MANAGEMENT

ET
GESTION DE PROJET

gestion de projet

page 1

TABLE DES MATIERES

1 QUEST-CE QUUN PROJET ? ...................................................................................................................... 4
2 LE CYCLE DE VIE DU PROJET ................................................................................................................... 5
3 LES ORGANISATIONS ................................................................................................................................... 6
3.1
3.2
3.3
3.4

LA TASK FORCE ......................................................................................................................................... 6

ORGANISATION MATRICIELLE.................................................................................................................... 7
QUELLE ORGANISATION CHOISIR ? ............................................................................................................ 8
CONCLUSIONS ........................................................................................................................................... 8

4 LES DIFFERENTS ACTEURS ...................................................................................................................... 10

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

MISSIONS DE LA MAITRISE D'OUVRAGE ....................................................................................................

MISSIONS DE LA MAITRISE D'UVRE ........................................................................................................
LES DIFFERENTS ACTEURS : LES QUESTIONS A SE POSER ..........................................................................
LE ROLE DES DECIDEURS .........................................................................................................................
LE ROLE DE LEQUIPE PROJET ...................................................................................................................

10
10
11
12
13

5 ROLE ET MISSION DU CHEF DE PROJET .............................................................................................. 14

5.1 QUELQUES RAPPELS ................................................................................................................................. 14
5.2 DEFINITION DUN PROJET : ...................................................................................................................... 14
5.3 DEFINITION DE LA GESTION DE PROJET : .................................................................................................. 14
5.4 MISSIONS ET TACHES DU CHEF DE PROJET ............................................................................................... 14
5.4.1
Schma gnral des missions du chef de projet ............................................................................ 14
5.4.2
Management des dlais ................................................................................................................. 15
5.4.3
Management de la qualit ............................................................................................................. 15
5.4.4
Management des cots .................................................................................................................. 16
5.4.5
Management des hommes.............................................................................................................. 16
5.4.6
Management du contrat ................................................................................................................ 19
5.4.7
Management de linformation ....................................................................................................... 19
5.4.8
Management des risques ............................................................................................................... 20
5.5 SYNTHESE DE LA MISSION DU CHEF DE PROJET ........................................................................................ 21
5.6 REPRESENTATION SYSTEMIQUE DES FONCTIONS DU CHEF DE PROJET ...................................................... 22
6 LE CAHIER DES CHARGES ........................................................................................................................ 23
7 LES DIFFERENTS BESOINS........................................................................................................................ 25
8 LA GESTION DES RISQUES ........................................................................................................................ 25
8.1
8.2
8.3

QUELQUES DEFINITIONS .......................................................................................................................... 25

METHODE DE GESTION DES RISQUES ........................................................................................................ 26
AMS RISQUE DU PROJET .......................................................................................................................... 26

9 LA STRUCTURATION DUN PROJET ...................................................................................................... 28

9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
9.8

DEFINITION.............................................................................................................................................. 28
LOT : UN OUTIL DANALYSE .................................................................................................................. 28
LOT : UN OUTIL DORGANISATION ......................................................................................................... 29
LOT : OUTIL DE COMMUNICATION ......................................................................................................... 29
LOT : LES REGLES DETABLISSEMENT .................................................................................................... 30
LOT : SA REPRESENTATION .................................................................................................................... 32
LOT : QUAND ET COMMENT LUTILISER ? .............................................................................................. 33
EXEMPLE DOT : ..................................................................................................................................... 35

10 LA PLANIFICATION ................................................................................................................................... 36
10.1 POURQUOI PLANIFIER ? ........................................................................................................................... 36
10.2 LE PERT : UN OUTIL DE PLANIFICATION ................................................................................................. 37

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page 2

10.2.1 Mise en uvre du PERT ................................................................................................................ 38

10.2.2 Analyse du projet : ........................................................................................................................ 39
10.2.3 Trac du rseau PERT-POTENTIEL ............................................................................................ 43
10.2.4 Les calculs ..................................................................................................................................... 45
10.2.5 Validation du planning .................................................................................................................. 49
10.3 LE GANTT ............................................................................................................................................. 52
10.4 AFFECTATION DES RESSOURCES .............................................................................................................. 53
10.5 LISSAGE DES RESSOURCES ....................................................................................................................... 54
11 UN OUTIL DE SUIVI DES COUTS : LA COURBE EN S ....................................................................... 56
12 ANNEXES ...................................................................................................................................................... 57
13 BIBLIOGRAPHIE DE CONDUITE DE PROJETS................................................................................... 67

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page 3

1 QUEST-CE QUUN PROJET ?

UN PROJET REPOND A LEXPRESSION DUN BESOIN
Il implique :
Un OBJECTIF
Un PROGRAMME
Des RESSOURCES
Par diffrence avec une action de production habituelle
Il est UNIQUE
Il est AUTONOME
Il est NOVATEUR
Il est COMPLEXE
Donc sa gestion doit tre considre comme un TOUT :
Avec un DEBUT et une FIN
Avec une organisation SPECIFIQUE, voire EVOLUTIVE
Avec un BILAN GLOBAL
Avec des MODIFICATIONS en cours
Toute dcision sur un projet doit tenir compte :
Du COUT
Du DELAI
Du BESOIN SPECIFIE

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page 4

2 LE CYCLE DE VIE DU PROJET

On peut distinguer quatre phases distinctes dans le cycle de vie du projet.
Une phase de prparation, o lon vrifie lopportunit du projet, o lon structure, planifie.
Cette phase permet de rechercher le besoin rel du client, didentifier les diffrents acteurs,
leur rle et responsabilit dans le projet. Elle dbouche sur la rdaction dun cahier des
charges, qui permettra la contractualisation entre matrise duvre et matrise d'ouvrage. La
phase de pilotage correspond la ralisation du projet. Cest durant cette phase que seront
utiliser les principaux outils de pilotage de projet. La dernire phase, ou phase de clture est
trop souvent nglige. Pourtant, cest elle qui permettra denrichir lexprience de lentreprise
et de capitaliser.

LA VIE DUN PROJET

BESOIN/OFFRE
I
N
I
T
I
A
L
I
S
E
R

S
T
R
U
C
T
U
R
E
R

P
R
E
V
O
I
R

Contractualiser

Piloter

Clore et
faire le
REX

TEMPS

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page 5

3 LES ORGANISATIONS
3.1 LA TASK FORCE
DIRECTION

CHEF DE
PROJET

MARKETING

PRODUCTION

VENTES

FINANCES

Ret D

INTERVENANT PROD
INTERVENANT VENTES
INTERVENANT R et D

AVANTAGES :

Motivation trs forte pour le projet.

Autorit relle du chef de projet qui remplit totalement sa mission darbitrage, de
coordination, danimation, ...
Bonne perception du client qui a comme interlocuteur le responsable ayant pouvoir
de dcision sur son projet.
Gestion simplifie : responsabilits bien dfinies.

INCONVENIENTS
Manque de continuit technique/technologique, risque de gchis par duplication des
efforts, des comptences, des investissements.
Peu propice aux spcialistes/experts, la valorisation de lexprience et des nouveaux
savoirs acquis.
Intgration difficile dans lentreprise, risques dincohrence dans son fonctionnement.
Transitions difficiles entre projets : qui reprend les personnes ds la fin du projet ? Sur
quel budget ?
Retour dans le mtier difficile.
Cot de cette organisation non ngligeable.
N.B. Cette organisation est essentiellement mise en place pour les projets, programmes
importants. Elle ncessite des investissements considrables et nest pas adapte des
projets de faible ampleur.

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page 6

3.2 ORGANISATION MATRICIELLE

DIRECTION

PROJET

CHEF DE
PROJET A

MARKETING

PRODUCTION

INTERV.
PROJET A

I.A.

INTERV.
PROJET B

I.B.

FINANCES

Ret D

I.A.

I.A.

I.B.

I.B.

CHEF DE
PROJET B

AVANTAGES :

Continuit entre affaires et projets assure par les mtiers et/ou les fonctions
Richesse de lexprience.
Organisation mulative (voire dlibrment conflictuelle) crant deux chemins de
remonte des informations la Direction Gnrale, qui se donne ainsi les moyens
doptimiser le fonctionnement (dcision, arbitrage).

INCONVENIENTS

Deux chefs pour une mme personne au sein des services fonctionnels.
Exige que le responsable des fonctions ait la volont de servir les projets (Faut-il ddier
des personnes chaque projet ?)
Exige que la Direction sache maintenir lquilibre projets/mtiers, fonctions.

N.B. Cette organisation permet une vision transverse des projets/affaires tourns vers les
besoins exprims par les clients.

Il faut dfinir les rgles du jeu et le rle des diffrents acteurs doit tre clairement
dfini.

Elle permet de rpondre aux besoins spcifiques des clients

Le responsable du projet doit savoir trouver un consensus avec les mtiers pour adapter
leurs savoirs aux spcificits de la demande.

