Algumas coisas que ningum lhe

contou sobre aquela sua promoo

Jos Lus Neves
Controller | Especialista em Finanas | Gerente Financeiro e de Controladoria

Imagine a situao: acabaram de nomear voc para conduzir uma transio

daquelas grandes.
Vai passar a ter alguns benefcios extras, um aumento de salrio
condicionado ao sucesso, uma sala maior e uma misso bem diferente da
que vinha executando at agora.
Ganhou novos amigos e desafetos, algumas pessoas passaram a
cumprimentar voc sem sorrir e outras sorriem at demais. Alguns juraram
lealdade sem voc pedir nada e outros passaram a olhar voc de um jeito
diferente. O que fazer?

Talvez fosse bom conhecer um pouco mais sobre a natureza das transies,
porque esta grande ser seguida e acompanhada de vrias outras. Alm
disso ser preciso entender o que esperam de voc e compreender
realmente a situao, para poder formular uma boa estratgia de transio.
Talvez tenha de fazer mudanas na equipe e certamente ter de fazer
mudanas em si mesmo, evitando armadilhas e se armando. Ter de
encontrar uma nova forma de se comunicar e construir uma agenda capaz
de dar uma direo ao processo, obter a adeso das pessoas, organizar os
meios disponveis e convencer a todos no barco de que estaro na rota
certa.

O melhor caminho entre dois pontos

Cada transio nica.
Transies organizacionais so processos internos. So a maneira pela qual
pessoas, equipes e organizaes lidam com exigncias do ambiente em que
operam, abandonam a forma antiga de resolver problemas e se reorientam.
Representam a passagem de um ponto a outro, isto , so travessias que
configuram uma trajetria demarcvel. Mudanas podem ser internas ou
externas empresa, mas as transies ocorrem dentro das organizaes.

Faa isso e ser mais fcil atender o que esperam de voc

Para quem a conduz, a transio representa um teste contnuo da
capacidade de comandar, fazer diagnsticos, alinhar meios aos fins, delegar
e se comunicar. Fases de transio marcam e definem carreiras, e o sucesso
na conduo delas costuma ser um bom indcio das chances de sucesso ou
fracasso no cargo do condutor e em sua carreira.
90 dias, duas dimenses. Durante os primeiros 90 dias, espera-se do
gestor que legitime seu novo papel em relao aos membros de sua
equipe, a seus pares, junto alta administrao e a agentes externos
organizao. necessrio apresentar resultados e mostrar viso
estratgica, alm da capacidade de entender a situao da empresa e seu
prprio papel como lder do processo.
Existem duas dimenses principais nesses ciclos. A primeira se refere ao
estilo mais adequado para lidar com os desafios e quais so as
competncias a nova situao requer: as habilidades e atitudes que sero
necessrias para que a transio seja bem conduzida e a forma de complas em um conjunto consistente e que funcione.
A segunda a de quo preparada para a mudana a organizao est, e
quais providncias sero necessrias como consequncia disso,
considerando os objetivos e a natureza da transformao que ser preciso
implementar.
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Estas duas coisas se ligam e permeiam o cronograma de conduo do

processo, isto , a agenda de transio.

Um preo a pagar

Michael Watkins, professor de Harvard especialista em gesto de transies,

comenta que lderes costumam ver suas promoes e a assuno de novos
papis como uma coisa positiva, entretanto a maioria no repetiria a forma
pela qual conduziu as mudanas. Houve um aprendizado baseado no erro:
positivo, porm a um custo elevado.
Exemplos do que no fazer. Os erros mais comuns residem em insistir
em prticas que o lder domina mas so inadequadas situao; querer
mostrar capacidade de ao, sem a devida reflexo; falhar no
estabelecimento de metas claras; tentar fazer muitas coisas em pouco
tempo; contentar-se com uma viso superficial e apressada dos problemas
sem ouvir outras pessoas; dedicar tempo demais ao aprendizado de
questes tcnicas quando os problemas a resolver so culturais (e viceversa); negligenciar o relacionamento com os pares na organizao e outros
agentes capazes de influenciar a transio.
Se pudessem voltar no tempo, aquelas pessoas teriam seguido uma agenda
diferente.

