Gestão de Projetos Com Modelos Hibridos PDF

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
ATRAVS DE
MODELOS HBRIDOS
Gerenciamento de Projetos
atravs de Modelos Hbridos
Sumrio
1.
Introduo ..........................................................................................................................................................................................................................7
2.
Modelo Tradicional Cascata.........................................................................................................................................................................................9
O que ?....................................................................................................................................................................................................................................9
Modelo Prescritivo .....................................................................................................................................................................................................................9
Etapas .......................................................................................................................................................................................................................................10
3.
Modelos geis ..................................................................................................................................................................................................................14
O que ?..................................................................................................................................................................................................................................14
Quando utilizar ? .....................................................................................................................................................................................................................15
1.
Papis ................................................................................................................................................................................................................................15
2.
Artefatos ............................................................................................................................................................................................................................15
3.
Eventos...............................................................................................................................................................................................................................16
Vantagens ................................................................................................................................................................................................................................16
http://www.gp4us.com.br
contato@gp4us.com.br
http://www.facebook.com/gp4us
http://www.twitter.com/gp4us
Desvantagens ..........................................................................................................................................................................................................................17
4.
Project Model Canvas .....................................................................................................................................................................................................19
O que ?..................................................................................................................................................................................................................................19
Quando utilizar ? .....................................................................................................................................................................................................................20
Vantagens ................................................................................................................................................................................................................................21
Desvantagens ..........................................................................................................................................................................................................................22
5.
Modelos Hbridos ..............................................................................................................................................................................................................24
1.
IVPM2 .................................................................................................................................................................................................................................24
2.
Modelo de Processo Hbrido Disciplinado ....................................................................................................................................................................28
3.
Tragile .................................................................................................................................................................................................................................30
6.
Desenvolvendo seu prprio modelo.............................................................................................................................................................................33
7.
Proposta j existente .......................................................................................................................................................................................................35
8.
Incluso de um novo modelo ........................................................................................................................................................................................41
9.
E o que mais ? ..................................................................................................................................................................................................................43
10.
Autor ...............................................................................................................................................................................................................................44
11.
Referncias....................................................................................................................................................................................................................45
Ol Gerente de Projeto.
Como Gerentes de Projetos de sucesso somos diariamente testados em relao as nossas habilidades tcnicas
e pessoais. Tecnicamente falando, precisamos estar sempre abertos e disponveis a conhecer todo e qualquer
modelo, framework ou melhores prticas que nos permita ganhar o mximo de produtividade durante o
planejamento, execuo ou monitoramento de nossos projetos. Desta forma no mais admissvel conhecer
apenas modelos nicos como PMI, Scrum, Prince2, Project Model Canvas ou mesmo a bola da vez to falada
ultimamente: Design Thinking.
Vale lembrar que at mesmo os mais adeptos aos modelos geis j utilizam h muito tempo Modelos Hbridos.
Quem trabalha com Scrum, no vive apenas de Scrum e sim de Scrum + Kanban + Lean + XP + FDD + TDD +
....., por exemplo.
Edivandro Conforto, Ph.D e Pesquisador Associado do Massachusetts Institute of Technology (MIT), apresentou
durante o 11 Seminrio de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS, os principais resultados e insights, frutos de
um programa de pesquisa indito sob sua coordenao conduzida no Massachusetts Institute of Technology
(MIT), Consortium for Engineering Program Excellence (CEPE), que contou com a participao de profissionais
de 76 pases.
O especialista revelou tendncias globais em gerenciamento de projetos com base na anlise feita atravs
de mais de 800 projetos com diferentes graus de inovao, tipos de produtos e setores da indstria. Alm disso,
foram discutidas as principais implicaes gerenciais e aes prticas que so consideradas estratgicas para
as organizaes e profissionais adequarem seus processos, prticas, competncias e cultura segundo a nova
era da gesto de projetos.
A proposta deste artigo ento apresentar um breve histrico e finalidade de cada um dos modelos e ento
mostrar como os mesmos podem ser utilizados no dia a dia, a partir da identificao do grau de complexidade
de cada projeto.
1. Introduo
A disseminao das prticas do gerenciamento de projetos gil para outras reas alm de T.I. e de outras
abordagens de gesto apresentou a combinao e adaptao dos modelos de gesto tradicionais, criando
desta forma o que hoje chamamos de Modelos Hbridos.
Segundo a Revista Mundo PM (n 64/2015):
Modelos Hbridos so a combinao de princpios, prticas, tcnicas e ferramentas deferentes abordagens em
um processo sistemtico que visa adequar a gesto para o contexto do negcio e tipo especfico de projetos.
Tm como objetivo maximizar o desempenho do projeto e produto, proporcionar um equilbrio entre
previsibilidade e flexibilidade, reduzir os riscos e aumentar a inovao, para entregar melhores resultados de
negcio e valor agregado para o cliente.
Desta forma, uma srie de caractersticas podem ser identificadas:

1. So especialmente customizados para atender s especificidades do tipo de projeto e ambiente de
negcio a cada organizao;
2. Equilibram previsibilidade, antecipao e minimizao de riscos com a flexibilidade necessria para
inovar e gerar resultados de alto impacto;
3. Focam na eliminao de atividades e documentao que no adicionam valor para a gesto do
projeto e desenvolvimento do produto;
4. Proporcionam elevados nveis de colaborao e aprendizado para os envolvidos no projeto, inclusive
clientes, fornecedores e parceiros de desenvolvimento;
5. Combinam princpios, prticas, tcnicas ou ferramentas de duas ou mais abordagens, por exemplo,
elaborao de escopo tradicional e planejamento iterativo, ou diferentes nveis de planejamento e
controle;
6. Combinam disciplina de processos com autogesto de equipes;
7. Podem apresentar diferentes papis e responsabilidades trabalhando de forma colaborativa, como o
caso do Gestor do Projeto e o Scrum Master, por exemplo, quando se combina uma abordagem
tradicional com Scrum.
2. Modelo Tradicional Cascata
O que ?
O modelo Cascata um modelo de engenharia projetado para ser aplicado no desenvolvimento do software.
A ideia principal que o dirige que as diferentes etapas de desenvolvimento seguem uma sequncia. A sada
da primeira etapa flu para a segunda etapa e a sada da segunda etapa flu para a terceira e assim por
diante. As atividades a executar so agrupadas em tarefas, executadas sequencialmente, de forma que uma
tarefa s poder ter incio quando a anterior tiver terminado.
Modelo Prescritivo
Um modelo de processo prescritivo foi originalmente concebido para trazer ordem ao caos que existia na rea
de desenvolvimento de software. Durante todos esses anos que os modelos prescritivos tm sido estudados e
utilizados conclui-se que esses modelos tradicionais proporcionaram uma grande contribuio quanto a sua
estrutura utilizvel e, alm disso, eles forneceram um roteiro razoavelmente eficaz para as equipes que
desenvolvem software. No entanto, esse modelo mostrou que o trabalho de engenharia de software e o seu
produto ainda permanecem instveis ou parcialmente estruturados.
Esse modelo denominado prescritivo, pois esses modelos prescrevem um conjunto de elementos de processo
como atividades especficas do mtodo, aes de engenharia de software, tarefas, produtos, garantia da
qualidade, controles e mudanas para cada projeto.
Cada modelo de processo tambm define um fluxo de processo, ou seja, como os elementos do processo
esto inter-relacionados.
Etapas
1. Anlise e definio dos requisitos
Inicialmente estabelecem-se os requisitos do produto que se deseja desenvolver, o que consiste
usualmente nos servios que se devem fornecer, limitaes e objetivos do software.
2. Projeto do sistema
O projeto do sistema um processo de vrios passos que se centraliza em quatro atributos diferentes do
sistema: estrutura de dados, arquitetura do software, detalhes procedais e caracterizao das interfaces.
3. Implementao
Etapa onde so realizadas as implementaes necessrias para criao do produto. Se o projeto
possui um nvel de detalhe elevado, a etapa de codificao pode implementar-se automaticamente.
4. Teste do sistema
O processo de teste centraliza-se em dois pontos principais: as lgicas internas do software e as
funcionalidades externas.
5. Manuteno
Consiste na correo de erros que no foram previamente detectados, em melhorias funcionais e de
preferncia e outros tipos de suporte.
Outras atividades que tambm so levadas em considerao em cada uma das etapas de
desenvolvimento do software: a documentao, a verificao e a administrao das etapas serem
documentos.
A verificao, por sua vez, necessria para que uma etapa fornea os dados corretos para a etapa
seguinte. J a administrao, efetua a gesto e o controle da etapa.
Vantagens
Fases bem definidas;