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page 7

3.3 QUELLE ORGANISATION CHOISIR ?

C RITERES
Degr dincertitude
C om plexit technologique
Taille du projet
Im portance relative
Dure
N om bre de clients
C om plexit des relations
N om bre de projets
C riticit des dlais
Diffrentiation avec
dautres projets

M A TRICIELLE

TA SK FO RCE

im portant
com plique
m oyenne
m oyenne
m oyenne
faible
m oyenne
im portant
m oyenne
im portante

im portant
nouvelle
im portante
im portante
im portante
unique
im portante
m oyen
im portante
m oyenne

3.4 CONCLUSIONS
Il ny a pas de rgles gnrales, pas dorganisation idale dans labsolu.
Linfluence des systmes de gestion sur le succs des affaires est certaine et d'autant plus
constate que les chefs de projet ont du talent et de lexprience.
Le choix dpend de lenvironnement de lentreprise.
Une seule certitude : Les organisations qui russissent fournissent un cadre dans
lequel les individus spanouissent.

N.B. RESPONSABILITES DE LA HIERARCHIE DE LUNITE MATRE DUVRE

Il appartient la direction de lunit MOE et aux hirarchies intermdiaires de dfinir les
principes de responsabilisation et de dlgation qui favorisent le travail en quipe-projet.

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page 8

Pour sourire

DEROULEMENT DUN CONTRAT

Dcoration de ceux
qui nont pas tremp
dans laffaire

Euphorie
Inquitude

Panique

Recrutement
et choix
Ingnierie
des intervenants
pdagogique
comptents

On dcroche
un contrat

Recherche
des
coupables

Ralisation de
la formation

Punition des
innocents

4
Evaluation
pdagogique

Bilan conomique et
compte rendu dexcution

PROSPECTION

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page 9

4 LES DIFFERENTS ACTEURS

4.1

4.2

MISSIONS DE LA MAITRISE D'OUVRAGE

dlimiter le champ de ltude

apporter lexpertise lie aux domaines traits

prciser :
-

les objectifs

les contraintes (rglementaires, calendaires, budgtaires, facteurs qualit)

les caractristiques oprationnelles du produit raliser

dfinir et apprcier la qualit du service offert

participer aux contrles qualit

coordonner les structures et arbitrer si ncessaire

MISSIONS DE LA MAITRISE D'UVRE

reprsenter lentreprise vis vis du client

assurer la direction des quipes de projet et la gestion du projet

tre le garant de la qualit

proposer des orientations et conseiller la matrise d'ouvrage

organiser la communication

participer aux structures de pilotage

faire respecter les rgles de scurit et de confidentialit

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page 10

4.3 LES DIFFERENTS ACTEURS : LES QUESTIONS A SE POSER

EQUIPE PROJET
- Qui est chef de projet ?
- Quelle part de son temps peut-il consacrer (imputer) au projet ?
- Qui compose le noyau de lquipe ?
- Avec quelles disponibilits ?
- Frquence des runions de coordination ?
DECIDEUR
- Qui est dcideur ou fait partie du groupe de dcideurs ?
- Les moments cl o lquipe projet doit en rfrer au dcideur ?
- Le calendrier des moments cl ?
- Le mandat du chef de projet et de son quipe ?
- Le budget du projet ?
EXPERT
- Etudes pouvant tre prises en charge par lquipe projet ?
Par qui ?
Dure ?
Dlai ?
-

Etudes ou consultations par des experts Internes

Externes
Qui ?
Dure et cot ?
Dlai ?
Suivi ?

Comment est assure la coordination ?

UTILISATEURS
- Qui sont les utilisateurs du futur quipement ?
- Faut-il les faire participer :
lanalyse
la rdaction du cahier des charges ?
llaboration de solutions ?
-

Degr de participation
Interviews individuelles
Interviews de groupe
Information de groupe
Travail de groupe

Mthode et budget temps ?

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4.4 LE ROLE DES DECIDEURS

- Organiser la structure de dcision

Un ou plusieurs dcideurs
Dcider de quoi et quand
Quels moyens de contrle mettre
en oeuvre

- Organiser l'quipe projet

Dsignation du Chef de Projet
Critres de composition de l'quipe
projet
Positionnement hirarchique
du Chef de Projet
Mode de relation entre l'quipe projet
et le reste de l'organisation hirarchique

RLE DES DECIDEURS

- Fixer les objectifs

de
rsultats
Quels objectifs et combien
Quelles contraintes
Quels indicateurs et quelles
mesures sont prconiser
Quel niveau de tolrance

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- Choisir la
dmarche
mthodologique

(du changement)

Dure du processus
Objectifs et temps forts
Part d'innovation
Mode et degr de contribution
des diffrents acteurs
Clarification des rles et
des responsabilits

- Impulser la communication
autour du projet

Clart
Prcision
Mesure
Contenus (bannir les slogans et modes)
Diffusion
d'information
Remonte
N'oublier "personne"

page 12

4.5

LE ROLE DE LEQUIPE PROJET

- Ancrer le projet dans la ralit de l'unit

- Fiabiliser les rsultats

D'o l'on part - quel est le vrai besoin - le vrai possible

(diagnostic global et synthtique de la situation)
Reprer les comptences relles dployes par les acteurs
(ou celles qui manquent)
Identifier et hirarchiser les dysfonctionnements qu'il
conviendra de corriger

Construire un tableau de bord de projet

Indicateurs en droite ligne avec les objectifs
Indicateurs lis aux rsultats -> Efficacit
Indicateurs lis aux moyens -> Efficienne
Raliser priodiquement des audits
- sur l'tat d'avancement et conformit aux
objectifs
- degr de murissement et d'appropriation
des acteurs

RLE DE
LEQUIPE PROJET

- Conduire le projet sous

contrainte d'objectifs

- Enrichir les objectifs du

projet

- Assurer la contribution
des acteurs

Distinguer rigoureusement analyse

des problmes et recherche de solutions
Phaser avec prcision le projet en tapes
et articuler chaque tape avec les
objectifs
Formaliser les objectifs et faire des
synthses
Distinguer les rles du dcideur et
de l'quipe projet

Quelles innovations introduit-il ?

Quel soutien d'autres programmes,
d'autres projets
Quelles transformations, quelles
recombinaisons rend-il ncessaire de
raliser dans les structures, les
procdures, les pratiques

Utiliser les potentialits de l'quipe

projet (diffrences des origines, des
membres)
Organiser la contribution des acteurs
(attention la dmagogie)
Adopter une attitudes pdagogique

gestion de projet

page 13

5 ROLE ET MISSION DU CHEF DE PROJET

5.1

QUELQUES RAPPELS

Avant de prsenter les dtails des missions et tches du chef de projet, reprenons deux
dfinitions importantes, la dfinition d'un projet et la dfinition de la gestion de projet.

5.2 DEFINITION DUN PROJET :

Un projet est une ralisation unitaire, comportant un objectif rpondant un besoin
exprim, avec un dbut et une fin, des limites en termes de ressources et de budget.

5.3 DEFINITION DE LA GESTION DE PROJET :

Globalement, grer un projet, c'est mettre tout en uvre pour que le projet soit termin
temps, sans dpassement du budget, et en utilisant les ressources disponibles.
Si de plus, nous considrons que le chef de projet est l'lment de base de
fonctionnement du projet et qu'il est l'homme qui pilote et qui gre l'ensemble des
tches, cela laisse entrevoir les multiples facettes de sa fonction.

5.4 MISSIONS ET TACHES DU CHEF DE PROJET

5.4.1 Schma gnral des missions du chef de projet
Le chef de projet est le lieu de synthse des hommes, des techniques, des
relations et des informations. Le chef de projet est donc un vritable manager.
Management
des DELAIS

Management
de la QUALITE

Management
des COUTS

Le chef de projet :
un manager

Management
des HOMMES

gestion de projet

Management
du CONTRAT

Management
de lINFORMATION

Management
des RISQUES

page 14

Reprenons ces diffrentes missions

5.4.2 Management des dlais
Le chef de projet a ici un rle particulirement important jouer car il est garant,
face au client, de l'achvement de la ralisation une date donne.
Tout drapage peut avoir des consquences catastrophiques en termes de cot, de
notorit, de motivation dans l'quipe, ...
Il convient donc au chef de projet d'laborer et de suivre trs attentivement ces
dlais d'excution.
Il pourra s'aider du planning (PERT, GANTT, ...), tenu par lui-mme ou par
l'ingnieur planning dans le cas d'importantes socits d'ingnierie.

Tches principales dans le cas d'une socit d'ingnierie importante.

- Il donne au responsable du planning toutes les informations de base.
- Tout au long du projet, il apporte les informations ncessaires la mise

jour du planning.

- Il gre les modifications ralises sur le planning en gnrant des actions

correctives et en suivant leur mise en application.

- Il vrifie qu'on emploie toujours le nombre minimum de personnes

compatibles avec l'efficacit ; il dcide des transferts d'heures d'un

service l'autre, ou des supplments avec ou sans l'accord du client.

