Texto Autoformativo - Ética Profesional - 2017

Asignatura: tica Profesional
Visin
Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Per al ao
2020, reconocidos por nuestra excelencia acadmica y
vocacin de servicio, lderes en formacin integral, con
perspectiva global; promoviendo la competitividad del pas.
MISIN
Somos una universidad privada, innovadora y comprometida
con el desarrollo del Per, que se dedica a formar personas
competentes, ntegras y emprendedoras, con visin
internacional; para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades,
impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta valoracin mutua entre
todos los grupos de inters.
Docente:
Universidad Continental
Material publicado con fines de estudio
2016
ucontinental.edu.pe | 2
PRESENTACIN
tica Profesional, es una asignatura diseada para proporcionar a los
estudiantes un espacio de aprendizaje y reflexin sobre problemas ticos
relevantes en su formacin personal y en su desenvolvimiento profesional, por tal
razn la asignatura presenta dilemas y pensamiento tico respecto al lugar de
trabajo y la fuerza laboral contemporneos y por ello tambin presenta a lo largo
de toda la asignatura estructuras de administracin de los stakeholders y de casos
y mtodos prcticos relacionados a la tica y deontologa profesional.
La competencia a alcanzar es: Identifica conceptos de tica y de principios
morales en forma reflexiva para establecerlo en su desenvolvimiento profesional.
Introduce los mtodos de administracin de los stakeholders y discierne las
principales teoras de la conducta humana y de la moral de forma responsable,
reflexiva y crtica para tomar en cuenta sus actitudes con lo que le rodean
Comprende y analiza los problemas y dilemas ticos en forma crtica para tomarlos
en cuenta para su razonamiento y comportamiento tico.
Sistematiza lo aprendido en el aspecto tico a travs de estudio de casos para
adoptarlo en su desenvolvimiento profesional y dentro de sus centros laborales y
las corporaciones.
En general, los contenidos propuestos en el material de estudio, se dividen
en 4 unidades: la unidad I referida a conceptos generales y conceptos
fundamentales de la tica y otras disciplinas que ocupan la conducta humana, la
unidad II referida a la tica profesional y la tica en los negocios en un ambiente
cambiante, esta unidad est sudividida en tres partes como la tica en los
negocios, la definicin de un stakeholder y criterios de decisin y de razonamiento
tico. La unidad III referente a la corporacin de los stakeholders externos e internos
que tiene 2 subunidades, una que se refiere a la responsabilidad corporativa y la
otra subunidad referida a la cultura de la organizacin, y la unidad IV tiene dos
subunidades, una centrada en la fuerza laboral, derechos y responsabilidades de
los trabajadores y otra en la discriminaciones y denuncias de irregularidades frente
a la lealtad de la organizacin.
Es recomendable que los estudiantes identifiquen y analicen criterios ticos
y a su vez identifiquen posturas frente a dilemas ticos analizando sus respectivos
argumentos valores y consecuencias. Por ello en la asignatura en cada unidad se
desarrolla un caso prctico y contestan a las diversas interrogantes que se
plantean luego de estudiado el caso.
Como docente de la asignatura, agradezco a quienes con sus aportes y
sugerencias han contribuido a mejorar la presente edicin, en especial agradezco
a mis alumnos que con su crtica constructiva e intervenciones en clase en los
ltimos aos se ha ido mejorando la estructura de la asignatura y por ende el
dictado de la misma.
El compilador
NDICE
pg.
PRESENTACIN
NDICE
PRIMERA UNIDAD: Introduccin y conceptos generales
Sesin N 1: Introduccin y conceptos generales .La objetividad de lo moral
Sesin N 2: El profesional y sus valores
11
Caso Prctico 1: La Reunin de Ex-alumnos
16
SEGUNDA UNIDAD: La tica en los negocios y el ambiente cambiante
18
Sesin N 3: La tica en los negocios
18
Caso Prctico 2: Cajera desencajada
22
Sesin N 4: Mitos sobre la tica en los negocios
25
Caso Prctico 3: Dilema tico: Usted est en la silla elctrica
29
Sesin N 5: Definicin del enfoque de administracin de stakeholder
33
Sesin N 6: Enfoque de stakeholder y el razonamiento tico
35
Sesin N 7: Criterios de decisin, creatividad moral y razonamiento tico
39
Sesin N 8: Cuatro funciones de responsabilidad social
43
Caso Prctico 4: Dilema tico: Ahora qu deberamos hacer
47
TERCERA UNIDAD: La corporacin y los stakeholders externos e internos
49
Sesin N 09: Manejar la responsabilidad corporativa
49
Sesin N 10: Manejar la responsabilidad corporativa de los stakeholders externos 51

Sesin N 11: Responsabilidad corporativa y el ambiente
53
Caso Prctico 5: Caso de Dora doblada
56
Sesin N 12: La corporacin y los stakeholders internos, liderazgo y administracin

de los stakeholders. Cultura de la organizacin y administracin de los
stakeholders.
Caso Prctico 6: Caso de la empresa Qumica Industrial S. A.
59
65
CUARTA UNIDAD: Stakeholders empleados y la corporacin
67
Sesin N 13: Stakeholders empleados. La fuerza laboral
67
Derechos y responsabilidades del empleado y del patrn

Caso Prctico 7: Caso del Sindicato nico hilo lindo S. A.
65
Sesin N 14: Discriminacin, igualdad de oportunidades de empleo y accin

Comunitaria
76
Acoso sexual en el lugar del trabajo

Denuncia de irregularidades frente a lealtad con organizacin
Caso Prctico 8:Caso de la Granja Pio Pio.
82
BIBLIOGRAFA
85
PRIMERA UNIDAD
Introduccin y conceptos generales
Sesin N 1
LA OBJETIVIDAD DE LO MORAL
Compilado y adaptado de: Espejo Reese Ricardo tica
y empresas: el caso de la banca peruana. 2 Ed. Lima
Per 2003 Centro de Investigacin Universidad del
Pacfico.
La objetividad de lo moral
SESIN 1:
LOGRO:
Analiza, y entiende la importancia de la objetividad

moral y la consolidacin de principios morales
LO TICO Y LO MORAL
Entre aquellos que diferencian la tica de la Moral estn los que sostienen que la tica
sera la disciplina filosfica que se ocupa de la fundamentacin racional del
comportamiento moral del hombre, mientras que Moral sera todo lo que se refiere a los
valores en cuanto asumidos y vividos por la gente, o sea, a la dimensin subjetiva o la
moralidad vivida de hecho ()
Otros han preferido distinguir los trminos diciendo que la tica se ocupara de los
principios inalterables (defensa de la vida, respeto a la persona humana, confidencialidad),
mientras que la Moral sera la dimensin subjetiva de quien asume esos principios. Por otra
parte, para estos ltimos autores el concepto de Deontologa sera el que corresponde a
una liturgia adaptable a las circunstancias cambiantes, ms parecido a reglamentos
modificables que a principios.
De igual manera, no debe desorientar el que se hable de valores y principios morales.
Los primeros son todo lo que ayuda a la realizacin humana plena y armnica. Puede
tratarse de valores materiales: el capital de la empresa, los bienes de la misma, la
computadora en que se escribe este libro o un lpiz; todos ellos favorecen (o pueden
favorecer) el desarrollo y la realizacin como ser humano, aunque su importancia en la
consecucin de ese fin sea variable. Asimismo, puede tratarse de valores conductuales
(muchos de los cuales son valores morales clsicos): el profesionalismo, la puntualidad, la
honradez, la injusticia, la productividad, etc.
Tradicionalmente se acostumbraba hablar de escalas de valores, y no tiene nada de malo
hacerlas. El peligro es que tienden a volverse rgidas y terminan siendo un incmodo cors,
que puede impedir la agilidad necesaria en la adaptacin al cambiante mundo de la
empresa. Renunciar a determinados esquemas que, aunque sean muy clsicos, se hayan
hecho obsoletos o poco prcticos es un paso necesario en el proceso de madurez moral.
INFORMACIN
CLAVE:
ACTIVIDAD:
Visualizacin de video Crisis Econmica 2008

https://www.google.com.pe/?gws_rd=ssl#q=inside+job
Identificar las causas de orden tico y moral que contribuyeron con la crisis.
Paradoja de nuestro tiempo por George Carlin.

La Paradoja de Nuestro Tiempo en la Historia es que tenemos Edificios ms altos, y temperamentos ms cortos;
carreteras ms amplias, pero puntos de vista ms angostos.
Nosotros gastamos ms, pero tenemos menos; compramos ms, pero lo disfrutamos menos.
Tenemos casas ms grandes y familias ms pequeas; ms conveniencias, y menos tiempo; tenemos ms
estudio, pero menos sensibilidad; ms sabidura y menos juicio; ms expertos, pero ms problemas; ms
medicina, pero menos salud.
Tomamos mucho, fumamos demasiado, gastamos sin necesidad, remos muy poco, manejamos muy rpido, y
nos enojamos muy rpido, nos desvelamos, nos levantamos cansados, raramente leemos, vemos mucha TV, y
rezamos muy poco.
Hemos multiplicado nuestras posesiones, pero hemos reducido nuestros valores humanos.
Hablamos mucho, pero amamos poco y odiamos muy seguido. Hemos aprendido como ganarnos la vida pero
no sabemos vivir; le hemos agregado aos a la vida, no vida a los aos.
Hemos ido a la luna y regresado pero tenemos problemas para cruzar la calle para conocer al vecino.
Hemos conquistado el espacio sideral, pero no el espacio interno.
Hemos hecho cosas ms grandes, pero no cosas mejores.
Hemos limpiado el aire, pero ensuciado el alma.
Hemos partido el tomo, pero no nuestros prejuicios.
Escribimos ms, pero aprendemos menos.
Hacemos ms planes, pero los sacamos adelante menos.
Aprendimos a vivir aprisa, pero no a ser pacientes.
Creamos ms computadoras para retener ms informacin para producir ms copias que antes, pero tenemos
menos comunicacin. Este es el tiempo de comidas rpidas y digestiones lentas.
Hombres altos, y caracteres cortos; ganancias altas, y relaciones vacas.
Es el tiempo de Paz mundial, pero de guerra domestica; mas diversiones, pero menos diversin; ms variedad
de comida, pero menos valor nutritivo.
Estos son los das de dos sueldos por familia, pero ms divorcios; de casas ms lujosas, pero hogares
quebrados. Estos son los das de viajes rpidos, paales desechables, moralidad desechable, amor de una
noche, cuerpos sobrepasados, y pastillas para todo, para ser alegre, para ser callado, para matar.
Es un tiempo cuando hay mucho en el aparador y nada el almacn; un tiempo en que la tecnologa te puede
brindar esta carta.
DESPIERTA Y REACCIONA!!! QU ESTS HACIENDO CON TU VIDA???
Sesin N 2
EL PROFESIONAL Y SUS VALORES
Compilado y adaptado de: Schmidt
Eduardo, TICA Y NEGOCIOS PARA
AMRICA LATINA 3 Ed. Biblioteca
Universitaria Universidad del Pacfico 2004.
Biblioteca:
SESIN 2:
LOGRO:
El profesional y sus valores

Reconoce. analiza, entiende y aplica los principios ticos
en la prctica profesional
1.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL

La actitud moral fundamental de la persona es su orientacin bsica frente a la vida. Es
una estructura de conciencia que condiciona su capacidad de captar y priorizar los valores.
Cuando es sana, consiste en el deseo habitual de cumplir con lo que es moralmente recto.
Esto implica mantener una actitud en que el beneficio personal est subordinado a las
exigencias de la moralidad objetiva. Supone una postura activa que busca con imaginacin
cmo hacer respetar los valores morales en todas las reas de su vida. Pero si la persona
deja que sus propios deseos prevalezcan sobre los valores morales objetivos, su actitud
moral fundamental puede llegar a ser malsana. En el peor de los casos, las consecuencias
para su comportamiento tico son nefastas.
Toda persona que haya alcanzado un nivel mnimo de madurez tiene una actitud moral
fundamental. Pero no todos son conscientes de ella. Es un modo de ser que la persona
desarrolla consciente e inconsciente a lo largo de su vida. En la medida en que vaya
adquiriendo la capacidad de examinar sus motivos ms profundos, es ms consciente de
su actitud moral fundamental. Todo lo que pasa en su vida tiene sentido en la medida en
que responda a los deseos que brotan de ella.
Cmo puede saber una persona si su actitud moral fundamental es sana? Por sus frutos,
se la conocer. Debe preguntarse qu es lo que ms quiere en esta vida. A nivel afectivo,
se siente atrado por las virtudes o por los vicios?. A veces se describe la actitud moral
fundamental como el motor afectivo de una persona porque es lo que le empuja a tomar
un determinado rumbo en la vida.
La actitud moral fundamental no debe ser considerada como algo ya terminado que no se
puede cambiar. Dado que la persona es libre para elegir su postura frente a la vida, siempre
tiene la posibilidad de modificarla. La puede modificar para bien, o la puede modificar para
mal.
2.- LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL

Y LOS VALORES DE LA PERSONA
La actitud moral fundamental de la persona determina los valores ticos que acepta como
tales. Si esta orientacin en la vida es sana, le es fcil aceptar verdaderos valores y los
desarrolla con agrado. Pero si es mala, le es ms fcil aceptar y desarrollar antivalores.
Todo lo que est en armona con la actitud moral fundamental de la persona suele ser bien
recibido y con espontaneidad por ella. Todo lo que choca con sta, suele ser rechazado,
tambin con la misma espontaneidad.
Desde los primeros aos de su vida, cada persona va asimilando, consciente e
inconscientemente, una serie de valores ticos y morales y tambin antivalores. En su
infancia y su juventud este proceso es inconsciente y acrtico. Ms adelante, escoge
deliberadamente los valores que acepta y los que rechaza. A lo largo de los aos, establece
una jerarqua de valores primarios, secundarios y terciarios.
Si una persona falta a la tica profesional a causa de una actitud moral fundamental
malsana, habr que ayudarle a ver que las races del problema estn dentro de s mismo.
De lo contrario, es de esperar que caiga de nuevo.
3.-LA RELACIN ENTRE VALORES, ACTOS Y HBITOS

