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1.1.1.

1.1.2.

ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO


LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en
comunidades. Comunidades que, para su subsistencia,
tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar
cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar
comn. Se puede observar a travs de la historia, que en
diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos
se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos
individuos se les ha calificado con el titulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que
hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde
antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare;
temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e
historiadores como la personalidad de los grandes lderes.

a
los
que

los
pocos

CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas;
a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo,
dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades de liderazgo del gerente
serianirrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual
del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder
tendr ms poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legitimo,
poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que
estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin
embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual
nivel con la misma cantidad poder legitimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el
poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido
estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan
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de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y
respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es
importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de
roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre
y cuando no sean hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas,
y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una
persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tienen habilidades de lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
1.1.3.

CARACTERISTICAS
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero
definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo
(Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de
personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especifico
de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de
caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de
supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran atributos
comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisin de las
investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en
cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones,
originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de
otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p. Bass 1983.)
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
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determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades
del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
1.1.4.

TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO


Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han
propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan
ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la
teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a
ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo,
se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo
requiere para desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.

1.1.5.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de
liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de
lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de
sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las
personas, que definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado
muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con
sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
A- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
B- EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
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propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador.
Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
C- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal
de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan
como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son
raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo
de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
1.1.6.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
Organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.

1.1.7.

TENDENCIA DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente
han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente;
el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y
sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.


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- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un
sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o
sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo
el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales
van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen
gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
1.1.8.

2.

SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO


Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el
fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las
capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia, la cual
propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder
miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton
(1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms
activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro
estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno
de ellos apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del liderazgo, no
existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada
una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin
incompleta
ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1.

ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros
investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir
las caractersticas personales

2.1.1.

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON


La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes
caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han
podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y
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consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son
ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo,
suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor
parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han
tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era
muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s
mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir.
Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los
rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lideres no
cuentan con una sola constelacin de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho
que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un
atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes
entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien
podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos
que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2.

LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS


Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos la
segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms recientes, aunque, en general,
tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con xito. Un estudio arrojo
que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y
desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente
ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para
supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin
especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del
lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos
del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres
destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun
cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los
estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se
reconozca a las mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes,
no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones
objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de
efectividad que los hombres

2.2.

ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de
rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes
efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los
investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como
efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por
consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor.
Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las
funciones y los estilos de lder.

2.2.1.

FUNCIONES DEL LDER


Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin de que los
grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las
funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el
grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten
apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Sin
embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para
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desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios
han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una
persona (por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y
otro miembro se encarga de la funcin social.
2.3.

ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO


El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de
ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que
la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa
y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para
influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer
recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los
gerentes determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales
se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden
obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce
a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer
sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin
ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la
persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms
estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente
concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas.
Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de
productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos.
Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos
variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las caractersticas
personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que
deban soportar lo empleados.

3.

FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO


Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta
seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente
del enfoque conductista. Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder,
mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.

3.1.

EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR


Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto
excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o
transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes.
En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han
emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se
deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes
transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de
vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder
empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos
recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero
que las teoras existentes no toman en cuenta.

3.2.

TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS


Existen dos tipos de conductas de lderes:
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3.3.

La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los
objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los
empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que
esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el
valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del
equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a
las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora transaccional
de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y practica. Sin embargo, los
lideres, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones
deben usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.
TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE
Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho
poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad
muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud
moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que l
posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos comunican una
visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los
seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas
expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida, es el tipo
de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los
hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y
otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y
energa no es garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue
famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras
personas. Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones
decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales,
pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados
bsicos de la sociedad civilizada.

3.4.

RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO


Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los
esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras
palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de
recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una visin
heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la
necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este
drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia
secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms
esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.

3.4.1.

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO


Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas llegan a ser lderes, es
preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de
la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer
necesidades e impulsos insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difciles de recordar.
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3.4.2.

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO


Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen
los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores.
Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo
funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los
lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y
los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin
romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y
satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan
confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo
que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el
concepto de los equipos y los grupos auto gestionados han aceptado este reto.
CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde
los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda
organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que debemos estar orientados y
guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interaccin


humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr
desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del
liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.
RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la


superacin y correccin de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas
para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados
en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples
aspectos que involucran la vida humana.
BIBLIOGRAFIA

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Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica. S.A. Mxico.
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Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico.
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