Tches principales dans le cas d'une petite structure :

- Il ralise toutes les tches cites prcdemment et, du fait de la non-

existence du responsable planning, gre en direct ce planning.

5.4.3 Management de la qualit

Le chef de projet est garant, face au client, de la qualit de prestations fournies.
Il lui convient donc de dfinir avec une grande prcision ce que le client attend
de la prestation, et de vrifier rigoureusement que la ralisation est bien en
accord avec les attentes identifies.
Ses tches principales :
- Il dtermine avec le client les rgles, normes et standards concernant
l'uvre raliser.
- Il connat suffisamment bien le procd pour pouvoir examiner rapidement
un problme et juger ce qui doit tre fait.

gestion de projet

page 15

- Il participe la dfinition de l'implantation, dans le triple souci de son

optimisation, du respect des rgles (de scurit en particulier) et de la
diminution des cots.
- Il vrifie la conformit des documents mis, avec les dsirs du client,
notamment concernant les spcifications techniques et les commandes.
- Il assure la liaison avec le chantier.
5.4.4 Management des cots
Le chef de projet s'est engag vis vis de son client de lui assurer la prestation
attendue pour un cot global prcis.
Il devra suivre minutieusement l'volution de ces cots, afin de prvoir et
envisager des actions correctives dans le cas de drapages.
Ses tches principales :
- Il fait tablir des budgets prvisionnels de dpense par catgorie et par
spcialit.
- Il fait tablir et suit les rapports de contrle du budget permettant de faire un
point sur les dpenses, en comparaison avec les prvisions.
- Il tablit les rapports mensuels destins informer sa direction gnrale et son
client de la situation gnrale du contrat.
- Il approuve les tableaux de comparaison d'offres de matriels prpars par le
service achat et les spcialistes.
- Il gre de prs les modifications.
5.4.5 Management des hommes
La position du chef de projet dans l'entreprise ncessite de sa part des qualits
relationnelles importantes.
En effet, une organisation de projet est essentiellement temporaire (par rapport
la structure hirarchique de l'entreprise) et ncessite la constitution d'une quipe
de travail.
- dont le fonctionnement doit tre rapidement efficace,
- constitue d'intervenants provenant de services diffrents, n'ayant pas
forcment l'habitude de travailler ensemble et sur lesquels le chef de
projet n'a qu'une autorit incomplte.
Ainsi, s'il veut tre efficace, le chef de projet doit surmonter quelques difficults
qui se prsenteront sur son chemin.
Le chef de projet a la responsabilit complte de son projet mais n'a qu'une
autorit partielle sur les intervenants et n'a notamment pas d'autorit hirarchique
sur eux.
Il lui faudra donc pour grer son projet et non pas uniquement le coordonner, se
doter d'un supplment de pouvoir qu'il pourra obtenir en dveloppant ses capacits

gestion de projet

page 16

de conviction et en motivant les diffrents acteurs participer la ralisation de

l'uvre.
Cette motivation peut tre obtenue par les mthodes participatives.
Ces mthodes n'impliquent pas le chef de projet abandonne ses responsabilits.
Il garde la responsabilit du projet mais dlgue, et partage l'autorit
oprationnelle un degr plus ou moins grand selon les individus et les
priodes du projet. Il doit donc tre trs attentif aux comportements et doit
essayer d'aider les membres de l'quipe plutt que de menacer.
Le chef de projet ne peut se contenter de rsoudre des problmes techniques
(souvent simples rsoudre). Il doit aussi organiser et grer le travail d'autres
hommes. Il doit comprendre et avoir de la sympathie pour les besoins des
individus et de tous les services de l'entreprise.
Le chef de projet est le leader de l'quipe de projet constitue. Il doit faire vivre
cette quipe et dvelopper :
La confiance mutuelle afin de diminuer les comportements dfensifs.
Des communications ouvertes et nombreuses.
Une productivit soutenue dans une ambiance agrable.
Un esprit d'quipe en crant des conditions telles que les individus se
sentent tous impliqus dans un objectif commun difficile.

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page 17

MISSIONS

DIRECTIVES

CONSTITUTION
DU GROUPE PROJET
INFORMATIONS
Profil des participants
Nature des comptences
Degr de motivation
Avis de la hirarchie

Dfinition de la structure projet

Information collective
un niveau collectif
un langage commun

Mobilisation sur la mission

Identification des rles
Rpartition des rles
Appropriation des rles

ORGANISATION DU
TRAVAIL DU GROUPE
Ngociation des objectifs
Organisation de linformation

MANAGEMENT
DES
HOMMES

documentation
circulation lintrieur
diffusion lextrieur

Mise en place de procdures

de fonctionnement du groupe
dvaluation du travail

Dlgation et contrle
Planification des tches

identification des priorits

ngociation des temps requis
dtermination des dlais

Gestion des ressources

humaines
matrielles
informationnelles
mthodologiques, etc ...

ANIMATION DU
GROUPE DE TRAVAIL
INFORMATIONS
Comptabilisation du temps pass
Marketing
du travail fait par le groupe
du groupe projet
des personnes

gestion de projet

Planification des runions

Animation hors runion

suivi des travaux individuels

rencontres interpersonnelles
motivation des personnes

Animation en runion

intgration des travaux individuels

conduite du travail collectif
maintien du consensus
motivation du groupe.

page 18

5.4.6 Management du contrat

Le contrat est un lment important dans le projet car il comporte les
engagements de la socit d'ingnierie et du client.
Ces engagements sont de diverses natures :
La socit d'ingnierie s'engage fournir des prestations ou des
installations industrielles dfinies, correspondant des normes de
qualit, une date dtermine, par un cot tabli.
Le client s'engage fournir des informations, ventuellement
participer la ralisation, payer les ralisations et fournitures, etc.
Ce document est un lment cl pour le chef de projet, car il reprsente ce qui a
t officiellement conclu entre les parties et il servira de base l'arbitrage ne
cas de litige ultrieur.
Le chef de projet doit donc jouer un rle actif dans sa ngociation, et doit
s'assurer durant le droulement du projet que les ralisations correspondent
bien ce qui a t contractuellement dfini.

5.4.7 Management de linformation

Quelle que soit la structure de l'entreprise, de l'organisation laquelle il
appartient, le chef de projet ne travaille pas sur de la matire inerte mais sur de
l'information sous toutes ses formes.
Cette information, il lui faut la saisir, l'assimiler, l'interprter, la traiter, la
transformer pour la communiquer.
Ainsi son rle est essentiellement fait de relations avec toutes les personnes
concernes par la ralisation du projet.
Il lui faut donc tre particulirement vigilant la qualit des moyens qu'il utilise
pour communiquer, et en vrifier continuellement l'efficacit.

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page 19

5.4.8 Management des risques

Dans le temps qui spare le dmarrage du projet et son achvement, de nombreux
risques sont susceptibles d'apparatre et compromettre l'aboutissement du projet.
Ces risques peuvent tre de diffrentes natures :
- Naturels : inondations, climat, orage, ...
- Humain : oubli, erreur, retard, malveillance, non qualification ...
- Economiques : augmentation
insolvabilit, ...

des

prix,

cours

de

devises

- ...
Il convient alors au chef de projet de prendre en considration ces risques, c'est-dire :
- Les identifier.
- Valoriser leurs consquences directes et indirectes.
- Les hirarchiser.
- Prendre les mesures ncessaires (Assurances, financement,
procdures, formations, ...).

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page 20

5.5 SYNTHESE DE LA MISSION DU CHEF DE PROJET

SATISFAIRE :

Le dsir du client suivant les capacits et contraintes de

l'entreprise.

DEFINIR :

L'action des participants.

Les fonctions et responsabilits des intervenants et acteurs dans

PREPARER :

CHOISIR :
ORGANISER :
Les interventions des oprateurs, planifier les activits et les tches.

PREVOIR :

EVALUER :
Les relations quipe, clients, fournisseurs.
Les carts.

Les sous-traitants, prestataires de service et partenaires.

MOTIVER :
Les relations quipe, clients, fournisseurs.

Le travail des membres de l'quipe de projet.

Les outils de suivi (cot, qualit, dlai).

REGULER :
Les conflits qui interviennent au cours du projet.

l'organisation mise en place.

CONTROLER :
L'tat d'avancement du projet (cot, ralisation).

La stratgie de conduite de projet.

La constitution de l'quipe projet.

ORIENTER :

INFORMER :

Le client, l'quipe, la hirarchie.

Priodiquement
Spontanment.
Slectivement.

