INDICE

INTRODUCCION
I. RESEA HISTORICA Y ASPECTOS GENERALES
1.1 Antecedentes ......................................................................................................................1
1.2 Fusin.................................................................................................................................1
1.3 Misin de la Compaa.......................................................................................................2
1.4 Organizacin de la Compaa ............................................................................................2
II. ENTORNO SECTORIAL
2.1. Consideraciones Generales: Harina de Pescado................................................................4
2.2 Demanda de Harina de Pescado.........................................................................................5
2.3 Oferta de Harina de Pescado..............................................................................................5
2.4 Harina de Pescado a Nivel Mundial...................................................................................6
2.5 Harina de Pescado en el Per.............................................................................................6
2.6 Niveles de Captura de Pescado en el Per.........................................................................7
2.7 Factores Climatolgicos: El Nio..................................................................................8
2.8 Precios de la Harina y Aceite de Pescado..........................................................................9
2.9 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades
del sector.........................................................................................................................10
III. COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
3.1 Productos........................................................................................................................11
- Harina de Pescado........................................................................................................11
- Aceite de Pescado.........................................................................................................12
3.2 Precios.............................................................................................................................12
3.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Riesgos de
Austral Group.................................................................................................................13
3.4 Factores Competitivos de la Empresa..............................................................................13
3.5 Riesgos actuales importantes...........................................................................................15
IV. OPERACIONES
4.1 Flota...............................................................................................................................16
4.2 Plantas de Procesamiento...............................................................................................16
4.3 Proceso Productivo........................................................................................................17
4.4 Control de Calidad.........................................................................................................19
4.5 Otros Insumos................................................................................................................19
4.6 Nuevos Productos..........................................................................................................19
4.7 Conservera de Pescado...................................................................................................19
4.8 Fabricacin de Envases de Hojalata...............................................................................20
V. ASPECTOS DE MERCADO
5.1 Mercado.........................................................................................................................21
5.2 Clientes..........................................................................................................................21

5.3 Competencia..................................................................................................................21
5.4 Servicios de Empaque y Entrega....................................................................................22
VI. ANALISIS FINANCIERO
6.1 Estados Financieros........................................................................................................23
6.2 Explicacin de las principales fluctuaciones y ratios financieros...................................25
VII. ESTRATEGIA ACTUAL
7.1 Estrategia Operacional.................................................................................................32
7.2 Estrategia Financiera....................................................................................................32
VIII. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
8.1 Descripcin de la fuerza de trabajo...............................................................................33
8.2 Cultura Organizacional.................................................................................................33
8.3 Diagnstico Organizacional..........................................................................................35
IX. CONCLUSIONES

......37

ANEXOS
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

El sector pesquero ha sido una de las principales fuentes de divisas para el Per. Sin embargo,
durante el ao 1998, ocurrieron 2 factores que ocasionaron una difcil situacin
econmico-financiera para las empresas del sector: el fenmeno del Nio y la
inestabilidad financiera de los pases asiticos.
Actualmente, la industria viene recuperndose rpidamente, gracias al retorno de los volmenes
de la biomasa a nuestro litoral.
Hoy en da, una de las empresas lderes del sector es Austral Group S.A., empresa recientemente
creada a raz de la fusin de 3 empresas del grupo, y sobre la cual elaboraremos un diagnstico
con la finalidad de brindar las bases necesarias para realizar un futuro planeamiento estratgico.
Para realizar el diagnstico partiremos sobre la base de un anlisis estratgico, sectorial,
financiero y organizacional. Esto nos permitir identificar las fortalezas, debilidades, riesgos y
oportunidades de la empresa, de tal manera que podamos visualizar su desenvolvimiento futuro
ante los cambios que se avecinan en la industria pesquera.
Para efectos del anlisis estratgico nos apoyaremos en la matriz FORD. Seguidamente,
desarrollaremos un anlisis de la situacin actual, para lo cual haremos uso de herramientas
estadsticas que nos permitan medir el comportamiento futuro de algunas variables importantes
para el desarrollo de la empresa.
Con relacin al aspecto econmico, se realizar un anlisis del mercado, tanto nacional como
internacional, ponindose nfasis en la oferta y demanda de la harina de pescado apoyados en
datos estadsticos, con la finalidad de evaluar la evolucin de la empresa y del sector.
Posteriormente, desarrollaremos un anlisis financiero para evaluar la situacin econmica y
financiera de la empresa.
Desde el ngulo del comportamiento de las personas, elaboraremos un anlisis del
comportamiento organizacional, basado en tcnicas y modelos que nos permitan conocer la
cultura organizacional de la empresa, as como un diagnstico organizacional del rea de
produccin.
Finalmente formularemos las respectivas conclusiones sobre la base de lo analizado.

I. RESEA HISTORICA Y ASPECTOS GENERALES

1.1 Antecedentes
Debemos mencionar que se describe la resea histrica y aspectos generales de la empresa
basndose en dos etapas: una primera sobre la base de Pesquera Austral y una segunda que
es reciente sobre la base de una nueva empresa proveniente de una Fusin, llamada Austral
Group.
En 1990, en respuesta a la decisin del Estado Peruano de reabrir la industria de harina de
pescado a la inversin privada, los accionistas de Pesquera Austral y otras compaas
vinculadas empezaron a adquirir y construir embarcaciones y plantas de harina de pescado
a fin de aprovechar una de las ms ricas accesibles biomasas de anchoveta en el mundo.
Pesquera Austral fue constituida en 1991 e inici sus operaciones el 1 de abril de 1993. La
empresa consolid sus operaciones de pesca y de produccin de harina de pescado, as
como servicios relacionados, va una fusin por absorcin sin liquidacin de seis
compaas asociadas. Pesquera Austral se dedic a la captura de diversas especies
hidrobiolgicas, su transformacin en harina y aceite de pescado y su comercializacin
principalmente en el mercado externo. Contaba con cinco plantas de produccin ubicadas
en Paita, Chancay, Huarmey, Pisco e Ilo. Instal en Paita una planta para la elaboracin de
conservas y la fbrica de latas Metalpack S.A. en Ventanilla.
Se concentr en el desarrollo de una harina de pescado premium, producida por
vapor/aire caliente, por la cual los clientes pagan una prima con respecto al precio de la
harina de pescado standard
En el mes de marzo de 1997 inici sus operaciones la planta conservera de pescado (Paita)
y la fbrica de latas Metalpack S.A. (Ventanilla). En esta ltima, se invirtieron ms de
US$45 millones. Pesquera Austral constituy la compaa Camposol S.A. y adquiri 2,800
hectreas en el proyecto Chavimochic para sembrar esprragos. Esta compaa
aprovechara la produccin de envases de hojalata para el envasado de esprragos y frutas.
Al primer semestre de 1998 se invirtieron US$17.24 millones en maquinaria y equipo y se
comenz en octubre de ese ao la primera cosecha de esprragos.
El 7 de noviembre de 1997, adquiri por US$6 millones los activos (fbrica de conservas,
harina, obras civiles y muelle) que pertenecan a Compaa Pesquera Estrella del Per S.A.
(COPES) en Coishco (Ancash). Esta nueva subsidiaria de Pesquera Austral se denomin
Pesquera Arco Iris
1.2 Fusin:
Austral Group S.A. nace el 1 de diciembre de 1998 producto del proceso de fusin entre
Pesquera Austral S.A., Pesquera Arco Iris S.A. y Austral Group S.A. (ex Austral Chancay
S.A.), a travs del cual Austral Group S.A. absorbe a Pesquera Austral S.A. y a Pesquera
Arco Iris S.A.

Austral Group se dedica a la captura de diversas especies hidrobiolgicas, su

transformacin en harina, aceite y conservas de pescado, y su comercializacin
principalmente en el mercado externo. Cuenta actualmente con seis plantas de produccin
ubicadas en Paita, Chancay, Huarmey, Coishco, Pisco e Ilo. Tiene participacin en dos
empresas subsidiarias: Metalpack S.A. (99.586% de participacin) y Aerochavn S.A. (98%
de participacin). Metalpack se dedica a la fabricacin y comercializacin de toda clase de
envases, principalmente para productos alimenticios. Aerochavn es una empresa dedicada
a prestar servicios areos que se encuentra actualmente en etapa preoperativa.
Es importante mencionar que en setiembre de 1998 se acord la transferencia del total de las
acciones que la empresa mantena en Camposol, dedicada al cultivo de esprragos.
Por otro lado, cabe destacar que Austral Group es la empresa lder en el Per en
produccin, venta y distribucin de harina de pescado "premium". En trminos de volumen
es la primera exportadora en su sector. Con su nueva planta de conservas ubicada en Paita
se convertir en el principal productor de conservas de pescado en el Per. Tiene una de las
flotas ms grandes y modernas del pas, y posee plantas a lo largo de la costa peruana,
brindndole flexibilidad y rapidez en la entrega de su captura desde donde hubiere pescado.
A esto se suma la produccin de conservas de pescado que le permite mantener flujos de
ingresos en perodos de veda de anchoveta. Esta flexibilidad es importante para mantener
un porcentaje significativo de la captura total que permita mitigar posibles efectos adversos
como consecuencia de que la biomasa se concentre en reas especficas o se disperse
debido a condiciones naturales. Sin embargo, la empresa est sujeta a la estacionalidad
propia del negocio pesquero y a factores exgenos inherentes a la explotacin de este
recurso natural.
1.3 Misin de la Compaia:
La compaa defini como su misin corporativa ser una organizacin global y lder
mundial en la produccin y venta de harina de pescado premium y otras industrias
relacionadas a la explotacin eficiente y sostenible de la biomasas del mar peruano. Para
cumplir esta misin se propusieron como requisitos: (i) utilizar tecnologa de punta en
todos los mbitos de la Empresas, (ii) lograr una autosuficiencia de sus necesidades de
captura de pescado, contando con una flota moderna y flexible, (iii) desarrollar mercados
de exportacin, enfatizando su compromiso absoluto de la calidad de sus productos y una
vocacin de servicio a sus clientes, (iv) contar con un cuadro gerencial de la ms alta
capacidad profesional dentro de una organizacin competente, flexible y dinmica.
1.4 Organizacin de la Compaa:
Accionistas
Proteinc Limited
Arnaldo Tepedino Leopardi
Agrovalores

Part %
24.90
23.60
20.90

Lucas de Tramontana
Valores e Inmuebles S.A.

7,26
13.57

Otros Varios*

3.83

Descripcin
100% Sr. Luis Alejandro Gonzales
55% Sr. Luis Alejandro Gonzales
30% Sr. Lucas de Tramontana
85% Sr. Luis Alejandro Gonzales
11% Sr. Lucas de Tramontana
1.66% AFP INTEGRA
2.17% Deltec Asset Managment

TOTAL
100,0
* Estas acciones representan a las que se negocian diariamente en la BVL (Bolsa de Valores
de Lima).

