I&D y las acciones de las administraciones para permitir la coordinacin y articulacin del
modelo (definicin de objetivos cientficos y tecnolgicos, incentivos econmicos y fiscales para la I&D, etc.).
El entorno financiero facilita la ejecucin de proyectos a
travs de las sociedades de capital de riesgo y las fuentes de financiacin tradicional. Este modelo est conformado por tres fases de evolucin, denominadas modelo
de dinamizacin, modelo de cooperacin y modelos de
integracin sectorial.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

205

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Investigacin en gestin tecnolgica

en la Universidad Nacional de
Colombia
Los programas estratgicos institucionales (PRES)6 han
sido propuestos para servir como directrices generales
en docencia, investigacin y extensin para los planes
de desarrollo de la universidad, promoviendo la relacin
universidadEstadosociedad y adoptando lo acadmico como ncleo central de la institucin. Precisamente
uno de estos PRES se propone abordar la temtica de la
gestin tecnolgica en el marco de campo de accin
institucional, CAI de desarrollo tecnolgico.
En 1997, segn datos de la Direccin Nacional de
Investigacin (Campos, 1998, 71), de la totalidad de proyectos de investigacin activos en la Universidad, slo
siete tuvieron como temtica la innovacin dentro del antes
mencionado CAI; en otros tpicos de la gestin tecnolgica no se present ningn tipo de proyectos. stos fueron adelantados por la Facultad de Ciencias e,
infortunadamente, las facultades de Ciencias Econmicas
e Ingeniera estuvieron ausentes. Esta situacin no ha
variado notoriamente en los ltimos cinco aos, a pesar
de que en la Universidad a partir de 1991 se inici la
conformacin de los 10 programas universitarios de investigacin (PUI), dentro de los cuales est el programa
de Gestin Tecnolgica, para el fortalecimiento de los grupos de investigacin que han alcanzado niveles muy moderados de productividad; ha incidido tan slo en algunos casos en la definicin de polticas de investigacin y
la conformacin de una comunidad acadmica (Torres y
Neira, 1998, 121). Adems, todava persiste la situacin
descrita por Grans (1990): la investigacin florece de
manera espontnea bajo el influjo de iniciativas individuales. No existe una voluntad poltica fuerte que se traduzca en una concentracin de recursos e incentivos ha6.

En las bases programticas de los PRES se recalca la importancia

de que el alma mter vincule su accin a la organizacin productiva haciendo nfasis en la intercomunicacin disciplinaria. Los
PRES son perdurables, no cambian con cada administracin. Sus
objetivos, orientados a modificar la realidad y lograr escenarios
deseados de futuro institucional y social, se formulan con base en
la valoracin de tal realidad. Los PRES deben fortalecer y consolidar los programas acadmicos, al igual que implementar estrategias para la formacin de recursos humanos calificados, la
consolidacin de la investigacin y los procesos creativos, y el
fortalecimiento de la integracin de la universidad con su entorno.

206

cia las lneas de investigacin. En algunas facultades se

han creado grupos alrededor de temas, se han elaborado
proyectos y decantado ciertas lneas que, ms por la fuerza de su desarrollo intrnseco que por decisiones exteriores, han llegado a ser consideradas como prioritarias.
La universidad, estatal y privada, es el escenario donde se debe encontrar en gran medida la responsabilidad
de la generacin, transmisin y aplicacin de modelos
conceptuales y de conocimiento. Sin embargo, es all
mismo donde se han promovido desarrollos acadmicos
en muchos casos descontextualizados e impertinentes a
las condiciones del entorno social, productivo y empresarial. Las universidades se han amparado en algo en
muchos casos mal llamado investigacin, planteada
incluso de forma sofismtica y distractora, al considerar
que los paradigmas se hacen en laboratorios y en los
claustros de eruditos, buscando inventar realidades y
desconociendo el carcter dinmico y articulador del
paradigma. En ocasiones la universidad llega a considerarse vctima de la irreverencia de la sociedad que no
la entiende o atropellada por la realidad y el grado de
exigencia del sector empresarial, en el caso concreto de
la gestin.
Finalmente, puede afirmarse que la investigacin en
gestin tecnolgica ha tenido un desarrollo desarticulado
en nuestro pas, producto del inters de investigadores
individuales y no de equipos de trabajo constituidos y
con trayectoria. Adicionalmente, esta situacin se hace
ms crtica en la aplicacin de la gestin tecnolgica en
las PYME, por cuanto esta temtica en particular hasta
hace muy poco tiempo no fue objetivo de ninguna investigacin adelantada en el pas. Con referencia a la Universidad Nacional de Colombia, puede concluirse que no
existe an una comunidad acadmica integrada en torno
de la gestin tecnolgica y su investigacin que pueda
ser reseada por sus impactos tangibles hacia su interior
y hacia la sociedad.
A raz de la situacin descrita y con el propsito de
impulsar el desarrollo de la gestin tecnolgica, se hace
prioritario encontrar opciones metodolgicas que aborden su investigacin y aplicacin de la relacin gestintecnologa, las cuales contemplen la generacin de estrategias creativas para garantizar la viabilidad, pertinencia e
impacto de este tipo de gestin en los mbitos acadmico y empresarial.