Les tendances et les drives (relation, cot, qualit, dlais).

gestion de projet

page 21

5.6 REPRESENTATION SYSTEMIQUE DES FONCTIONS DU CHEF DE PROJET

RESSOURCES DE REALISATION
Objet(s) transformer

RESSOURCES DE
PILOTAGE

Moyens matriels
informationnels
mthodologiques

Donnes documentaires

ENTREE
DIRECTIVES

Chef de projet

Conditions de
validation

FONCTION - PILOTAGE

Objectifs
Contraintes

- Diagnostic - Evaluation
- Organisation - Planification

MISSIONS

Ordre
d'excution

Groupe-Projet

INDICATEUR
DE PERTINENCE

FONCTION - REALISATION

Adquation du
rsultat

procdures
de rgulation

- Exploitation - Gestion

ORIENTATIONS
STRATEGIQUES

- Analyse

INDICATEUR DE
PERFORMANCE

- Conception

Qualit du

rsultat

- Excution

- Dcision Communication

Compte-rendu
d'excution

SENS, VALEURS

INDICATEUR DE
PRODUCTIVITE

- Mise en oeuvre

Respect des dlais

cots

- Management
Dtermination de
l'action

REALISATION DE L'ACTION

RESSOURCES
EXPLOITABLES

RESSOURCES
EXPLOITEES

- Donnes capitalises

-Objet(s) transform(s)
- Consignes d'exploitation

... qui passe par la dtermination d'objectifs

gestion de projet

SORTIE

Evaluation de l'action

... qui passe par la mobilisation de moyens

page 22

6 LE CAHIER DES CHARGES

OBJECTIFS VISES
Crer une relation contractuelle de type fournisseur-client,
Permettre au fournisseur de savoir tout ce quattend le client,
Permettre au client de contrler tout ce quapporte le fournisseur.

METHODE DELABORATION
DONNEES DE BASE
Orientations stratgiques
Enonc du projet
Conditions de ralisation
Validation de la conception

REGLES DE REDACTION
Enoncer les objectifs sous forme contraignante en termes de performances
quantifies ou chiffres
contrlables rception.
Sinterdire dnoncer :
des choix limitatifs,
des souhaits incontrlables
Rdiger le contenu avec
Pertinence
Prcision
Concision
par rapport aux donnes de base

EDITION DU CAHIER DES CHARGES

gestion de projet

page 23

 STRUCTURE DUN DOCUMENT

CONTRAINTES GENERALES

Enonc de la commande (ce qui est demand)

Limites de la commande (ce qui nest pas demand)
Conditions de rdaction de loffre (norme ventuelle de prsentation)
Conditions de remise de loffre ( qui, comment, quand et o)

CONTRAINTES PARTICULIERES
La typologie adopte dpend fondamentalement de la nature de la demande et de la
stratgie de consultation. Il peut sagir de :
Contraintes techniques
Typologie de Contraintes organisationnelles
type analytique Contraintes humaines
Contraintes conomiques
Contraintes ...
ou bien
Contraintes de mise en uvre
sur le plan organisationnel
sur le plan humain
Contraintes dexploitation
sur le plan technique

Typologie
de type
opratoire

sur le plan organisationnel

sur le plan humain
Contraintes de maintenance
sur le plan technique
sur le plan humain
Contraintes dvolution (... de dveloppement)
sur le plan technique
sur le plan organisationnel
ou bien

Typologie
de type
synthtique

gestion de projet

Contraintes de productivit
Contraintes de flexibilit

Contrainte de qualit

page 24

7 LES DIFFERENTS BESOINS

La rdaction du cahier des charges passe par la comprhension du vritable besoin de
lutilisateur. Le chef de projet doit identifier cet utilisateur final et vrifier que son produit
correspond une demande (latente, implicite ou explicite).
Le questionnement, la mise noir sur blanc des limites du projet (ce quil fera, ce quil ne fera
pas) permet dviter des problmes la recette du produit

Satisfaction
client
J y rponds

Besoin
LATENT

Perce
marketing

n
soi ITE
e
B IC
PL
X
E
Devient une
vidence

N est plus exprim

LES DIFFERENTS
BESOINS

Conformit
aux attentes

Besoin
IMPLICITE
Je ny rponds pas

8 LA GESTION DES RISQUES

8.1 QUELQUES DEFINITIONS
Dfinition de lAFITEP :
Risque : possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de date
dachvement , de cot, de spcification.
Danger ventuel plus ou moins prvisible
gestion de projet

page 25

Eventualit dun vnement ne dpendant pas exclusivement de la volont des acteurs,

et pouvant causer la perte dun projet ou tout autre dommage
Evnement contre la survenance duquel on sassure
Le fait de sexposer un danger dans lespoir den obtenir un avantage.

Un risque = une probabilit dapparition x une gravit

8.2 METHODE DE GESTION DES RISQUES
La gestion dun risque peut se reprsenter par 4 tapes :

Identification

Analyse

Traitement

Contrle

Lidentification seffectue en dbut de projet et tout au long de la vie du projet (les risques
voluent en fonction de lavancement du projet). On pourra utiliser cet effet la grille
prsente en annexe qui permet de rpondre aux questions Quoi, mais aussi Qui, o,
comment, Pourquoi. Il existe les risques gnriques (valable pour tout projet) et les risques
spcifiques au projet. Une bonne gestion des risques permettra aussi une capitalisation.
Lanalyse permet de dfinir le niveau de gravit et la probabilit dapparition. Elle orientera le
chef de projet sur le niveau daction mener et permettra de mettre en place des indicateurs
dalerte.
Le traitement du risque passe par des mesures prventives et curatives, de faon rduire,
viter voire partager le risque. La souscription dassurance entre dans cette phase.
Les risques majeurs du projet seront lobjet dun suivi particulier lors du droulement du
projet.
Se rappeler que LE PIRE DES RISQUES, CEST DE NE PAS OSER EN PRENDRE

8.3 AMS RISQUE DU PROJET

gestion de projet

page 26

Une structure : quelques dfauts frquemment reprs

Manque de
communication
avec l'extrieur

Directives floues

Absence d'infos
utiles

Hyper et hypocontrle

Pilotage trop lent

ou trop fbrile
Manque de
modlisation ou
programmation

Absence ou dfaillance

Absence de mission

Dcisions en
contradiction avec
les directives
"Varit requise"
insuffisante.

Structure
inadapte

Directives non adaptes

Tches trop
parcellaires

ou non transformes
Manque de moyens de rglage
Rglages trop nombreux ou
trop frquents

Faiblesse de l'effet des

informations en retour.
Informations tardives
pour rglages

Module technologique
inadapt
l'environnement du
systme (ex. Dlais)
Efficacit faible.
Travaux inutiles
Travail fbrile
Aucun contrle interne

Erreurs
Qualit dfaillante
Dlais alatoires
gestion de projet

page 27

Indicateurs
mal choisis

Indicateurs
absents
Indicateurs
- pas suivis
- faux

9 LA STRUCTURATION DUN PROJET

9.1 DEFINITION

Dfinition
AFITEP
L Organigramme des Tches est un dcoupage
hirarchis et arborescent de l uvre en
lments plus faciles analyser et matriser,
appels Lot de Travaux ou Tches

Organigramme des tches est la traduction franaise de WBS (Work Breakdown

Structure).
LOrganigramme des Tches (OT) est un outil triple utilisation :
Analyse,
Organisation,
Communication.

9.2 LOT : UN OUTIL DANALYSE

L OT : outil d analyse

on va du gnral au particulier
Premire approche des grands ensembles et sousensembles de travaux effectuer

la dmarche se fait pas pas

Limite au maximum les risques d oubli

LOT est en premier lieu un outil danalyse du travail effectuer dans un projet. LOT
nest pas une liste des tches effectuer, ni un logigramme qui prendrait en compte la
chronologie, donc la planification des tches.

gestion de projet

Page 28

9.3 LOT : UN OUTIL DORGANISATION

L OT : outil d organisation

Aide la mise en place de l organisation

projet du fait de son croisement avec la
structure des responsabilits.
Identification des diffrents intervenants
Absence de redondance et de trou .

On retrouve la notion de structure matricielle qui permet de mettre en vidence le

triangle infernal chef de projet, responsable technique, responsable hirarchique.
Cest ce niveau quintervient lOBS (ou Organigramme Fonctionnel en franais).
On saperoit que mises part les grandes structures de projet dans lingnierie, lOF
nest rien dautre que la structure de lentreprise.
Le croisement OF/OT va avoir pour but didentifier les diffrents intervenants et donc
de constituer son quipe projet en tant sr que lensemble des tches effectuer sur
lensemble du projet sera bien ralis.

9.4 LOT : OUTIL DE COMMUNICATION

L OT : outil de communication

Contractualisation des relations entre les

intervenants (externes ou internes) travers
la fiche de tche.
Ngociation entre le chef de projet, le responsable de
tche et son hirarchique.