La plana gerencial ha desarrollado una comprobada experiencia y ha sido seleccionada en

el Per y en el extranjero. Asimismo, cuenta con amplia trayectoria en los mbito de su
competencia.
El siguiente es el organigrama de la compaa vigente a la fecha del presente trabajo:

Geren
te de
Opera
cione
s
OOpe
racion
Geren
esFin
te
anzas
Admi
nistrat
ivo
Finan
zas

Geren
te de
Finan
zas

Geren
te de
Venta
s

Geren
te
Contr
alor

Geren
te de
Flota

Geren
te
Gener
al

DIRECTORIO

Dentro del Directorio, la filosofa de administracin de las Empresas se fundamenta en una

autonoma de las diferentes reas de gerencia, que le permite a la Empresa actuar con
rapidez y flexibilidad.
El Presidente del Directorio, adems de todas la funciones y responsabilidades definidas
por el Estatuto de la Empresa, se aboca a respaldar las acciones de la Compaa en sus
relaciones con el sector pesquero y el Estado Peruano.
Nombre
Gustavo Murillo
Roberto Gutierrez Rodriguez
Hernan Bellido Cueto
Sjeng Hoefsloot
Gonzalo Loayza
Pascual Segami Sasaki
Juan Wiesner Rico

Cargo
Gerente Legal y Administrativo
Gerente de Operaciones
Gerente de Flota
Gerente de Comercializacin
Gerente de Finanzas
Gerente Contralor
Gerente General Corporativo

II. ENTORNO SECTORIAL

2.1

Consideraciones Generales: Harina de Pescado

La harina de pescado es un producto que se obtiene al cocinar, prensar, secar y moler el
pescado, sobre todo las especies de anchoveta, sardina, jurel y caballa. La harina de
pescado se utiliza como ingrediente primario en la produccin de alimento para ganado
vacuno, porcino y para aves, as como en forma creciente para la acuicultura, en la cual
es la nica fuente digerible de protena para muchas variedades predadoras tales como
el salmn y el camarn, debido a su elevado contenido proteco.
Las especies son capturadas por flotas pesqueras, que luego transportan el pescado a
plantas procesadoras de la costa peruana. Un factor competitivo en la industria es la
rapidez con la que el pescado es transportado a la planta, para mantenerlo lo ms fresco
posible. La conservacin del pescado permite reducir la prdida de contenido proteico y
su valor nutricional. En este sentido, se han realizado avances tecnolgicos a travs de
satlites y sistemas sonares para localizar el pescado, y se han mejorado los sistemas de
comunicacin de las embarcaciones para informar acerca de la localizacin del pescado
a otra naves. Adems, se han instalado sistemas de refrigeracin dentro de la
embarcaciones para prolongar la conservacin del pescado capturado y permitir
desplazamientos a distancias mayores para la captura del pescado.
Una vez recibido el pescado en la planta procesadora, se obtiene la harina de pescado a
travs de dos procesos de secado:
a. Secado por fuego directo, que resulta en harina de pescado de calidad estndar o
FAQ=Fair Average Quality, y
b. Secado por vapor/aire caliente, que resulta en harina de pescado de calidad
Superior o premium.
Las ventajas del segundo sistema de secado respecto del primero son su ms alto
contenido protico y su mayor propiedad digestiva.
El proceso de produccin de pescado por el sistema de vapor/aire caliente tiene menor
tiempo de secado, lo cual asegura que la protena del pescado no se queme y que la
harina de pescado, por lo tanto, tenga un contenido bajo en ceniza y carbn.
Adicionalmente, previene el sobrecalentamiento que puede contribuir a cambios
estructurales de aminocidos, que resultan en una baja asimilacin digestiva del
producto final. El proceso de secado con vapor/aire caliente es ms avanzado
tecnolgicamente y, como resultado, las plantas que utilizan esta tecnologa requieren
mayores inversiones en activos fijos. A causa de su gran contenido protico y mayor
propiedad digestiva, la harina de pescado procesada mediante secado con vapor/aire
caliente, ofrece a los usuarios finales mayores tasas de crecimiento, menores niveles de
enfermedad y/o mortandad y mejores resultados en la reproduccin de los animales que
alimenta.

Productos Primarios

Mercados Finales

Harina de Pescado de Calidad Premium

Harina de Pescado de Calidad Estndar

o FAQ
Principalmente : Industria Avcola
Completamente : Industria porcina, acuicultura
(trucha, camarones)
Aceite de Pescado (subproducto de la
harina de pescado)
Margarina y otros aceites comestibles,
acuicultura,
pintura,
ganado
vacuno,
farmacutica.

Principalmente:
Acuicultura
camarones, anguilas)

(salmn,

Los productores de alimento para animales e investigadores independientes determinan

qu tipo y qu porcentaje de harina de pescado es el ms apropiado para el crecimiento,
salud y reproduccin de cada tipo de pescado bajo cultivo y ganado vacuno.
2.2

Demanda de Harina de Pescado

Los principales demandantes mundiales de harina de pescado son los productores de
alimento para la industria avcola, porcina para la acuicultura.
La demanda de harina de pescado est determinada principalmente por el consumo del
pollo, cerdo y pescado, y por la creciente competitividad y aceptacin ambiental de la
industria de la acuicultura en comparacin con la captura no industrial (principalmente
para salmn y camarones). En particular, la demanda de harina de pescado de calidad
premium est determinada principalmente por la industria de la acuicultura.
En respuesta al incremento en el consumo mundial de alimento marino, la industria
internacional de la acuicultura ha sido exitosa en aumentar su participacin en la
produccin total en comparacin con la captura no industrial. La expansin de la
industria de la acuicultura ha contribuido al crecimiento en la demanda de harina de
pescado de calidad premium, debido a que no existe ningn producto sustituto que
pueda reemplazar efectivamente la harina de pescado como principal fuente de protena
en la Fabricacin de alimento para pescado. Por ejemplo, la harina de soya no puede ser
usada como una fuente alternativa de protena, ya que casi todas las especies de pescado
destinadas a criaderos, tales como el salmn, anguila, trucha, delfn, turbot, rbalo
esturin, y atn, son pescados predadores y, como tales, son incapaces de digerir
eficientemente la protena vegetal.

2.3

Oferta de Harina de Pescado

La produccin de harina de pescado depende de la existencia y accesibilidad a una
biomasa de ciertas especies de pescado, especficamente anchoveta, sardina, jurel y
caballa, los insumos principales en la produccin de harina de pescado. El litoral
peruano es un ecosistema muy particular, donde estas especies coexisten en grandes
cantidades, tienen alternativas limitadas de uso y, en el caso de la anchoveta, son de
rpida reproduccin. La presencia de la referida biomasa de pescado depende de una
variedad de condiciones particulares del litoral peruano, especialmente la confluencia de
la corriente del Nio, la corriente del Humboldt o Peruana, y los vientos alisios, que

crean condiciones nicas para el desarrollo de una abundantemente oferta o nutrientes

especialmente el plancton.
Para ser usadas en la produccin de harina de pescado, tales biomasas tambin necesitan
estar cerca de la costa para que el pescado capturado pueda ser transportado a las
plantas procesadoras y convertido en harina de pescado antes de que la oxigenacin
prolongada reduzca cantidades significativas de su contenido proteico y valor
nutricional.
2.4

Harina de Pescado a Nivel Mundial

El siguiente cuadro muestra los mayores productores mundiales de harina de pescado.
Per y Chile son los principales productores del referido producto, debido a su gran y
accesible biomasa de anchovetas, sardinas y jurel frente a sus costas. Tambin podemos
sealar que Per es particularmente dominante en el mercado de exportacin, ya que a
diferencia de muchos otros productores, no consume grandes cantidades de su propia
produccin.

Productores Mundiales de Harina de Pescado (miles de TM)

Pases
Per
Chile
Dinamarca
Noruega
Islandia
Otros
TOTAL

% promedio de
produccin
mundial
32
20
6
4
3
35
100

Produccin ao
1998

% ao 1998

803
516
322
304
223
2581
4749

17
11
7
6
5
54
100

Fuente : Ministerio de Pesquera Peruano

2.5

Harina de Pescado en el Per

El motivo fundamental del liderazgo del Per en el mercado de la harina de pescado
est relacionado con la abundancia y proximidad de la biomasa, principalmente
anchoveta, sardinas y jurel a sus puertos y plantas procesadoras. Las aguas peruanas
contienen uno de los cardmenes de anchovetas ms grandes del mundo, como tambin
grandes cantidades de sardinas y jurel.

Ingresos de Exportaciones por Grupo de Productos (en porcentaje)

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Productos Tradicionales
66.26% 68.95% 71.40% 71.40% 68.80% 64.40%
Pesqueros
16.37% 16.97% 14.10% 15.40% 16.50%
7.10%
Harina de Pescado
15.38% 15.53% 12.75% 19.80% 22.00% 10.60%
Aceite de Pescado/1
0.99%
1.44%
1.35%
1.75%
2.02%
0.50%
Agrcolas /2
2.30%
5.38%
6.19%
5.00%
6.90%
5.60%
Mineros
42.42% 42.99% 46.79% 45.00% 39.90% 47.80%
Petrleo crudo y derivados
5.16%
3.61%
4.32%
6.00%
5.50%
3.90%
Productos no tradicionales
28.58% 26.22% 25.79% 27.00% 30.00% 34.20%
Otros
5.16%
4.83%
2.82%
1.6%
1.20%
1.40%
TOTAL INGRESOS POR
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
EXPORTACIONES
Fuente Memoria 1998 del Banco Central de Reserva del Per
/1 subproducto de la harina de pescado
/2 Incluye algodn, azcar, caf, entre otros
La presencia de una gran biomasa de anchovetas en aguas peruanas est relacionada a la
provisin de abundantes microorganismos provenientes de las aguas fras del Ocano
Antrtico a travs de la corriente de Humboldt o la corriente peruana hacia aguas
relativamente calmadas frente a las costas peruanas. La anchoveta es especialmente
adecuada para la pesca industrial, debido a que slo necesita, en promedio, de siete a
nueve meses desde el nacimiento de la especie para alcanzar el tamao de captura
permitido por ley (actualmente 12 cms para la anchoveta y 26 cms. para la sardina) y,
adems, se sita relativamente cerca de la costa.