Los valores de una persona se expresan mediante actos concretos. Por ejemplo,
supongamos que un profesional acepte el valor de ser generoso. Como consecuencia,
ofrece su tiempo para ayudar a un colega. Esto lo hace una y otra vez. Desarrolla as el
hbito de ser generoso con su tiempo. Nace en la persona una virtud. Como consecuencia,
ya le es ms fcil actuar as. Es decir, sus valores le motivan a actuar de una manera
determinada. Cada vez que acta as, refuerza su conducta. Forma as un hbito. Esto
hace que le sea ms fcil actuar as en el futuro.
Cuando una persona acta movida por un antivalor, pasa lo mismo. Cada vez que lo hace,
le es ms fcil actuar as en el futuro. De este modo va adquiriendo otro tipo de hbito que
llamamos vicio.
Supongamos que el cajero en una agencia bancaria siente la tentacin de tomar dinero
prestado de su caja. Sabe que no debera hacerlo. Si suponemos que tiene una actitud
moral fundamental sana y el hbito de ser honrado, la primera vez le cuesta mucho tomar
esta decisin. Pero si cede, le va a ser un poco ms fcil hacerlo la prxima vez que se
presente la ocasin. Al repetir varias veces este mismo acto, debilita su hbito de ser
honrado. Poco a poco, desaparece esta virtud y aparece en su lugar el vicio de apropiarse
de lo ajeno. Todo este proceso afecta en forma negativa su actitud moral fundamental.
Como se puede apreciar, hay una relacin mutua entre la actitud moral fundamental, los
valores, los actos y hbitos de la persona. Cualquier cambio en uno de ellos afecta a todos
los dems.
Los actos a que nos referimos aqu son actos humanos. Es decir, proceden de la libre
voluntad de la persona que acta sabiendo que lo que se propone hacer est bien o est
mal. Estos son los nicos actos de la persona que pueden ser enjuiciados como
moralmente buenos o malos. Los actos humanos de cualquier profesional son importantes
no slo por la moralidad de cada acto. Son an ms importantes por el efecto que tienen
en sus hbitos, virtudes y actitud moral fundamental.
4.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL SE DESARROLLA EN EL CONTEXTO

DE NUESTRAS RELACIONES CON LOS DEMS
Cada persona desarrolla sus hbitos y su actitud moral fundamental dentro del contexto de
sus relaciones con los dems. Por este motivo son importantes los amigos que escoge.
Asimila con mucha facilidad los valores y los antivalores de estas personas. Pero la
evolucin de una moralidad prerreflexiva a una moralidad reflexiva en el ejercicio de la
profesin supone que la persona tenga la capacidad de tomar una postura crtica frente a
los valores de sus amigos. Muchas veces este proceso de tomar distancia crtica exige
romper afectivamente con tales personas. Sin embargo, si una persona desea desarrollar
su propia personalidad, basada en una actitud moral fundamental sana que realmente es
suya, y no una copia de lo que le dicen los dems, es necesario asumir este riesgo. Dejarse
llevar por lo que dicen los dems es signo de inmadurez. Rehusar avanzar de una
moralidad prerreflexiva a una moralidad basada en principios morales tambin es una
actitud inmadura.
5.-LA PROFESIN
FUNDAMENTAL
COMO
EXPRESIN
DE
LA
ACTITUD
MORAL
Dado que la actitud moral fundamental afecta a todas las reas de la vida de la persona,
es de esperar que tenga expresin en su vida profesional. Es verdad que el ambiente tico
en que muchas personas trabajan deja mucho que desear. Basta recordar las estadsticas
que hemos visto en el primer captulo. Pero a pesar de eso, el profesional con una actitud
moral fundamental sana descubre cmo luchar en forma realista por sus ideales. Gracias
a su madurez, puede distinguir entre tres cosas: sus ideales; un anlisis realista de la
situacin en la cual se encuentra; y las metas que puede alcanzar a corto y mediano plazo.
Para l o para ella, sus ideales con respecto a la tica profesional son muy importantes. Le
ofrecen orientacin y le invitan a seguir adelante en la medida de sus posibilidades.
Al mismo tiempo es realista. Sabe analizar la realidad en que se encuentra, con todas sus
perplejidades y limitaciones. Y a la luz de sus ideales, utiliza su creatividad para avanzar
hacia el logro de sus objetivos, paso a paso, segn lo que realmente puede hacer. Signo
de su madurez como profesional es poder vivir con la sana tensin que siente al darse
cuenta que siempre existir una brecha entre lo que puede hacer y lo que quisiera hacer
inspirado por sus ideales. Gracias a esta madurez, no cede a la tentacin de confundir sus
ideales con metas concretas a realizarse en un plazo determinado. Es sta la tentacin
que vence a los que afirman que los ideales no sirven para nada. Algunos de los vencidos
simplemente tiran sus ideales por la borda; otros buscan soluciones ms radicales en su
afn de cambiar la sociedad. Ningn profesional est libre de sentir esta tentacin. Pero al
darse cuenta de que slo se le pide hacer lo que realmente puede, un profesional con una
sana actitud moral fundamental la puede vencer.
INFORMACIN
CLAVE:
La deontologa por su misma fuerza etimolgicamente se centra

slo o, al menos de modo muy acentuado, en el estudio del deber,
o de los deberes del hombre.
ACTIVIDAD:
Resolucin del caso:
CASO DE LA REUNIN DE EXALUMNOS

Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, TICA Y NEGOCIOS
PARA AMRICA LATINA 3 Ed. Biblioteca Universitaria Universidad
del Pacfico 2004. Biblioteca:
Pg. 68-70
ACTIVIDAD N 1
CASO DE LA REUNIN DE EXALUMNOS
NARRADOR
El da del reencuentro de los alumnos del colegio San Orgenes, se juntaron
despus de muchos aos cinco amigos. La ocasin era especial pues cumplan veinticinco
aos de su salida del colegio, donde haban formado un grupo muy unido, aunque la vida
los llevara despus por distintos caminos.
Francisco Manchester era economista y se haba graduado en una universidad de
gran prestigio, con estudios de especializacin en el extranjero. Se desempeaba como
asesor y hombre de confianza del Ministro de Economa.
Pascual Palomo se haba ordenado sacerdote en la Congregacin de los Hermanos
de Cristo Pobre, y trabajaba como director espiritual en el colegio Los Carismas de Dios
perteneciente a su agrupacin religiosa.
Estanislao Len, quien estudi abogaca, se haba afiliado a un partido poltico de
extrema izquierda y era dirigente de la Federacin nica de Empleados Sindicalizados
(FUES).
Sigmund Adler se gradu de psiclogo y se especializ en problemas matrimoniales
y familiares.
Bartolom Brazofuerte, Coronel del ejrcito nacional, se desempeaba como jefe
de la oficina de Orden Interno y Disciplina de su institucin.
A la mitad de la reunin la conversacin recay en los problemas que enfrentaba la
nacin. Todos estuvieron de acuerdo en que uno de los principales problemas era la
inmoralidad existente:
PASCUAL
El problema es que hemos perdido de vista los valores espirituales. Tenemos que darnos
tiempo para la vida interior y no preocuparnos tanto de las cuestiones econmicas. No se
olviden que los enemigos del alma son el Mundo, el Demonio y la Carne.
DON FRANCISCO MANCHESTER
Cmo que dejar las cuestiones econmicas! El desarrollo econmico es el desarrollo
humano. Por qu creen que en las sociedades desarrolladas todo va bien? Estas
sociedades son ricas y su gente tiene todo lo necesario.
ESTANISLAO LEN
Rico? Quin? Slo los burgueses. Lo que hay que hacer es cambiar las estructuras
injustas y el hombre cambiar. La inmoralidad es slo producto de las sociedades
burguesas e injustas.
SIGMUND ADLER
No exageres! Con slo cambiar las estructuras no vas a solucionar el problema. Hay que
reforzar las relaciones familiares. La familia es la base de todo. Habra que dedicar al
menos seis horas diarias a la relacin familiar y ya vern la maravilla de personas que
surgirn de all.
BARTOLOME BRAZOFUERTE
Y qu me dicen del orden y la disciplina? Si nos hemos vuelto una sociedad catica es
por falta de autoridad. Falta valor para imponer el orden. Con un sistema jurdico y
jerrquico muy fuerte, te ordenas o te ordenan!
NARRADOR
La conversacin sigui en el mismo tono, y al final se despidieron amistosamente
dicindose mutuamente cada quin con su verdad, aunque en el fondo todos crean que
la verdad autntica era la propia y que los dems estaban equivocados.
PREGUNTAS PARA DISCUSIN:

1. Aunque sea una frase muy usada en el lenguaje ordinario, es correcta (vlida) la
afirmacin cada quien con su verdad? Por qu creen ustedes que los
personajes es este caso han aceptado esta frase?
2. Cul (o cules) de las opiniones vertidas por los personajes les parece correcta
(o ms correcta)?. Si eligieron ms de una, en qu orden las pondra o cmo las
relacionara?
3. Siendo lo tico una conducta conforme con lo que es la persona humana, cmo
se puede saber qu es, realmente, la persona?
4. Cmo se puede determinar si una conducta es conforme con lo que es la
persona? Ser cuestin de gustos? De culturas? De intereses personales?
5. Dentro de las opiniones vertidas por los personajes, seale cules son valores y
cules pueden servir como principios morales.
SEGUNDA UNIDAD
La tica profesional y la tica en los negocios en un

ambiente cambiante
Sesin N 3
TICA EN LOS NEGOCIOS, EL AMBIENTE

CAMBIANTE Y LA ADMINISTRACIN DE
STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
SESIN 3:
La tica en los negocios
LOGRO:
Comprende la importancia de aplicar la tica en los

negocios, reconoce las fuerzas ambientales y los efectos
en los stakeholders
ETICA EN LOS NEGOCIOS Y EL AMBIENTE CAMBIANTE

Los stakeholders son individuos, compaas, grupos e incluso naciones que causan
y responden a problemas, oportunidades y amenazas externos. Los escndalos
corporativos, la globalizacin, la desregulacin, las fusiones, la tecnologa y el terrorismo
global han acelerado la velocidad del cambio y la incertidumbre con la que los stakeholders
deben hacer negocios y tomar decisiones morales.
FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS

Las organizaciones estn incrustadas e interactan con mltiples ambientes locales,
nacionales e internacionales cambiantes, como lo ilustran los extractos anteriores. Estos
ambientes se estn fusionando cada vez ms en un sistema global de interacciones
interrelacionadas de forma dinmica entre los negocios y las economas. Debemos pensar
de manera global antes de actuar de modo local en muchas situaciones. Las fuerzas
ambientales a macronivel afectan el desempeo y operacin de industrias, organizaciones
y empleos. Esta estructura puede usarse como un punto de partida para identificar
tendencias, casos, oportunidades y problemas ticos que afectan a las personas y los
intereses en niveles diferentes. Un primer paso hacia la comprensin del caso del
stakeholder es aumentar la comprensin de las fuerzas ambientales que influyen en los
intereses. Conforme exponemos una perspectiva general de estas fuerzas ambientales
aqu, piense en los efectos y presiones que tiene en usted cada una de estas fuerzas.
ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDERS

Cmo responden las compaas, los medios masivos de comunicacin, los grupos
polticos, los consumidores, los empleados, los competidores y otros grupos cuando son
afectados por un problema, dilema, amenaza u oportunidad de los ambientes recin
descritos? El enfoque de administracin de los stakeholders es una forma de comprender
los efectos ticos de las fuerzas ambientales y grupos en casos especficos que afectan a
los stakeholders y su bienestar en tiempo real.
El enfoque de los stakeholders comienza por abordar estas cuestiones al permitir que
individuos y grupos articulen estrategias de colaboracin ganar ganar basadas en:
1.
2.
3.
4.
Identificar y establecer prioridades en los casos, amenazas u oportunidades.

Mapear quines son los stakeholders.
Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de poder.
Mostrar quines son los miembros de las coalisiones o quines pueden
convertirse en miembros.
5. Mostrar cul es (y debera ser) la tica de cada stakeholder.
Stakeholders
Las partes interesadas tpicas de una empresa