Lanalyse et croisement OT/OF tant faits, on arrive la contractualisation du rsultat

au travers un document qui va reflter le contenu du lot de travaux correspondants.
En externe, il sagit dun vritable contrat.
gestion de projet

Page 29

En interne, cest la fiche de tche. On y retrouve tous les paramtres permettant de

parfaitement identifier le travail effectuer, savoir :
objectif et contenu technique du travail,
donnes ou matriels ncessaires au dmarrage de la tche,
spcificits techniques du projet par rapport ce que lentreprise lhabitude

de faire,
dure de la tche et/ou contraintes de date,
budget affect la tche,
jalonnement de la ralisation de la tche pour en mesurer lavancement

physique.

Ce document doit tre ngoci entre le chef de projet, le responsable de tche et son
responsable hirarchique. Vous en trouverez un exemple en annexe.

9.5 LOT : LES REGLES DETABLISSEMENT

L OT: comment l tablir

On peut distinguer 5 mthodes pour dfinir
le premier niveau :

par mtier (ou spcialit)

par nature d activits
par lieu gographique
par fonction (ou par systme)
par produit (ensemble et sous-ensemble)

Dfinition du plus haut niveau de lOT :

Par mtier : on recense toutes les techniques mises en place dans le projet (lectricit,
mcanique, informatique, gnie civil, etc.). Cette mthode trouve ses limites dans le
cas de projets complexes o de nombreuses techniques sont mises en uvres. Ce
premier niveau serait alors trs charg, un peu en contradiction avec la logique de
hirarchisation. Par contre, cest trs utile si lon veut identifier les aspects du projet
traiter en interne et ceux pour lesquels on devra passer par de la sous-traitance externe
(en terme de comptence).
Par nature dactivits : cest--dire par fonctions assures par lentrepris (tudes,
approvisionnements, fabrication, etc.). Lintrt de cette approche est quelle
correspond en gnral aux grandes phases du projet et assure donc une certaine
cohrence avec les grandes tapes de celui-ci. La consolidation, par exemple, au sein
gestion de projet

Page 30

dun bureau dtudes sen trouvera facilite. Par contre, elle privilgie beaucoup plus
laspect entreprise que laspect projet. Le croisement OT/OF sen trouvera appauvri.
Par lieu gographique : cette mthode est adapte aux grands chantiers de
construction de btiments ou dunits industrielles. Elle permet au Matre dOuvrage
de btir une stratgie de Matrise duvres en confiant chacun une partie du chantier
. Cette dmarche a t utilise pour le technocentre Renault - btiments usage de
bureaux - btiments industriels.
Par fonction : mthode trs utilise dans les projets de dveloppements de produits.
Cette notion permet de mieux apprhender les oprations dessais et de mises en
service de terminaux pendant lesquels sont effectus les essais de performance
beaucoup plus lis aux fonctions quaux matriels.
Par produit (ensemble et sous-ensemble) : cest srement ce qui est le plus facile
apprhender car on est au cur de la comptence technique de lentreprise ; pour le
chef de projet technicien , cette dmarche sera trs naturelle.

L OT : les autres niveaux

Quand s arrte-t-on ?
Quand on trouve un responsable
qui on peut dlguer
la ralisation du lot de travaux

Lexprience montre que le premier niveau est souvent la nature dactivit ou la

fonction et quensuite on passe la dcomposition produit sur deux ou trois niveaux.
Un OT cinq niveaux est un objectif se donner pour rester dans une dimension
humaine.
On est conduit aller trs vite dans le dtail. Il faudra donc rapidement prendre en
compte lorganisation de lentreprise pour identifier le plus tt possible lexistence
potentielle dune personne dans lentreprise capable de prendre en charge la tche que
lon examine. Si cette personne existe, on peut arrter la dcomposition ; sinon, il faut
crer un niveau supplmentaire.
Cette dmarche prsente une difficult dans le choix du responsable. Ce dernier ne
doit pas tre un simple excutant technique, car il doit sengager sur et grer une
technique, un budget, un dlai. Il ne doit tre non plus dun niveau hirarchique trop
lev afin de se consacrer pleinement son activit projet.
Donc : responsabilit = comptence technique

gestion de projet

Page 31

9.6 LOT : SA REPRESENTATION

La forme quon lui donne est celui dun organigramme. Chaque niveau reprsente un
Lot de Travaux. Les niveaux dpendants dun Lot sont appels Sous-Lot.

PROJET
LOT 1
s/lot 1.1

LOT 2

s/lot 1.2

s/lot 1.2.1

LOT 3

s/lot 2.1

s/lot 3.1

s/lot 3.2

s/lot 1.2.2

LOBS (Organisation Breakdown Structure) est reprsent de faon identique. Il

dtermine lorganisation humaine disponible pour ce projet.
Cest le croisement de lOBS et de lOT qui va dfinir les Lots de travaux et donc les
fiches de tches
On aurait :
projet

OBS

sl
Resp 1
Mtier1

Struc

Mtier 2

Resp 2

sl

LI
sl

sl

sl

sl

sl sl sl

WBS

TTT TTT TTT TTT TTT T TT

M
l
Fiche de
tches

Mtier n

gestion de projet

Page 32

9.7 LOT : QUAND ET COMMENT LUTILISER ?

L OT : quoi a sert ?

La configuration technique
le budget
le planning
les moyens
la codification informatique

LOT est llment de base dont dcoule lensemble des outils de contrle concernant
les trois paramtres principaux qui restent la proccupation constante du chef de
projets : la qualit technique, les cots et les dlais.
La configuration technique : du fait de la prsence de la dcomposition du produit
dans lOT, celui-ci est lorigine de la mise en place, dans le projet, du suivi de la
ralisation technique des quipements mis en uvre. Cest ce quon appelle la gestion
de configuration. Celle-ci permet dassurer la cohrence entre le produit, la
documentation associe et toutes les volutions prises en compte. Lier OT,
configuration et documentation technique permet tout moment du projet de grer la
modification en terme dorganisation, de responsabilit et dimpact cot et dlai. On a
une parfaite traabilit de lvolution du projet entre le moment o lon tablit le
rfrentiel et le moment o le produit final est remis au client.
Le budget : chaque fiche de tche est associ un budget. Il peut tre dcompos en
cots internes et cots externes. Le chef de projet doit mettre en place un certain
nombre de lignes budgtaires quil compte suivre. La tche est le niveau de suivi le
plus fin pour le chef de projet.
Le planning : cest dans ce domaine que le chef de projet a le plus de possibilits de
se dmarquer des principes de gestion de lentreprise. En effet, dans le domaine
budgtaire, le chef de projet est souvent soumis aux contraintes de comptabilit de
lentreprise pour btir sa dcomposition en ligne budgtaire. La fiche de tche contient
tous les lments pour raliser la planification oprationnelle (dure, contraintes entres, sorties).
Les moyens : le responsable hirarchique, au travers de la fiche de tche, va pouvoir
btir son plan de charge (ressources humaines) ou de financement. Il pourra donner au
responsable de tche les moyens ou ngocier avec le chef de projet une politique de
sous-traitance.
La codification informatique : cette codification va servir suivant 3 aspects :
consolidation (planning de synthse, budgets consolids)
gestion de projet

Page 33

 tri (rangement des activits)

slection (extraire des tches spcifiques - pour ne diffuser linformation qu

celui qui en a besoin.)

Un OT sera forcment orient (planning, budget, organisation, configuration
technique, ) et certains aspects devront tre traits autrement.
En rsum, lorganigramme technique sera un excellent outil de pilotage et de
communication pour le chef de projet.

Configuration
de rfrence

Gestion des
documents du projet
Gestion des
modifications

planification

Niveaux de
planning

dlais

Avancement
physique

avancement

Contrle de la qualit

Organigramme
des tches

Configuration
technique

Contrle des cots de

l ingnierie
cots

budgets
Contrle des cots des
matriels

gestion de projet

Page 34

9.8 EXEMPLE DOT :

Conduire un projet informatique

Activits d'tudes

Dfinition

Activits de production

Spcifications

Codage

Procdures

Conception

Activits de tests
et d'essais

Activits de logistique

Essais

Tests
unitaires

gestion de config.

Intgration

Validation

Gestion des moyens

Formation des clients

Rception

Activits de documentations

Activits fournisseurs
s/traitants
suivi fournisseurs

Activits qualit

Assurance

Suivi vrification

suivi s/traitants

Activits gestion de projet

logiciel
gestion de projet

formation quipe

administratif

LOT
gestion de projet

S/LOT
Page 35

10 LA PLANIFICATION
10.1 POURQUOI PLANIFIER ?

La planification : pourquoi ?
pour la croissance
le gain dun march
le confort

Pour la croissance :
Une socit de matriel lectronique ralise en 1982 un chiffre daffaires de
300 millions de francs. Son dveloppement passe lpoque par son aptitude
mettre au point rapidement de nouveaux produits. La mise en uvre dun outil
de planification permet de rduire les dlais de 18 10 mois.
En 1985, le CA est de 435 millions de francs. La progression de 135 MF
sexplique par : 45 MF (par inflation) + 60 MF (effort de vente + inflation) +
30 MF (meilleure ractivit)

Pour gagner un march :

Telic-Alcatel a gagn le march des Tlcom pour avoir su livrer la prsrie
la date contractuelle.