Maior foco no planejamento;
A fase seguinte somente se inicia com aceite do cliente;
Formalizao dos processos de gesto de projetos;
Organizao da forma de trabalho;
Viso macro do projeto;
Gesto de mudanas;
Controle de riscos.
Desvantagens
Exige que o cliente estabelea todos os requisitos no incio do projeto;
O cliente ir visualizar alguma coisa apenas perto do fim do projeto;
Um esforo considervel na fase de teste do projeto e ocorrncias de alguns estados de bloqueio, nos
quais alguns membros de equipe do projeto precisam esperar que outros membros terminem as tarefas
dependentes para que o projeto prossiga;
Excesso de documentos e burocracia;
Falta de acompanhamento e atualizao dos documentos;
Consumo excessivo de horas.
3. Modelos geis
O que ?
Scrum uma metodologia gil voltada ao desenvolvimento de software. Surgido ainda na dcada de 1990,
este modelo resultado dos esforos conjuntos de especialistas da rea de sistemas, com destaque especial
para Ken Schwaber e Jeff Sutherland. O termo Scrum originrio do meio esportivo: no jogo de Rugby esta
palavra de lngua inglesa refere-se ao reincio de uma partida logo aps uma infrao leve.
Scrum baseado no Manifesto gil, sob os seguintes valores:
Software que satisfaa as expectativas e necessidades do cliente;
O mundo muda e preciso ter uma postura positiva diante das mudanas;
Mudanas muitas vezes so oportunidades de explorar benefcios no imaginados antes;
Entregas frequentes permitem que o cliente acompanhe de perto o projeto;
Entregas frequentes permitem que requisitos do projeto sejam melhor atendidos;
Todo projeto uma cocriao, onde os desenvolvedores da Opus e o Cliente colaboram formando um
nico time;
Software cdigo funcionando e no somente documentao e planilhas de controle;
Qualidade do cdigo para garantir produes sem paradas;
Foco na simplicidade, especialmente no que complexo.
Quando utilizar ?
Scrum baseado em :
1. Papis
Product Owner;
Scrum Master;
Time de Desenvolvimento.
2. Artefatos
Backlog do Produto (ou em ingls Product Backlog);
User Story;
Sprint Backlog;
Grfico de Burndown.
3. Eventos
Reunio de Planejamento da Sprint;

Reunio Diria;
Reviso da Sprint;
Retrospectiva da Sprint.
Vantagens
Diminuio da expectativa dos clientes por entregas;