El trmino fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic
Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), que segn
Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin
estratgica de negocios.
La traduccin de esta palabra ha generado no pocos debates en foros de Internet, aunque
son varios los especialistas que consideran que la definicin ms correcta de stakeholder
es parte interesada, es decir, cualquier persona o entidad que es afectada por las
actividades de una organizacin; por ejemplo, los trabajadores de esa organizacin, sus
accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y
gubernamentales, etc.
INFORMACIN
CLAVE:
ACTIVIDAD:
Desarrollo de Caso:
CASO PRCTICO
CASO DE LA CAJERA DESENCAJADA
Universitaria Universidad del Pacfico
2004. Biblioteca:
ACTIVIDAD N 2
CASO DE LA CAJERA DESENCAJADA
NARRADOR
Para crear una pequea empresa de confecciones el Sr. Paulino Perales tena que
hacer una serie de trmites en varias dependencias pblicas. Esta inversin
comprometera una parte importante de sus ahorros, aunque conservando un pequeo
colchn para cualquier eventualidad. Su idea era que dicha empresa fuera manejada por
su esposa, quin tena tiempo libre ahora que sus hijos ya estaban grandes. Dos cosas le
motivaron a tomar este paso: quera buscar otra alternativa de ingreso para su familia y al
mismo tiempo, poner su granito de arena en el asunto de la desocupacin y de la
reactivacin nacional. Sabiendo que los trmites seran largos, Paulino se arm de
paciencia, carg cuanto documento tena y empez su recorrido un lunes muy temprano.
Uno de los trmites a realizarse era en el Ministerio de Asuntos Triviales cuya
direccin exacta desconoca. Bajando del mnibus, se acerc a una seorita que pareca
trabajar en la zona, y al preguntarle fue amablemente orientado.
A media maana, Paulino ya haba adelantado bastante en sus trmites pero le
faltaba pagar unos derechos fiscales en el Banco Nacional. Al entrar, se encontr frente a
un largusimo mostrador lleno de ventanillas, casi todas vacas. Por sorpresa suya, frente
a l, en una ventanilla, estaba la seorita que le haba dado la direccin del ministerio. Al
acercarse a la ventanilla, not que ella estaba pintndose las uas. Paulino se acerc
pensando en pedirle orientacin respecto al pago que tena que hacer. Pero al darse cuenta
que la agencia era muy grande, prefiri cambiar de estrategia. Le pareca mejor
simplemente preguntarle a ella donde podra recibir informacin.
PAULINO
Buenos das seorita, podra indicarme dnde queda la oficina de informes?
LA CAJERA (sin mirarlo)
No s. Pregunte en informes, all le informarn.
PAULINO (asombrado)
Pero seorita, justamente le estoy preguntando por la oficina de informes!
LA CAJERA (fastidiada)
YA LE DIJE QUE NO S! Adems, mi trabajo no es dar informes.
NARRADOR
Sin ni siquiera mirar a Paulino, La Cajera se levant y se fue a alguna oficina interior.
Algo molesto, Paulino busc a otra persona que lo orientara. Despus de
averiguar lo que tena que hacer, procedi a llenar un complicado formulario que tena que
presentar justo en la misma ventanilla de La Cajera! Al acercarse de nuevo a la ventanilla,
Paulino tena dudas sobre una parte del formulario que deca Informacin para el sector
IC. Consult con La Cajera quien al recibir el documento de sus manos le dijo: Djalo as
no ms.
A los tres das estipulados por la ley, Paulino volvi a la misma ventanilla a recabar
su constancia certificada de pago a fin de continuar con sus trmites. La Cajera revis
rpidamente la bandeja de documentos aprobados y le dijo que an no se lo haban
pasado, y que volviera en una semana. A la semana el resultado fue el mismo, y cuatro
das despus se repiti. Desesperado, Paulino recurri a un amigo a quien haba
encontrado laborando en dicha agencia bancaria. El amigo se acerc al puesto de trabajo
de La Cajera, y en treinta segundos encontr el documento de Paulino, rechazado
justamente por no haber llenado en forma correcta la Informacin para el sector IC. Le
entrego el documento a Paulina y se retir en silencio.
Muy mortificado, Paulino llam la atencin a La Cajera. Esta le respondi que su
consulta siempre haba sido si ya estaba aprobado su documento. Aleg que por este
motivo ella slo buscaba su documento en la bandeja de documentos aprobados. Aadi
que llenar los formularios no era parte de sus obligaciones y que adems, por el psimo
sueldo que le pagaban, ella no tena por qu hacer nada ms que lo mandado.
Paulino ha terminado sus trmites muy molesto por el tiempo y dinero perdidos. Por
culpa de La Cajera, no ha podido funcionar su pequea empresa durante varias semanas.
Al no funcionar la fbrica, no haba podido dar trabajo a nadie. Piensa que empleados como
La Cajera Desencajada son todos una lacra y que habra que despedirlos. An Paulino no
comprende cmo una persona que fue tan amable con l en la calle pudiera ser tan
antiptica e irresponsable en el trabajo.
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Por qu creen ustedes que La Cajera acta as en el trabajo y
aparentemente de otra manera en la calle?
2. Si ustedes fueran amigos o compaeros de La Cajera, cmo la ayudaran
a darse cuenta de su error y corregirlo?
3. Basndose en lo expuesto en el caso, cmo evaluaran la Actitud Moral
Fundamental de Paulino y de La Cajera?
Sesin N 4
CINCO MITOS SOBRE TICA EN LOS
NEGOCIOS
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 14-19
SESIN 4:
LOGRO:
Mitos sobre la tica en los negocios

Identifica los diversos mitos sobre la tica y los relaciona
en situaciones reales, aplica principios y reglas ticas.
CINCO MITOS SOBRE LA TICA EN LOS NEGOCIOS
No todos estn de acuerdo en que la tica es un tema relevante para la educacin o las
relaciones comerciales. Algunos han argumentado que la tica en los negocios es un
oxmoron, o una contradiccin en los trminos. Aunque este libro no aboga por una posicin
tica o sistema de creencias particular, afirma que la tica es relevante para las
transacciones comerciales. Sin embargo, persisten ciertos mitos acerca de la tica en los
negocios.
MITO 1: LA TICA ES UN ASUNTO PERSONAL, INDIVIDUAL, NO UNA

CUESTIN PBLICA O DEBATIBLE
Este mito sostiene que la tica individual se basa en creencias personales o religiosas, y
que uno decide lo que est bien y lo que est mal en la privacidad de la conciencia de uno.
Este mito es apoyado en parte por Milton Friedman, un economista reconocido, quien ve
que la responsabilidad social, como una expresin de la tica en los negocios, es
inadecuada para que los profesionales de los negocios la aborden con seriedad o en forma
profesional, debido a que no estn equipados o entrenados para hacerlo.
MITO 2: LOS NEGOCIOS Y LA TICA NO SE MEZCLAN

Este mito popular sostiene que las prcticas de negocios son amorales en forma bsica,
no necesariamente inmorales, debido a que los negocios operan en un mercado libre. Este
mito tambin afirma que la administracin est basada en principios cientficos, ms que
religiosos o ticos.
MITO 3: LA TICA EN LOS NEGOCIOS ES RELATIVA

ste es uno de los mitos ms populares, y sostiene que no existe una forma de creer o
actuar que sea correcta o errnea. Lo correcto y lo errneo est en los ojos del observador.
La afirmacin que la tica no se basa slo en absolutos tiene algo de verdad. Sin
embargo, afirmar que toda la tica es relativa contradice la experiencia cotidiana. Por
ejemplo, la opinin que debido a que una persona o sociedad cree que algo es correcto lo
hace correcto es problemtica cuando se examina.
MITO 4: UN BUEN NEGOCIO SIGNIFICA BUENA TICA

El razonamiento aqu es que los ejecutivos y empresas que mantienen una buena imagen
corporativa, practican relaciones justas y equitativas con los clientes y empleados, y
obtienen ganancias por medios legtimos y legales son ticas de hecho. Por consiguiente,
tales empresas no tendran que preocuparse de manera explcita con la tica en el lugar
de trabajo. Slo se requiere trabajar duro un da justo para obtener sus propias bondades
y recompensas morales.
MITO 5: LA INFORMACIN Y EL CMPUTO SON AMORALES

Este mito sostiene que la informacin y el cmputo no son ni morales ni inmorales sino
que son amorales. Estn en una zona gris, un rea cuestionable respecto a la tica. La
informacin y el cmputo tienen dimensiones positivas, como la habilitacin y la ilustracin
por medio de la exposicin ubicua a la informacin, el aumento de la eficiencia y el acceso
rpido a comunidades globales en lnea. Tambin es cierto que la informacin y el cmputo
tienen un lado oscuro: la informacin sobre individuos puede usarse como una forma de
control, poder y manipulacin.
INFORMACIN
CLAVE:
ACTIVIDAD:
Desarrollo de Caso:
CASO PRCTICO:
DILEMA TICO: USTED EST EN LA SILLA
ELCTRICA
W48 2006 .
Pg. 27-28
ACTIVIDAD N 3
DILEMA TICO: USTED EN LA SILLA ELCTRICA

Usted es un asociado del cuerpo administrativo en una empresa de contabilidad
pblica importante y se gradu de la universidad hace dos aos. Trabaja en una auditora
para una pequea empresa editorial religiosa no lucrativa. Despus de realizar pruebas
sobre el sistema de pago de regalas, descubre que durante los cinco aos anteriores el
sistema de pago de regalas ha calculado mal las regalas que debe a los autores de sus
publicaciones. La empresa debe casi 100 000 dlares en regalas al cobro. Todos los
contratos con cada autor se negocian en forma diferente. Sin embargo, el porcentaje de
regalas de cada autor incrementar en diferentes hitos en los libros vendidos (es decir, 2%
hasta 10 000 y 3% en adelante). El paquete de software no calcul los aumentos y ninguno
de los autores recibi alguna vez su aumento en los pagos de regalas. Al principio no
poda creer que ninguno de los autores se percat alguna vez que le deban dinero. Revisa
dos veces sus clculos y luego presenta sus hallazgos al auditor principal en el trabajo.
Para su sorpresa, su sugerencia es pasar por alto este hallazgo. Le sugiere que saque una
muestra de unos cuantos contratos de regalas adicionales y documente que expandi su
prueba y no encontr nada mal. El programa de auditora de la empresa est bien
documentado en esta rea y se basa firmemente en el muestreo estadstico. Debido a que
ha encontrado mltiples errores en el pequeo nmero de contratos de regalas de la
empresa, el enfoque de la empresa sugera probar el 100% de los contratos. Esto
significara: 1) sobrepasar el tiempo presupuestado o el gasto estimado para el cliente, 2)
proporcionar tal vez un hallazgo de auditora negativo y 3) confirmar que la persona que
audit la seccin en los aos anteriores puede no haber ejecutado los procedimientos en
forma correcta.
Basado en los papeles del trabajo del ao anterior, el auditor principal en el trabajo
realiz la fase de prueba en todos esos aos justo antes de su ascenso. Por alguna razn,
tiene la impresin que el auditor principal est frustrado con usted. La relacin parece
tensa. l es muy intenso, verificando en forma constante el progreso del personal con la
esperanza de estar incluso media hora por debajo del presupuesto para un rea de prueba
o auditora designada. Hay mucha presin, y usted no sabe qu hacer. Esta persona es
responsable de redactar su revisin para su expediente personal y su revisin para bono o
ascenso. l es un empleado muy popular que est en la va rpida para convertirse en
socio.
Usted no sabe si decir la verdad y arriesgarse a una revisin de desempeo
deficiente y pondr en riesgo su futuro con esta compaa o decir la verdad, esperar ser
exonerado y ser capaz de vivir consigo mismo por hacer lo correcto y enfrentar las
consecuencias con una conciencia limpia.

1. Qu hara usted como asociado del cuerpo administrativo en esta situacin?
Por qu? Cules son los riesgos de decir la verdad para usted? Cules son los
beneficios? Explique.
2. Qu es lo correcto que se debe hacer en esta situacin? Qu es lo
inteligente que hacer para su empleo y carrera? Cul es la diferencia, si hay una,
entre lo correcto y lo inteligente que hacer en esta situacin? Explique.
3. Explique qu le dira al auditor principal, su jefe, en esta situacin si decidiera
decir la verdad como la conoce usted.
Sesin N 5
DEFINICIN DEL ENFOQUE DE
ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDER
W48 2006 .
Pg. 51-52
SESIN 5:
LOGRO:
Enfoque de administracin de stakeholder

Explica la necesidad de diferenciar las partes
interesadas en el entorno empresarial.
DEFINICIN DEL ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDER

El enfoque de administracin de los Stakeholders se basa en una teora instrumental que
sostiene que un subconjunto de principios ticos (confianza, honradez y cooperacin)
puede producir una ventaja competitiva significativa".
Al mismo tiempo, este enfoque incluye conceptos analticos y mtodos para identificar,
mapear y evaluar la estrategia corporativa con los stakeholders. Nos referimos a estos
mtodos como "anlisis de stakeholders". El enfoque de administracin de los
stakeholders, incluyendo estructuras para analizar y evaluar las relaciones de una
corporacin (presentes y potenciales) con grupos externos, se dirige de manera ideal a
alcanzar resultados colaborativos "ganar-ganar". Aqu, "ganar-ganar" significa tomar
decisiones morales que beneficien a todos los participantes dentro de las restricciones de
la justicia, la equidad y los intereses econmicos. Por desgracia, esto no siempre sucede.
Por lo general hay ganadores y perdedores en situaciones complejas donde se percibe un
juego de suma-cero (es decir, una situacin en la que hay recursos limitados, y lo que es
ganado por una persona necesariamente es perdido por la otra).
Un stakeholder es "cualquier individuo o grupo que pueda afectar o sea afectado por las
acciones, decisiones, polticas, prcticas o metas de la organizacin Comencemos por
identificar al stakeholder focal. ste es la compaa o grupo que es el foco de nuestro
anlisis.
Los stakeholders primarios de una empresa incluyen a los propietarios, clientes, empleados
y proveedores. Tambin son de vital importancia para la supervivencia de una empresa
sus accionistas y el consejo de directores. El director general y otros ejecutivos de alto nivel
pueden ser stakeholders, pero en el anlisis de stakeholders, por lo general se consideran
actores y representantes de la empresa. En el escenario de subcontratacin de Microsoft
con que iniciamos el captulo, los accionistas tienen inters en las ventajas econmicas de
la subcontratacin. Reducir gastos y ganar participacin en el mercado a travs del valor
agregado de la pericia tecnolgica de bajo costo de India y otros pases incrementa las
ganancias, una meta primaria de los ejecutivos y los accionistas. Sin embargo, aquellos
empleados que son despedidos debido a los costos de mano de obra menores en otros
pases pueden estar perdiendo con la estrategia de subcontratacin.
INFORMACIN
CLAVE:
Sesin N 6
ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDER Y EL
RAZONAMIENTO TICO
W48 2006 .
Pg. 65-69
SESIN 6:
LOGRO:
Enfoque de los Stakeholders y el razonamiento

tico
Entiende el razonamiento tico y la necesidad de
aplicarlas en las diversas disciplinas profesionales.
El razonamiento tico en el anlisis de stakeholders implica preguntar: "Qu es equitativo,

justo, razonable y bueno para aquellos que afectan y son afectados por las decisiones de
negocios? Quines son los stakeholders ms dbiles en funcin del poder y la influencia?
Quin puede ayudar, quin ayudar y quin debera ayudar a los stakeholders ms
dbiles a hacer escuchar sus voces y fomentar su participacin en el proceso de decisin?"
Por ltimo, el anlisis de stakeholders requiere que los stakeholders principales definan y
cumplan sus obligaciones ticas con los constituyentes afectados.
RESPONSABILIDADES
MULTIDISCIPLINARIAS
MORALES
DE
PROFESIONALES
DE
REA
Una meta de un anlisis de stakeholders es alentar y preparar a los gerentes de la

organizacin para articular su propia responsabilidad moral, al igual que las
responsabilidades de su compaa y su profesin, hada sus diferentes constituyentes. El
anlisis de stakeholders se centra en el proceso de atencin y toma de decisiones morales
de la empresa sobre eventos externos. El enfoque de los stakeholders tambin se aplica
de manera interna, en especial con gerentes individuales en reas funcionales
tradicionales. Estos gerentes pueden verse como conductos a travs de los cuales son
influidos otros stakeholders externos.
PROFESIONALES Y GERENTES DE INGENIERA DE INVESTIGACIN Y

DESARROLLO COMO STAKEHOLDERS
Los gerentes e ingenieros de investigacin y desarrollo son responsables de la seguridad
y confiabilidad del diseo del producto. Los productos defectuosos pueden significar
protestas del pblico, lo cual puede producir una exposicin indeseada en los medios de
comunicacin y tal vez (quiz de manera justificable) demandas. Los gerentes de
investigacin y desarrollo deben trabajar y comunicarse de manera efectiva y consciente
con profesionales en manufactura, mercadotecnia y sistemas de informacin; altos
gerentes; contratistas y representantes del gobierno, para nombrar a unos cuantos de sus
stakeholders.
GERENTES DE RELACIONES PBLICAS COMO STAKEHOLDERS