2.6

Niveles de Captura de Pescado en el Per

Los niveles totales de captura de pescado fueron aproximadamente 8,770 miles de TM
en 1996; 6,998 miles de TM en 1997 y 3,540 miles de TM en 1998. La participacin
de Pesquera Austral en el total de captura de pesca nacional se mantuvo en un promedio
de 9% a fines de 1998, a pesar de los problemas ocasionados por el Nio.
Niveles de Captura de Pescado en el Per (en Miles de TM)
Total de Captura
Total de Captura de Pesquera Austral (en miles de TM)
Participacin de Austral en Total Nacional(en porcentaje)
Estimado por el Ministerio de Pesquera Peruano
Fuente : Propia Empresa

10

1996
8,770
710
8.1%

1997
6,998
671
9.6%

1998
3,540
324
9.1%

Niveles de Captura en el Per por Tipo de Pescado

Anchoveta
Sardina
Jurel
Otros
TOTAL

1991
3,079
3,294
58
49

1992
4,870
2,121
49
33

1993
7,009
1,340
55
94

1994
9,176
1,463
70
146

1995
6,580
1,075
239
335

1996
7,459
905
250
156

1997
5,923
339
407
329

1998
958
878
325
1379

6,480

7,073

8,498

10,855

8,229

8,770

6,998

3,540

Fuente : Ministerio de Pesquera Peruano

2.7

Factores Climatolgicos : El Nio

Las aguas de pesca peruanas se ven afectadas por un fenmeno climtico temporal
conocido como El Nio, que consiste en el flujo hacia el sur de corrientes ecuatoriales
calientes en la superficie durante los meses de verano del hemisferio Sur. Las corrientes
calientes de la superficie actan como una barrera para el movimiento de los nutrientes
hacia la superficie y resulta en la migracin temporal hacia el sur de la biomasa
peruana de anchovetas a reas dispersas a lo largo de la costa central y sur del Per. El
nio no tiene un significativo efecto en la biomasa de sardinas y jurel, ya que son menos
susceptibles a las aguas calientes y a los cambios relativos en el medio ambiente.
La fuerza de El Nio, en trminos de su duracin y alcance geogrfico, puede variar
anualmente. Mientras ms fuerte es El Nio, ms profundo es el ingreso de las aguas
clidas del norte a lo largo de la costa y, por tanto, mayor el desplazamiento de la
biomasa de anchoveta por el litoral. Normalmente, el Nio acta en su forma dbil,
extendindose en aguas peruanas y dura aproximadamente tres meses, lo que resulta en
una reduccin de captura de anchoveta en el norte de la costa. Los anlisis estadsticos
sealan que cada diez aos, una corriente de El Nio acta en forma moderada
extendindose alrededor de un tercio de norte a sur en agua territoriales peruanas, por
un perodo de hasta cinco meses, ocasionando una reduccin sustancial de los niveles de
captura de anchoveta durante dicho lapso. Una corriente dbil a moderada muy fuerte de
El Nio ocurri en 1972-1973, 1976-1977, 1991-1992. Una corriente fuerte de El Nio
puede tener un efecto negativo severo en los niveles de captura de anchoveta como
sucedi en 1982-1983 y ms recientemente entre 1997-1998.
Los efectos potencialmente dainos de El Nio en la industria peruana de harina de
pescado son contrarrestados por los siguientes factores:
(a) la biomasa de la anchoveta generalmente se incrementa al ao siguiente de la
ocurrencia de una corriente de El Nio en forma fuerte, debido a su corto ciclo
reproductivo (6 a 7 meses) y como resultado de la dispersin de la biomasa durante
la corriente de el Nio que hace que la anchoveta sea ms susceptible de ser
capturada, permitiendo, por lo tanto, que se reproduzca en grandes cantidades.

11

(b) la biomasa de sardina y jurel es generalmente ms abundante durante la corriente

de El Nio, lo cual ayuda a contrarrestar cualquier reduccin en los niveles de
captura de anchoveta.
(c) cualquier reduccin en la provisin de harina de pescado podra resultar en el
aumento de los precios de harina de pescado a nivel mundial, pues el Per
contribuye con casi el 50% de la oferta exportable.
Las empresas pesqueras que no se han visto tan afectadas con el Fenmeno del Nio
son aquellas que tienen plantas productoras en el sur y que por tanto estn en capacidad
de procesar la anchoveta y sardina que precisamente se dirige hacia esa zona.
En este sentido, la Compaa cuenta con plantas ubicadas en Paita, Chimbote, Huarmey
y Chancay, por el norte, y Pisco e Ilo, por el sur. Posee una flota conformada por 37
embarcaciones. Esto le permite mantener niveles de captura necesarios ante un
desplazamiento de la anchoveta hacia el sur del pas.
Con respecto a sus plantas, la Compaa cuenta con dos plantas de conservas de ltima
tecnologa: Paita y Coishco, las cuales se encuentran operativas y usan recursos como la
sardina, caballa y jurel, algunos de los cuales no escasean ante el fenmeno. De esta
manera, busca la diversificacin del negocio, a fin de obtener otros ingresos que
compensen la posible cada de la produccin de harina de pescado.
2.8

Precios de la Harina y Aceite de Pescado

La harina de pescado es comprada y vendida en el mercado global, y su precio es fijado
en dlares americanos. Los distintos tipos de harina de pescado se cotizan de acuerdo
con sus diversas propiedades, siendo la ms importante de ellas el contenido proteico y
el perfil de aminocidos, lo que determina la facilidad de digestin de este producto. El
mercado en el que se cotiza la harina de pescado FAQ o estndar exhibe
caractersticas similares a los mercados de commodities, en este sentido, existen
pocas variaciones en los precios entre productores, y el precio de mercado se cotiza en
la Bolsa de Hamburgo. Por su parte, el precio de la harina de pescado premium,
secada por el sistema de vapor/aire caliente, es determinada por el mercado. Los
compradores de harina de pescado, por lo general, pagan un precio ms alto por la
harina de pescado premium que por la FAQ, debido al mayor contenido proteico y
mayor facilidad de digestin. Otros factores que tambin influyen en el precio de la
harina de pescado son la calidad de la misma harina, la entrega a tiempo de los
productos, y la dinmica cambiante de la oferta y la demanda en el mercado de harina
de pescado.
Histricamente, el precio de la harina de pescado ha estado correlacionado al de la
harina de soya, debido a la posibilidad de sustitucin de estos productos en la
produccin de alimentos para aves, cerdos, y para otros animales no acuticos. Como
resultado de ello, el precio de la harina de pescado reflejaba los cambios en el precio del
mercado de soya. Debido a la creciente importancia de la industria de la acuicultura
como un mercado final para la harina de pescado premium, la Compaa cree que la
correlacin entre los precios de harina de pescado premium y los precios de la soya
continuarn disminuyendo en el futuro, pues no existen en este momento sustitutos
directos para la harina de pescado como ingrediente primario en la produccin de
alimentos para especies de la industria de acuicultura.

12

2.9

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades del sector en el

entorno internacional:

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

El Per es reconocido
mundialmente
como
pas
pesquero,
contando con gran
biodiversidad y amplia
zona
litoral
y
continental.

Limitada investigacin
sobre los fenmenos
climticos y otras
especies alternativas.

La diversificacin se
est orientando al
consumo
humano
directo.

Tendencia
a
la
modernizacin
con
sistemas
de
aseguramiento de la
calidad, principalmente
en
industrias
de
congelado y conservas.
Existe el apoyo del
sector privado, en
obras
de
infraeestructura
ante
coyunturas.

Deficiencias en el
control y falta de
respeto al recurso
debido
a
la
sobreexplotacin
de
anchoveta, sardina y
merluza.
Falta de estmulos para
la diversificacin a
productos de consumo
humano directo.

Existe
una
infraestructura
adecuada ligada a la
flota pesquera as como
a su estructura de
desembarque.

Infraestructura
inadecuada para
procesamiento de
pesca artesanal.

Existencia
de
fenmenos
climatolgicos y la
posibilidad
del
agotamiento de los
La produccin chilena recursos
por
para este ao se ver sobreexplotacin.
disminuda.
Existe, en el mbito Concentracin
del
local, una demanda sector en un slo
insatisfecha
de producto, originando
productos de consumo que se incumpla con
humano directo.
los
estndares
de
calidad internacional.

La
comercializacin
externa se encuentra
favorecida
por
la
integracin del pas a
bloques
econmicos
internacionales.
Los
fenmenos
el oceanogrficos
la permiten
el
aprovechamiento
de
nuevas especies.

13

Riesgos

Aparicin de sustitutos
para la harina de
pescado.

Exceso de controles y
discontinuidad de las
polticas
de
administracin.

III. COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

3.1

Productos
Harina de Pescado
El principal producto de la Empresa es la harina de pescado premium, de calidad
superior, producida por sistema de secado por vapor/aires caliente, representando el
70% de la produccin dela compaa. Pesquera Austral tambin produce harina de
pescado estndar, mediante secado por fuego directo, as como aceite de pescado,
producto secundario de procesamiento de la harina de pescado.
Pesquera Austral ha construido una planta conservera de pescado y una planta para la
produccin de envases de hojalata, que estn operativas desde 1997; esto le permite
lograr una diversificacin de sus ingresos, disminuyendo la estacionalidad de los
mismos, incrementando su base de clientes, dando mayor valor agregado al insumo
capturado, y participando en forma ms activa en la cadena nutritiva teniendo un
contacto ms cercano con el consumidor final.
Con respecto a la harina de pescado podemos mencionar que es un producto con pocos
sustitutos y beneficiado por la preferencia de pases europeos y asiticos para la
elaboracin de alimento balanceado. La riqueza del mar peruano permite que Per sea
el principal productor de insumos para la elaboracin de harina de pescado (anchoveta
y sardina). Asimismo, la representatividad del Per en el mercado mundial le otorga la
jerarqua de incidir en la cotizacin internacional, a travs de los cambios productivos.
Comparacin de la Produccin de Harina y Aceite de Pescado de
Pesquera Austral Frente al Resto de la Industria Nacional
Produccin de Harina de Pescado
(en toneladas mtricas)
AOS
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

PAIS
1,311,834
1,441,787
1,768,818
2,417,217
1,789,226
1,200,600
1,597,200
803,200

PESQUERA
AUSTRAL
25,710
52,875
124,055
183,334
176,624
136,999
154,018
45,182

Fuente : Ministerio de Pesquera

Fecha : Diciembre, 1998

14

Porcentaje
de Participacin
1.96%
3.67%
7.01%
7.58%
9.87%
11.41%
9,60%
5,60%

Es poltica de Pesquera Austral construir y mantener sus embarcaciones con los ms

altos estndares de seguridad y eficiencia, con ese objeto, las clasifica con Lloyds
Register o Gemanische Lloyd, quienes supervisan el diseo y construccin de las
embarcaciones.
Aceite de Pescado
El aceite de pescado es un derivado de la produccin de harina de pescado utilizado
como ingrediente en los alimentos para pescados y animales. Una porcin significativa
del volumen mundial exportado se destina a la industria de la acuicultura. El aceite de
pescado se utiliza tambin para la industria de la pintura y farmacutica, y es refinada
para ser utilizada como aceite comestible de consumo humano, como la margarina. La
calidad del aceite de pescado es determinada por la ausencia de contenido de cidos
grasos, perfil de cidos grasos y otras medidas que determinan, entre otras cosas, la
facilidad en que este aceite puede ser luego procesado. Desde 1996, la Empresa
comenz a vender este producto al lejano oriente y a las industrias de cultivo de salmn
de Canad y Tasmania.
Histricamente, el precio de aceite de pescado ha seguido la tendencia del precio de
aceite de palma del mercado de Holanda. Gracias a los bajos costos de refinamiento de
aceite de palma en comparacin con el aceite de pescado para la produccin de
margarina, el aceite de pescado es vendido con un descuento con respecto al precio de
aceite de palma. Cuando la produccin de harina de pescado es alta, existe una sobre
oferta de aceite de pescado, por lo que los proveedores de aceite de pescado en el Per
con poca capacidad de almacenamiento, reducen los precios de ventas de este producto.
Pesquera Austral, por su parte, tiene tanques de almacenamiento en cada una de sus
plantas, puede almacenar aceite de pescado durante perodos de incrementos de la
oferta.
3.2

Precios
La siguiente tabla muestra los precios standard de la harina de pescado segn la
cotizacin de Hamburgo y los precios premium para la harina de pescado producida
bajo el sistema de secado/vapor por la Compaa. Como se puede observar en el
cuadro, existe una importante diferencia de precios a favor de la harina de pescado
premium sobre la standard.
El precio de aceite de pescado producido por la Empresa es establecido peridicamente
a lo largo del ao con referencia al precio del aceite de palma en el mercado de
Holanda. Normalmente, perodos de disminucin importantes en la oferta exportable
han estado acompaados con incrementos en precios, compensndose, de esta manera,
la reduccin en los volmenes de ventas.
Precios Anuales Promedio (en US$ / TM)
(Precios FOB)
Productos de Pesquera Austral
1996
Precios de Harina de Pescado
Premium
618
Estndar
492
Precios de Aceite de Pescado
356
Precio Semestral Promedio
Fuente : Propia Empresa

15

1997

1998

653
520
368

550
450
346

3.3

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Riesgos de Austral Group en el

Entorno Internacional:

OPORTUNIDADES

RIESGOS

Consumo Humano Directo

Uso de Tecnologas de
Informacin.
Crecimiento demogrfico

Productos Sustitutos
Agotamiento del recurso
Factor Climatolgico
Marco Regulatorio
Imposibilidad de refinanciar
deudas

OPCIONES
FORTALEZAS

3.4

OPORT/FORT

Lder en el mercado.
Abundante M.P.
Personal calificado
Distribucin de las
plantas
Tecnologa de punta
Licencias restringidas
para nuevas empresas

Incremento de ventas en el
exterior.
Construccin Pgina Web en
Internet.
Conocer como piensan
nuestros futuros clientes
(nios de hoy).
Modernizar flota pesquera

DEBILIDADES

OPORT/DEBIL

Elevado nivel de
endeudamiento.