Um destino, um mapa e uma bssola

Seis passos. A agenda de um executivo que resolve assumir bem o papel

de condutor de uma transio geralmente se compe de seis aspectos:
conhecer o negcio e a organizao em profundidade; definir prioridades;
estabelecer um propsito maior que sirva de sinalizao e guia para as
mudanas; montar uma equipe de transio; alcanar realizaes
significativas o quanto antes; e desenvolver alianas que possam apoi-lo
na organizao e fora dela.
Nem tranquilo, nem favorvel. A forma especfica que essas
providncias assumiro depende da situao e do problema central a
resolver: trata-se de fazer um negcio decolar ou de prepar-lo para ser
vendido? O processo de transio transcorrer em um ambiente conhecido
ou em outro com cultura e relaes de fora diferentes daquelas com que o
lder j se familiarizou? Estamos falando de um negcio que deve reafirmar
prticas j testadas ou de um que ter de reformular-se por inteiro para
poder sobreviver?

Seu martelo no serve para todos os pregos

Fica mais fcil conduzir uma transio se o lder consegue escolher uma
estratgia que seja verdadeiramente compatvel com a situao. Para fins
de raciocnio possvel dividir as transies em grupos, cada um com suas
caractersticas e problemas, e a demandar uma estratgia prpria para que
se atinjam objetivos a um custo aceitvel. Possivelmente voc est prximo,
ou mesmo dentro, de um desses grupos:

a) situaes de criao e revoluo:

- negcios em estgio inicial de operao (situao de lanamento de um
projeto ou de um empreendimento);
- organizaes em recuperao ou reestruturao (quando se busca salvar
um projeto ou um negcio);

b) situaes de reforma:
- empresas com quadro geral de estabilidade (no qual se busca dar
continuidade ao que deu certo, atentando para fatores que possam ameaar
o sucesso do projeto ou empreendimento)
- negcios em situao de realinhamento (com processos que tm de ser
reformulados para que dificuldades especficas sejam resolvidas); e
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- empreendimentos em situao de expanso (quando preciso reforar as

bases do crescimento e torn-las sustentveis).

Criaes e revolues
Os dois primeiros destes tipos (negcios em fase inicial ou de
reestruturao) representam situaes de mudana profunda no estado de
coisas, em que preciso implementar processos onde nada existe ou ento
reformul-los a fundo e em carter permanente.
Em casos assim, a tarefa de organizar o conhecimento necessrio toma a
forma de aprender como funciona o negcio, sua estratgia, a estrutura do
mercado, a posio competitiva da organizao, a evoluo tcnica do
segmento e as relaes com clientes. Requer aes e decises rpidas.
A definio de propsito , capaz de servir como uma viso sobre o que deve
ser o futuro da organizao, se concentra no abandono de atividades
secundrias ou menos vantajosas.
O estabelecimento de prioridades requer clareza de raciocnio, rapidez e
ousadia, e deve se voltar para questes de estratgia e estrutura.
A equipe que conduzir a liderana deve ser avaliada e modificada,
fazendo-se uma limpeza. Requer um bom trabalho de mapeamento das
pessoas no que diz respeito a sua disposio para participar da transio,

assim como a identificao de lacunas e a contratao de talentos novos no

mercado.
A busca de resultados que possam ser alcanados primeiro deve considerar
os efeitos das conquistas sobre o moral, a credibilidade do lder e o nimo
das pessoas envolvidas; estes resultados devem contribuir para que a
confiana no sucesso seja maior, sinalizando que os caminhos escolhidos
tero sido os corretos.
A criao de alianas deve se concentrar na obteno de coalizes, apoio da
alta administrao e demais interessados que tenham influncia sobre as
condies de obter recursos e aprovao para promover as mudanas.