Los gerentes de relaciona pblicas RP) deben interactuar en forma constante con grupos
externos y ejecutivos corporativos, en especial en una poca en que los medios masivos
de comunicacin, las relaciones externas y el escrutinio pblico desempean funciones tan
vitales. Los gerentes de RP son responsables de transmitir, recibir e interpretar informacin
sobre empleados, productos, servicios y la compaa.
La credibilidad pblica e imagen de una empresa dependen de la forma en que los

profesionales de RP manejen a los stakeholders debido a que el personal de RP con
frecuencia debe negociar los lmites entre la lealtad y credibilidad corporativas con grupos
externos.
GERENTES DE RECURSOS HUMANOS COMO STAKEHOLDERS

Los gerentes de recursos humanos (RH) estn en la lnea del frente de ayudar a otros
gerentes a reclutar, contratar, despedir, promover, evaluar, recompensar, disciplinar,
transferir y aconsejar a los empleados.
Los gerentes de RH tambin se encuentran a ambos lados de la lnea fina entre los
derechos individuales de los empleados y los intereses corporativos propios, en especial
cuando estn implicadas decisiones de reduccin en la fuerza de trabajo y otras decisiones
de contratacin o despido.
INFORMACIN
CLAVE:
Sesin N 7
CRITERIOS DE DECISIN, CREATIVIDAD
MORAL Y RAZONAMIENTO TICO
W48 2006 .
Pg. 114-120
SESIN 7:
LOGRO:
Criterios de decisin
Comprende la necesidad de un buen razonamiento
tico.
CRITERIOS DE DECISIN, CREATIVIDAD MORAL Y RAZONAMIENTO TICO

Los dilemas ticos en situaciones de negocios por lo general implican elecciones
difciles que deben hacerse entre intereses competidores. Aunque se ha definido el
razonamiento tico, en parte, por actuar de acuerdo con un "pensamiento de principios",
tambin es cierto que la creatividad moral, las habilidades de negociacin y conocer sus
valores tambin ayudan a resolver situaciones difciles del "mundo real".
Doce preguntas para empezar.
Un primer paso para abordar dilemas ticos es identificar el problema. Esto es
necesario en particular para un enfoque de los stakeholders, debido a que los problemas
dependen de quines son los stakeholders y qu implican sus intereses. Antes de exponer
principios ticos especficos, comenzaremos considerando criterios de decisin
importantes para el razonamiento tico. Cmo aplicara los criterios a la situacin de
Louise Simms?
Doce preguntas, elaboradas por Laura Nash, 4 para hacrselas a usted mismo durante
el periodo de toma de decisiones son:
1. Ha definido el problema con precisin?
2. Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la cerca?
3. Cmo ocurri la situacin?
4. A quin y a qu da su lealtad como persona y como miembro de la corporacin?
5. Cul es su intencin al tomar esta decisin?
6. Cmo se compara esta intencin con los probables resultados?
7. A quin podra lesionar su decisin?
8. Puede discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisin?
9. Confa en que su decisin "ser vlida durante un periodo largo?
10. Podra revelar, sin duda, su decisin?
11. Cul es el potencial simblico de su accin si se entiende? Si se malinterpreta?
12. Bajo qu condiciones permitira excepciones?
Estas 12 preguntas pueden ayudar a los individuos a discutir en forma abierta las
responsabilidades necesarias para resolver problemas ticos. Compartir estas preguntas
puede facilitar las discusiones de grupo, formar consenso alrededor de puntos compartidos,
servir como fuente de informacin, revelar inconsistencias ticas en los valores de una
compaa, ayudar a un director general a ver cmo piensan los altos gerentes y aumentar
la naturaleza y rango de elecciones.
Tres criterios en el razonamiento tico Los siguientes criterios pueden usarse en el

razonamiento tico. Ayudan a sistematizar y estructurar nuestros argumentos
1. El razonamiento moral debe ser lgico. Las suposiciones y premisas, tanto
empricas como inferidas, usadas para hacer juicios debern conocerse y hacerse
explcitas.
2. La evidencia emprica citada para apoyar el juicio de una persona deber ser
precisa, relevante y completa.
3. Los estndares ticos usados en el razonamiento debern ser consientes. Cuando
se descubran inconsciencias en los estndares ticos de una persona en una decisin, uno
o ms de los estndares deben modificarse.
Dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona por causar
lesiones o dao son la ignorancia y la incapacidad. Sin embargo, las personas que de
manera intencional se impiden a s mismas saber que ocurrir una accin perjudicial an
son responsables. Las personas que en forma negligente rallan en informarse sobre una
cuestin potencialmente perjudicial an pueden ser responsables por la accin resultante:
Por supuesto, algunas circunstancias atenuantes pueden excusar o disminuir la
responsabilidad moral de una persona en una situacin. stas incluyen circunstancias que
muestran: 1) un nivel bajo o falta de seriedad para causar dao, 2) incertidumbre sobre el
conocimiento de la maldad y 3) el grado en que una lesin perjudicial fue causada o evitada.
INFORMACIN
CLAVE:
El ser humano como sujeto tico
Para diferenciar los actos que pueden ser enjuiciables moralmente, se han definido dos
tipos de ellos:
Actos humanos: Aquellos que se hacen con conciencia, voluntad y libertad.
Actos del hombre: No dependen de nuestra libertad, no los elegimos, sino que los
hacemos natural y espontneamente (funciones biolgicas).
Hay conductas que pueden ser derivadas de una enfermedad, que podran ser buenas o
malas y que no deberan ser adjudicadas a las personas.
Hay acciones que no pueden ser enjuiciadas tica o moralmente porque no son acciones
que puedan ser catalogadas como buenas o malas.
Aristteles tambin not esta diferencia entre los comportamientos humanos y los clasifico
en:
-
Acciones voluntarias
Acciones involuntarias
La diferencia entre ambas es la libertad, ya que slo en las voluntarias usamos nuestro
poder para decidir qu hacer. Cuando la libertad se involucra habr responsabilidad por lo
que se hizo.
Hay variaciones en las que estas definiciones son aplicadas, por ejemplo, puede haber una
accin voluntaria pero que es forzada por un tercero, a pesar de que la persona que realiza
la accin sabe que est obrando mal.
Sesin N 8
CUATRO FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4
Ed. Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca:
174.4 W48 2006 .
Pg. 136-138
SESIN 8:
Funciones de Responsabilidad Social

profesional y sus valores
LOGRO:
Utiliza las interpretaciones ticas para definir su

posicin en la toma de decisiones vinculadas a la
Responsabilidad Social.
CUATRO INTERPRETACIONES TICAS DE LOS PAPELES Y MODOS

SOCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES.
En la siguiente figura se exponen e ilustran cuatro interpretaciones ticas de los papeles

y modos sociales de la toma de decisiones. Los cuatro modos de responsabilidad social
reflejan papeles del negocio hacia los accionistas y un pblico mayor de stakeholders.
Los cuatro modos de responsabilidad social reflejan papeles del negocio hacia los
accionistas y un pblico mayor de stakeholders.
La siguiente figura ilustra dos orientaciones de responsabilidad social distintas de los
negocios y los gerentes hacia la sociedad: el modelo de accionistas (la responsabilidad
primaria de la corporacin con sus accionistas econmicos) y el modelo de
stakeholders (la responsabilidad de la corporacin con sus stakeholders sociales fuera
de la corporacin). Los dos conjuntos de motivos que subyacen en estas dos
orientaciones son "inters personal" y "deber moral".
ORIENTACIONES
MODELO DE
ACCIONISTA
MOTIVOS
INTERS
PERSONAL
DEBER
MORAL
1
PRODUCTIVISMO
3
FILANTROPA
MODELO DE
STAKEHOLDER
2
PROGRESISMO
4
IDEALISMO TICO
Los productivistas: (quienes sostienen una tica de mercado libre) ven la

responsabilidad social de la corporacin en funcin del inters personal racional y la
satisfaccin directa de los intereses de los accionistas. El mercado libre valora la base
de las recompensas y castigos en la organizacin. Esta tica motiva la visin interna y
externa, misin, valores, polticas y decisiones, incluyendo salarios, promociones y
degradaciones. Los productivistas creen que la misin principal, y algunos diran nica,
del negocio es obtener ganancias.
Los filntropos: quienes tambin tiene una visin de accionistas de la corporacin,

sostienen que la responsabilidad social se justifica en funcin de un deber moral hacia
ayudar a los miembros con menos ventajas de la sociedad por medio de caridades
organizadas deducibles de impuestos y mayordoma. Los defensores de esta visin
creen que el papel social primario y la corporacin an es obtener ganancias.
EL PROGRESISMO Y EL IDEALISMO TICO SON LOS DOS MODOS DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MODELO DE STAKEHOLDERS, LA
OTRA ORIENTACIN DOMINANTE.
Los progresistas: creen que el comportamiento corporativo es motivado por el
inters personal, pero tambin sostienen que las corporaciones deberan adoptar una
visin ms amplia de la responsabilidad hacia el cambio social.
Por ltimo, los idealistas ticos creen que la responsabilidad social est justificada
cuando el comportamiento corporativo apoya de manera directa los intereses de los
stakeholders. Los idealistas ticos, como Ralph Nader al principio de su carrera,
sostienen que, para ser responsable por completo, la actividad corporativa debera
ayudar a transformar los negocios en instituciones donde los trabajadores pueden
realizar su potencial pleno.
INFORMACIN
CLAVE:
ACTIVIDAD:
Desarrollo de caso:
CASO PRCTICO: DILEMA TICO

Ahora qu deberamos hacer?
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph W.,
TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed. Mxico:
Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 146-147
ACTIVIDAD N 4
DILEMA TICO: AHORA QUE DEBERAMOS HACER?
Fui empleado como contador pblico titulado (CPT) para una empresa contable
regional que se especializaba en auditoras de instituciones financieras y tena muchos
clientes locales. Mis responsabilidades incluan supervisar al personal, recolectar
evidencia que apoyara las afirmaciones de las declaraciones financieras y recopilar
papeles de trabajo de los gerentes y socios para revisin. Durante la auditora de un
banco que cotizaba en bolsa, descubr que los altos ejecutivos del banco estaban bajo
investigacin de la FDIC por sacar fondos del banco. Tambin se crea que usaban
fondos del banco para pagar las facturas de las tarjetas de crdito corporativas por
gasolina y gastos de sus cnyuges. La ltima acusacin sealaba que los ejecutivos
estaban haciendo prstamos a sus parientes sin un aval apropiado.
Despus de revisar papeles da trabajo, encontr dos cheques extendidos, un ejecutivo
del banco que fueron seleccionados durante un arqueo de caja de dos cajeros. No
hubo indicios basados en nuestro muestreo que se estuvieran pagando gastos de los
cnyuges. MI gerente de auditora y el director financiero de mi empresa estaban al
corriente de estos problemas.
Despus que se complet el trabajo de campo para la auditora, fui llamado a la oficina
del director general. El director general y el director de operaciones afirmaron que los
examinadores de la FDIC deseaban entrevistar al gerente de auditora, a dos
contadores del personal y a m. Entonces el director general hizo la siguiente pregunta:
"Si la FDIC les pregunta por un cheque o cheques extendidos a ejecutivos del banco,
cmo respondera?". Les dije que les respondera a los examinadores de la FDIC
declarando que, durante nuestra auditoria hicimos copias de dos cheques extendidos
a un ejecutivo del banco por 8000 dlares cada uno.
El director de operaciones afirm que durante su revisin de los papeles de trabajo de
la auditora no haba encontrado ninguna copia de cheques extendidos a ejecutivos.
Tambin afirm que una mejor respuesta a la pregunta respecto a los cheques sera:
"No estaba enterado de que haba que revisar de manera especfica algn cheque
extendido al ejecutivo en cuestin." El director de operaciones dijo entonces que los
examinadores iran al da siguiente para hablar con el personal de auditora. Me
indicaron que abandonara la reunin.
Ni el director general ni el director de operaciones me preguntaron si la "mejor"
respuesta sugerida era la respuesta que yo dara, y no les facilit la informacin.
Durante la entrevista, los investigadores de la FDIC nunca me preguntaron si saba
sobre los cheques. Deba haberles facilitado esta informacin?

1. Qu habra hecho usted? Facilitar la informacin o permanecer callado?
Explique su decisin.
2. Estaba sucediendo algo poco tico en este caso? Explique.
3. Describa la "tica" de los funcionarios de la empresa en este caso.
4. Qu deberan haber hecho los funcionarios, en todo caso, y por qu?
5. Qu lecciones, si es que hay alguna, puede aprender de este caso, como un
empleado que trabaja bajo funcionarios de la compaa que tienen ms poder
que usted?
TERCERA UNIDAD
La corporacin y los stakeholders externos e internos
Sesin N 9
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL
CORPORATIVA
W48 2006 .
SESIN 9:
LOGRO:
Manejar la responsabilidad moral corporativa

Aplica estrategias para la consolidacin moral en las
organizaciones.
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD MORAL CORPORATIVA: DE LA SALA DE

JUNTAS AL MERCADO
Administrar la responsabilidad legal y moral en el mercado debera comenzar con
el consejo de directores para compaas pblicas y puede ser una parte significativa de las
actividades de una corporacin. Las compaas deben manejar los riesgos y
responsabilidades potenciales de los productos nuevos al igual que los xitos con sus
clientes, quienes tambin son consumidores. Cuando los productos lesionan en forma
grave a los consumidores, la compaa est en riesgo de sufrir demandas considerables,
boicots a los productos y dao a su imagen, reputacin, lealtad al nombre de la marca,
competitividad e incluso supervivencia.
Administrar productos y servicios de manera responsable requiere una autoridad y
liderazgo corporativos efectivos que respeten los intereses de los stakeholders. La figura
4.1 ilustra los principales stakeholders externos de una corporacin, sus intereses y sus
responsabilidades. Es obvio que un inters importante para las corporaciones es la
ganancia. El nombre de la marca y la reputacin tambin son dimensiones de rentabilidad
relacionadas. Es por el inters a largo plazo de una compaa crear y mantener la confianza
del cliente ofreciendo productos seguros, informando a los consumidores con veracidad
sobre el contenido y uso de los productos, y tratar a los stakeholders en forma tica, como
lo indica el extracto introductorio.
MANEJAR
LA
RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA
CON
LOS
STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporacin como stakeholder social y econmico: El enfoque de
administracin de los stakeholders ve la corporacin como una entidad legal y
tambin como un colectivo de individuos y grupos. El director general y los gerentes
de alto nivel son contratados para maximizar las ganancias para los propietarios y
accionistas. El consejo de directores es responsable de vigila la direccin,
estrategia y responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto,
las corporaciones deben responder a una variedad de necesidades, derechos hay
demandas legtimas de los stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporacin
tiene obligaciones primordiales con los mandatos econmicos de sus propietarios;
sin embargo,para sobrevivir y tener xito, tambin debe responder a las demandas
legales, sociales, polticas y ambientales de los stakeholders.
Un estudio afirm que Usar recursos corporativos para casos sociales no

relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los
accionistas. Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de
actividades filantrpicas; ms bien, El nfasis en la creacin de valor para los
accionistas en la actualidad no debe interpretarse como proveniente a expensas de
los intereses de los otro stakeholders primarios.
Sesin N 10
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA DE LOS STAKEHOLDERS
EXTERNOS
W48 2006 .
SESIN 10:
LOGRO:
Responsabilidad corporativa de los

stakeholsers externos
Comprende la magnitud e importancia de la RSC
MANEJAR LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA CON LOS

STAKEHOLDERS EXTERNOS
La corporacin como stakeholder social y econmico.