RIESG/FORT
Utilizacin de otras especies
marinas
Control sistmico de materia
prima.
Preparar a la gente sobre la
utilizacin de otras especies
marinas.
Creacin de productos
diferenciados.
RIESG/DEBIL

Fortalecer nuevas lneas de

Pensar en la necesidad de
productos con altos niveles de
renovar tecnologa.
calidad.
Conocer lo que hacen
Mejorar mrgenes de
realmente nuestros
utilidades por productos.
competidores.
Lograr el apoyo del estado
para refinanciar la deuda.

Factores Competitivos de la Empresa

Pesquera Austral tiene diversas ventajas que le permiten competir contra otros
productores mundiales de harina de pescado, las que se pueden resumir en las
siguientes:

16

1. Ubicacin geogrfica cercana a una de las ms ricas y accesibles biomasas de

anchoveta en el mundo.
2. Flota moderna, autnoma, con gran capacidad de carga y flexibilidad de maniobra,
que le permite:

Desplazarse a travs del litoral con flexibilidad, pudiendo servir a cualquiera de

las seis plantas de la Empresa,

Abastecer el mximo porcentaje de sus necesidades de procesamiento de

harina, incurriendo, de esta forma, en menores costos,
3. Plantas de ltima generacin, ubicadas a lo largo del litoral que le permite:

Poderse adecuar a los desplazamientos de las biomasas producto de cambios

climatolgicos y de las corrientes marinas,

Contar con capacidad instalada para producir harina premium de la ms alta

calidad.

Alcanzar menores costos de procesamiento, resultado de eficiencias energticas

y mayores recuperaciones de subproducto aceite de pescado.

Maximizar el rendimiento de las plantas con mejores procesos, medidos a

travs del ndice tonelada de harina procesada por tonelada de pescado
capturado.
Comparacin de Rendimiento de Harina y Aceite de Pescado de
Pesquera Austral Frente al Resto de la Industria Nacional
A. Rendimiento de la Harina de Pescado
(TM de pescado por TM de harina de pescado)
AOS
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

PESQUERA
AUSTRAL
4.74
4.86
4.62
4.47
4.40
4.29
4.35
4.42

PAIS
4.94
4.44
4.49
4.49
4.59
4.64
4.57
4.45

Fuente : Ministerio de Pesquera

B. Porcentaje de Aceite de Pescado Extrado
por TM de Harina de Pescado Producido
AOS
PESQUERA
PAIS
AUSTRAL
1991
4.00%
2.81%
1992
2.33%
2.52%
1993
3.10%
3.15%
1994
4.79%
4.48%
1995
5.95%
4.56%
1996
5.68%
5.09%
1997
5.08%
4.97%
1998
5.75%
5.33%

17

Fuente : Ministerio de Pesquera

El ratio de rendimiento de harina muestra que Pesquera Austral, en promedio,
produce una mayor cantidad de harina de pescado por TM de pescado
procesado que el promedio de productos del pas. De igual manera, en el caso
de la elaboracin de aceite de pescado, Pesquera Austral produce ms aceite de
pescado por TM que el promedio de productores en el Per.

Superar los estndares ecolgicos de proteccin del medio ambiente requeridos

por el ministerio de Pesquera.

AUSTRAL GROUP
4. Competitividad a nivel global con especial nfasis en la Cuenca del Pacfico, orientada
a la comercializacin de sus productos directamente a usuarios finales, pues cuenta con
oficinas comerciales en Indonesia y Tailandia. La Compaa ha desarrollado un
programa de mercadeo con el fin de establecer una marca diferenciada de calidad para
sus productos. Como resultado del significativo incremento en las ventas de harina de
pescado premium, su marca Austral ha logrado un precio superior en ciertos
mercados y se ha expandido para incluir clientes de 42 pases en cinco continentes.
Actualmente, la Empresa ha desarrollando, adems, una nueva marca Ola,
atendiendo al exigente mercado Taiwans.
AUSTRAL

OLA

3.5 Riesgos Actuales Importantes:

Con respecto a los cambios regulatorios que se van a dar prximamente y que pueden
significar riesgos para la empresa debemos mencionar lo siguiente:
El gobierno presentar un plan estratgico que abarcar los aos 2000 al 2003 que plantea
cambios sustanciales que de alguna manera busca regular y reordenar el sector; entre los
cambios que pueden alterar la evolucin de las empresas y que se encuentran en ste
documento se mencionan entre otros factores la implementacin de una serie de
mecanismos para reducir el esfuerzo pesquero. Entre ellos destaca la aplicacin de los
derechos de pesca , aspecto que y ha sido cuestionado, y la reduccin de la flota pesquera.

18

IV. OPERACIONES
4.1

Flota
Pesquera Austral posee una de las flotas pesqueras ms grandes y modernas del Per,
pues cuenta con 37 naves, las cuales tienen una capacidad total de bodega de 13,690
TM. provistas con equipos e instalaciones con tecnologa de vanguardia. Estas
embarcaciones son:
Embarcacin
Urubamba 8
Adita
Drica, Jnica, Corintia, Ernestina, Waikiki, Nueva Esparta, Nueva
Cdiz, Cubagua y Nueva Esperanza
Ernestina II
Gloria, Caripe, Patillo, Piquero, Flor, Alondra
Estela de Oro, Estela de Plata, Don Bruno
Estela de Oro II, Estela de Plata II, Resbalosa II, Nuncia
Juancho, Nueva Resbalosa, Nueva Ofelita, Rosa II
Alejo, Don Luis, To Jos, Casaca, To Lucas
Norma
Mara Pa, Malena

Capacidad de
bodega por
embarcacin
180
200
270
280
300
350
380
420
450
600
850

Fuente: propia empresa.

Su flota le permite accesar a las acciones de pesca y entregar su captura en planta con
un alto grado de conservacin. Como se ha mencionado, la conservacin de la materia
prima es el factor primordial para mantener el nivel proteico en sus productos.
La flota de Pesquera Austral est asignada para servir a las plantas de produccin de la
Compaa, con aproximadamente siete embarcaciones que cubren las necesidades de
abastecimiento en cada planta. A medida que las condiciones de pesca varan, las
embarcaciones de la Compaa, pueden ser reubicadas a otra (s) planta(s). La ubicacin
de las reas de pesca est determinada por el tiempo que le toma a una embarcacin
alcanzar los lugares donde se desplazan los cardmenes. El promedio de pesca es de
dieciseis horas, regresa al puerto aproximadamente en seis horas adicionales y luego
descarga la captura durante dos horas.
Las embarcaciones refrigeradas aaden flexibilidad a la flota de la Compaa,
permitindole capturar otras especies de pescado que pueden ser ubicadas en lugares
ms distantes a la planta.
4.2

Plantas de procesamiento
La Compaa ha ubicado sus seis plantas en lugares claves de la costa peruana, en Paita,
Huarmey, Chancay, Pisco, Coishco e Ilo, a fin de tener un radio de operacin ms

19

amplio y mayor flexibilidad para responder a niveles variables de captura y cambios en

la distribucin geogrfica de la biomasa. Las plantas de harina de pescado de Pisco,
Chancay e Ilo son unas de las ms modernas en el Per y fueron construidas por
Pesquera Austral para producir harina de pescado por el sistema de secado a travs de
vapor/aire caliente.
La planta de Paita ha sido modernizada para producir exclusivamente bajo el sistema de
vapor/aire caliente, mientras que la planta Huarmey actualmente produce bajo el
sistema de secado a fuego directo, sin embargo, est siendo convertida para producir
exclusivamente bajo el sistema de vapor/aire caliente. Pesquera Austral evala
constantemente oportunidades de adquisicin o construccin de nuevas plantas, as
como la modernizacin y actualizacin de su flota.
Capacidad Instalada y Procesamiento de Pescado por Planta
(en toneladas mtricas)
Planta
Paita
Huarmey
Pisco
Chancay
Ilo
Coishco
TOTALES

4.3

Fecha de Inicio de Capacidad

Operaciones
(TM/hora)
Mayo 1959
84
Enero 1992
80
Marzo 1993
120
Diciembre 1994
100
Enero 1996
100
Febrero 1998
68
552

Proceso Productivo
Al desembarcarse el pescado capturado en las plantas, se obtiene una muestra con el
propsito de analizar su frescura, su contenido de grasa, agua y nitrgeno voltil, as
como su tamao e integridad. Estos factores determinan el tratamiento que se dar al
pescado durante el proceso (p.e. la temperatura a ser aplicada, y el tiempo de coccin y
de secado), el orden de procesamiento y la calidad del producto final.
El insumo capturado es procesado en diversos niveles: (a) la coccin, que demora
aproximadamente 15 minutos y esteriliza el pescado, coagula las protenas y extrae los
lpidos; (b) el proceso de prensado, que separa la slida de los lquidos, produciendo la
masa prensada (el lquido es destinado a separadores para producir el aceite de
pescado); (c) el proceso de secado, que seca la masa prensada a fin de reducir el
crecimiento de microorganismos y el nmero de reacciones qumicas que ms tarde
pueden alterar la calidad del producto y (d) la etapa de pulverizado y el enfriamiento
final.
El mtodo del secado es el factor decisivo para determinar si el pescado ser convertido
en harina FAQ o en harina calidad premium. La masa prensada podr ser secada
por fuego directo, produciendo la calidad FAQ, o por vapor/aire caliente, produciendo
la calidad premium.

20

El secado por vapor/aire caliente utiliza bajas temperaturas de vapor y un perodo

menor de secado, lo cual garantiza que la protena es sobrecalentada, las estructuras de
aminocidos cambian, siendo menos digerible. El mtodo de VLT (very low
temperature muy baja temperatura) utilizado por la Empresa en sus plantas de
Chancay, Psco, Ilo y Paita, garantiza un producto de alta digestibilidad, que cumple el
proceso LT 94 de Noruega, el cual es un estndar generalmente aceptado para el mtodo
de secado por vapor/aire caliente.
El mtodo de secado directo involucra mayores temperaturas, resultando un producto
menos digerible.
Debido a que la harina de pescado se oxida con el tiempo (por el calor y eventualmente
por una combustin espontnea) es necesario aadirle antioxidante antes del empaque, a
fin de que sta pueda ser almacenada y transportadas de manera segura. Los efectos del
antioxidante perduran aproximadamente un ao.