Reformas
Situaes de estabilidade, realinhamento e expanso requerem, quanto ao
aspecto da obteno de conhecimento, aes concentradas no aprendizado
da cultura, valores, prticas e relaes de foras na organizao; esse
aprendizado dever ser suficiente para tornar possvel aes calculadas,
depois de ponderao e voltadas para o mdio prazo.

A definio do propsito estratgico deve considerar especialmente as

possibilidades de aperfeioar e aproveitar as capacidades existentes,
estimulando novas formas melhores de realizar coisas.
A definio de prioridades, nesses casos, costuma se basear em mais tempo
para a tomada de deciso, a formao de consensos e a construo de
reas comuns de interesse. possvel tomar decises de aprimoramento de
sistemas, capacitaes e cultura da organizao, reforando traos
existentes e promovendo correes de desvios.
A equipe que atuar como base para a transio deve se concentrar nas
pessoas chaves. Tanto quanto em qualquer caso, a alterao deve ser feita
de uma vez, e no aos poucos; no deve haver titubeios ou vacilaes; mas
tem-se espao de manobra para testar (na ao) talentos pr-existentes e
aferir seu potencial, com vistas avaliao das condies de promoo.
Sobre a definio de metas prioritrias e resultados a oferecer primeiro, em
casos assim til trabalhar para que a organizao passe de um estado de
descrena e desconfiana a um de conscientizao e convencimento da
necessidade das mudanas.
Quanto criao das alianas necessrias, situaes de reforma geralmente
fazem necessrio construir alianas com os pares do lder e os liderados,
com foco em criar meios que viabilizem a boa execuo.

Um modo certo de evitar problemas

Uma das falhas mais comuns tem a ver com o fracasso em reformular a
maneira de se relacionar com os pares na organizao e as pessoas da
prpria equipe. necessrio legitimar e reforar os elementos ligados
autoridade exercida, por mais amigvel, humano e compreensivo que se
pretenda ser.
Alm disso, ser preciso lidar com outros concorrentes vaga que passaram
a se sentir desapontados com a mudana; com pessoas que se sentem
prejudicadas e pouco dispostas a aderir a novas formas de trabalhar,
mesmo sabendo que sua nomeao no ter sentido se no formular e
implementar mudanas.
Muitas vezes se faz necessrio reformular a equipe.

Como lidar com a parte podre da equipe

H alguns anos, um executivo relatou-me um caso real de reformulao

profunda de estrutura e prticas, em uma transio relativamente
traumtica e arriscada. Seu papel inicial era o de mentor e conselheiro mas
acabou sendo indicado para assumir o processo como seu, tendo de
conduzi-lo.

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Piorando com o tempo. Era uma empresa de consultoria renomada e de

grande porte nos anos 90, na qual se percebiam problemas de qualidade,
interao e profissionalismo. As dificuldades se intensificavam e sucessivas
lideranas no haviam sido capazes de resolv-las. Havia suspeitas de
corrupo, porm a maior parte dos desvios de conduta era de outra
natureza: assumia a forma de resistncia, falta de engajamento,
passividade intencional, falta de disposio para assumir responsabilidades
e eventuais tentativas de falsear controles de desempenho.
Medos maiores do que as dores. Depois de se certificar que havia
evidncias confiveis e individualizadas dos problemas, a administrao
encontrava dificuldades em promover as mudanas necessrias porque os
projetos comprometidos eram grandes; havia vrios tcnicos envolvidos
cuja substituio no seria fcil nem rpida; alguns deles ocupavam posio
de destaque na hierarquia; e uma tentativa desastrada poderia
comprometer outros servios que vinham sendo prestados com qualidade
aceitvel.
Mapeando o territrio. O que o executivo decidiu fazer para resolver o
problema foi um trabalho amplo de mapeamento do pessoal. Dividiu os
consultores em quatro grupos, conforme a provvel disposio a se engajar
no processo de correo de rumo e conforme a competncia acumulada.
Com base nisso, construiu um grfico com quadrantes que situaram os
colaboradores confiveis e capacitados com quem poderia contar, e aqueles
que para participar adequadamente do processo ainda teriam de receber
alguma capacitao; alm desses grupos restaram outros dois, formados
pelas pessoas que no teriam inclinao a colaborar independentemente de
seu grau de qualificao; elas no davam mostras de lealdade e
compromisso suficientes.
Recorrer a registros de desempenho, ao julgamento de outros executivos e
ao reexame de trabalhos produzidos pelos consultores tornou possvel fazer
com que nenhum colaborador permanecesse na zona de indefinio, no
centro do grfico.
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Fazia-se necessrio desligar os que no pretendiam colaborar e que