Rpida adaptao a mudanas;
Maior satisfao dos clientes;
Identificao e tratamento dos riscos de forma mais rpida;
Equipes de desenvolvimento constantemente motivadas;
Facilidade na organizao e distribuio das atividades.
Desvantagens
Times de desenvolvimento com nmero elevado de pessoas possui, normalmente, queda de
desempenho;
Falta de viso macro do projeto;
Dificuldade em gerenciar Sprints com muitas atividades;
Falta de processo estruturado para controle de mudanas;
Queda de performance em grandes grupos;
O custo do projeto tambm conhecido apenas ao longo do projeto.
4. Project Model Canvas
O que ?
Project Model Canvas uma ferramenta para desenvolver projetos de forma rpida e colaborativa. Seus
princpios esto baseados em uma apresentao visual, com informaes agrupadas, simples e
sequenciadas. A concepo de tais informaes permite que haja ampla integrao entre os stakeholders.
uma ferramenta muito mais verstil e mais fcil para ser usada de maneira colaborativa entre sua equipe,
permitindo que voc realize a prototipao, ou seja, a criao de vrias verses do seu projeto em uma nica
pgina.
A principal premissa do modelo o mximo engajamento dos stakeholders do projeto para o preenchimento
desses treze componentes. Esse engajamento inicial visa mitigao de riscos comuns ao planejamento do
projeto como, por exemplo, falhas na descrio do escopo e falhas gerais de entendimento entre quem
demanda e quem planeja o projeto.
Suas principais caractersticas so:
Visual;
Agrupamentos;
Simplificaes;
Estabelecer base com os stakeholders;
Sequencia.
Quando utilizar ?
O Project Model Canvas concebido atravs de um processo dividido em 4 etapas, descritas abaixo:
1. Conceber o plano
Nessa etapa so respondidas de forma preliminar seis perguntas fundamentais sobre o projeto: Por qu
?, O qu?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto?.
2. Integrar o plano
Aqui o foco entender as conexes do modelo mental para que o todo, como dizia Aristteles, seja mais
que a soma de suas partes.
Essa etapa d coeso e maior sentido ao contedo das treze sesses e conduzida pelo Gerente do
Projeto e equipe por meio de um protocolo de integrao em 8 passos, onde so revisadas
sequencialmente as Justificativas, o Objetivo, os Requisitos, os Stakeholders Externos e equipe, as
Premissas, as Restries, os Riscos e o Cronograma e oramento em alto nvel do Projeto.
3. Resoluo de problemas e pendncias do plano
Momento de, como diz o autor, desatar os ns do plano no desatados at ento. o momento de
atacar os pontos de conflito, obter informaes at ento no confirmadas e avaliar inmeros pontos
de fragilidade do Canvas criado. nesse momento em que o valor e pertinncia do projeto so
colocados em discusso, para que no haja dvidas de que o benefcio futuro justificar os recursos que
sero consumidos para realiz-lo.
4. Comunicar e compartilhar o plano
Nela o modelo mental do projeto comunicado para toda a audincia necessria para que o projeto
ganhe a adoo e comprometimento necessrios para ser viabilizado, ganhando um maior formalismo
e documentos com maior nvel de detalhe, se necessrio, podendo ser desdobrado em Planos com mais
informaes e em oramentos e cronogramas com um nvel maior de detalhe.
Podero assim oferecer mais segurana para o gerenciamento do projeto, principalmente para os
grupos de processos de Execuo e Monitoramento e Controle.
Vantagens
Possibilita uma maior integrao da equipe;
Apresentao e unificao das informaes mais importantes para o projeto;

Contribuio para resoluo pontual de dificuldades;
Compartilhamento e unidade das informaes;
Desburocratiza o plano de projeto, tornando-o visvel e prtico.
Desvantagens
No permite o planejamento das atividades em nvel mais detalhado;