El enfoque de administracin de los stakeholders ve a la corporacin como una
entidad legal y tambin como un colectivo de individuos y grupos. El director general y los
gerentes de alto nivel son contratados para maximizar las ganancias para los propietarios
y accionistas. El consejo de directores es responsable de vigilar la direccin, estrategia y
responsabilidad de los funcionarios y de la empresa. Para lograr esto, las corporaciones
deben responder a una variedad de necesidades, derechos y demandas legtimas de los
stakeholders. Desde esta perspectiva, la corporacin tiene obligaciones primordiales con
los mandatos econmicos de sus propietarios; sin embargo, para sobrevivir y tener xito,
tambin debe responder a las demandas legales, sociales, polticas y ambientales de los
stakeholders.
Un estudio afirm que "Usar recursos corporativos para casos sociales no
relacionados con los stakeholders primarios puede no crear valor para los accionistas.
Este hallazgo no sugiere que las corporaciones se abstengan de actividades filantrpicas;
ms bien, "El nfasis en la creacin de valor para los accionistas en la actualidad no debe
interpretarse como proveniente a expensas de los intereses de otros stakeholders
primarios. " Las corporaciones son stakeholders econmicos y sociales. Esto no es una
contradiccin sino una eleccin de liderazgo que requiere equilibrar las prioridades
econmicas y morales.
El contrato social El enfoque de administracin de los stakeholders de la
corporacin se fundamenta en el concepto de un contrato social. Elaborado por los
primeros filsofos polticos, un contrato social es un conjunto de reglas y suposiciones
acerca de los patrones de comportamiento entre los diversos elementos de la sociedad.
Gran parte del contrato social est incrustado en las costumbres de la sociedad. Algunas
de las "provisiones del contrato" resultan de prcticas entre las partes. Como un contrato
legal, el contrato social con frecuencia implica un intercambio quid pro quo (una cosa a
cambio de la otra). Aunque la globalizacin, la contraccin masiva y prcticas corporativas
relacionadas continan presionando mucho las relaciones patrn-empleado, los principios
subyacentes del contrato social, como confianza mutua y colaboracin, siguen siendo
esenciales.
El contrato social entre una corporacin y sus stakeholders con frecuencia se basa
en acuerdos implcitos al igual que explcitos. Por ejemplo, se afirma que el xito de muchos
negocios est directamente relacionado con la confianza del pblico en esos negocios.
Una prdida de confianza del pblico puede ser perjudicial para la empresa y sus
inversionistas. Una manera de conservar y reforzar la confianza del pblico es actuando
de una manera tica, una manera que muestre una preocupacin por el pblico
inversionista y por los clientes de la empresa.
Sesin N 11
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL
AMBIENTE
W48 2006 .
Pg. 215-219
SESIN 11:
Responsabilidad corporativa y el medio

ambiente
LOGRO:
Identifica los problemas ms recurrentes y causas de

problemas medioambientales.
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA Y EL AMBIENTE
Existi un tiempo en que las corporaciones usaban el ambiente como un recurso

gratuito e ilimitado. Ese tiempo est terminando, en trminos de la conciencia pblica
internacional y el creciente control legislativo. La magnitud del abuso ambiental, no slo
por las industrias sino, tambin por las actividades humanas y procesos naturales, ha
despertado una conciencia internacional de la necesidad de proteger el ambiente. Est en
riesgo el stakeholdr ms valioso, la Tierra misma. El agotamiento y destruccin del aire,
agua y tierra estn en juego.
PROBLEMAS AMBIENTALES MS SIGNIFICATIVOS

Contaminacin txica del aire:
Ms personas mueren, se estima, por la contaminacin del aire (escapes de
automviles y emisiones de chimeneas) que por accidentes automovilsticos. Los llamados
gases invernadero estn compuestos por los contaminantes monxidos de carbono, ozono
y partculas ultra finas llamadas particulados.
La contaminacin del agua y la amenaza de la escasez:
"Aproximadamente 1.1 mil millones de personas en todo el mundo carecen de
acceso a fuentes de agua mejoradas, y 2.4 mil millones de personas carecen de acceso a
cualquier tipo de sistema de saneamiento mejorado. Esta falta de acceso viene con un
precio cuantioso. Alrededor de 1.7 millones de muertes al ao en el mundo son atribuibles
a agua insegura y a un mal sistema de saneamiento e higiene, principalmente a travs de
diarrea infecciosa. La mayor parte de las muertes (90%) ocurren en nios, y casi todas
ocurren en pases en vas de desarrollo. Cada ao, ms de un milln de personas mueren
de malaria, una enfermedad relacionada en forma estrecha con el mal manejo de los
recursos acuferos, y alrededor de 6% de la carga global de enfermedades se relaciona
con el agua. Gran parte de la morbilidad y mortalidad podran mitigarse al proporcionar
servicios de saneamiento adecuados, un suministro de agua seguro y educacin en
higiene. stas son intervenciones efectivas que los estudios sugieren que podran reducir
la mortalidad por diarrea en un promedio de 65% y la morbilidad relacionada en 26%."
Causas de contaminacin ambiental:

Algunos de los factores ms extendidos que han contribuido al agotamiento de
recursos y el dao al ambiente son los siguientes:
1.- Prosperidad de los consumidores. El aumento de la riqueza, medido por el
ingreso per cpita personal, ha conducido a un incremento en el gasto, consumo
y desperdicio.
2.- Valores culturales materialistas. Los valores han evolucionado para enfatizar
el consumo sobre la conservacin, una mentalidad que cree que "ms grande es
mejor", "yo primero" y una tica desechable.
3.- Urbanizacin. Las concentraciones de personas en ciudades incrementa la
contaminacin, como lo ilustran Los ngeles, la ciudad de Nueva York, la ciudad
de Mxico, Sao Paulo y Santiago de Chile por nombrar unas cuantas.
4.- Explosin de la poblacin. El crecimiento de la poblacin significa ms
industrializacin, uso de productos, desperdicio y contaminacin.
5.- Tecnologas nuevas e incontroladas. Las tecnologas son producidas por
empresas que le dan prioridad a las ganancias, conveniencia y consumo sobre
la proteccin ambiental. Aunque este sistema de creencias est cambiando, el
punto de vista de la proteccin ambiental todava no es la corriente dominante.
6.- Actividades industriales. Actividades industriales que, como se declar antes,
han enfatizado el agotamiento de los recursos naturales y usos destructivos del
ambiente por razones econmicas han causado un deterioro ambiental
significativo.
ACTIVIDAD:
Caso Prctico:
CASO PRCTICO
CASO DE DORA DOBLADA
Universitaria Universidad del Pacfico
2004. Biblioteca:
Pg. 312-316
ACTIVIDAD N 5
CASO DE DORA DOBLADA
NARRADOR
Dora Doblada est en su ltimo ciclo de estudios de Administracin en la ms prestigiosa
universidad del pas. Est llevando un Seminario Integral Final (SIF). Este seminario exige
que los participantes desarrollen un estudio de factibilidad para la formacin de una
pequea empresa. Al final del seminario, cada alumno o cada grupo de alumnos, tendr
que establecer y hacer funcionar la empresa para lo cual ha sido hecho el estudio de
factibilidad. Despus de seis meses prepararn un informe sobre su empresa y as podrn
optar por el ttulo.
Para este proyecto, Dora se ha asociado con Franco Fierro, miembro de su misma
promocin. Dora y Franco han decidido establecer una pequea empresa que se dedicar
al asesoramiento de comerciantes de barrio que deseen pasar del sector informal al sector
formal de la economa, para poder as obtener crdito del Banco de los Pequeos
Comerciantes (BAPECO).
Como participantes en el SIF, los dos alumnos tienen acceso al software del Centro de
Informtica de la universidad. Segn las normas de este centro, no se permite que los
alumnos lleven fuera de la universidad ni originales ni copias de los programas que son
propiedad de la universidad. Pueden usar estos programas dentro de las instalaciones de
la universidad; pero ningn alumno puede llevarlos fuera.
Al preparar su estudio de factibilidad, Dora y Franco han aprendido el manejo de un
programa llamado D-Base Nueve Plus. Se han dado cuenta de que este programa les
permitira preparar otros programas que seran de suma utilidad en su futura empresa.
Adems, da la casualidad que el padre de Dora tiene en su casa una computadora
compatible con las de la universidad. Saben que les permitir usarla. Pero dado que el DBase Nueve Plus es un programa muy caro, l no lo ha comprado.
Al terminar su proyecto de factibilidad, Dora y Franco estn convencidos que este programa
sera de mucha utilidad en su empresa. Un da los dos alumnos se encuentran a solas en
el laboratorio del Centro de Informtica. Estn utilizando el programa D-Base Nueve Plus.
Franco acaba de terminar la ltima parte del proyecto, y hace el siguiente comentario:
FRANCO
"Bueno, Dora, !ya est! Si no fuera por este lindo programa, no s cundo hubiramos
terminado el proyecto. Con estos resultados ya podemos formar la empresa. Felizmente,
una empresa de servicios no exige de mucho capital, porque a ninguno de los dos nos
sobra plata."
NARRADOR
Dora comienza a recoger sus papeles, y le contesta:
DORA
"Pero, Franco... Te has olvidado del costo del Programa D-Base Nueve Plus. Adems,
necesitamos de un buen programa de Procesamiento de Textos, tal como el WordPerfect
7.9. La compra de estos dos programas y algunos pequeos programas de Utilices nos
llevara unos $ 1,000."
NARRADOR
Al escuchar esto, Franco contesta:
FRANCO
"De dnde sacamos esa cantidad de plata? Ni hablar! Mira, Dora, la solucin es muy
simple: copiamos de una vez los programas que necesitamos y nos evitemos ese gasto.
Adems, ya que los manejamos bien, no necesitamos de los manuales. De surgir alguna
duda, cada programa tiene incorporada una pequea seccin de ayudas para el usuario.
O, en todo caso, venimos a la universidad y consultamos el manual. Qu te parece?"
NARRADOR
Dora siempre ha sido muy escrupulosa frente a las normas de la universidad. Por tanto, su
respuesta es inmediata:
DORA
"No, pues, Franco! Ya sabes cules son las normas del centro. Adems, si se enteran de
la procedencia de los programas, seguramente nos desaprueben y perdemos todo. Nos
podran sancionar severamente por falta grave, y..."
NARRADOR
Franco tema este tipo de reaccin. As que la cort en seco:
FRANCO
"No te olvides, Dora, que es la misma universidad la que III Maxi formar una empresa como
la ltima etapa de nuestros estudio. Si nos ponen esta exigencia, tienen la obligacin de
darnos los medios necesarios para cumplirla. Es igual que en el caso de los libros de la
biblioteca. Comprendo que algunos libros no pueden ser sacados. Siempre estn en
reserva dado que muchos alumnos necesitan consultarlos y sera malo sacar uno de esos
libros da la biblioteca. Pero el caso de los programas es diferente. Si nosotros sacamos
nuestras propias copias, no hacemos dao a nadie. Los dems siguen usando el original
sin ningn problema. Adems, cuando algn profesor est elaborando un proyecto para la
universidad, a l s le dan permiso de llevar una copia del programa a su casa para poder
seguir trabajando. Acaso es justo distinguir entre profesores y alumnos en su reglamento?
Tambin podemos hacer copias para tu pap a cambio de poder usar su computadora."
NARRADOR
Frente a estos argumentos, Dora se queda callada. De repente, entra en el laboratorio uno
de los profesores, as que los dos alumnos recogen sus papeles y salen juntos. En el
pasillo, Franco le dice a Dora en voz baja:
FRANCO
"Pinsalo bien, Dora. He odo decir que pronto van a comenzar a controlar mucho mejor lo
que se hace en los laboratorios, as que el riesgo ser mayor. Debemos actuar, y cuanto
antes. Espero tu respuesta para maana."
NARRADOR
Dora se siente confundida. Por un lado, no le parece bien hacer algo prohibido por el
reglamento; sin embargo, le parece que los argumentos de Franco tienen sentido. Por favor
aydenla a ver con mayor claridad lo que debera hacer en esta situacin.
Preguntas para discusin

1.
La universidad tiene el derecho de prohibir a sus alumnos llevar copias

software fuera de la universidad? Por qu?
2. La universidad procede correctamente al permitir que los profesores lleven el
software para hacer sus trabajos a favor de la universidad? Por qu?
3. Dora y Franco tienen el derecho moral de copiar los programas y llevarlos fuera
para usarlos en la marcha de su nueva empresa? Qu opinan de los argumentos
de Franco a favor de copiar los programas? Por qu?
4. Tienen el derecho de obsequiar copias de estos programas al padre de Dora a
cambio del uso de su computadora? Por qu?
Sesin N 12
LA CORPORACIN Y LOS STAKEHOLDERS
INTERNOS LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
DE LOS STAKEHOLDERS
W48 2006 .
Pg. 287-289, 300-301
SESIN 12:
LOGRO:
La corporacin y los stakaholders internos