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

Desarrollo de investigacin: la
gestin tecnolgica

Retos en gestin tecnolgica

para el siglo XXI

El desarrollo de la gestin tecnolgica slo ser posible mediante la aplicacin de metodologas concertadas de investigacin, una de las cuales fue propuesta
en trabajos anteriores (Castellanos, 2002). Esta metodologa est compuesta por siete elementos que aunque tienen carcter consecutivo estn interrelacionados
e integrados en un modelo de investigacin en gestin
tecnolgica; tales elementos son: 1) enfoque conceptual; 2) relacin gestin tecnolgica-sector de estudio;
3) dimensiones de la gestin; 4) estructuracin del proceso de investigacin y desarrollo en gestin; 5) formulacin de principios; 6) definicin de estructuras y
7) planteamiento de estrategias. Esta propuesta surge
del trabajo realizado por la Lnea Biogestin, constituida por docentes y estudiantes de tres facultades de la
Universidad Nacional, sede Bogot, de la cual hago
parte, que tiene como uno de sus objetivos la investigacin, el desarrollo y la aplicacin de la gestin, particularmente tecnolgica, en varios sectores de la economa nacional.
Adicionalmente, esta metodologa se plantea en dos
niveles: el primero orientado al fortalecimiento de la gestin tecnolgica como tal y el segundo, hacia su investigacin y desarrollo. En el primer caso se debe formular el desarrollo de la gestin en los siguientes tres
niveles estratgicos: macro, meso y micro. De otro lado,
la propuesta de I&D en gestin tecnolgica se debe basar en las dinmicas de la investigacin en el pas, as
como en los requerimientos de la gestin en el sector,
definiendo mtodos, tipos y estructuras para la investigacin, bajo la premisa global de integracin, flexibilidad, interdisciplinariedad e importante papel de la tecnologa. A su vez, la bsqueda de conocimiento en
gestin tecnolgica debe fortalecer el concepto de gestin social y proponer estrategias como generacin y
fortalecimiento de los valores compartidos en los equipos de investigacin y desarrollo, adecuada gestin de
la informacin, e integracin entre la investigacin y la
realidad empresarial, para ser pertinente con la realidad
de las empresas, de cada sector analizado y de las necesidades del pas, lo cual permite suponer que podr
ser aplicable (Castellanos y Martnez, 2002).

Con un adecuado desarrollo de la gestin tecnolgica

se logran generar modificaciones en las relaciones a nivel social y laboral conduciendo a la cultura del cambio
continuo y a la correcta asimilacin de la tecnologa y el
conocimiento. Adems, se contribuye con las relaciones
de poder, las formas de negociacin y, en general, con
los diferentes elementos que garantizan el funcionamiento
de las reas de la organizacin, procesos productivos,
sistemas de comunicacin e informacin, entre otros.
Dentro de este proceso los integrantes de la organizacin intervienen de manera fundamental, por cuanto son
las personas las que tienen la capacidad de generar mejoras y cambios en la empresa a travs de su superacin, liderazgo y creatividad.
1 . Gestin orientada hacia un enfoque orgnico. La gestin tecnolgica de las organizaciones que
quieran ser competitivas en el naciente siglo debe
estar orientada por este tipo de enfoque. El sistema
administrativo que ms se acomoda a las empresas
envueltas en ambientes tradicionales y poco dinmicos es el mecanicista, el cual se caracteriza por una
estructura de organizacin muy rgida, con tareas bien
definidas y con mtodos, deberes y poderes asignados a cada funcin de manera precisa; sus
interacciones tienden a ser verticales entre superiores y subordinados. En contraste, los sistemas administrativos orgnicos estn mejor adaptados a las
condiciones cambiantes del medio, se acomodan a
condiciones inestables cuando surgen problemas y
requerimientos de accin que no pueden ser separados y distribuidos entre funciones especializadas dentro de una jerarqua claramente definida; se
caracterizan por el reajuste continuo de las tareas individuales a travs de la interaccin con otros, por
establecer redes en lugar de controles jerrquicos,
por su inters en las comunicaciones laterales ms
que verticales y por una dispersin amplia del poder
y gran influencia de la experiencia tcnica y del conocimiento (Kast y Rosenzweig, 1998, 243).
2 . Generacin de tecnologa social. Representada
por desarrollo de estructuras y sistemas de informacin, planeacin integrada y procesos de control
apropiados, as como por los programas para seleccin, capacitacin, desarrollo y motivacin ms eficientes de las personas (Kast y Rosenzweig, 1998,
218). Actualmente es imposible trasladar las manifestaciones fsicas de la tecnologa (planta y equipo)
sin antes proporcionar a los miembros de la organi-