Pouco ou nenhum controle sobre a execuo do projeto;
Ausncia de processos e templates para as demais fases do projeto;
Ausncia de ferramentas para monitoramento e controle do projeto.
5. Modelos Hbridos
A proposta combinar princpios tradicionais para prover atividades de planejamento, controle e
coordenao, crticos para o desenvolvimento distribudo, e utilizar os princpios geis como veculo de
resposta para o dinamismo e incertezas dos requisitos do ambiente.
Por exemplo: A gesto dos requisitos do usurio so difceis de lidar no gil e os autores relatam o caso de que
adicionando a prtica de escopo ao projeto, a alta administrao de uma empresa conseguiu benefcios
estratgicos.
1. IVPM2
IVPM2 constitudo por cinco componentes e um procedimento iterativo contendo sete etapas para o
planejamento e o acompanhamento do projeto, sendo os componentes (CONFORTO, 2009; AMARAL ET AL
(2011):
MFE
Modelo de Fases e Entregas: um modelo de processo de negcio simplificado, partindo-se da premissa
da existncia de um conjunto de fases, atividades e artefatos interagindo e realizando o processo de
desenvolvimento de produtos;
PVPCP
Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos: um painel fsico que contm todas as informaes
referentes ao planejamento e controle das entregas do projeto;
QPFS
Quadro de Planejamento Fino Semanal: trata-se de um quadro de planejamento de atividades e
pacotes de trabalho num curto perodo de tempo;
SGP
Sistema de Gesto de Projetos diferentemente de outras abordagens, o Gerenciamento gil de Projetos
explora o uso das ferramentas de tecnologia da informao como fontes de dados relacionados a uso
dos recursos em ambiente multi-projetos e decises GO / NO-GO para projetos futuros;
SID
Sistema de Indicadores de Desempenho: trabalha com um software de gerenciamento de projetos
como base de dados, permitindo a construo de medidores e indicadores de desempenho para o
acompanhamento e controle dos projetos.
Segundo Conforto (2009), as sete etapas para aplicao do modelo so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Incio da iterao definir plano de iteraes e entregas do projeto;