Analiza las dimensiones
repercusin global.
ticas
entiende
su
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN DE LOS STAKEHOLDERS
El liderazgo requiere participacin en las relaciones de los stakeholders. Las

relaciones de negocios implican transacciones que con frecuencia conducen a elecciones
que requieren decisiones ticas y, muchas veces, valenta moral. Despidos, demandas de
los consumidores, crisis ambientales y efectos de productos perjudiciales son unos cuantos
ejemplos de situaciones que implican decisiones de negocios y decisiones ticas. Los
lderes son responsables del xito econmico de sus empresas y de los derechos de
aquellos atendidos dentro y fuera de sus lmites. Los lderes no slo son los directores
generales, sino tambin individuos con responsabilidades a lo largo de toda una
organizacin. La investigacin sobre el liderazgo demuestra que los valores morales, la
valenta y la credibilidad son capacidades de liderazgo esenciales.
El proyecto de investigacin de cinco aos de James Collins sobre las compaas
de "buenas a grandiosas" encontr que los lderes que se movieron de "buenos a
grandiosos" mostraron lo que l llam liderazgo de "nivel 5". Estos lderes "canalizan las
necesidades de sus egos lejos de s mismos y hacia la meta ms grande de construir una
gran compaa. No es que los lderes de nivel 5 no tengan egos o inters propio. En efecto,
son increblemente ambiciosos, pero su ambicin es ante todo para la institucin, no para
s mismos.
DEFINICIN DEL PROPSITO, LA MISIN Y LOS VALORES

Dirigir una organizacin comienza por identificar y representar el propsito y los
valores ticos que son centrales para la alineacin interna, la efectividad del mercado
externo y la responsabilidad hacia los stakeholders.
Las preguntas esenciales que deben responder los ejecutivos antes de identificar
una estrategia y dirigir a sus empresas se centran en definir la visin, misin y valores de
la organizacin. Una vez que estn en su lugar estas dimensiones, entonces pueden
abordarse las otras preguntas (En qu negocio estamos? Cul es nuestro producto o
servicio? Quines son nuestros clientes? Cules son nuestras principales
competencias?)
DIMENSIONES TICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Todos los estilos de liderazgo tienen una dimensin tica. El siguiente espectro de estilos
se ilustra aqu debido a que refleja algunos de los principios ticos.
El estilo de toma de decisiones morales de un lder de organizacin (al igual que el suyo)
tambin puede evaluarse usando el siguiente continuo.
MENOS TICO
MS TICO
|
|
|
|
Manipulador (tica
Administrador
Gerente profesional Lder
de que el fin
burocrtico
(tica del contrato
Transformador
justifica los medios) (tica de las reglas) social)
(tica personal)
El estilo de liderazgo manipulador se basa en un principio maquiavlico que ve al

liderazgo en forma amoral. Es decir, el resultado final justifica los medios usados para
alcanzarlo. El poder es la fuerza impulsora detrs de los motivos de un manipulador. ste
es un estilo de liderazgo moral motivado en forma egosta y esencialmente econmica. Los
lderes que carecen de confianza e inters en la formacin de relaciones y estn orientados
hacia el corto plazo tambin pueden ser manipuladores. Aunque los motivos que subyacen
en este estilo pueden ser amorales, las consecuencias podran resultar ser inmorales.
Alguna vez ha trabajado bajo las rdenes de alguien que usara este estilo?
El administrador burocrtico es un estilo de liderazgo moral basado en reglas.
Basado en las teoras del socilogo alemn Max Weber, el administrador burocrtico acta
de acuerdo con los principios racionales encarnados en una burocracia organizativa ideal;
es decir, reglas fijas que explican el propsito y funciones de la organizacin; una jerarqua
que muestra la cadena de mando, descripciones de empleo bien definidas, gerentes
profesionales que comunican y aplican las reglas, y empleados calificados desde el punto
de vista tcnico que son promovidos por su pericia y recompensados por categora y
ocupacin.
La fuerza impulsora detrs de este estilo es la eficiencia (hacer las cosas bien,
funcionar de la manera menos derrochadora) ms que la efectividad (producir el resultado
u objetivo pretendido, hacer las cosas correctas. Aunque este estilo de liderazgo tiene un
objetivo admirable de basar las decisiones slo en criterios racionales objetivos, el
problema moral con l se encuentra en el pecado por omisin. Es decir, un lder puede
seguir todas las reglas con exactitud pero daar a alguien sin querer al no atender las
necesidades humanas legtimas debido a que la opcin de hacerlo no estaba incluida en
las reglas.
El objetivo del gerente profesional es la efectividad y hacer las cosas correctas. Este
estilo se basa en la visin de Peter Drucker de los gerentes como profesionales que tienen
la pericia y herramientas para logara trabajar de manera efectiva a travs de otros. Basado
en un contrato social, este estilo de administracin depende, como los dos estilos
anteriores, de la amoralidad para conseguir que se haga el trabajo. Por ejemplo, los
gerentes profesionales de carrera usan objetivos racionales y su capacitacin para lograr
el trabajo de la organizacin. La cultura corporativa de la organizacin y el contrato social,
acuerdos implcitos y explcitos, hechos entre los gerentes y ejecutivos de la organizacin
establecen las reglas fundamentales que rigen el comportamiento del gerente. Sin
embargo, los contratos sociales no siempre son ticos.
Por ltimo, el estilo de liderazgo transformador, basado en la teora de James Burns, est
fundamentalmente en una tica personal. El lder transformador basa su efectividad en las
relaciones con sus seguidores. Adems este estilo se centra en el carisma, energa y
emocin que le pone el lder a las relaciones. El lder transformador est implicado en el
crecimiento y autorrealizacin de los dems y de a los dems de acuerdo con su potencial.
Este tipo de lder identifica y eleva los valores de otros. Habilita, entrena y ayuda a
promover a otros lderes. Este estilo de liderazgo es moral debido a que eleva el nivel de
la conducta y aspiraciones humanas tanto de los lderes como de los seguidores y por tanto
tiene un efecto transformador en ambos.
CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y
ADMINISTRACIN DE LOS STAKEHOLDERS
W48 2006 .
Pg. 305-306
CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE LOS

STAKEHOLDERS
Aunado al liderazgo, la cultura de la organizacin es central para la efectividad global
y eficiencia operativa de una empresa. La cultura es el "pegamento" que mantiene
unidas las otras dimensiones de la organizacin (estrategia, estructura, personas,
sistemas). Los lderes de la organizacin slo son tan efectivos como las culturas que
modelan, construyen y sostienen.
DEFINICIN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura de una organizacin son los valores compartidos y significados que sus
miembros tienen en comn, los cuales son articulados y practicados por los lderes de
una organizacin. El propsito, expresado en la cultura corporativa, define a las
organizaciones.
La cultura corporativa es transmitida a travs de: 1) los valores y estilos de liderazgo
que los lderes adoptan y practican, 2) los hroes y heronas que la compaa
recompensa y tiene como modelos, 3) los ritos y smbolos que valoran las
organizaciones y 4) la forma en que los ejecutivos y miembros de las organizaciones
se comunican entre s y con sus stakeholders.
OBSERVACIN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Las culturas de las organizaciones son tanto visibles como invisibles, formales e
informales. Pueden ser estudiadas por observacin, al escuchar e interactuar con
personas en la cultura y en las siguientes formas:
Estudiar el escenario fsico

Leer lo que dice la compaa acerca de su propia cultura
Observar y probar cmo recibe la compaa a los extraos
Observar cmo pasan el tiempo las personas
Entender los avances en las trayectorias de carrera
Notar la antigedad en los empleos, en especial para los gerentes medios
Observar ancdotas e historias
ACTIVIDAD:
Caso Prctico
CASO PRCTICO
CASO DE LA EMPRESA QUMICA INDUSTRIAL
S. A.
Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo, TICA
Y NEGOCIOS PARA AMRICA LATINA 3 Ed.
Biblioteca Universitaria Universidad del Pacfico 2004.
Biblioteca:
Pg. 217-218
ACTIVIDAD N 6
Caso de la Empresa "Qumica Industrial S.A."
Qumica Industrial S.A. es una importante compaa que produce materias primas
para la industria farmacutica. Cuenta con un equipo de ingenieros qumicos bien
remunerados en comparacin con lo que se suele pagar en la industria.
El ingeniero Prez es uno de los ingenieros qumicos encargados del control de
calidad de los productos. Lleva unos ocho aos trabajando en la empresa y goza de la
plena confianza de sus jefes. A su lado trabaja el ingeniero Crespo que recin ha
ingresado a la empresa gracias a una recomendacin hecha por el ingeniero Prez. El
ingeniero Crespo se est desempeando brillantemente en su labor, lo cual causa
admiracin entre sus compaeros de trabajo.
Un da, terminadas las labores en la empresa, el ingeniero Crespo se dirige a otra
empresa competidora, donde trabajaba anteriormente, para saludar a un viejo amigo.
Se sorprende bastante al encontrar all al ingeniero Prez examinando con su amigo
algunos papeles en que figuran frmulas secretas de Qumica Industrial S.A. Para no
crear una situacin incmoda, el ingeniero Crespo pretende no haber visto los papeles,
saluda a sus dos amigos, y se retira alegando que acaba de recordar que tena una cita
con otra persona.
Durante los das siguientes, el ingeniero Crespo pudo observar que el ingeniero
Prez estaba trabajando en esa empresa competidora despus de su hora de salida
de Qumica Industrial S.A. Adems, pudo comprobar que efectivamente, su gran amigo
estaba utilizando en su segundo trabajo algunas tcnicas que haba desarrollado en su
trabajo principal.
Asombrado por lo que ha descubierto, el ingeniero Crespo medita esta situacin,
consciente del peligro por el cual atraviesa Qumica Industrial puesto que el ingeniero
Prez est llevando frmulas y tcnicas a la competencia. No sabe qu hacer. Debe
denunciar a su gran amigo, a quien debe su contratacin? No sera mejor simplemente
olvidarse del asunto?
PREGUNTAS PARA DISCUSIN:

El ingeniero Prez tiene el derecho moral de llevar las frmulas a la otra
empresa? Si dejara de trabajar en Qumica Industrial, S.A., podra llevar las
frmulas a su nuevo trabajo? Por qu?
El ingeniero Prez tiene el derecho moral de llevar las tcnicas a la otra
empresa? Si dejara de trabajar en Qumica Industrial, S.A., podra llevar las
tcnicas a su nuevo trabajo? Por qu?
Qu debe hacer el ingeniero Crespo frente a esta situacin? Por qu?
CUARTA UNIDAD
Stakeholders, empleados y la corporacin
Sesin N 13
STAKEHOLDERS EMPLEADOS Y LA FUERZA
LABORAL
W48 2006 .
Pg. 362-364
SESIN 13:
LOGRO:
Stakeholders empleados y la fuerza laboral

Analiza y compara la tendencia de la fuerza laboral en
un mbito altamente competitivo
STAKEHOLDERS EMPLEADOS: LA FUERZA LABORAL EN EL SIGLO XXI

Las fuerzas y efectos de la globalizacin, el terrorismo, la tecnologa de la
informacin y la Internet continan influyendo en las prcticas y procesos de negocios,
como se expuso en el captulo 1. Las industrias y compaas se contraen, reestructuran,
fusionan y reinventan sus negocios. Las capas de administracin a nivel medio estn
siendo presionadas y muchas incluso estn disminuyendo. Las funciones se subcontratan,
se llevan al extranjero, se eliminan y son reemplazadas por la automatizacin en lnea, la
mano de obra barata internacional y las infraestructuras de red. Los trabajadores
conocedores con habilidades tecnolgicas y con la gente deben manejar los procesos y a
s mismos en el ciberespacio con velocidad, eficiencia y precisin.
Dentro del contexto de la llamada "economa digital", ocurren los siguientes cambios
con los empleados y los stakeholders profesionales:
Un cambio al trabajo de conocimiento, que incremente el potencial para un trabajo
satisfactorio pero aumenta el estrs.
El concepto de "un trabajo y carrera para toda la vida" est muerto o se est
muriendo. Los profesionales estn cambiando de carrera cinco a ocho veces en
promedio durante su vida laboral.
La compensacin, el ingreso y la distribucin social de los beneficios est
cambiando. Estn ocurriendo disminuidnos en el ingreso entre los profesionales de
nivel medio y bajo y se est ampliando la brecha entre los que tienen ingresos a
nivel superior y los que lo tienen a nivel medio y bajo.
La calidad de la vida laboral no es inherente ni est garantizada en el lugar laboral.
En un escenario del peor de los casos, Thomas Malone del MIT declar que es
posible que todas las relaciones laborales pueden ser mediadas por el mercado,
con cada empleado funcionando como una compaa en alianzas y aventuras
cambiantes.
La fuerza laboral cambiante La fuerza laboral est envejeciendo; los puestos de

liderazgo gerencial son ms difciles de llenar; el nmero de mujeres que participan est
incrementando, con una mezcla de avances pero que continan con sueldos desiguales;
las culturas se estn mezclando, al igual que los valores y los conflictos de valores
potenciales; la brecha educativa en la fuerza laboral contina; el nivel de educacin se
rezaga en Estados Unidos comparado con otros pases; el nmero de trabajadores con
discapacidades se est expandiendo; y a las parejas homosexuales, a las que todava se
les niega un matrimonio legal en todos los estados excepto en uno, se les niega el seguro
de atencin de la salud familiar en la mayor parte de las compaas. Las implicaciones
ticas de estos cambios para las corporaciones se exponen en este captulo despus de
que se haga un resumen de las tendencias principales.
Sesin N 13
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL
EMPLEADO Y DEL PATRN
W48 2006 .
Pg. 376-380
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO Y DEL PATRN

La doctrina de empleo a voluntad fue una transicin de un contexto de gobierno
feudal europeo a un escenario plural contemporneo estadounidense. Los derechos del
empleado en los centros de trabajo tambin continan evolucionando. Las fuerzas sociales,
polticas, legales y tecnolgicas cambiantes presentan nuevos casos, oportunidades y
controversias entre los derechos de los trabajadores y los deberes corporativos.
En una economa de mercado, los derechos y responsabilidades de los patrones y
empleados se basan en suposiciones y valores contrastantes (algunas veces conflictivas).
Los patrones controlan la propiedad privada y los derechos patentados sobre su propiedad
intelectual, como se observ antes. Los empleados reclaman sus derechos
constitucionales a la libertad individual, la autonoma y el control sobre su vida privada. Los
patrones tratan de maximizar la productividad y las ganancias, sostener el crecimiento
financiero y la estabilidad, minimizar costos, mejorar la calidad, incrementar su
participacin en el mercado y estabilizar los salarios. Los empleados buscan incrementar
su salario y beneficios, mejorar las condiciones laborales, aumentar la movilidad y
consolidar su seguridad laboral. No existen. Lmites perfectos entre los derechos del patrn
y los del empleado en una economa de mercado capitalista.
Antes de discutir los derechos y responsabilidades especficas entre los patrones y
los empleados, esta seccin comienza por definir los "derechos" y dos premisas basadas
en esta definicin. Luego se sugieren dos conceptos organizadores que subyacen en los
derechos de los empleados: equilibrio y derechos gubernamentales. El concepto de
equilibrio se basa en el razonamiento tico utilitario y el de los derechos morales se basa
en un razonamiento kantiano no consecuencial. Aunque estos conceptos no son
mutuamente excluyentes, es til entender la lgica detrs de ellos para argumentar sus
mritos y sus defectos, segn se aplican a controversias especficas en el lugar de trabajo.
FUNDAMENTO MORAL DE LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS

La relacin ideal entre patrn y empleado es la que est basada en el respeto mutuo
y la confianza. La confianza por lo general conduce a una comunicacin abierta que brinda,
a su vez, un ambiente de colaboracin y productividad. En muchas compaas, por
desgracia, no sucede as. Las relaciones de poder y autoridad entre patrones y empleados,
son por definicin, asimtricas. Los empleados estn, en general, como lo menciona J.
Rowan, en en una posicin de negociacin comparativamente inferior con respecto a sus
patrones. Esta inequidad abre las posibilidades para varios tipos de explotacin, como una
compensacin inadecuada, discriminacin e invasin de la privacidad, todo lo cual
sabemos que ocurre. Rowan tambin dijo que los derechos de los empleados son
complejos, ya que los gerentes, como requisito previo para tomar una decisin tica slida,
deben evaluar cules supuestos derechos de los empleados son legtimos. Y deben
ponderarlos contra los derechos de aquellos que estn en otros grupos de stakeholders.
A partir de estas observaciones se ofrece una definicin de derechos.
Un derecho puede ser entendido como un reclamo moral. Un derecho es moral
cuando no necesariamente es parte de algn sistema convencional, como son los derechos
legales. Un derecho es un reclamo debido a que corresponde con un deber de parte de la
persona en contra de quien se sostiene el derecho. Por ejemplo, yo reclamo que tengo
derecho a estar seguro en mi lugar de trabajo. Sostengo este reclamo en contra de mi
patrn, ya que ste tiene el deber de darme esta seguridad. Bajo circunstancias
particulares, mi reclamo moral puede ser cuestionado y disputado y podra no ser, en
absoluto, un reclamo.
EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO EN EL CONTRATO SOCIAL ENTRE EL

EMPLEADO Y EL PATRN Y LA REALIDAD DEL CAMBIO COMPETITIVO
Conforme la ley comn y la costumbre han evolucionado a partir de la doctrina del
empleo a voluntad hasta los derechos implcitos de los empleados, los patrones tienen la
oportunidad de considerar ms que a los accionistas y los intereses financieros cuando
tratan con los empleados stakeholders.
Una perspectiva de administracin de los stakeholders basada en valores ve la
relacin empleado-patrn de un fundamento ganar-ganar. Tanto los patrones como los
empleados actan desde una base de valores. Cuando los valores de una organizacin se
alinean y se basan en los valores de los empleados, puede ocurrir innovacin,
productividad y desarrollo individual, al igual que corporativo.
ACTIVIDAD:
CASO PRCTICO
CASO DEL SINDICATO NICO DE HILO LINDO S. A.
Compilado y adaptado de: Schmidt Eduardo,
TICA Y NEGOCIOS PARA AMRICA LATINA
3 Ed. Biblioteca Universitaria Universidad del
Pacfico 2004. Biblioteca:
Pg. 457-461
ACTIVIDAD N 7
CASO DEL SINDICATO NICO DE HILO LINDO, S.A. (SUHILISA)
NARRADOR
La seora Petronila Paloma trabaja como operara en la fbrica de Textiles Hilo Lindo,
S.A. (HILISA). Es madre soltera con tres hijos de seis, cuatro y dos aos de edad.
Trabaja en HILISA desde hace siete aos. En la actualidad gana un salario que supera
en 10% el sueldo mnimo legal. Hace poco las obreras se reunieron para contemplar
la posibilidad de formar un sindicato. En esa reunin ocurri el siguiente dilogo entre
la seora Petronila Paloma y la seora Clorinda Mamani, la obrera ms interesada en
formar el sindicato:
CLORINDA MAMANI
"As es, compaeras. Hace muchos aos que nos estn explotando! Gracias a lo que
me han dicho los compaeros en el Partido, ya me doy cuenta de nuestra situacin!
Es verdad que slo trabajamos las horas que seala la ley. Pero nos sacan la mugre
en esas horas! Trabajamos como muas, y para qu? Para un salario de miseria que
no nos sirve ni siquiera para dar de comer a nuestros hijos. Adems, las condiciones
en que tenemos que trabajar dejan mucho que desear. La luz no es buena; en el
verano, el calor es sofocante; y en el invierno, el fro y la humedad penetran nuestros
huesos. Tenemos que formar un sindicato. Y tendr que ser un sindicato bien militante.
Los compaeros del Partido ofrecen ayudarnos. Como saben, el Partido tiene fama de
pelear a favor de nosotros los pobres. Hace poco, el sindicato organizado por ellos en
Trenzitas S.A. gan un aumento muy bueno."
PETRONILA PALOMA
"Pero me dijeron que en esa huelga pas de todo. Hasta tomaron a un Gerente como
rehn! Los compaeros de tu Partido no respetan a nadie. Mejor no nos metemos con
ellos. Adems, seguro que no le va a gustar a nuestro Gerente que formemos un
sindicato. Me parece mejor sacar las cosas por las buenas."
CLORINDA MAMANI
"Claro! Tu siempre defiendes a la patronal! Pero esta vez no te vamos a hacer caso.
Formamos el sindicato, chicas? Qu dicen?"
NARRADOR
Casi todas contestaron a coro: "S!" Posteriormente, con la ayuda de los compaeros
del Partido, Clorinda Mamani fund el Sindicato nico de Hilo Lindo, S.A. (SUHILISA).
Como era de esperar, fue elegida como su dirigente mxima. Petronila Paloma decidi
no afiliarse.
Al recibir el primer pliego de reclamos, el Gerente de HILISA decidi tomar la lnea ms
dura posible para desanimar la futura participacin en el sindicato. Durante las
negociaciones, las tensiones iban aumentando de sesin en sesin.
Por fin, el SUHILISA se declar en huelga indefinida. La respuesta del Gerente fue
cerrar la fbrica y slo dejar ingresar a personal de su confianza. Petronila Paloma
figuraba entre este grupo de personas. Al salir ella de la fbrica al final del primer da
de la huelga, Clorinda Mamani y un grupo de diez de las obreras en huelga la
esperaban.
CLORINDA MAMANI
"Amarilla! Sobona! Qu te has credo? Dnde est tu solidaridad con nosotras?
No tienes ninguna conciencia de clase? Tienes que apoyarnos!"
PETRONILA PALOMA
"Por favor, comprndanme. Tengo tres hijos. Sin plata se mueren de hambre. No
puedo darme el lujo de no trabajar."
CLORINDA MAMANI
"Acaso no tenemos problemas nosotras? Nuestra huelga es justa y nos tienes que
apoyar. Si no lo haces, ya vers!"
NARRADOR
Al da siguiente, Petronila Paloma inform al Gerente de lo ocurrido.
PETRONILA PALOMA
"As es, pues, seor Gerente. Estoy quedando mal con ellas. Ojal que esta huelga se
termine cuanto antes. Pero lo veo muy difcil. Ya no es slo cuestin de un aumento.
Dicen que estn peleando por su derecho a pertenecer al sindicato sin que usted tome
medidas tales como no darles ascensos y quitarles la oportunidad de hacer horas
extras. Adems, exigen estabilidad laboral."
SEOR GERENTE
"Como usted ha visto, seora Paloma, no se puede confiar en esta gente. Cmo les
voy a tratar a ellas igual que les trato a ustedes que me han sido fieles en estos
momentos? Adems, se han afiliado a la peor Central Sindical del pas. Sus bases
tienen fama de usar mtodos violentos, daar la propiedad de la empresa, y hasta
amenazar al personal durante sus huelgas. En cuanto a la estabilidad laboral, en la
vida la voy a conceder! Es lamentable que Clorinda Mamani ya la tenga. De no tenerla,
no hubiera podido armar el sindicato. Pero ya aprend una dura leccin con ella. Jams
conceder estabilidad laboral a una persona que no sea de mi plena confianza."
PETRONILA PALOMA
"Cmo ser, pues, seor Gerente?"
SEOR GERENTE
"Cmo ser? Ya vern cmo ser! No se va a abrir la fbrica hasta que entren en
razn. Con unas cuantas personas de confianza, como usted, podemos terminar los
trabajos ms urgentes a puertas cerradas. Ah! Por supuesto les vamos a premiar por
su lealtad.
No se preocupe seora. Sabemos cmo tratar a personas buenas como usted. A
propsito, hemos decidido aceptar su pedido de poder vender nuestras prendas de
vestir en su barrio a partir del mes entrante. Es la primera vez que vamos a vender en
forma directa al pblico, pero creemos que usted merece esta consideracin."
PETRONILA PALOMA
"Gracias, seor Gerente. Estoy muy agradecida!"
NARRADOR
A la salida del trabajo, una vez ms Petronila Paloma se encontr con Clorinda Mamani
y su grupo. Pero esta vez sobraban palabras. Alguien del grupo, Petronila no vio quin,
le tir pintura amarilla. Luego, la insultaron y rpidamente abandonaron el lugar.
Por la noche, Clorinda Mamani se reuni con los miembros del sindicato para
considerar la ltima oferta del Gerente de la empresa. El nico punto en que l haba
cedido era el monto del aumento. Al dar su informe, Clorinda termin diciendo:
CLORINDA MAMANI
"Como ven, compaeras, sigue con la misma intransigencia. Por eso, tenemos que
continuar la huelga hasta lograr la victoria final. No se dejen tentar por la plata,
porque la plata no es todo."
NARRADOR
Al escuchar estas palabras, hubo un murmullo entre las asistentes. Clorinda perciba
que bien podra perder el control de la situacin si no actuaba rpidamente. Felizmente
para ella, sus ms adeptas se haban colocado en diferentes puntos del saln. A gritos,
Clorinda hizo la siguiente pregunta:
CLORINDA MAMANI
"RATIFICAMOS NUESTRA GLORIOSA HUELGA?"
NARRADOR
Sus adeptas gritaron a todo pulmn: "S! S! S!" Poco a poco las otras personas
presentes tambin se juntaron al coro que segua gritando: "S! S! S!" .... "S! S!
S!"
Fortalecida por el nuevo apoyo de sus bases, Clorinda Mamani se reuni con sus
compaeros en el Partido para determinar cmo radicalizar la huelga.

1. Qu opinan ustedes de la opinin de Clorinda Mamani referente a la
formacin de un sindicato? Por qu?
2. Un partido poltico tiene el derecho de ayudar a las obreras a formar un
sindicato? Por qu?
3. Si se supone que la causa por la cual estn luchando las obreras es justa,
Petronila Paloma tiene la obligacin de apoyarles? Por qu?
4. El Gerente acta dentro de lo que es moralmente aceptable al tomar la
decisin de no conceder estabilidad laboral a las personas que no sean de
su plena confianza? Por favor, expliquen su respuesta.
5. Hay algn problema moral con el hecho de que el Gerente favorezca a
Petronila Paloma con el permiso de vender las prendas de vestir? Por favor,
expliquen su respuesta.
6. Qu opinan ustedes de las tcticas de Clorinda en la reunin sindical para
lograr que las bases apoyen la continuacin de la huelga? Por favor,
expliquen su respuesta.
Sesin N 14
DISCRIMINACIN, IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIN
COMUNITARIA
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .
Pg. 393-394,398
SESIN 14:
LOGRO:
El profesional y sus valores

Reconoce, analiza, entiende y aplica los principios ticos
en la prctica profesional
DISCRIMINACIN, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO Y ACCIN

AFIRMATIVA
Como ejemplo, es difcil imaginar que a lo largo de la mayor parte del siglo XIX, las
mujeres estadounidenses no podan votar, servir como jurado, presentar demandas en su
propio nombre o iniciar contratos legales si perdan su propiedad por sus esposos.
Discriminacin Las prcticas de discriminacin en las relaciones entre patrn y

empleado incluyen un trato desigual o dispar de individuos y grupos. Un trato desigual o
preferencial se basa en criterios irrelevantes, como el gnero, raza, color, religin y origen
nacional o discapacidad. La discriminacin sistemtica y sistmica se basa en el
tratamiento desigual y dispar arraigado histrica e institucionalmente en contra de las
minoras, de las personas con desventajas y de las mujeres.
tica y accin afirmativa Los principios ticos detrs de una accin afirmativa
a menudo son debatidos. La accin afirmativa como doctrina se deriva de varios principios
ticos que sirven de base para las leyes.
Primero, puede usarse el principio de justicia para argumentar a favor de la accin
afirmativa, al afirmar que debido a que los hombres blancos han dominado histricamente
y siguen dominando injustamente los empleos ms prestigiosos con el pago ms alto en la
sociedad, los miembros de grupos que han sido excluidos de oportunidades de empleo
comparables debido a prcticas discriminatorias pasadas y presentes merecen ser
compensados a travs de programas de accin afirmativa incluidos en las leyes de
igualdad de oportunidades. Los opositores de la accin afirmativa argumentan que es
inequitativo e injusto que la distribucin de beneficios est basada slo en unas cuantas
categoras (raza, sexo, grupo tnico) ms que en el logro u otros criterios.
Segundo, puede utilizarse un principio utilitario para apoyar la accin afirmativa al
afirmar que dichos programas ayudan a la mayora de las personas en una sociedad. Los
opositores argumentan que no puede mostrarse ni probarse que funciona la accin
afirmativa o que sus beneficios exceden a sus costos.
Por ltimo, usando un principio de los derechos, los defensores de la accin afirmativa
pueden argumentar que los grupos protegidos tienen el derecho a un tratamiento diferente
debido a que estos grupos no han tenido un acceso igual o justo a los beneficios que tienen
otros grupos. De hecho, los derechos de las minoras, las mujeres y otros grupos no
privilegiados han sido negados y violados en cuanto al acceso a la educacin, al trabajo y
a otras oportunidades institucionales. Los opositores al uso del principio de los derechos
afirman que los derechos de todos los individuos son iguales bajo la ley. La controversia
contina conforme cambian los ambientes econmicos, sociales, polticos y demogrficos
ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DEL TRABAJO