Pour le confort :
Par une meilleure matrise des charges de travail, la gymnastique habituelle
pour ajuster les quipes est supprime.

gestion de projet

Page 36

10.2 LE PERT : UN OUTIL DE PLANIFICATION

La planification : les outils

Program Evaluation and Review Technique
ralise lordonnancement des tches
reprsente graphiquement le projet
optimise lenchanement des tches

Le PERT permet de rpondre un certain nombre de questions poses lannonce de

tout projet :
quel est le dlai de ralisation du projet et quelles tches conditionnent ce dlai
?
sur quelles tches doit-on agir si le dlai est trop long ?
quelles sont les contraintes qui font le dlai ?
comment raccourcir le dlai au moindre cot ?
de quelles quantits de ressources (MO, quipements, ...) doit-on disposer tout
au long du projet pour le raliser en temps et en heure ?
a-t-on une disponibilit suffisante de ressources ?
quel est le budget prvoir pour mener bien ce projet ?

Un peu dhistoire ...

Mthode mise au point par lUS Navy
Pour contrler lavancement des tudes et
ralisation des fuses Polaris
GAIN : 18 mois (sur un projet de 6 8 ans)

gestion de projet

Page 37

10.2.1 Mise en uvre du PERT

PERT : mise en oeuvre

1 - analyse logique du planning
2 - analyse quantitative du projet
3 - validation du planning
4 - contrle du droulement

Il faut suivre quatre grandes tapes pour mettre en uvre le PERT :

analyse logique du planning
analyse le projet et le dcouper en oprations
construire le graphe (rseau) reprsentatif du projet
analyse quantitative du projet
dterminer les dates de ralisation
validation du planning
adapter/rduire les dlais de ralisation en fonction de la finalit du
projet
tenir compte et optimiser lutilisation des ressources tant matrielles
quhumaines.
contrle du droulement
sans contrle de lavancement, le planning na pas lieu dtre !!

gestion de projet

Page 38

10.2.2 Analyse du projet :

Analyse logique...

Analyser le projet

dcrire le projet (objectifs, contenu, ...)

dterminer les grandes phases du projet
dfinir lorganisation du projet

Dcrire le projet
Avant didentifier les actions mener, il convient de dcrire le projet en termes :
dobjectifs techniques et conomiques atteindre
de donnes disponibles ce jour, dhypothses de dpart
de contenu de projets, grandes oprations raliser
de situation actuelle (ce qui est dj fait sur le projet)
de personnes impliques sur ce projet
Dterminer les grandes phases du projet
Il faut planifier le projet du dbut la fin. Le dcoupage en phase permet
davoir des niveaux de dtails diffrents et les rvisions de planning viendront
affiner la maille dune phase.
Dfinir lorganisation du projet
En utilisant le WBS (dcomposition arborescente du projet aboutissant des
lots de travaux).

gestion de projet

Page 39

Analyse logique...

construire le rseau PERT

donner la liste exhaustive des tches

dfinir les contraintes de dpendances
prparer la construction du rseau
tracer le graphe

dfinir une tche

une tche dcrit une action ou un vnement, entreprendre ou subir. Son
libell doit tre clair et prcis.
une tche doit avoir des limites chronologiques bien dfinies (un dbut et
une fin)
une tche doit tre associe un responsable
dure dune tche : rgle des 1/10me :
projet de 1 an, tche moyenne 1 mois
projet de 5 ans, tche moyenne 6 mois
dfinir les contraintes de dpendances
les contraintes dordre doivent tre bases sur des motifs techniques et non sur
des considrations de plannings.
ex : soient les tches : A

A : raliser les fondations, B : construire les murs, C : poser le toit.

On dira que la tche B ne peut commencer que si A est termine. On dit aussi
que B a pour antcdent A

gestion de projet

Page 40

Analyse logique...

prparer la construction du rseau

Ordonnancement des activits par

la mthode des rangs
Exercice

Ordonnancement : liste des tches

Tche
A

Libell

Antcdent

Isoler la machine

Dmonter les ensembles lectromcaniques standards

Approvisionner matriel lectrique

Approvisionner matriel mcanique

Poser nouvelle ligne dalimentation

Fabriquer les petits ensembles lectriques

Assembler les ensembles lectromcaniques

D, F

Remonter les ensembles lectromcaniques

B, G

Rgler la machine

Essayer la ligne

H
E, H

Ordonnancement : mthode des rangs

Tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

gestion de projet

Antcdents
/
A
/
/
C
C
D, F
B, G
H
E, H

Page 41

Le point de dpart de la mthode, et le rel travail du chef de projet, est la constitution

de la matrice des tches, qui regroupe les noms de tches, leurs antcdents, les dures
et les ressources ncessaires laccomplissement de la tche.
Dans cette premire partie, nous ne prenons en compte que les contraintes dantriorit
lies lexcution des tches.
La mthode des rangs est une mthode rcurrente. Pour trouver les tches
positionner au rang n, il faut se poser la question : quelles sont les tches qui, lorsque
toutes les tches de rang n-1 seront effectues, nauront plus dantcdents ? On
remplit ainsi progressivement la table, comme ci-dessous

Ordonnancement : mthode des rangs

Tche
A1
B2
C1
D1
E2
F2
G3
H4
I5
J5

Antcdents
/
A1
/
/
C1
C1
D1, F2
B2, G3
H4
2
E , H4

Rang
1
2
1
1
2
2
3
4
5
5

Le trac du graphe donne lenchanement logique

mthode des rangs : schma denclenchement

rang 1 rang 2 rang 3 rang 4
A
d

b
u
t

rang 5

F
C

f
i
n

J
E

gestion de projet

Page 42

10.2.3 Trac du rseau PERT-POTENTIEL

Tracer le rseau PERT

Il y a deux techniques de reprsentations couramment

utilises :
le PERT-flche, ou reprsentation potentiels-tapes
le PERT-potentiel, ou reprsentations potentielstches.
Nous utiliserons le PERT-potentiel, plus couramment mis
en oeuvre

Pour raliser les diffrents calculs (dure du projet, date de dbut au plus tt, marges,
), nous utiliserons le formalisme suivant :

Le rseau PERT-potentiel : conventions

Reprsentation dtaille pour calculs :
code TACHE

gestion de projet

DUREE

DTO

FTO

DTA

FTA

dbut au + tt

fin au + tt

dbut au + tard

fin au + tard

MT

ML

marge totale

marge libre

Page 43

Trac du rseau PERT-potentiel

A

20

16

Dbut

Fin

10

En annexe 1 figure la trame ci-dessus pour raliser lexercice.

Nous venons de donner la priorit au raisonnement

logique.
Il convient de NE PAS SE PRECIPITER sur les dures
et les chances.
Nous passons ensuite lanalyse quantitative

Analyse quantitative
les quatre tapes
dtermination de la dure des tches

calcul des dates des tches

calcul des marges
dtermination du chemin critique

gestion de projet

Page 44

10.2.4 Les calculs

Le point de dpart de tout calcul est toujours la matrice des tches. Nous navons fait
apparatre que les dures estimes de chaque tche. A partir de ces dures, nous
pourrons valuer la dure probable du projet.

Dure des tches

Tche

Libell

Isoler la machine

Dmonter
standards

les

ensembles

lectromcaniques

Antcdent

Dures

Approvisionner matriel lectrique

10

Approvisionner matriel mcanique

20

Poser nouvelle ligne dalimentation

16

Fabriquer les petits ensembles lectriques

Assembler les ensembles lectromcaniques

D, F

Remonter les ensembles lectromcaniques

B, G

Rgler la machine

Essayer la ligne

E, H

Dates au plus tt :

PERT : les dates de dbut et de fin au plus tt

Nous allons chercher quelles dates AU PLUS TOT

peuvent tre excutes les diffrentes tches du rseau.
Technique de calcul :
la DTO dune tche est gale la plus grande des FTO
des tches qui la prcdent.
la FTO est obtenue en additionnant la dure de la tche
sa DTO

Le remplissage de la trame va seffectuer du dbut du projet vers la fin.

gestion de projet

Page 45

PERT : les dates de dbut et de fin au plus tt

D T O = la plus grande des dates de fin
au plus tt des tches qui la prcdent
A
0

6
6

F T O = D T O + dure de la tche

6 11

20

Dbut

0 20

20 26

26 35

35 41

Fin
41 41

10 16

10

0 10

E
10 26

16

35 40

Dates au plus tard

PERT : les dates de dbut et de fin au plus tard

Nous allons chercher quelles dates AU PLUS TARD
peuvent tre excutes les diffrentes tches du rseau sans
remettre en cause la prcdente date de fin de projet.
Technique de calcul :
la FTA dune tche est gale la plus petite des DTA
des tches qui lui succdent.
la DTA est obtenue en retranchant la dure de la tche
sa FTA

Cette fois-ci, nous remplirons la trame en partant de la fin du projet et en remontant le

temps. Nous prenons pour hypothse que la date de fin au plus tt du projet est gale
la date de fin au plus tard du projet.

gestion de projet

Page 46

PERT : les dates de dbut et de fin au plus tard

A
0

6
6 15 21

F T A = la plus petite des dates de dbut

au plus tard des tches qui la succdent
DTA = FTA - dure de la tche

6 11 21 26

20

Fin

Dbut

0 20 0 20

20 26 20 26

26 35 26 35

35 41 35 41

41 41

10 16 14 20

10

0 10 4 14

16

10 26 20 36

35 40 36 41

Marges

PERT : calcul des marges

marge totale : MT = FTA - FTO ou DTA - DTO

cest la plage de temps maximum dans laquelle peut se
dplacer la tche sans modifier la date de fin du projet.
marge libre : ML = FTO - min(DTO des tches suivantes)
cest la plage de temps dans laquelle peut se dplacer la
tche sans modifier aucune des DTO des tches qui lui
succdent.