CAPTURA

DESEMBARQUE

COCCION

PRENSADO

SECADO

STANDARD

PREMIUM

PULVERIZADO

ENFRIAMIENTO

EMPAQUETADO

21

4.4

Control de Calidad
La calidad del producto depende del tratamiento de secado que el pescado haya recibido
en el proceso industrial y de la ausencia de contaminantes. Los tcnicos de los
laboratorios y el personal de cada planta evalan constantemente las propiedades del
pescado durante cada una de las etapas del proceso, tambin instruyen al personal
encargado de hacer ajustes en la coccin, secado y dems ciclos cuando sea necesarios.
Con el propsito de proteger el producto de la contaminacin durante el empaque, el
nico personal que lo manipula est ubicado en un almacn especial de acceso
restringido. El personal con acceso debe pasar por una limpieza especial y portar
guantes y mscaras.
Adems, para garantizar un producto de buena calidad, los equipos en cada una de las
plantas son limpiados despus de cada lote de produccin. Adems, durante la etapa de
veda la Empresa realiza un mantenimiento integral de la planta.
Asimismo, la Empresa utiliza bolsas laminadas de doble lado para empacar la harina de
pescado, con el objeto de evitar agujeros y cambios de temperatura, que puedan afectar
la calidad del producto durante el almacenamiento y transporte.

4.5

Otros Insumos
Adems del insumo primario (el pescado), la Empresa requiere contar con otros
insumos para sus operaciones, tales como los antioxidantes, el combustible y la
maquinaria y equipo, que son provedos por fabricantes americanos y europeos.
Tambin se utiliza en la operacin sales minerales, desinfectantes, sanitizantes, sacos de
polipropileno, cidos y reactivos de laboratorios, entre otros.

4.6

Nuevos Productos
Para aprovechar la existencia de una biomasa de sardina localizada al norte del Per que
tiene un bajo costo de extraccin, la Compaa ha construdo una planta conservera de
pescado y otras especies, as como una fbrica de envases de hojalata.

4.7

Conservera de pescado
La planta conservera de pescado, que se encuentra localizada en Paita, junto a la planta
de procesamiento de harina de pescado existente; es una iniciativa estratgica que le
permite aadir valor a su materia prima.
La planta conservera de pescado dispone de ocho lneas de produccin con una
capacidad instalada de 12 MM de cajas al ao (diversos formatos). Pesquera Austral ha
adquirido una moderna maquinaria que le permitir lograr menores costos de
produccin que sus competidores y un producto de alta calidad.
Actualmente, la Compaa utiliza la sardina como materia prima principal para su
fbrica de conservas. Actualmente, la Compaa viene evaluando la incorporacin de
lneas de produccin adicionales y el empaque de atn, jurel y caballa.

22

La Compaa considera que a travs de la organizacin actual de sus departamentos de

ventas y marketing, est en aptitud de identificar y concentrar sus mercados de
exportacin, como Inglaterra, Alemania, Francia, Sudfrica y los pases asiticos, con
los mayores potenciales demandantes de sus productos de pescado enlatado.
4.8

Fabricacin de Envases de Hojalata

Con el objeto de proveer envases de hojalata producidas de acuerdo con normas de
seguridad internacional para las operaciones de enlatado de pescado, la Compaa ha
invertido en la construccin de una fbrica de envases de hojalata, denominada
Metalpack S.A., localizada en el distrito de Ventanilla, en Lima.
La fbrica est en capacidad de producir varios tipos y tamaos de envases de hojalata y
contenedores de aluminio, los cuales no slo cubren las necesidades de la planta
conservera de la Compaa, sino tambin le permiten a la Empresa utilizar su capacidad
ociosa para vender envases a otros productores locales de productos enlatados.
Debido a que cuentan con equipos de tecnologa convencional, los actuales fabricantes
locales de envases de hojalata no estn en capacidad de producir envases de alta calidad
que estn de acuerdo con normas internacionales. Esto ha contrado el crecimiento de
la industria local de enlatado de alimentos y ha forzado a grandes fabricantes locales y
multinacionales a instalar sus propias fbricas de hojalata para desarrollar sus
productos. Basada en actuales precios de mercado, la Compaa estima que a travs de
la produccin de sus propios envases puede ahorrar aproximadamente un 30% del costo
en su planta conservera.

23

V. ASPECTOS DE MERCADO
5.1

Mercado
Desde que empez a operar, la Compaa ha efectuado operaciones comerciales con 42
pases en cinco continentes.
Actualmente Austral Group es lder en exportaciones de harina de pescado con un
13,5% de participacin de mercado.
El objetivo de Pesquera Austral es orientar sus ventas a mercados en crecimiento, como
China, Tailandia, Taiwan, Japn, Rusia y Centro Amrica. En particular, la Compaa
opina que una de las mayores oportunidades de expansin en la venta de harina de
pescado se encuentra como alimento para la industria de crianza de langostinos y donde
sus productos de mayor calidad tienen una ventaja competitiva frente a otros
proveedores. Tambin se anticipa una mayor demanda de este producto a favor de la
creciente industria de cultivo de salmn, rbalo, anguilas, rodaballo y turbot, entre otros
peces predadores que slo pueden dirigir protenas de origen animal.

ACUICULTURA

5.2

Clientes
La Compaa busca atraer y retener mercados enfatizando la alta calidad del producto,
la confianza y el servicio al cliente, busca maximizar el precio que cobra por sus
productos, seleccionando aquellos que mejor satisfagan las necesidades particulares de
los clientes, acercndose a ellos a travs de sus oficinas comerciales. La Empresa busca
diversificar su base de clientes en el mundo para minimizar una exposicin concentrada
en un mercado en particular.
Como resultado de la estrategia de ventas y marketing utilizada por la Compaa para
proveer una harina de pescado de alta calidad mediante el sistema vapor/aire caliente, la
Compaa ha podido vender satisfactoriamente sus productos a Noruega, el mercado
ms exigente del mundo, as como a Dinamarca, Finlandia e Inglaterra, que
histricamente no compraban harina de pescado de productores peruanos, pues
demandaban elevados estndares de calidad y salubridad

5.3

Competencia
Sus principales competidores a nivel mundial en la harina de pescado producida por
vapor / aire caliente son cinco productores chilenos: Pesquera Biobio S.A:, Pesquera
Coloso S.A., Pesquera El Golfo S.A., Pesquera Eperva S.A., y Pesquera Itata S.A.
Sin embargo, las industrias de harina de pescado peruana y chilena difieren en ciertos
aspectos. En Per la mayor produccin es por secado por fuego directo, mientras que
en Chile es a travs de vapor / aire caliente. En Chile se utiliza principalmente el jurel
como materia prima en la elaboracin de harina de pescado, mientras que en el Per se
utiliza la anchoveta y sardina, especies que tienen un proceso reproductivo ms rpido,

24

permitiendo capturas relativamente ms grandes. Los costos de extraccin (por TM de

pescado) son ms bajos en el Per, como resultado de una biomasa mayor que esta ms
cerca de la costa. Asimismo, las duras condiciones climatolgicas en Chile requieren de
una mayor inversin en plantas y embarcaciones.
La Empresa considera que est bien posicionada para competir con sus similares
chilenos, debido a sus ventajas comparativas de costos y sus estrategias comerciales que
ha permitido convertirse en un lder en el mercado de harina de pescado premium.
RANKING DE PRODUCTORES DE HARINA
DE PESCADO EN EL PER

5 PRINCIPALES EMPRESAS PRODUCTORAS DE HARINA DE PESCADO (TM)

Empresa
1

1997

1998

Grupo Sindicato Pesquero del Per S.A.

245,959

15.4

124,768 16.0

Pesquera Hayduk S.A.

140,548

8.8

107,61
13.8
3

Pesquera Austral S.A.

153,325

9.6

87,337 11.2

Conservera Garrido S.A.

29,175

1.8

31,335

5.0

Corporacin Pesquera Inca S.A.

30,900

1.9

25,802

4.1

Total 5 primeras

599,907

37.6

376,855 48.3

Total produccin

1,597,134

100

779,801

100

Fuente Aduanas
5.4

Servicios de Empaque y Entrega

Un aspecto importante de la estrategia de ventas y marketing de la compaa es la de
concentrar sus esfuerzos en vender a usuarios finales. Para ello, la empresa debe
cumplir con entregar puntualmente y a bajo costo sus productos a estos clientes,
ofreciendo un rango de opciones de embarque y empaquetamiento. La empresa
empaqueta su producto en bolsas de varios tamaos para satisfacer requerimientos
particulares de sus clientes. La empresa utiliza bolsas dobles de polipropileno para
proteger la harina de pescado de la humedad y oxidacin y minimizar los riesgos de
contaminacin. Pesquera Austral tambin embarca sus productos en contenedores a sus
clientes, lo que le permite alcanzar un mayor nmero de destinos, minimizando los
costos de almacenamiento de su cliente y les provee de harina de pescado de acuerdo
con sus necesidades. El uso extensivo de contenedores en el Per le permite a la
Empresa obtener descuentos por volumen de carga y ofrecer a sus clientes varias
opciones de entrega y empaquetamiento a costos muy competitivos.

25

VI. ANALISIS FINANCIERO

6.1 ESTADOS FINANCIEROS
El siguiente resumen financiero se basa en los estados financieros de Austral Group S.A. al 31
de diciembre de 1998 y 1997 auditados por Medina, Zaldvar y Asociados, representantes de
Arthur Andersen & Co.
Esta seccin deber ser leda conjuntamente con los Estados Financiero de la Compaa que se
adjuntan a continuacin. Los estados financieros han sido preparados de acuerdo a los
principios de contabilidad generalmente aceptados en el Per.
BALANCE GENERAL
ACTIVO

1998
S/.000

ACTIVO CORRIENTE:
Caja y bancos
Depsitos en garanta
Cuentas por cobrar
Existencias
Gastos pagados por adelantado
Total activo corriente

1997
S/.000

23,512
34,242
190,972
48,590
835
298,151

68,705
45,849
136,876
34,962
949
290,341

18,833
83,679

35,583
43,203

929,179
1,329,842

817,730
1,186,857

Prstamos y sobregiros bancarios

Cuentas por pagar comerciales
Otras cuentas por pagar
Porcin corriente de deuda a largo plazo
Total pasivo corriente

243,052
37,246
28,940
100,078
409,316

151,232
16,649
20,130
68,224
256,235

Deuda a largo plazo

Total pasivo

480,664
889,980

478,355
734,590

PATRIMONIO NETO:
Capital social
Acciones del trabajo
Excedente de revaluacin voluntaria
Reservas
Resultados acumulados
Total patrimonio neto

456,727
143
87,723
( 104,731)
439,862

363,431
114
905
46,201
41,616
452,267

Total pasivo y patrimonio

1,329,842

Cuentas por cobrar a afiliadas a

largo plazo
Inversiones, neto
Inmuebles, maquinaria y equipo,
Neto
Total activo
PASIVO Y PATRIMONIO NETO

26

1,186,857

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

1998
S/.000

1997
S/.000

Ventas

262,597

368,964

Costo de Ventas

(130,124)

(190,552)