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

207

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

zacin las tecnologas sociales requeridas

para su administracin; en caso de que
no estn disponibles localmente o no sean
factibles de desplegar por medio de capacitacin y desarrollo, ser necesaria su
importacin por medio de contratos con
especialistas o con centros de informacin.
Adems de contar con el recurso humano
como pieza fundamental para construir las
ventajas competitivas de la organizacin,
la gestin se debe encargar de monitorear
las fuerzas internas y externas para comprender y tratar las previsiones de los sistemas productivos y del mercado,
adaptndose rpidamente a las evoluciones de la competencia y detectando nuevas ideas y oportunidades. Toda empresa
debe estar organizada adecuada y pertinentemente,
de manera que logre enfrentar eficientemente dos clases de problemas (Sbato y Mackenzie, 1988, 29):
- Los problemas externos que resultan de la
comercializacin, el financiamiento, la propiedad
industrial, los impuestos, la importacin y exportacin, los contratos con clientes y proveedores, etc.
- Los problemas internos, relacionados con la produccin y la productividad, costos, precios, salarios, beneficios sociales, contratacin y
entrenamiento personal, desarrollo de la cultura
organizacional, proteccin de la informacin sobre
la cual la empresa reclama derechos de propiedad,
relaciones entre las distintas secciones de la empresa, etc.
En consecuencia, una de las caractersticas bsicas
de los lderes de estas organizaciones es la capacidad de integrar la profesin que se posee dentro de
un anlisis global de la empresa, sumada al conocimiento e interpretacin del conjunto de los procesos desarrollados, dejando de lado la visin
limitada de una tarea o rea especfica. Se sobrepasa el puesto de trabajo donde se est ubicado
geogrficamente, funcional o temporalmente, logrando excelentes niveles de relacin e interaccin, as
como de direccin dentro de un marco colectivo
(At-El-Hadj, 1990, 132).
3 . Trabajo en equipo. Las actividades desarrolladas
por la empresa estn enfocadas en un modo de comportamiento grupal. Ya no es el individuo ni el sector,
sino que por el contrario, la identidad se transfiere al
grupo que trabaja en conjunto comprometido con
las metas de la organizacin. Ahora las tareas que