Illustration de la marge libre :

DTO

FTO
Tche A

DTO

FTO
Tche B

DTO
ML

gestion de projet

FTO
Tche C

Page 47

PERT : la marge totale

M T = FTA - FTO ou
A
0

6
6 15 21

15

6 11 21 26
15

20

DTA - DTO

Reprsente le retard que lon peut prendre sur une tche, au-del duquel on
remet en cause la dure du projet

Dbut

0 20 0 20

20 26 20 26

26 35 26 35
0

35 41 35 41
0

Fin
41 41

10 16 14 20
4

10

0 10 4 14

16

10 26 20 36

35 40 36 41

10

PERT : la marge libre

M L = la plus petite des DTO qui lui succdent - sa FTO
A
0

6
6 15 21

15

20

Reprsente le retard que lon peut prendre sur une tche sans remetrre en
cause la DTO des tches suivantes

6 11 21 26
15

15

Dbut

0 20 0 20
0

20 26 20 26

16

26 35 26 35
0

35 41 35 41
0

Fin
41 41

10 16 14 20
4

10

0 10 4 14
4

10 26 20 36
10

35 40 36 41
1

Le chemin critique
Cest le chemin le plus long entre le dbut et la fin du projet. Il y en a toujours
au moins un.
Laddition de toutes les dures des tches situes sur le chemin critique donne
le dlai de ralisation du projet.
On peut avoir sur un mme rseau plusieurs chemins critiques.
Le chef de projet sera particulirement attentif ces tches. Le moindre retard
entranerait un retard sur la fin du projet.
Attention toutefois toujours avoir un il sur lensemble des tches. Certaines
tches non-critiques peuvent le devenir.
Le chemin critique relie lensemble des tches de marge totale nulle.

gestion de projet

Page 48

PERT : le chemin critique

A
0

6
6 15 21

15

20

le chemin critique est le chemin reliant

les tches de marge totale nulle.

6 11 21 26
15

15

Dbut

0 20 0 20
0

20 26 20 26

16

26 35 26 35
0

35 41 35 41
0

Fin
41 41

10 16 14 20
4

10

0 10 4 14
4

10 26 20 36
10

35 40 36 41
1

10.2.5 Validation du planning

Valider le planning

Lanalyse logique et quantitative permettent

dtablir le planning.
Il convient de le valider, cest--dire vrifier quil
respecte les objectifs de dlais et de moyens fixs.

Le planning qui vient dtre labor est-il conforme nos attentes ? Une remarque
importante est faire. Lorsque lon tablit un PERT, on travaille toujours ressources
illimites.
Valider le planning, cest agir sur les tches pour tenir les objectifs de dlai imposs
par le client.

gestion de projet

Page 49

Mise au point des dlais

Agir sur les tches du chemin critique

En liminant les contraintes faibles
En affinant les niveaux danalyse des
tches

- fractionnement, chevauchement
En vrifiant et validant la dure des
tches

Le premier rflexe avoir est de rduire les dlais sur le chemin critique
exclusivement.
Certaines contraintes sont fortes (par exemple, il est inenvisageable de poser du papier
peint avant que les cloisons soient montes).
Dautres peuvent tre faibles (contraintes de confort ; par exemple, goudronnage du
chemin daccs au chantier de construction dune maison)
Les contraintes dites faibles peuvent tre supprimes.
Affiner le niveau danalyse consiste mettre en parallle certaines activits et
contribue donc la rduction des dlais.
Vrifier et valider la dure des tches (seulement aprs avoir ralis les deux premiers
points). Cest la mthode la moins bonne car effectuer arbitrairement une rduction du
temps dune tche donn par un responsable de lot de travaux est une technique qui
conduit le responsable se dsintresser de la fonction planning (considre comme
irraliste). On ne force pas la main un responsable, sans ngociation et
raffectation ventuelle de moyens).
Si les tapes suivantes ne suffisent pas atteindre le dlai dsir, on peut envisager un
changement de technologie. Cette procdure, souvent onreuse, peut permettre
lentreprise dacqurir de nouveaux savoir-faire et dviter des pnalits de retard ...

gestion de projet

Page 50

Application : rpercussion de la rduction de la dure dune tche

application
Supposons que le dlai de 41 jours soit trop important.
La consultation dautres fournisseurs a permis den
trouver un qui peut nous livrer avec des garanties
srieuses en 10 jours les pices mcaniques.

Quel nouveau dlai peut tre propos ?

application
A
0

Dbut

6
6 11 17

11

10

6 11 17 22
11

11

0 10 6 16
6

Un gain de 10 jours sur la tche D =>

un gain de 4 jours sur la dure totale

16 22 16 22

16

22 31 22 31
0

31 37 31 37
0

Fin
37 37

10 16 10 16
0

10

0 10 0 10
0

10 26 16 32
6

31 36 32 37
1

Vous noterez lapparition dun nouveau chemin critique.

Ces calculs sont maintenant entirement automatiss. Le recours un logiciel de
gestion de projet permet toutes les simulations possibles.

gestion de projet

Page 51

10.3 LE GANTT

Le planning de GANTT
Il peut tre tabli ds que le rseau est calcul et
ajust.
Il servira au suivi et pilotage du projet.
Cest un moyen de visualisation des dates de dbut
et de fin, des marges totales ou libres.
Il peut faire apparatre les liens entre tches (Gantt
flch, utilis en informatique).

Le planning de GANTT est une reprsentation graphique de lensemble des tches du

projet. Chaque tche est positionne sur le graphique en fonction de ses dates de dbut
et/ou de fin. Si dans le PERT il ny avait pas de notion de chronologie, ce nest plus le
cas dans le GANTT.
La longueur de la barre de tche est proportionnelle sa dure. Lchelle des
abscisses est le temps.

Planning de GANTT : exemple

gestion de projet

98
09 Fv 98
Dure V D M J S
6j

N
1

Tche
A

5j

10j

20j

16j

6j

6j

9j

6j

10

5j

N
1

tche
A

10

16 Fv 98
23 Fv 98
L M V D M J S

02 Mar 98
09 Mar 98
L M V D M J S

16 Mar 98
L M V

23 Mar 98
M J S

30 Mar 98
L M V

09 Fv 98
16 Fv 98
23 Fv 98
02 Mar 98
09 Mar 98
16 Mar 98
S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
15j

9j
4j

Page 52

10.4 AFFECTATION DES RESSOURCES

Affecter les ressources

Par ressource, on entendra tout ce qui est ncessaire
lexcution de la tche : main duvre, machine, ...
A chaque tche dun rseau peuvent tre associes une
ou plusieurs ressources.
Cette quantit de ressource ncessaire peut sexprimer :
globalement (nombre dunits pour la dure de la tche)
sous forme de densit ou taux dutilisation pour chaque
unit de dure de la tche.

Les ressources sont affectes aux tches raliser. On procde tche par tche. Partant
du jalonnement retenu (une fois le calcul et les ajustements de dlais raliss), on
cumule pour chaque priode de temps et par catgorie de ressources les charges
ncessaires la ralisation du projet. On obtient ainsi pour chaque ressource un
histogramme de charge.

la consolidation des ressources

5
A
B

10

15

20

25

30

35

40

1 lec.
1 lec.

C
D
E
F
G
H

1 lec.
2 lec.

1 lec.

I
J
4
3
2
1

1 lec.

Electriciens

Dans lexemple prcdent, seule une ressource est affecte.

La disponibilit dune ressource peut tre constante ou variable durant la dure du
projet. Mais dans tous les cas, nous avons un plafond de ressources un instant
donn.

gestion de projet

Page 53

10.5 LISSAGE DES RESSOURCES

Lorsque lhistogramme des charges montre des conflits dutilisation des ressources
(besoin suprieur au disponible) sur une priode donne, il faut liminer ce conflit.

limination des conflits : lissage

solutions possibles :
augmentation du plafond des ressources
utilisation des marges libres des tches puis
des marges totales
introduction de plus de souplesse dans
lexcution des tches.

technique dquilibrage de la charge

lissage date de fin de projet constante
dplacement des tches dans la limite des
marges libres, puis totales. La date de fin de
projet ne change pas.

lissage date de fin de projet variable

dplacement des tches tel que la marge totale
est dpasse et la date de fin de projet remise
en cause.