Utilidad bruta

132,473

178,412

GASTOS DE OPERACION:
Relacionados con el Fenmeno
El Nio
Generales y administrativos
De ventas

(47,267)
(39,815)
(12,812)

(36,370)
(22,211)

Total gastos de operacin

(99,894)

(58,581)

Utilidad de operacin

32,579

119,831

OTROS INGRESOS (GASTOS):

Financieros, neto
Prdida por exposicin a la inflacin
Otros, neto

(68,650)
(48,309)
( 20,351)
(137,310)

(46,057)
(8,549)
4,357
(50,249)

(Prdida) utilidad neta

(104,731)

69,582

(Prdida) neta por accin (en nuevos soles)

0.24)

1998
S/.000

0.16
1997
S/.000

Flujos de Efectivo:
Flujos de operacin

(47,855)

92,531

Flujos de inversin

(44,916)

(151,329)

45,271

90,972

Flujos de financiamiento

Es importante mencionar que estos estados financieros, incluyen los saldos de las
compaas fusionadas con fecha 1 de diciembre de 1998, cuya informacin ms relevante
es la siguiente:

27

Pesquera
Austral S.A.
S/.000
Activos
Pasivos
Patrimonio
Ventas
Utilidad operativa
Prdida neta

Pesquera
Arco Iris
S/.000

1,319,491
875,604
443,888
205,318
11,064
(100,246)

65,476
39,371
26,105
14,691
2,497
(1,954)

Austral
Group S.A.
S/.000
11
9
2
-

Como puede apreciarse, las cifras de Pesquera Arco Iris y Austral Group S.A.,
prcticamente no afectan las cifras de los estados financieros fusionados, razn por la cual
todo nuestro anlisis ha sido realizado considerando a Pesquera Austral como una sola
compaa.
6. 2 Explicacin de las principales fluctuaciones y ratios financieros.
Activo y pasivo corriente:
Los requerimientos principales de liquidez y recursos de capital de la compaa son para
financiar cuentas por cobrar a clientes, inventarios y gastos de capital.
Los niveles de efectivo al 31 de diciembre de 1998 fueron de S/23,5 millones muy por
debajo al existente al 31 de diciembre de 1997 que ascendi a S/. 68.7 millones, esto
debido bsicamente a la reduccin de los depsitos a plazo, que fueron utilizados en la
cancelacin de pasivos.
Los ratios de liquidez y prueba cida al 31 de diciembre de 1998 y 1997 han sido los
siguientes:
1998
1997
Variacin
%
Liquidez

0.73

1.13

-35.7

Prueba cida

0.61

0.98

-38.1

Como puede apreciarse, ambos ratios han descendido en 1998 debido principalmente a que
la compaa se ha visto en la necesidad de ampliar sus deudas a corto plazo a fin de poder
cubrir sus necesidades de capital de trabajo, ya que su relacin de cobros versus pagos fue
negativa en 1998, tal como se puede apreciar en los flujos de efectivo de operacin.
La Compaa tena cuentas por cobrar de S/.190.9 al 31 de diciembre de 1998 comparadas
con S/.136.8 millones al 31 de diciembre de 1997. Esto se ve reflejado en un aumento de la
rotacin de las cuentas por cobrar, 143 das en 1998 vs. 77 das en 1997, debido a la crisis
asitica que ha afectado a la mayora de los clientes. Sin embargo, cabe resaltar que los
pagos de las cuentas por cobrar de la compaa se realizan mediante cartas de crdito y/o
documentos en cobranza; y que a la fecha, la Compaa no ha experimentado ninguna
cuenta morosa o malas cuentas.
Con excepcin de lo que menciona posteriormente en nuestro anlisis de los ratios de
solvencia, histricamente, la compaa ha cumplido con los requerimientos de liquidez y
recursos de capital principalmente de la combinacin de: (i) fondos provenientes de

28

operaciones, (ii) facilidades bancarias a corto plazo de instituciones financiera peruanas,

(iii) financiamiento de contratos de arrendamiento, y (iv) suministros de crditos. La
Compaa tambin vienen participando en los mercados de capitales internacionales.
Austral Group S.A. es una empresa que ha estado muy bien considerada tanto en el sistema
financiero nacional como en los mercados de capitales internacionales a travs de dos
emisiones de euronotas donde tiene amplia capacidad para obtener fondos que le permiten
un desenvolvimiento financiero normal tanto en sus operaciones corrientes como en sus
inversiones de largo plazo. De otro lado, las acciones de la empresa estn inscritas en la
Bolsa de Valores de Lima aunque no tienen un nivel de negociacin importante ya que el
stock flotante es muy limitado. En tal virtud, es claro que la empresa cotiza sus acciones a
efectos de mostrar transparencia y solidez tanto en el mercado de capital local como en el
euromercado.
La titular a la fecha trabaja con casi todos los bancos del sistema, los mismos que le tienen
aprobadas lneas multisectoriales, ya sea para crditos directos o indirectos. Como
perspectiva podemos apreciar en el siguiente cuadro la estructura de financiamiento que
tiene la empresa a diciembre de 1998, financindose a travs del sistema financiero
nacional e internacional en un 59%, proveedores en un 1% y mercado de capitales nacional
e internacional en un 40%, de los cuales 42% son a corto plazo y 58% a largo plazo.
Bonos, crditos y otros pasivos a largo plazo al 31 de diciembre de 1998 (expresado en
dlares estadounidenses).Acreedor
Wiese
LTCB
International
Lted.
Total
Porcentaje
Sudamericano
Latino
Citileasing
S.A.
Corporacin
Andina de
Fomento CAF
Financiero
Export Import
Bank
Santander
Leasing S.A.
Banex
Kreditanstal
Fr
Wiederaufbau
Banco Wiese
Ltdo.

Clase de
obligacin
Bonos
Bonos

Garanta
Hipoteca naval
Sin garanta
especfica

Porcin
corriente
-

Porcin no
corriente
55,000
50,000

Total
55,000
50,000

105,000

105,000
40.73%

Leasing
Leasing
Leasing

Activo fijo
Activo fijo
Activo fijo

8,200
1,563
1,959

2,930
4,967
4,495

11,130
6,530
6,454

Prstamo
bancario

Hipoteca y
prenda
industrial
Activo fijo
Sin garanta
especfica
Activo fijo

2,125

4,250

6,375

543
1,338

5,293
3,345

5,836
4,683

1,501

2,995

4,496

Leasing
Prstamo
bancario

Activo fijo
Sin garanta

1,249
1,358

3,128
2,716

4,377
4,074

Prstamo
bancario

Activo fijo y
prenda
industrial

730

1,942

2,672

Leasing
Prstamo
bancario
Leasing

29

Banco del
Progreso
Norbank
Bancosur
Banco del
Muevo Mundo
Latino Leasing
S.A.
Banco
Continental
Interbank
Banco
Santander
Banco de
Crdito del
Per
Sur Leasing
S.A.
Banco
Interamericano
de Finanzas
Lima Leasing
S.A.
Standard
Chartered
Nuevo Mundo
Leasing S.A.
Banco
Sudamericano
(Chile)
Interfip
Varios

Leasing

Activo fijo

1,646

898

2,544

Leasing
Prstamo
bancario y
leasing
Leasing

Activo fijo
Activo fijo

1,052
441

1,397
1,915

2,449
2,356

Activo fijo

792

1,099

1,891

Leasing

Activo fijo

724

1,128

1,852

Prstamo
bancario
Leasing
Leasing

Activo fijo

1,333

1,333

Activo fijo
Activo fijo

564
1,246

750
-

1,314
1,246

Prstamo
bancario

Hipoteca sobre
inmuebles

178

1,055

1,233

Leasing

Activo fijo

696

27

723

Leasing

Activo fijo

292

415

707

Leasing

Activo fijo

154

242

396

Leasing

Activo fijo

116

224

340

Leasing

Activo fijo

87

10

97

Prstamo
bancario

Hipoteca sobre
inmueble.
Prenda
industrial
Activo fijo
Ninguna

59

59

53
76,940

53
76,940

Leasing
Prstamos y
sobregiros

Total
Porcentaje

106,939

45,221

152,160
59.0%

273

294

567

84

84

51
408

294

51
702
0.27%

Deuda total
107,347
Porcentaje
41.63%
Fuente: Estados financieros auditados al 31 de diciembre de 1998

150,515
58.37%

257,862
100%

Fima S.A.

Prstamo

Distral

Prstamo

Comesa S.A.
Total
Porcentaje

Prstamo

Sin garanta
especfica
Sin garanta
especfica
Sin garanta

30

En setiembre de 1994 la compaa emiti eurobonos por US$20 millones (a Libor+6%) a tres
aos, los cuales fueron colocados ntegramente en el euromercado, utilizndose estos recursos
para financiar embarcaciones por aproximadamente US$ 10 millones, US$ 7 millones para el
equipamiento de su planta de Chancay y la diferencia fue destinada a financiar necesidades de
capital de trabajo.
Asimismo, la empresa emiti en diciembre de 1996 bonos corporativos por el monto de
US$ 55 MM a una tasa de 9.5%, con vencimiento a cuatro aos, los que cuentan con una
opcin de rescate anticipado a la fecha del vencimiento del segundo ao. En mayo de 1997
colocaron euronotas en el mercado internacional por US$ 50 MM con vencimiento en
mayo del 2002 (cinco aos) a una tasa de 10.75% anual. El banco estructurador y
colocador pricinpal fue el LTCB International Lted., actuando como co-lider, Santader
Invesment. Los fondos de ambas emisiones se encuentran siendo usados en la sustitucin
de pasivos, financiamiento de compra de activos fijos, constitucin de la cuenta de reserva
y para capital de trabajo.
Cuentas por cobrar a largo plazo:
El saldo de esta cuenta disminuye en 1998 con respecto a 1997, bsicamente debido a que
la deuda por cobrar a Camposol S.A. que ascenda a S/.11.7 millones fue cancelada al
momento que se transfiri la propiedad de la misma a terceros.
Inversiones:
El aumento en este rubro se explica por la fuerte inversin hecha por Austral en la afiliada
Metalpack S.A. que ascendi en el ao 98 aproximadamente a S/.60 millones, con la
finalidad que esta ltima pueda ampliar su capacidad productiva de fabricacin de envases
de hojalata para el negocio de conservas.
Activo fijo:
Las adiciones de activo fijo en el perodo 98 ascendieron aproximadamente a S/.224
millones, de los cuales se inviertieron bsicamente el 40% en la adquisicin de
embarcaciones y equipo de flota as como un 30% en maquinaria y equipo de planta. Cabe
resaltar que tanto esta inversin realizada en activo fijo como en la empresa Metalpack
S.A., han sido las principales causas de los flujos negativos de inversin.
Deuda a largo plazo:
No muestra mayor variacin con respecto al ao anterior, siguen pendientes las
obligaciones en el mercado de capitales por US$55 millones con el banco Wiese y US$50
millones con LTCB International Lted.
Los ratios de solvencia para 1998 y 1997 han sido los siguientes:
1998
S/.000

1997
S/.000

Pasivo total/activo total

0.66

0.61

Total pasivo/total patrimonio

2.02

1.62

El apalancamiento de la empresa se ha visto afectado por el incremento de las deudas con

entidades bancarias. Cabe resaltar que en el ao 1998, la Compaa ha incumplido con
ciertos requisitos exigidos en los contratos de emisin de bonos, especficamente en lo
referente al ratio de endeudamiento.