208

realiza un individuo se tornan complejas, por

lo cual se asignan a funciones de equipo sin
que sea posible definir caracterizaciones nicas para una sola persona.
Todas las tendencias actuales, como la calidad total, la reingeniera, las organizaciones
virtuales, etc., se basan en un trabajo no solamente de grupo sino de equipo, que est
acorde con el enfoque orgnico de la administracin. Un equipo se distingue de un grupo de trabajo en que, si bien ambos estn
compuestos por varias personas que trabajan juntas para lograr un objetivo en comn,
en el equipo se identifican con los objetivos,
contribuyen con entusiasmo y responsabilidad a la tarea y se apoyan unos a otros. As,
se puede definir un equipo como un grupo pequeo
y cooperativo que est en contacto continuo y que
participa en acciones independientes.
Implementar equipos de trabajo implica comprometer recursos, tiempo y capacitacin de personal. Ser
ms probable que el trabajo en equipo se d si es
apoyado a travs de una cultura organizacional que
valore la cooperacin y la confianza. Adems los
miembros del equipo deben tener las habilidades y
las destrezas necesarias para desempear su trabajo
y el deseo de colaborar.
4 . Adopcin de tecnologas y generacin de
conocimiento. Desde el siglo XVIII la organizacin
del trabajo se ha basado en la relacin hombre/mquina; el aumento de la eficacia se deba al aumento
de la rapidez de las operaciones; el hombre y la mquina progresaban paralelamente en tiempo de realizacin. La introduccin masiva y la generalizacin de
sistemas informatizados ha logrado sustituir en parte
el trabajo del hombre, transformando sus mtodos y
ritmo de trabajo; ahora se utilizan con mayor frecuencia
mquinas de informacin capaces de asumir por s
solas el control de la transformacin de la materia,
como es el caso de los robots o de las mquinas de
control numrico, con lo cual se ha disminuido la
carga fsica del trabajo.
Las nuevas concepciones han modificado el principio aportado por Taylor de adaptar al trabajador a la
rapidez mxima de la mquina que utiliza. Se ha comprobado que el trabajo humano no puede estar ajustado al ritmo de la mquina y que por el contrario las
nuevas tendencias demarcan desconexin, lo que implica una separacin en el tiempo de trabajo propiamente humano retornando a su capacidad normal y

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

centrando su atencin en tareas relacionadas con la
planeacin, organizacin, control, mantenimiento y
seguridad (At-El-Hadj, 1990, 225). En las nuevas
formas de organizacin, el conocimiento comienza a
tomar nuevas dimensiones. La posicin de cada persona es producto de su conocimiento y del que puede seguir adquiriendo al edificar su propia capacidad
de accin y realizar un proceso consciente de adquisicin y de desarrollo continuo de conocimiento, logrando de esta forma una adaptacin dinmica a una
realidad en evolucin permanente (Meja, 1998a, 15).
La adopcin de la tecnologa, su desarrollo y uso,
como variable fundamental para la toma de decisiones dentro de la organizacin, ha generado nuevas
formas de direccin. Segn Rodrguez y Cordero
(1998, 21), esto involucra: integracin de la tecnologa en los objetivos estratgicos de la compaa;
ser proactivos en introducir nuevas tecnologas, productos y procesos; aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la comunidad tcnica de
la empresa; entender las necesidades de
interdisciplinariedad en el manejo directivo de la organizacin; y analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar eficazmente el alcance tcnico del
esfuerzo del trabajo.
5 . Apropiacin crtica de los criterios de gestin. Comnmente se acepta que modernizar una
empresa es adquirir equipos nuevos, lo que ha llevado en muchos casos a graves crisis financieras, a
una imagen distorsionada de lo que es la organizacin y a prevenciones de los empresarios para emprender procesos de cambio (Rodrguez y Cordero,
1998, 25). Frente a esto, el trmino moderno se encuentra asociado con moda y modernizacin7, y a su
vez con la percepcin que se puede tener del cambio
y de la innovacin (Daza y Lara, 2001, 14).
Curiosamente las organizaciones han enfocado su
atencin en los procesos de modernizacin y han
dejado de lado su recurso ms valioso, el ser humano y su propia modernidad. Esta modernidad, concebida en principio por los niveles directivos, plantea:
7.

Se entiende por modernizacin la capacidad de transformar el

entorno material, mediante la apropiacin de la naturaleza por el
hombre, modificando el orden social inducido por los cambios
derivados del desarrollo de la ciencia y la tcnica; por modernidad, la transformacin del hombre como centro de la sociedad
adoptando su propia naturaleza, es decir, el proceso de construccin de actores sociales provistos de una visin secular del mundo con capacidad para actuar sobre el mismo; y por modernismo,
la ideologa que acompaa estos procesos y le otorga sentido a
los mismos (Corredor, 1992).