sabotariam o processo; e treinar, reforar a posio ou promover os demais,
contribuindo para que tivessem as melhores condies possveis de
suportar a travessia.
Dia D e o ps-guerra. Em uma reunio, estando todos presentes, a
situao foi explicada e os desligamentos necessrios foram todos
anunciados e feitos de uma vez. Em seguida, conversou-se com cada um
dos restantes para tratar das condies da transio, os recursos e os meios
de apoio possveis. Novas reunies passaram a ser feitas para discutir a
nova viso e acompanhar as mudanas regularmente.
A equipe foi depois reforada pela vinda de algumas (poucas) novas
pessoas, sabendo-se que levaria certo tempo at que estivessem aptas a
fornecer contribuio mais significativa. A fase que se seguiu foi turbulenta
e difcil, porm teve sucesso e os colaboradores que permaneceram na
organizao receberam o reconhecimento devido.

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Colaborador errado. Erros na avaliao de colaboradores podem

acontecer, mesmo quando se conta com boas fontes de informao e um
histrico organizado de desempenho, especialmente nos casos em que se
procura dar oportunidade a pessoas que j trabalhavam na organizao.
O transcorrer da transio tambm um teste para elas. Poder mostrar
que o grau de engajamento de certo colaborador menor do que o
desejvel, que no tem real disposio para mudar a forma de trabalhar ou
ainda que no est preparado como deveria, nem estar dentro de um
prazo razovel.
Em casos assim, s resta ao condutor da transio promover as
reformulaes necessrias na equipe o quanto antes, para no prejudicar o
moral dos demais, a qualidade e a suficincia do que a equipe produz. O
desligamento da pessoa se mostra especialmente recomendvel e urgente
quando ela oferece resistncia intencional e organizada s mudanas, induz
os demais a no colaborar ou cria dificuldades que no tm razo de ser.

O erro pessoal de oferecer mais do mesmo

Conceder promoes um sinal positivo de reconhecimento, pela
organizao, de certas qualidades do gestor, alm de ser um gesto de
confiana. Por outro lado, sua ocorrncia significa que o gestor ter de se
reinventar em alguma medida.

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Aquilo que deu origem a sucessos no passado pode passar a no funcionar

to bem para o crescimento na carreira, e certas habilidades desenvolvidas
j no so mais to adequadas ao novo contexto.
Onde comea a mudana. Para lidar com os novos desafios preciso ser
capaz de adotar uma nova perspectiva e se ajustar s novas condies,
alm de ter capacidade de entender o que est acontecendo, competncia
para formular uma estratgia que funcione e disposio real para promover
em si mesmo as adaptaes que se fazem necessrias no estilo de gesto.
o momento em que o gestor deve fazer a si mesmo duas perguntas: quais
so as coisas de que gosta mais de fazer e domina (provavelmente passar
a fazer menos dessas coisas); e quais so aquelas que no executa to
bem, no aprecia ou ainda no est plenamente capacitado. Ser preciso
tomar decises sobre quais atividades abandonar e quais ter de assimilar.

