En el modelo de riesgo moral, el principal no observa las decisiones del agente

durante el desarrollo de la relacin contractual. Por ejemplo, si el agente tiene dos

niveles de esfuerzo posibles a su disposicin, con riesgo moral, el principal no sabe
cul de los dos niveles de esfuerzo est desempeando el agente; slo observa el
excedente producido.
Debido a esta asimetra de informacin durante el desarrollo de la relacin contractual,
el nivel de esfuerzo (no vericable por parte del principal) no entra como clusula del
contrato entre el principal y el agente. El contrato consiste simplemente en una lista de
pagos c = (w1,,wn) que indican la modalidad de reparto de cada nivel de excedente
xi posible (wi para el agente; xi - wi para el principal).
Dada la asimetra de informacin, el agente elige libremente el nivel de esfuerzo que
quiere proveer durante la relacin contractual. Cuando el principal propone su contrato
c = (w1;;wn), tiene que tener en cuenta la decisin (libre) sobre el nivel de esfuerzo
(invisible a sus ojos) que el agente tomar si acepta el contrato. El principal slo puede
pretender obtener un control indirecto sobre este nivel de esfuerzo mediante los pagos
que propone en su contrato c. El contrato ptimo, ahora, debe conciliar la eficiencia
(en forma de reparto ptimo del riesgo entre los participante) con la provisin de
incentivos adecuados al agente. Resulta del programa de optimizacin siguiente:
En la anterior exposicin se habl sobre Mecanismos ptimos de pago en
situaciones de riesgo moral con varios agentes o mecanismos de contrato en
situacin de riesgo moral con varios agentes.
Qu es un contrato?
Compromiso creble entre la parte contratante (el principal) y la parte contratado (el
agente)
especifica las obligaciones del principal y del agente en todas las contingencias
Para ser creble tiene que estar basado en variables observables
Ejemplos de preguntas
Cmo pagar a un trabajador? Por qu hay trabajos que se paga con un salario fijo
y otros que se compensan segn el resultado?
Cmo organizar a una empresa? Cules son las ventajas y desventajas de la
delegacin?

3C.2 Diseo organizacional en relacin con varios agentes

Aparte del diseo de los contratos, el principal tambin decide la organizacin con la
que se relacionar. Esto incluye decisiones fundamentales como cuntos agentes
deben contratar y cmo deben estructurarse. Un aspecto estudiado se refiere a las
ventajas de la delegacin de tareas, que analiza la cuestin de cundo es mejor para
el principal delegar una tarea a un agente en lugar de hacerlo ella misma.

Considere a un principal que contrata a un agente para llevar a cabo alguna tarea
productiva. Para obtener evidencia sobre la produccin, es necesario utilizar un
mecanismo de supervisin y control. . La probabilidad de observar el resultado
depende del esfuerzo ejercido por la tarea de supervisin a un agente (llamado
supervisor), o si es mejor para el hacerlo l mismo. Es evidente que para la
introduccin de un nuevo miembro en la jerarqua (en la relacin) se debe analizar y
ver si es rentable o no, y es necesario que l (pueda realizar alguna tarea que el
principal es incapaz de hacer. Hay dos casos: cuando el principal tiene menos
habilidades tcnicas que el supervisor para llevar a cabo la tarea, o si el costo de
hacerlo es mayor. En estos casos el principal debe delegar la supervisin a un agente
ms eficiente. Tambin es posible que el principal sea tan capaz de llevar a cabo la
tarea de supervisin como el supervisor. Pero que hay problemas de compromiso.
Por ejemplo imaginemos alguien que est realizando una encuesta de recopilacin de
datos. Con el fin de motivarlo a ejercer el esfuerzo, el salario de una recopilacin de
datos se basa normalmente en cuntos cuestionarios han sido correctamente
rellenados o no. El supervisor podra visitar algunos de los hogares que el agente dice
que ha visitado, con el fin de verificar la autenticidad para ver si el agente era lo
suficientemente persuasivo. Pero la probabilidad de que el supervisor se entere de que
las encuestas son apropiadamente o incorrectamente hechas depende del esfuerzo
que dedica a su trabajo. El problema de la falta de compromiso se plantea de las
siguientes maneras: una cosa es que el supervisor diga lo que va a hacer, y otra es lo
que realmente termina haciendo. Debemos tener en cuenta que la tarea de
supervisin no es til una vez que el esfuerzo productivo se ha realizado (es decir que
los

encuestadores ya realizaron su labor), ya que el objetivo de supervisin es

precisamente motivar este esfuerzo (es decir supervisar mientras realizan las
encuestas). Por lo tanto, una vez que el trabajo inicial se ha hecho, los incentivos para
supervisar son mnimo.
Debemos comparar las dos situaciones posibles: aquella en la que el principal se
ocupa personalmente de la tarea de supervisin y aquella en la que contrata a un
supervisor para que lo haga.
1. Si el principal y el supervisor potencial son idnticos, la eleccin es fcil. Pero
cuando el principal supervisa, determinar simultneamente la estrategia de
control (es decir, el esfuerzo que utilizar y el informe que enviar), y el
contrato con el agente. Adems, slo informar sus hallazgos y al hacerlo
reduce el pago que debe dar al agente (si el pago cuando la calidad no se
observa es menor que cuando se observa alta calidad, el principal nunca

informar alta calidad incluso si se observa). Si el principal contrata a un

supervisor, ella disear el contrato para que l est interesado en ejercer el
nivel adecuado de esfuerzo, y honestamente para anunciar lo que
observa. Comparando ambas situaciones, concluimos que la delegacin
de la tarea de supervisin conduce a una solucin estrictamente mejor
que no delegar, cuando el principal no puede comprometerse con una
estrategia de control o con la honestidad de su informe