dejar de lado el individualismo y empezar a trabajar

en su tejido social como factor clave para el xito de
todas las iniciativas de transformaciones, tomar en
cuenta elementos propios de la cultura organizacional
como la motivacin y la participacin, centrar sus
intereses en la formacin y capacitacin de todos sus
integrantes y dar paso a la incorporacin de nuevas
tecnologas. Por esta razn, es importante tanto la
tecnologa como el conocimiento de su potencial; en
este punto la administracin entra a jugar un papel
importante como parte esencial en la apropiacin de
las nuevas tcnicas, actividades o procesos, y por
medio de un adecuado sistema de planeacin, organizacin, control, direccin y coordinacin lograr establecer los elementos que garantizan la eficacia de
los esfuerzos invertidos.
La idea de eficacia8 se ha interpretado como una de
las exigencias prioritarias para la administracin, lo
cual hace necesario alcanzar los mejores resultados
posibles y reforzar sin tregua el alcance que stos
tengan. La bsqueda de la eficacia influye sobre las
condiciones de elaboracin de las decisiones. Se trata
de reducir al mximo la parte de azar e incertidumbre
que tiene la toma de decisiones recurriendo a tcnicas como los sistemas de informacin y de previsin, y buscando reemplazar el empirismo y la
subjetividad por un anlisis lgico, coherente y completo de los datos disponibles y de las variables susceptibles de condicionar las elecciones (Chevallier y
Loschak, 1983, 80).
Ante esto, es necesario tomar en cuenta que si uno
de los objetivos de la administracin es evaluar la
eficacia de sus operaciones, esto no es del todo
8.

La eficacia comprende la evaluacin del impacto social de la

accin de las organizaciones y depende de la capacidad de la
organizacin para aumentar la productividad. Es un concepto dinmico e integral aplicable a la evaluacin de los objetivos y resultados de las organizaciones; comprende la sumatoria de
productividad, eficiencia, calidad e impacto social y ecolgico
positivo (desarrollo sostenible). Una conduccin eficaz de la organizacin significa dirigir hacia resultados de mayor productividad y calidad, y distribuir socialmente esos aumentos en el
desarrollo de la organizacin, de sus trabajadores, los clientes, el
Estado y la sociedad civil. La eficiencia es un componente que
permite medir la eficacia de las operaciones realizadas en una
empresa; precisa objetivos en relacin con la cantidad, calidad,
costos, precio y beneficios del proceso de produccin (Martnez,
1995, p. 70). La eficiencia define el menor gasto de trabajo social, es decir, consigue el gasto mnimo (ptimo) de trabajo para
lograr la obtencin de un volumen de produccin determinado, y la
eficacia define a partir de la calidad y de otros factores como la
gestin, el grado en que ese producto sirve para dar los resultados
apetecidos (Gutirrez, 1996, p. 79).

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, enero - junio de 2003

209

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

factible en todas las reas de la organizacin, como

en el caso de la generacin de la tecnologa. Aunque los beneficios ocasionados por las aplicaciones de los proyectos tecnolgicos exitosos son
innumerables, por lo que se puede afirmar que la
eficacia de la tecnologa hoy en da alcanza excelentes niveles de satisfaccin, el problema radica
en el proceso de produccin y en la evaluacin durante la realizacin de los proyectos de desarrollo e
innovacin tecnolgica9.
Por esta razn, las definiciones y concepciones en
los indicadores tradicionales que permiten medir los
niveles de eficiencia y efectividad de las operaciones
industriales normales (no incluyen la produccin de
tecnologa como insumo o como producto final) deben ser transformadas o adaptadas a las necesidades especficas de las empresas que manejan
tecnologa e incluir elementos como su creatividad
o percepcin de lo moral que permitan evaluar aspectos propios de la personalidad de los encargados
de su manejo. Adems, es necesario tomar en cuenta que no siempre lo eficaz es verdadero y que no
todo se debe medir por sus resultados. Asimismo,
no es suficiente conocer el cmo, limitndose al presente, dejando de lado el porqu, factor esencial para
conocer los orgenes, las razones de las acciones
desarrolladas y los beneficios obtenidos durante y
despus de la ejecucin del proceso (Le Moul, 1992,
125).
6 . Desarrollo de la gestin tecnolgica a partir
de la estrategia. sta es entendida como el patrn
o plan que integra las principales metas y polticas
de una organizacin y, a la vez, establece la secuen-