Quando parte da soluo vem de fora

Costuma fazer parte dos processos de transio contratar pessoas de fora

da organizao para ajudar a conduzir a transio. O que as empresas
poderiam fazer para acelerar e tornar melhor o processo de adaptao?

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Algum que entenda a cultura da empresa. Na verdade, so poucas as

empresas capazes de fazer um bom trabalho de acolhimento. Talvez no
entendam exatamente o que necessrio ter e fazer para receber esses
profissionais. Geralmente comunicam da forma habitual as qualidades da
organizao, descrevem a misso do cargo, apresentam-lhe um
organograma e um manual.
Entretanto, as causas principais de desempenho insatisfatrio muitas vezes
tm a ver com cultura e polticas internas. Em ciclos de transio, estes
elementos so especialmente importantes para a adaptao do novo
colaborador porque podem comprometer o conjunto dos esforos.
A cultura funciona como um escudo capaz de repelir as pessoas de fora,
como forma de preservar a integridade do organismo que a empresa. Se o
forasteiro no entende a cultura e as polticas da organizao, desencadeia
formaes reativas de comportamento que afetam a ele e tambm o todo.
Acolhimento com algo mais. Alm de dar a usual orientao sobre como
o trabalho deve ser realizado, a integrao do novo colaborador em um
contexto de transio deve levar em conta trs coisas: o que fazer para
facilitar a adaptao da pessoa cultura da empresa; como conect-la s
pessoas certas no processo de transio facilitando seu relacionamento com
elas; e como alinhar as expectativas relacionadas com seu desempenho, de
maneira tal que contribua para a transio ser bem sucedida.

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Duas ferramentas que melhor saber usar

Para formular e comunicar uma estratgia de transio adequada situao
vivida pela empresa, preciso fazer uso de um quadro conceitual e recursos
de comunicao apropriados. O condutor precisa deles para se comunicar e
negociar com seus superiores, pares e as demais pessoas envolvidas. S
assim poder transmitir sua viso e intenes com um cdigo comum e uma
linguagem que possibilite obter acordos sobre aquilo que deve ser
trabalhado, quando ser feito, os resultados esperados e a distribuio de
responsabilidades.
Quando os conceitos usados so mal definidos, a comunicao imprecisa
e as mensagens se mostram contraditrias, a dificuldade em negociar e
fixar expectativas comuns provoca frustraes, inibe apoios e pode atrasar,
dificultar ou impedir a obteno dos resultados positivos que a transio
poderia trazer.

Se inevitvel, relaxe e v em frente

Para a organizao, deflagrar transies no uma escolha. Dominar a arte

de conduzir bem um processo de transio , de certa forma, como
participar de uma corrida. Constitui uma vantagem competitiva: faz-lo com
custo adequado e no menor tempo ajuda a situar a empresa frente de
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concorrentes, especialmente se eles estiverem promovendo adaptaes na

mesma direo. Significa concentrar os esforos nas providncias certas,
acelerando o que for possvel e ajudando as pessoas envolvidas a
atravessarem os momentos mais difceis.
Transies na organizao podem ser grandes ou pequenas, episdicas ou
recorrentes, simples ou no, curtas ou demoradas. Seu sucesso depende de
que a organizao seja capaz de perceber e entender as transies que
esto em curso e tambm aquelas outras que ainda sero necessrias
porm ainda no foram deflagradas.
Obter experincia e aprendizado de processos de transio, saber como
formular uma estratgia, comunic-la, criar meios e disponibilizar os
instrumentos adequados so coisas caras. Um fracasso em uma transio,
porm, pode ter custo maior para a organizao.
Como geralmente acontece, trata-se de ponderar custos, riscos e benefcios
para tomar as melhores decises com o conhecimento e o discernimento
que se tem. Cada transio nica, porm as implicaes de fracassos so
conhecidas e muito parecidas entre si.

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