Inserir as entregas no PVPCP, utilizando cartes;
Inserir dados das entregas no SGP;
Decompor as entregas do PVPCP em pacotes de trabalho e atividades;
Executar os pacotes de trabalho e atividades e atualizar o SGP;
Gerar relatrios de desempenho do projeto utilizando o SGP;
Analisar resultados da iterao, verificar aprendizado e progresso do projeto.
2. Modelo de Processo Hbrido Disciplinado
Zaki e Moawad (2010) elaboraram o modelo de processo com seis fases no contexto do desenvolvimento de
software, representado pela imagem abaixo:
A fase Incio contm as atividades destinadas ao conhecimento de necessidades do projeto, como objetivo,
premissas e restries, coleta dos User Stories, Product Backlog, desenvolvimento da arquitetura de alto nvel e
construo de prottipos com as funes principais.
Elaborao do Project Charter e Viso do projeto so mencionados, mas no h detalhamento da
combinao com os outros elementos do gil
O planejamento visa estabelecer os limites do projeto, com atividades de estimao das Stories coletadas,
definio de prioridades dos User Stories, em conjunto com os clientes, e marcar a data do Release. A
avaliao iterativa a fase onde os autores sugerem a combinao.
Amaral et al. (2011, p.52) elaboraram um modelo referencial para a abordagem de gerenciamento gil para
ser adotado em produtos manufaturados, alm de software. Apesar de ser um modelo assumido como gil,
propem o uso deste modelo de maneira combinada com um processo de planejamento tradicional nos
casos em que o produto complexo, como grandes equipamentos, automveis, entre outros. O modelo
apresentado na Figura 5.
Na proposta destacam-se, a recomendao de elaborar a viso do produto e a utilizao de um
planejamento em vrios nveis. Prope-se uma equipe gerencial do projeto empregue ferramentas tradicionais
de cronograma, como a WBS (Work Breakdown Structure), para preparar o plano completo contendo o
produto final e as principais entregas, elaborados para possuir o maior grau de independncia possvel e
interfaces bem delimitadas.
Os membros da equipe gerencial devem ser alocados para a coordenao de equipes operacionais geis
responsveis por entregas especficas.
3. Tragile
Para Seyam e Galal-Edeen (2011):
Um framework para representar a combinao de diretrizes e prticas do Tradicional com
prticas e princpios geis representado na Figura 6. O framework proposto implementado em
uma empresa pioneira e lder do ramo de sistemas e tecnologia para a lngua Arbica.
Poucos diferenciais para a gesto gil foram encontrados, como o uso de personas para identificar
stakeholders, arquitetura baseada em requisitos do sistema e a documentao de importantes artefatos. Fora
isso, o modelo utiliza predominantemente princpios e prticas geis, como o desenvolvimento iterativo e o
Product Backlog, respectivamente.
A anlise utilizou as seis diferenas primordiais entre as abordagens gil e tradicional apresentadas no trabalho
de Eder et al. (2014) como critrios de avaliao. So eles:
a) Forma de elaborao do plano
No gil o plano realizado sucessivas vezes, com o aumento gradual nos detalhes e priorizando as
entregas mais importantes; no tradicional o plano elaborado uma nica vez.
b) Ao de definio do escopo
No gil elabora-se a viso do produto, contendo uma descrio do produto e orientada para resoluo
do problema; no tradicional o escopo dita as regras do projeto indicando a entrega final.
c) Forma como se define as atividades
No gil realizada uma lista de atividades para a iterao, inicialmente sem datas e sequenciamento;
no tradicional, as atividades so organizadas em forma hierrquica (WBS) e sequenciadas no projeto
como todo. Detalhado apenas em um curto horizonte de tempo e criado com a ajuda de todo o time
de desenvolvimento no gil.
d) Estratgia de controle do tempo do projeto
No gil o progresso direcionado para resultados tangveis (reunies dirias, participao do cliente nas
discusses dos resultados do projeto) e orientada pelo feedback da equipe para com o gerente de
projeto; no tradicional avaliado por indicadores de tempo, escopo realizado ou atividades concludas.
e) Verificao e controle do escopo
Ocorre por meio de priorizaes oriundas do cliente no gil. realizado pela verificao e controle do
escopo estabelecido no incio do projeto.
6. Desenvolvendo seu prprio modelo
De acordo com a Revista Mundo PM (n 64/2015):
O modelo hbrido deve, essencialmente, ser customizado para cada ambiente de negcios e tipo
de projeto, conforme exemplos apresentados.
Um conjunto de passos crticos que
denominados estratgia para desenvolver modelos hbridos so:
Diagnosticar o ambiente
Sua finalidade gerar uma fotografia da organizao, estrutura, competncias e mindset, processos,
prticas, tcnicas e ferramentas utilizadas, cujo objetivo adquirir subsdios para decidir quais prticas
combinar, o que se espera como desempenho e resultados.
Compreenso das principais diferenas entre abordagens

Compreender as diferenas e os diferenciais ente cada abordagem essencial para a construo de
modelos hbridos eficazes. Desta forma necessrio considerar cada qualidade e deficincia de acordo
com as caractersticas e necessidades dos projetos da organizao.
Desenhar o prprio modelo
Nesta etapa o time responsvel pela implementao de um modelo hbrido ou melhorias no modelo
existente na organizao. A construo do novo modelo ou adaptao do j existente deve ocorrer de
forma colaborativa, envolvendo diferentes stakeholders e times dos projetos.
Usar, testar e aprimorar