cia coherente de las acciones a realizar (Mintzberg y

Brian, 1993, 153), con el objetivo de construir una
posicin slida y potencialmente flexible en ciertas
reas, de modo que pueda lograr sus metas a pesar
de lo impredecible de su comportamiento o de las
fuerzas externas.
El concepto de estrategia10 es conocido histricamente
como el arte de dirigir las operaciones militares o la
habilidad para dirigir un asunto cualquiera; est relacionado con tcticas y maniobras. Dentro del contexto organizacional, este concepto ha evolucionado y
ha tomado una gran importancia, dado que los gerentes y administradores han visto la necesidad de
no limitar sus actividades a labores netamente funcionales, sino aprender a centrarse en la funcin
estratgica, que implica un enfoque amplio de largo plazo y que permite hacer un diagnstico general de la empresa y encaminar los esfuerzos hacia
el logro de sus objetivos, dentro del marco de un
mejoramiento continuo (Sallenave, 1990).
Adicionalmente, debe ser una respuesta adaptativa
al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren, facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva
en el rea elegida de actividades, tratar de no agotar
los recursos disponibles ni de generar problemas
irresolubles; adems, no puede presentar metas ni
polticas inconsistentes entre s.
7 . Asimilacin del papel de la propiedad intelectual en la investigacin en gestin tecnolgica. La propiedad intelectual, que cada vez toma
10.

9.

La afirmacin planteada puede ser explicada mediante las caractersticas especficas en la produccin de tecnologa (Sbato y
Mackenzie, 1988, p. 30): Los productos del desarrollo e innovacin tecnolgica son nicos y no se puede pensar en una lnea de
produccin; el paquete a producir puede an ser desconocido, en
su forma final, al comienzo del proceso o puede sufrir modificaciones sustanciales durante su produccin; el costo de produccin
es muy difcil de estimar debido a la compleja naturaleza del
paquete y a los numerosos insumos que necesita. Ms an, algunos de esos insumos, estimados y adquiridos al comienzo del
proceso de produccin, pueden terminar siendo completamente
innecesarios al final del mismo; puede haber largas demoras no
slo en obtener un paquete sino en determinar su verdadera utilidad en el mercado; hay siempre una retroaccin importante entre
las distintas etapas de la produccin, lo que se traduce en alternativas que son difciles de elegir; el personal es mucho ms importante para las empresas que trabajan con tecnologa que para
cualquier empresa de otro tipo, debido a que ste depende de la
creatividad, que es el componente ms preciado de la produccin.
La empresa mejor equipada puede fracasar si carece de personal
creativo.

210

La estrategia debe cumplir las siguientes funciones: proveer una

orientacin: sirve de brjula a una organizacin, a fin de que
mantenga el rumbo correcto, pero tambin puede ser una pantalla
para ocultar peligros potenciales. Concentrar los esfuerzos: favorece la coordinacin de las actividades, pero se corre el riesgo de
formar un pensamiento nico, sin opcin de analizar otras posibilidades. Definir la organizacin: en la medida que sirve como
medio para que la gente comprenda a la empresa y la distinga del
resto de las compaas, le da sentido a la organizacin, ayuda a
comprender el porqu de una accin. Una definicin muy fuerte
contribuye a la simplificacin y al estereotipo, en perjuicio de la
riqueza y la complejidad del sistema. Ser fuente de coherencia:
busca el orden, no la ambigedad. Ayuda a entender el mundo y en
consecuencia facilita la accin. Se contrapone a la creatividad ya
que sta encuentra suelo frtil en la incoherencia, de donde extrae
nuevas combinaciones de fenmenos aislados. Teniendo en cuenta la misin de la organizacin en este caso el grupo de investigacin en gestin se procede a formular la estrategia, que
posteriormente se clasifica en estrategias funcionales para cada
uno de los departamentos o funciones, de manera que se influya
positivamente en su valor productivo y se destinen los recursos
necesarios para alcanzar la visin organizacional y se cumpla
satisfactoriamente su misin (Karlf, 1991).

GESTIN DE LA PRODUCCIN Y TECNOLOGA

mayor vigencia y rigurosidad, debe ser conocida y
asimilada adecuadamente en los modelos y estructuras de investigacin; frecuentemente, por desconocimiento e ingenuidad, se cometen abusos en el
manejo de este factor. Los resultados de cualquier
tipo de investigacin son objeto de proteccin por
medio de normas y leyes. La ley 23/82 sobre derechos de autor, art. 4, indica que el ejecutor del proyecto de I&D en gestin tecnolgica es el titular de
los derechos reconocidos legislativamente. Por ello,
esta estrategia plantea generar mecanismos de conocimiento, consulta y divulgacin de los elementos
fundamentales de la propiedad intelectual aplicada a
los desarrollos de los grupos de investigacin.
Adicionalmente, esto implica que dentro de una lnea
de investigacin, particularmente en las universidades y centros de I&D, adems de la publicacin de
los resultados de su actividad a travs de los informes finales, se difunda el conocimiento generado con
mecanismos como artculos, conferencias, seminarios, etc.

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