31

Patrimonio:
El patrimonio de la Compaa si bien es slido, ha sufrido una ligera disminucin de 3%
aproximadamente. El capital de la compaa se ha incrementado en S/.92 millones
producto de la revaluacin de activos fijos producto de la fusin. Asimismo, la prdida del
perodo asciende a S/.104 millones, lo que se explica a continuacin.
Ventas Netas, costo de ventas y margen bruto:
Es importante mencionar que del total de ingresos de la Compaa, la harina de pescado
representa aproximadamente el 70%.
Las ventas fueron de S/.262,597 en 1998 muy por debajo del nivel de 1997 que ascendi a
S/.368,964. Esta disminucin es explicada sustancialmente por el fenmeno de El Nio, el
cual afect a toda la industria nacional y en mayor cuanta a la industria pesquera, por lo
que los niveles de produccin disminuyeron a los mismos de 1990.
Es importante mencionar que las ventas al exterior representan aproximadamente el 95%
del total de ventas, y de este monto la harina premium representa aproximadamente el 90%.
El costo ha disminuido en 48.4% de S/.190.6 millones en 1997 a S/.262.6 millones en
1998, principalmente como producto de un menor costo unitario de produccin, producto
de la poltica de la compaa para disminuir sus costos de produccin sobre la base a un
programa de mejoramiento de la eficiencia y alta tecnologa en sus procesos productivos.
Por su parte, el margen bruto creci de 48.8% a 50.4% de 1997 a 1998. El ligero
incremento en el margen bruto de 2% con respecto al ao anterior es explicado
bsicamente por efecto precio. El precio promedio de harina prime obtenido por Austral en
1998 fue de US$625/TM versus US$608/TM en 1997 (+2.79%) lo cual sigui la tendencia
creciente de los precios internacionales debido a la mayor actividad de acuicultura en el
Sudeste Asitico y Europa - principales demandantes de harina de pescado. Por otro lado,
la produccin se redujo en 107.4% con respecto a la registrada el ao anterior.
En cuanto a la rentabilidad de la empresa al 31 de diciembre de 1998, esta se muestra
menor respecto a los aos anteriores, sin embargo, la empresa sigue mantenindose con el
margen bruto mayor en su sector (50.4%), ms que el doble que su principal competidor
-Sipesa- que alcanza un 22.2%. Si tomamos en cuenta a las dems empresas del sector es
importante sealar que Austral ha logrado ventas que ascienden a S/.263 millones alcanzando
a SIPESA en ventas la cual alcanz S/.211.8 millones a pesar de haber producido 157.8 TM vs
74.3 TM de Austral). La empresa presenta una rentabilidad muy similar a Sipesa a pesar de
que mantuvo a esta fecha niveles de activos y patrimonio muy por debajo de su competencia.
Recin en diciembre de 1998, aumentaron los activos y pasivos de Austral producto de la
fusin. Los ratios de rotacin como el ROI y el ROE, se muestran mejores en Sipesa,
debido a que la prdida del ejercicio es menor.

32

A continuacin mostramos algunos datos comparativos entre Sipesa y Austral al 31 de

diciembre de 1998:
Concepto
Austral
Margen bruto
50.4%
Rentabilidad patrimonial
-18.9%
ROI (Utilidad neta/ventas)
-39.9%
ROE (Utilidad neta/total activo) -7.88%
Rentabilidad patrimonial
-18.9%
Ventas netas
S/.262.6 millones
Prdida neta
S/.104.7 millones
Fuente: Pgina WEB de CONASEV.

Sipesa
22.2%
-23.8%
-28.3%
-6.42%
-23.8%
S/.211.8 millones
S/.59.558 millones

Gastos operativos:
Al 31 de diciembre de 1998, los mrgenes de la empresa se han visto afectados
principalmente por una elevacin de los gastos fijos por activos inutilizados. Estos gastos
incluyen depreciaciones y costos fijos de plantas de procesamiento y la flota que no
intervinieron en la produccin de los bienes vendidos en dicho periodo. Estos gastos se han
incluido despus del resultado operativo por lo que el margen bruto no se ha visto afectado.
Sin embargo, lo anterior ha venido en detrimento del beneficio neto de la empresa; la
empresa registra perdidas netas al 31 de diciembre de 1998 por S/.105 millones.
Los gastos generales y administrativos se han mantenido constantes durante 1998 y 1997
entre S/.39 millones y S/.36 millones respectivamente, mientras que los gastos de ventas
han sufrido una disminucin producto del menor volumen de ventas, as como a la
reduccin en los costos de embarque.
Gasto Financiero:
El gasto financiero neto se ha incrementado de S/.68.7 a S/.46.1 millones (49.05%) de 1997
a 1998. Esto se debe al fuerte incremento de las deudas a corto y largo plazo, de S/.697.8
millones a S/.823.7 millones.
Resultado por exposicin a la inflacin:
El significativo incremento en 1998 con respecto a 1997, se debe bsicamente por la
diferencia en cambio producto de los fuertes pasivos que mantiene la empresa.
Otros, neto:
Se encuentra influenciado sustancialmente por la participacin en las prdidas de
Metalpack S.A. que en 1998 ascendieron a S/.18.7 millones.
Inversiones futuras:
Pesquera Austral viene realizando fuertes inversiones en mejoras en sus plantas,
optimizando tanto el proceso operativo como dndole un mayor valor agregado a su
producto. Del mismo modo viene incrementando el nmero de embarcaciones y la
tecnologa de las plantas.
Por otra parte, sus activos fijos mantienen una tendencia creciente debido al constante
inters que mantiene en innovaciones tecnolgicas, nuevas inversiones y mantenimiento de
inmuebles y equipos, habiendo invertido durante 1998 US$57.15 millones en la
adquisicin de nuevos equipos.

33

Dentro de las principales inversiones que se esperan realizar en el futuro tenemos:

Finalizacin de las lneas de produccin de su planta conservera de pescado en Paita a un
costo estimado de US$ 21 millones en 2000.
La construccin de cuatro embarcaciones arrastreras orientada al consumo humano directo
a un costo estimado de US$ 11.8 millones, de los cuales ya se han invertido US$ 8 MM.
hasta 1999.
La conversin en el 2000 de su planta de Huarmey para la produccin de harina de pescado
por el sistema secado a travs de vapor/aire caliente, con un costo estimado de US$ 3.5
millones.
En conclusin, consideramos que siendo la harina un producto de fcil realizacin, las cuentas
por cobrar pertenecientes a traders extranjeros de gran trayectoria y reconocimiento, y a que
sus activos fijos se vienen renovando y mejorando continuamente, se debe destacar la buena
calidad de activos de la firma.
Es importante mencionar que a mediados del ao 1999, la empresa ha tuvo una serie de
problemas financieros que ya han sido superados a travs de una reestructuracin de pasivos.

34

VII. ESTRATEGIA ACTUAL

La estrategia que la Empresa ha seguido para la consecucin de su misin se basa en:

La utilizacin de tecnologa de punta en todos los mbitos de actuacin.

La obtencin de una autosuficiencia en el suministro del pescado (que requiere de una flota
moderna y flexible)
El desarrollo de mercados de exportacin enfatizando su compromiso absoluto a la calidad
de sus productos y desarrollando una vocacin de servicios con sus clientes.
El forjamiento de un cuadro gerencial para desarrollar una organizacin competente,
horizontal, flexible y dinmica.

7.1 Estrategia Operacional

Continuar incrementando sus ingresos y utilidades a travs de la expansin de su flota y
capacidad de procesamiento.
Otorgar valor agregado a sus exportaciones para lograr precios premium va la
continua atencin a sus clientes segn sus necesidades y estableciendo marcas
diferenciadas. Su estrategia es establecer contacto directo con los clientes potenciales a
fin de establecer relaciones de largo plazo, reducir el nmero de distribuidores e
intermediarios y asegurarse el conocimiento de las necesidades presentes y futuras de
sus clientes. La compaa tiene representantes en Tailandia e Indonesia y pretende
tenerlos en Singapur, Brasil y Europa Occidental. Es la nica empresa productora de
harina de pescado en el Per con semejante cobertura global.
Continuar mejorando su eficiencia operativa a travs de la aplicacin de tecnologa de
punta y administracin de procesos. La empresa busca incrementar sus volmenes de
produccin con menor cantidad de materia prima y reducir sus costos de produccin.
Mejorar su habilidad para responder a las condiciones naturales de pesca a travs de la
localizacin estratgica de sus plantas y el despliegue de su flota. Esta flexibilidad es
importante para mantener un porcentaje significativo de la captura total en el Per y
mitigar los efectos adversos que podran resultar de concentrarse la biomasa en algn
rea en particular o dispersarse debido a condiciones naturales.
Consecuentemente con su misin, La Compaa incursiona en el negocio de conservas
de pescado. Esta nueva actividad le est permitiendo a Pesquera Austral participar en la
cadena de valor agregado de la explotacin de la sardina. La compaa anticipa vender
su produccin de conservas, principalmente en los mercados internacionales, esperando
obtener una utilidad similar a la del negocio de harina de pescado.
Para ser ms competitivo en el negocio conservero, Pesquera Austral incursion en el
negocio de fabricacin de envases de hojalata.
La conversin en el presente ao de su planta de Huarmey para la produccin de Harina
de pescado por el sistema vapor/aire caliente, con la finalidad de producir y vender
harina de pescado premium con mayor valor agregado.
7.2 Estrategia Financiera
La estrategia financiera de la Empresa contempla los siguientes objetivos:
Reestructurar sus obligaciones financieras.
Expandir su acceso al mercado de capitales internacional para diversificar e incrementar
sus fuentes de financiamiento.

35

 Mejorar la capitalizacin del negocio a travs de la participacin de nuevos

inversionistas.
VIII COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En el presente captulo se ha desarrollado un anlisis del Comportamiento Organizacional sobre
la base de informacin recibida de la empresa Austral Group.
Se desarrolla el anlisis dividiendo el captulo en tres divisiones, las cules son las siguientes:
Cultura Organizacional, Diagnstico Organizacional y Conflictos.
Antes de iniciar el desarrollo del presente captulo procederemos a describir la fuerza laboral de
la empresa de los aos 1997 y 1998 con la finalidad de obtener una mejor idea de la situacin.
8.1 Descripcin de la Fuerza Laboral de la Empresa
El siguiente cuadro muestra el personal con que la empresa cont en los aos 1997 y 1998.
Nmero de Personas
1998
38
434
2663
772
3907