Caracteriza-se pelo ciclo de implementao, aprendizado e melhoria contnua, ou seja, a transformao
organizacional necessria para que os objetivos e metas sejam alcanados a partir do uso do novo
modelo.
Neste momento possvel combinar diferentes conhecimentos para transformao
organizacional, sendo possvel, inclusive, adotar conceitos de Design Thinking.
7. Proposta j existente
Para Fabio Cruz (2013):
Para o guia PMBOK, o ciclo de vida de projetos possui 5 fases claras, bem definidas e sequenciais
que, por sua vez, possuem seus grupos de passos a serem realizados.
Essas fases conhecidas por Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e
Encerramento podem ser visualizadas de forma intuitiva e sequencial, podendo ser ao mesmo
tempo interativa, conforme figura abaixo:
Cada fase, por sua vez, formada pelas definies de esforo, responsveis e entrega:
Esforo
Representa as tarefas que precisam ser completadas para se atingir o objetivo da fase;
Responsveis
So os envolvidos na realizao do esforo determinado;
Entrega
caracterizada pelo objetivo principal da fase que precisa ser atingido.
A figura abaixo apresenta como as fases do projeto se distribuem ao longo da estrutura do ciclo de vida pela
sobreposio entre os modelos Scrum e PMBOK.
Ainda segundo Fabio Cruz (2013):
Para um entendimento mais claro, simplificado e intuitivo de como os grupos e seus processos
esto distribudos dentro do ciclo de vida do projeto, a figura abaixo evidencia a forma natural
com que eles se relacionam entre si e se sequenciam.
8. Incluso de um novo modelo
Adicionalmente ao modelo apresentado por Fbio Cruz, apresentado na imagem acima, sugerimos incluir na
fase de Iniciao do projeto o modelo Project Model Canvas, proposto por Jos Finocchio podendo ser
utilizado para a definio colaborativa do Termo de Abertura do Projeto.
Acredita-se obter, desta forma, um ganho superior aos modelos anteriormente citados acrescentando a
possibilidade de, como j dito, ter a colaborao inicial das principais partes interessadas, trazendo-os para
perto do projeto e demonstrando maior interesse em mant-los nesta posio.
9. E o que mais ?
Vitor Massari apresentou no dia 26/11/2015 um Webinar sobre a utilizao de modelos hbridos em projetos
geis. No deixe de assisti-lo.
10. Autor
11. Referncias
https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/05/25/uma-comparacao-entremodelo-agil-e-cascata/
http://modelocascata.blogspot.com.br/
https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/05/25/uma-comparacao-entremodelo-agil-e-cascata/
http://www.pmirs.org.br/site/noticia/visualizar/id/180/?Nova-era-da-gestao-de-projetos-tera-metodos-hibridos-e-a-agilidade.html
http://www.fabiocruz.com.br/cronogramaagil/
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_202_145_24895.pdf
http://gestareconsultoria.com.br/v1/wp-content/uploads/2015/09/Enegep-2014-Piagge-e-Mar-ola.pdf
http://www.din.uem.br/sbpo/sbpo2013/pdf/arq0121.pdf
http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/a-diferenca-entre-o-plano-de-projeto-e-o-project-model-canvas
http://www.tiespecialistas.com.br/2014/09/planejamento-agil-de-projetos-com-project-model-canvas/
https://prezi.com/l3xo8yvlmfdm/vantagens-e-desvantagens-em-utilizar-o-project-model-canvas/
Scrum e Guia PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. Fabio Cruz Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
CONFORTO, E. C. Gerenciamento gil de Projetos: proposta e avaliao de mtodo para gesto de escopo e tempo. Dissertao
de Mestrado USP: 2009

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GERENCIAMENTO

Modelo Tradicional Cascata.........................................................................................................................................................................................9

Modelos geis ..................................................................................................................................................................................................................14

Project Model Canvas .....................................................................................................................................................................................................19

Modelos Hbridos ..............................................................................................................................................................................................................24

Modelo de Processo Hbrido Disciplinado ....................................................................................................................................................................28

Desenvolvendo seu prprio modelo.............................................................................................................................................................................33

Proposta j existente .......................................................................................................................................................................................................35

Incluso de um novo modelo ........................................................................................................................................................................................41

E o que mais ? ..................................................................................................................................................................................................................43

Desta forma, uma srie de caractersticas podem ser identificadas:

Fases bem definidas;

Reunio de Planejamento da Sprint;

Diminuio da expectativa dos clientes por entregas;

Apresentao e unificao das informaes mais importantes para o projeto;

No permite o planejamento das atividades em nvel mais detalhado;

Incio da iterao definir plano de iteraes e entregas do projeto;

Compreenso das principais diferenas entre abordagens

Usar, testar e aprimorar

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