Conseils :
commencer par lisser les pics de plus forte amplitude
lorsque deux pics ont la mme amplitude, commencer par celui qui se situe le plus
gauche (donc qui intervient le plus tt)
limiter les dplacements aux marges libres
respecter imprativement les marges totales
Si le respect de ces contraintes ne permet pas, lissue du lissage de rester en de des
ressources alloues, il faut accepter soit de relever le seuil de ressources, soit daugmenter
la dure totale du projet.

gestion de projet

Page 54

lissage de la charge : exercice

Les dures de chacune des tches ont t dtermines sur la
base des ressources ci-aprs :
C et D
A, B, E et H
F
G
I
J

:
:
:
:
:
:

1 Acheteur
1 Mcanicien et 1 Electricien
2 Electriciens
2 Mcaniciens
1 Rgleur
1 Electricien

La socit dispose de 2 Electriciens, 2 Mcaniciens, 1 Rgleur et

1 Acheteur.

Quel est le meilleur dlai que vous pouvez proposer

pour raliser cette rvision de machine ?

lissage de la charge : solution

N
1

Tche Dure 1
projet
53j
6j

11

16

21

26

31

36

41

46

51

56

61

5j

10j

20j

acheteur

16j

lectricien;mcanicien

6j

6j

9j

10

6j

rgleur

11

5j

lectricien

66

lectricien;mcanicien
lectricien;mcanicien
acheteur

lectricien[2]
mcanicien[2]
lectricien;mcanicien

Dure propose : 53 jours

Les logiciels de gestion de projets peuvent raliser ces lissages de faon automatique.
Mais dans TOUS les cas, il appartient au CHEF DE PROJET de VALIDER la proposition
faite par la machine.

gestion de projet

Page 55

11 UN OUTIL DE SUIVI DES COUTS : LA COURBE EN S

Cot prvisionnel
estim au jour J

2
1

Budget initial

CRTE

Cot Rel du
Travail Effectu
Ecart cots
Cot Budgt du
Travail Prvu

CBTP

Cot Budgt du
Travail Effectu
Dates contractuelles
de dbut et fin affaire

Ecart Planning
Jo

CBTE
J

Jc

Jp

Examen d'avancement : Date du jour

Date de fin prvisionnelle
Retard prvisionnel (Jp-Jc)

CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu : cette courbe est la rfrence. Elle correspond
aux dpenses prvues lors de la planification initiale
CRTE : Cot Rel du Travail Effectu : une date donne, on reporte sur le diagramme
les dpenses rellement effectues. On calcule aussi lavancement du projet.
On se pose ensuite la question : pour lavancement calcul, quelle est la dpense prvue,
budgte ? on reporte ainsi sur le diagramme le :
CBTE : Cot Budgt du Travail Effectu.
Cette courbe permet davoir une ide des carts de cots et de planning sur le projet.

gestion de projet

Page 56

12 ANNEXES

Trac du rseau PERT-potentiel

Fiche de tche
Fiche analyse des risques
Fiche de synthse dun projet

gestion de projet

Page 57

Trac du rseau PERT-potentiel

A

20

16

Dbu

gestion de projet

10

Page 58

Fin

FICHE DE TACHE
(LOT DE TRAVAUX)

PROJET

N OT

TITRE DU LOT

RESPONSABLE

EDITION DU :

DESCRIPTION DU LOT :
ACTIVITES PRINCIPALES :

ENTREES NECESSAIRES (matriel, documents, contraintes planning) :

FOURNITURES (matriel, documents, .) :

TACHES EXCLUES :

DATE DE DEBUT (OU LIEN AMONT) :

DATE DE FIN (OU LIEN AVAL) :
EVENEMENTS-CLES DE LEXECUTION (JALONS) :

VISAS

IMPUTATION TRAVAUX :

DUREE :

BUDGET :

Responsable Projet :

Responsable service :

Responsable Tche :

Date :

Date :

Date :

gestion de projet

Page 59

PHASE DU PROJET :

ANALYSE DES RISQUES

DECLINER LES
RISQUES

gestion de projet

CONSEQUENCES

P
D

GRAVITE
(Enjeux)

SIGNES DALERTE
(Clignotants)

Page 61

ANTICIPATIONS
POSSIBLES
(Prventif)

PARADES
PERTINENTES
(Curatif)

FICHE DE SYNTHESE
DU PROJET :
Voici rappels les faits et donnes qui ont conduit la
dcision de lancement de ce projet :

1.
LE BESOIN

2.
OBJECTIFS
DU PROJET

3.
ENRICHISSEMENT
DU PROJET

gestion de projet

Voici les principaux objectifs que lon assigne ce

projet et voici leur cohrence avec les objectifs
gnraux de 3M :

A loccasion de ce projet, voici, de notre point de

vue, ce qui pourra se trouver amlior, modifi ou
impact du fait du projet :

page 63

Voici les premiers indicateurs de performance que

lon utilisera :

4.
PERFORMANCE

5.
ESQUISSE DE
SOLUTION

6.
ENJEUX

gestion de projet

Pour atteindre les objectifs et raliser le projet, voici

des voies de solutions possibles que lon se propose
dexplorer :

Voici les incertitudes, risques, opportunits lis ce

projet
(conomiques, technique, sociaux, culturels ...)

page 64

7.
MOYENS
A REUNIR

Pour garantir la bonne russite du projet, voici les

moyens ncessaires en termes de comptences, de
temps, de dure, de cot et de pouvoir :

Voici les principales phases et les principaux jalons

significatifs sur le cycle du projet :

8.
LES JALONS
ET PHASES

A ce stade du projet, voici les points sur lesquels les

dcideurs ont se prononcer :

9.
ROLE DES
DECIDEURS

gestion de projet

page 65

13 BIBLIOGRAPHIE DE CONDUITE DE PROJETS

Ouvrages de base
Dictionnaire de Management de Projet

AFITEP

Afnor 1996 - 3e Ed.

Le Management de Projet (Principes et Pratiques)

AFITEP

Afnor Gestion 1991

La Gestion de Projet

V. Giard

Economica 1991

Conduire un Projet d'Investissement

Caupin/J. Le Bissonnais

Afnor "A Savoir" 1996

La Russite Economique des Projets

J. Bultel/F. Perez

Dunod entreprise1991

Le Management de Projet de A Z

J. Le Bissonnais

Afnor Gestion 1992

Conduite et Gestion des Grands Projets

I. Chvidchenko

Cepadues 1993

Innovation et gestion de Projet

P.J. Benghozi

Eyrolles 1990

Matriser et Grer l'Information Technique

C. Chassignet

Afnor Gestion 1990

Mthodes de Management des Programmes

J. Cavaills

Teknea 1991

Les Mtiers pour Conduire un Projet

J. Le Bissonnais

Afnor "A Savoir" 1996

La Conduite de Projet

H. Prevost

Technip 1996

De la Gestion de Projet au Management par Projet

M. Joly/J.L.G. Muller

Afnor 1994

Pilotages de projet et Entreprises : Diversits et

Ecosip, sous la direction de V.Giard et C.Midler

Economica 1993

G. Lamand

Afnor 1993

Pour approfondir :

Convergences
La Matrise des Risques dans les Contrats de Vente
gestion de projet

page 67

Manuel d'Evaluation Economique des Projets

A. Chauvel & Coll.

Technip 1976

Le Manager de Projet, un Leader

Briner/Geddes/Hastings

Afnor Gestion 1992

Gestion des Petits Projets

R.E. Westney

Afnor Gestion 1991

La Matrise de la Valeur

C. Petitdemange

Afnor Gestion 1991

Conduite de Projets : le Management du Risque

J. Le Bissonnais

Afnor "A Savoir" 1996

Matrisez le Cot de vos Projets

Joly/Le Bissonnais/Muller

Afnor Gestion 1993

Les Indices de Prix

J.L. Boursin

PUF-Coll. "Que sais-je ?"

La Planification

M. Minana

Afnor "A Savoir" 1996

La Planification Oprationnelle

C.A. Villemain

Afnor Gestion 1991

Techniques de Planification de Projet

G. Vallet

Dunod 1991

Manuel d'Evaluation des Projets

Fraix

De Bock Westmael 1988

Comment dcider d'un Projet

Caupin/Le Bissonnais

Afnor "A Savoir" 1996

La Faisabilit de Projet

W. O'Shaughnessy

SMG 1992

Estimation des Cots d'un Projet Industriel

C. Blondel/J.C. Barriol & coll

Afnor 1995

Cotenance

Planification

Estimation

gestion de projet

page 68