Funcionarios
Empleados
Obreros
Tripulantes
Total

1997
26
442
758
600
1826

El considerable aumento del personal en general entre los aos 1997 y 1998 es
consecuencia de la realizacin del nacimiento de la empresa Austral Group S.A., la cual es
el producto del proceso de fusin entre Pesquera Austral S.A., Pesquera Arco Iris S.A. y
Austral Group S.A. (ex Austral Chancay S.A.), a travs del cual Austral Group S.A.
absorbe a Pesquera Austral S.A. y a Pesquera Arco Iris S.A.
Para nuestro anlisis es importante mencionar que en Diciembre de 1,998 se realiz la
fusin de varias empresas (mencionadas anteriormente) del Grupo Austral para el
surgimiento de Austral Group S.A.lo que nos lleva a concluir que debido a sta fusin la
empresa se encuentra sumergida an con cambios relacionados al aspecto organizacional,
los resultados que se mostraran a continuacin estn dados dentro de ste especial contexto.
8.2 Cultura Organizacional:
Para realizar el anlisis de la cultura organizacional de la empresa Austral Group S.A. se
trat de conocer e investigar inicialmente la situacin actual despus de la fusin antes
comentada.
Con la finalidad de profundizar el aspecto de Cultura Organizacional se resolvi una
encuesta para poder determinar cmo se interpreta ste aspecto y as finalmente poder
obtener algunas conclusiones.
En sta parte del anlisis se destaca la importancia de los valores y normas de conducta
como elementos centrales de la cultura de una organizacin, la cultura de una organizacin
es el producto de un proceso de aprendizaje y cambio permanente, y ocurre como la
consecuencia del proceso de adaptacin de la organizacin a su medio. La formacin de
una cultura organizacional se desarrolla en virtud de un proceso en donde las personas van
generando y adquiriendo nuevos elementos y formas de relacionarse entre s, en funcin de

36

los cambios que ocurren en el medio y de las interacciones entre sus miembros. Los
elementos que la componen (historias, smbolos, valores, normas, etcetera) pueden ser
modificados si las circunstancias internas o externas de la organizacin cambian.
A continuacin se presenta la encuesta realizada, sobre la cal obtendrenos una serie de
conclusiones. Ver anexo 2.
Conclusiones:
Luego de realizada la encuesta podemos mencionar las siguientes conclusiones:
La existencia de criterios de cambios, los cuales estn presentes segn lo conversado en la
mayora de reas de la empresa, esto quiere decir que las personas en Austral Group se
encuentran concientes de que se deben realizar cambios con la idea de lograr un
mejoramiento contnuo tanto en sus labores como las de los equipos.
Las relaciones con el viejo management han sido en gran parte superadas, la empresa se
encuentra con la motivacin de llegar a una flexibilidad interesante, lo que al parecer
estara an incompleto es la actitud de los Directivos para poder llegar a un concenso sobre
ste tema.
Sobre el anterior punto es importante observar los resultados obtenidos en las respuestas de
la pregunta nmero 10. Ver anexo 2
La cultura organizacional se enmarca en varios tipos, sobre la base de lo conversado
podemos rescatar los siguientes puntos:
En la empresa existe un nmero importante de decisiones que se toman a nivel de
direccin, lo que nos dice que an no se ha podido delegar eficientemente las decisiones ni
el control directo.
Los gerentes en su mayora desarrollan su trabajo con presin, en algunas ocasiones estn
apurados y ocupados, de alguna manera resuelven los asuntos y problemas urgentes en
primer lugar pero siempre estn tratando de resolver lo importante para la empresa.
Se realiza anlisis de situacin o diagnstico estratgico con cierta regularidad.
Existe un control un poco ms elevado de lo normal, debido al implemento de normas que
algunas veces no son tan entendibles.
Existe una visin importante de desarrollo estratgico que sirve como base para las
decisiones que se toman, se suea con un futuro mejor.
La posibilidad de conformacin de equipos de trabajo se encuentra vigente, lo que se est
tratando despues de la fusin es ir implementando los mecanismos para crear y mejorar el
trabajo de Equipos.
La posibilidad de lograr una cultura flexible y ganadora se encuentra latente, pero
lamentablemente an debe ocurrir un buen nmero de cambios para obtenerla.
No se castiga en caso de errores. La empresa acepta un nmero previsto de errores. Se
acepta la flexibilidad de ejecucin.
Los miembros de la organizacin piensan y actan guiados por un pensamiento positivo.

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Se trata de fomentar la generacin de ideas,se asignan los recursos en funcin de objetivos

y metas alcanzables, asimismo los recursos se comparten entre las reas funcionales.
Existe un cambio en el nivel de concepto de responsabilidad, el concepto de autoridad es
reemplazado poco a poco tratando de mantener cambios con respecto a ste punto.
Finalmente podemos mencionar que en trminos generales en la empresa se vive un
proceso de cambio que por un lado ha sido apresurado por la reciente fusin y por otro lado
debido a los crecientes e importantes cambios que se dan a nivel mundial con la finalidad
de mantenerse como lderes.
8.3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Consideramos que el rea ms representativa de la empresa es el rea de operaciones por la
naturaleza de la industria. Por ello, nuestro diagnstico organizacional lo realizaremos
sobre dicho departamento, para lo cual nos apoyaremos en el cuadro de Likert acerca del
perfil de las caractersticas organizacionales, segn la cual, existen 4 sistemas de gestin
(autoritario-explotador, autoritario-paternalista, consultivo y participativo). Cada uno de
estos sistemas es un modelo organizacional diferente, producto de la interrelacin de 6
variables como son: liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, metas y
objetivos, control.
En cuanto al liderazgo podemos indicar que en esta organizacin la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados es condescendiente, es decir, limitada. Esto se
comprueba por el permanente control que ejercen los supervisores sobre los obreros en
cuanto a horarios de entrada y salida (marcan tarjeta), refrigerios, etc. Asimismo, los
subordinados no suelen discutir aspectos laborales con sus superiores. Segn manifest el
entrevistado, la razn principal es que los procesos estn claramente definidos. Finalmente,
los superiores consiguen ideas u opiniones de sus subordinados slo en algunas ocasiones,
con vistas a la resolucin de los problemas planteados por el trabajo. Por lo tanto existe una
tendencia al sistema 2.
En cuanto a la motivacin, podemos mencionar que predomina el uso de premios y en
algunas ocasiones se aplican castigos. Por ejemplo, se regalan productos de la empresa a
los trabajadores ms destacados durante un perodo determinado. Asimismo, en aisladas
ocasiones se sanciona al personal por no cumplir con ciertas normas de seguridad, llegar
tarde al trabajo, etc.
La responsabilidad para la obtencin de los objetivos de la organizacin descansa
principalmente en la Gerencia de Operaciones y en los jefes de planta.
Existe poco trabajo en equipo. Esto se da en reuniones quincenales entre los jefes de planta
y la Gerencia de Operaciones, donde se evala el cumplimiento de los objetivos del rea.
En cuanto a las comunicaciones, se pudo apreciar que la direccin del flujo de informacin
es mayormente hacia abajo. Sin embargo, tambin se da la comunicacin en sentido
ascendente. Por ltimo, los superiores tienen un aceptable conocimiento y comprensin de
los problemas que enfrentan sus subordinados. Los jefes de planta de vez en cuando se
relaciona con los operarios para discutir todo tipo de problemas.
En cuanto a la toma de decisiones podemos sealar que la poltica global se decide en un
nivel superior, sin embargo, existen decisiones de menor trascendencia que pueden
tomarse a niveles inferiores, como por ejemplo la forma de operar una mquina o la
asignacin de turnos de trabajo. Los subordinados no se ven involucrados en las decisiones

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a menos que se les consulte. El proceso de toma de decisiones contribuye relativamente

poco a la motivacin de aquellas personas que han de cumplir las decisiones.
En cuanto a la fijacin de los objetivos organizacionales, estos se establecen a travs de
rdenes. Sin embargo, existe la posibilidad de que los subordinados emitan algn
comentario, el cual puede ser tomado en cuenta dependiendo de la calidad y factibilidad de
la idea. Los objetivos usualmente son abiertamente aceptados, pero en algunas ocasiones
se presenta alguna resistencia a los mismos. Esto se da por ejemplo, cuando se requiere de
horas extras de trabajo por parte de los obreros.
Por ltimo, las funciones de revisin y control estn concentradas relativamente a un nivel
superior. La Gerencia de Operaciones y los jefes de planta cumplen con esta funcin.
Asimismo, existe la presencia de la organizacin informal, la cual se resiste algunas veces a
la organizacin formal.
Finalmente, los datos de control como costos y productividad son utilizados para aplicar
recompensas y castigos, adems de tomar acciones correctivas.

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IX. CONCLUSIONES

Durante el ao 1998 ocurrieron dos factores que ocasionaron una difcil situacin
econmico-financiera para las empresas del sector pesquero: El Fenmeno del Nio
ocasionando que las empresas pesqueras operen en promedio a menos del 30% de su
capacidad instalada y por otro lado, la inestabilidad financiera de los pases asiticos que
provoc una reduccin en el precio de la harina de pescado; adems el sector pesquero
peruano sufri una disminucin en la demanda proveniente del Asia la cual concentra
aproximadamente el 60% de las exportaciones locales de harina de pescado.

Actualmente, muchas empresas del sector pesquero necesitan de la intervencin del

gobierno para obtener apoyo financiero en dos aspectos fundamentales: Obtencin de lneas
de crdito y refinanciamiento de las obligaciones acumuladas.

Es importante aprovechar situaciones coyunturales que se presentan favorables para las

empresas nacionales, tal es el caso del aumento de la demanda internacional, ya que Chile
no producir en este ao. Es este el momento ideal para que Austral Group S.A. expanda
sus mercados.

El mbito regulatorio actual no hace posible el surgimiento de nuevas plantas ni de nuevas

embarcaciones, razn por la cual la compaa est incursionando en otras actividades como
enlatados, conservas y congelados.
Asimismo, se avecinan cambios importantes dentro del marco regulatorio. El Ministerio de
Pesquera ha establecido un plan estratgico de desarrollo del sector pesquero que
contempla entre otros la reduccin de flota actual de pesca y gravmenes a las
exportaciones de Harina de Pescado.

La harina de pescado slo tiene un sustituto (harina de soya). Sin embargo, este sustituto es
un competidor potencial.

La cultura organizacional ha sufrido una serie de cambios debido principalmente a la fusin

y a la idea que poco a poco desarrollan los Directivos de realizar cambios para mejorar la
organizacin frente a los retos del futuro.

La importante concepcin de que los cambios darn resultados positivos, es captada por los
empleados a medida que son planteadas.

Es importante recalcar que a pesar de los problemas que pas la empresa con el Fenmeno
del Nio se mantiene una idea de cambio y de obtener nuevos planteamientos para lograr
una mejora global.

La delegacin de responsabilidades es un factor importante en la mejora de la organizacin.

Aunque actualmente sta no se cumple de una manera objetiva y completa, la organizacin
se est preparando para asumir poco a poco ms responsabilidades y para poder tomar ms
decisiones.

Frente a la posibilidad real de conflictos se trata de manejarlos de acuerdo a una intencin

de Colaboracin, con la finalidad de poder controlarlos de una manera eficiente.

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Con respecto al diagnstico organizacional, observamos que en el rea de produccin

prevalece el sistema de tipo autoritario-benevolente (sistema 2). Dicho modelo
organizacional le ha dado buenos resultados a la empresa, logrando eficiencia en sus
operaciones, llegando a ser la lder en el sector.

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BIBLIOGRAFIA

Boletines mensuales del Banco Central de Reserva del Per, ao 1993 - 1999.

Boletines mensuales del Banco Central de Chile, ao 1994 - 1998.

Pgina WEB del Ministerio de Pesquera.

Diario Gestin, ltimas publicaciones.

Diario Sntesis, ltimas publicaciones.

Diario El Comercio, ltimas ediciones.

Revista Pesca Responsable, aos 1998 y 1999.

Cultura flexible y ganadora Jorge Hernida.

Cambio y Desarrollo Organizacional Stephen P. Robbins.

Dianstico de culturas organizacionales; evidencia emprica en Chile Andrs Rainieri.

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