W48 2006 .
Pg. 402-404
ACOSO SEXUAL EN EL LUGAR DE TRABAJO
Propsito de aprendizaje: Plantea una posicin

profesional ante situaciones de abuso. Consolida su
posicin tica
El acoso sexual no era una violacin especfica de las leyes federales antes de
1981. Ahora puede ser difcil imaginar los actos de violacin sexual flagrante en contra de
las mujeres, pero hace apenas 20 aos, cuando las mujeres trabajaban en las minas, ellas,
como sus contrapartes varones, eran desnudadas y empapadas con grasa en un ritual
primitivo como novatada, y despus, a diferencia de los empleados hombres, las mujeres
eran atadas a soportes de madera en una posicin con los miembros abiertos.
Qu es acoso sexual? La Corte Suprema fall en 1986 que el acoso sexual es

ilegal bajo el Ttulo VII de la Civil Rights Act de 1964 y que cuando se crea un "ambiente
hostil" por medio del acoso sexual en el lugar de trabajo, que interfiere por tanto con el
desempeo de un empleado, se viola la ley, sin tener en cuenta si hay un dao econmico
o si las demandas de favores sexuales se otorgan a cambio de aumento salarial,
promociones, bonos y otras oportunidades relacionadas con el empleo.
La corte Suprema de Estados Unidos de Norteamrica fall bajo el Ttulo VII, los
lineamientos de la EEOC (1980) y define el acoso sexual de la siguiente manera:
La insinuacin sexual desagradable, la solicitud de favores sexuales y otras
conductas verbales o fsicas de naturaleza sexual constituyen un acoso sexual cuando
1) la sumisin a dicha conducta se hace un trmino o condicin explcito o implcito del
empleo de un individuo
2) la sumisin o rechazo de dicha conducta por un individuo se utiliza como la base
para decisiones del empleo que afectan a dicho individuo o
3) dicha conducta tiene el propsito o efecto de interferir de manera irrazonable en el
desempeo laboral de un individuo o crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo.
Los tribunales han definido al acoso sexual como una conducta que va desde intentar
agarrar y manosear en forma evidente hasta insinuaciones y sugerencias ms sutiles sobre
el sexo. Las formas de acoso sexual incluyen las siguientes:
Insinuaciones sexuales molestas
Coaccin
Favoritismo
Hostigamiento indirecto
Conducta fsica
Hostigamiento visual (por ejemplo, los tribunales han fallado que se ha cometido un
acoso sexual cuando se han pintarrajeado las paredes del bao de hombres hace
referencia a una empleada y cuando se exhibieron pelculas pornogrficas en el lugar de
trabajo).
DENUNCIA DE IRREGULARIDADES FRENTE A

LEALTAD CON ORGANIZACIN
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca:
174.4 W48 2006 .
Pg. 407-414
DENUNCIA DE IRREGULARIDADES
ORGANIZACIN
FRENTE
LEALTAD
CON
LA
La decisin de convertirse en un denunciante con frecuencia requiere romper con

el grupo mismo que hemos visto como crtico para nuestro xito financiero si no es que
para nuestra misma supervivencia. La decisin implica desestabilizar la vida de uno y
colocar todos los cimientos esenciales de nuestra seguridad financiera y la seguridad de
aquellos que dependen de nosotros en un riesgo total. Es fcil entender que dicha decisin
est acompaada de una gran cantidad de ansiedad y de estrs.
Entre todos los derechos comentados, uno de los ms valorados por los ciudadanos
estadounidenses es el de la libertad de expresin. Pero, qu tan lejos puede extenderse
este derecho dentro de la corporacin, en especial si un empleado observa a un patrn
cometiendo una actividad ilegal o inmoral que podra daar a otros? Cules son las
obligaciones y los lmites de la lealtad de un empleado al patrn? Bajo qu circunstancias,
si es que existe alguna, deberan denunciar los empleados a sus supervisores, gerentes o
compaas?
La denuncia de irregularidades es "el intento de un empleado o ex empleado de una
organizacin de revelar lo que consideran una fechora en la organizacin o por ella". La
denuncia puede ser interna (reportada a un ejecutivo de la compaa), externa (reportada
a grupos de inters pblico externo, los medios masivos de comunicacin o dependencias
de aplicacin de la ley), personal (dao hecho segn se dice slo al denunciante) e
impersonal (dao observado cuando se le hace a otro). La denuncia va en contra de las
firmes normas culturales de Estados Unidos de mostrar lealtad hacia un patrn y colegas
y evitar la etiqueta de chivarse Sin embargo tambin existen normas culturales firmes
respecto a la equidad, la justicia, un sentido del deber y la obediencia a la ley y la conciencia
de uno. Puede ocurrir un dilema moral cuando un empleado leal observa al patrn
cometiendo o ayudando en un acto ilegal o inmoral y debe decidir qu hacer. El
denunciante no slo puede perder su empleo sino que tambin puede experimentar
repercusiones dainas y negativas en su profesin, matrimonio y vida familiar.
ACTIVIDAD:
CASO PRCTICO
EL PROFESIONAL FRENTE AL SOBORNO:

CASO DE LA GRANJA PO PO.
Universitaria Universidad del Pacfico 2004.
Biblioteca:
Pg. 429-431
ACTIVIDAD N 8
CASO DE LA GRANJA PO-PO
La granja PO-PO se encuentra en las afueras de la capital. Tiene numerosos
galpones y es una de las cinco grandes empresas que proveen al mercado local de pollos
y huevos. Su Gerente General, el seor Gabriel Gallo, es quien toma las decisiones
importantes para asegurar la buena marcha de la empresa.
Para controlar el problema de la balanza de pagos, hace un ao el gobierno tom
el control de las operaciones bancadas en moneda extranjera. Se asign una cuota de
divisas a cada granja para la importacin de insumos y maquinaria. La cuota para cada
granja estaba basada en el porcentaje del mercado al que serva. Adems, como parte de
su programa contra la inflacin, el gobierno congel el precio de venta al pblico del pollo
y de los huevos. Frente a esta situacin, la Asociacin de Granjeros se haba reunido para
establecer ciertos acuerdos entre caballeros, con el fin de proteger tanto los intereses de
los productores como los de los consumidores. Segn estos acuerdos, cada granja
aceptaba producir un determinado nmero de aves por mes. De esta manera, todos
podran defenderse frente al precio controlado, sin temer una competencia desleal. Este
acuerdo garantizaba la estabilidad en la oferta para el bien de los consumidores.
Al comienzo, todas las granjas respetaban los acuerdos pactados. Pero hace un
mes se not un fuerte aumento en el nmero de pollos que llegaban al mercado. Este
aumento era tan fuerte que el precio de venta cay por debajo del precio oficial. Al mismo
tiempo, se comenz a notar cierta escasez de alimentos balanceados. Cuando el seor
Gallo hizo un pedido para la entrega de este producto, le informaron que slo le podran
vender la mitad de lo que peda y al doble del precio normal.
Frente a esta emergencia, el seor Gallo hizo sus clculos. La nica solucin sera
importar alimentos balanceados. Pidi una reunin urgente de la Asociacin de Granjeros.
Todos tenan problemas similares. Se sospechaba que la granja ms grande, La Oveja
Negra, era la culpable de esta situacin.
Pero su representante negaba todo, y deca que el problema era que una empresa
clandestina haba ingresado al mercado. El seor Gallo conoce bien a los dueos de La
Oveja Negra. Gracias a sus contactos personales, sabe que ellos mismos estn
financiando las actividades de esta empresa clandestina. Pero por falta de pruebas, no
puede echarles en cara su mala actuacin. En la reunin se decide que habr que pedir al
gobierno mayor acceso a divisas para comprar alimentos balanceados en el extranjero.
En representacin de la Asociacin, el seor Gallo hace los trmites del caso y en

apenas dos das logra la autorizacin. Segn la resolucin dada por el gobierno, las nuevas
divisas debern ser repartidas segn el porcentaje del mercado que atenda cada granja
cuando se hizo el clculo original. Sin embargo, durante las conversaciones con el
funcionario encargado de asignar las cuotas, ste le hizo notar al seor Gallo que por una
pequea comisin equivalente a U.S. $100, l podra pasar a la granja PO-PO parte de la
cuota de La Oveja Negra. Al seor Gallo le pareca una buena oportunidad de arreglar
cuentas con este competidor tan desleal. Adems, con este aumento de cuota, PO-PO
podra aumentar su produccin, asegurndose as mayor participacin en el mercado a
costa de La Oveja Negra. Pero el seor Gallo no acept esta oferta porque tema la
reaccin de los otros miembros de la Asociacin al ver un aumento de produccin en La
granja PO-PO. Adems, tena ciertas dudas sobre la moralidad de tomar la justicia por
sus propias manos.
Gracias a este aumento en la cuota de divisas, cada granja pudo comprar alimentos
balanceados en el extranjero. Da la casualidad que todos los barcos que traen granos
llegarn dentro de un perodo de apenas cuarenta y ocho horas, a partir de la prxima
semana. Esto ocasionar una congestin en el nico muelle que cuenta con maquinaria
especial para descargar granos. A causa de la demora en realizar las compras, la situacin
en las granjas es grave por la escasez de alimentos balanceados. En todas, menos en La
granja PO-PO, el precio que les pagan los mayoristas es igual al costo de la crianza. Se
prev que los primeros que logren descargar sus barcos se salvarn; pero los ltimos
pueden quebrar por la muerte de sus miles de pollos. El ambiente es tenso, y los miembros
de la Asociacin de Granjeros ya no se fan unos de otros.
El procedimiento normal es que los barcos puedan acoderar en este muelle especial
por orden de llegada. Pero esta maana el seor Gallo recibi una llamada telefnica de
un agente dinmico que trabaja en el puerto.
Este agente Dinmico le inform que por una suma equivalente a U.S. $1,000 l
podra arreglar las cosas de tal manera que el barco que trae los alimentos balanceados
para La granja PO-PO tenga absoluta prioridad en el momento de su llegada. De lo
contrario, no solamente tendr que esperar su turno, sino que tendr que hacer cola detrs
de los que estn utilizando sus buenos servicios. El seor Gallo prev que si no se
aprovecha de esta oferta, su barco bien podra pasar una semana esperando turno. En ese
lapso, sus miles de pollos habran terminado con lo que queda de sus alimentos
balanceados, lo cual le forzara a vender las aves a cualquier precio. El agente dinmico le
ha dado plazo hasta maana para contestar.
Para colmo de males, un representante de la nica asociacin de mayoristas le

acaba de visitar. Segn este representante, los mayoristas seguirn comprando pollos del
seor Gallo, siempre y cuando les regale un pollo por cada diez que compren. El seor
Gallo hace sus clculos. Por ser la granja ms eficiente, podra aceptar esta exigencia y
todava cubrir sus costos. Pero no ganara nada con las ventas realizadas en tales
circunstancias.
El pobre seor Gallo no sabe qu hacer. Nunca le ha gustado pagar sobornos. Pero
se da cuenta que si mantiene su posicin de no pagar nada, puede arruinar La granja PO
- PO.

1. Hubiera sido moralmente aceptable pagar al funcionario para lograr una
reasignacin de parte de la cuota de grano que le corresponda a La Oveja
Negra? Por qu?
2. Es moralmente aceptable la exigencia del representante de la nica
asociacin de mayoristas? Por qu?
3. Qu debe hacer el seor Gallo frente a la propuesta del agente dinmico?
Por qu? (No se olviden que ya no existe confianza entre los miembros de la
Asociacin de Granjeros.).
BIBLIOGRAFA
tica y negocios para Amrica Latina

Eduardo Schmidt Tercera Edicin
Universidad del Pacfico 2013
Moral Social para nuestro tiempo

Aubert, Jean-Marie
Barcelona : Herder 1973
tica del discurso como tica de la responsabilidad

Apel Karl Otto, Vol.VII ILADES 1993
Ethics in the World of Bussiness

Braybrooke David 1983 Marshall Cohen Ed.
Referencias de revisin obligatoria:

L1: Vallaey, Francois (2015). Qu es la moral?
L2: Vallaey, Francois (2013) Virtud, Justicia, Sostenibilidad: una tica en 3D para la
responsabilidad social de las organizaciones, In: Alessandra Minnicelli [et.al.] Memoria 1er
Congreso Internacional de Responsabilidad Social, Fundacin Observatorio de
Responsabilidad Social, Buenos Aires, Argentina, 2014, pp 704-712, disponible en:
http://blog.pucp.edu.pe/blog/eticarsu/2014/11/23/virtud- justicia-sostenibilidad-tica-en-3dpara-la-responsabilidad-social/
L3: ISO 26000 Norma Internacional (2010). Gua de Responsabilidad Social. Traduccin
Oficial (Official Translatin). Secretara Central de ISO en Ginebra, Suiza. 658.408 I (UP)
Versin en Ingls / HD 60 G8 (PUCP) Versin en Espaol.
L4: Carta De la Tierra (2000) Carta de la Tierra. Disponible en:
http://www.earthcharterinaction.org/contenido/pages/La-Carta-de-la-Tierra. html
L5: ONU (2014) Objetivos del Milenio. ONU.Disponible en:
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L6: ONU (2000). Objetivos de Desarrollo del Milenio.ONU.Disponible en:
http://www.un.org/es/millenniumgoals/>
L7: Manrique Guzmn, Arturo (2002).Cultura de la Transgresin y violencia del trfico en
el Per, Lima: Grupo Desarrollo y Libertad.
L8: Ruggie, John. (2011) Principios rectores sobre las empresas y los derechos humanos:
puesta en prctica del marco de las Naciones Unidas para proteger, respetar y remediar,
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http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrincipleBusinessHR_SP.pdf>
L9: FORTICA (2008).SGE21, Sistema de Gestin tica y Socialmente Responsable,
Madrid:FORTICA. Disponible en:
http://sge21.fortica.org/wp-content/uploads/2011/11SGE-21_2008_ES-DEF.pdf>
L10: ONU (1999).Pacto Mundial, ONU, Disponible en:
http://www.pactomundial.org>
L11: Responsabilidad social universitaria Vallaey, Francois (2012)
https://vimeo.com/15171513

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PRIMERA UNIDAD: Introduccin y conceptos generales

Sesin N 1: Introduccin y conceptos generales .La objetividad de lo moral

Sesin N 2: El profesional y sus valores

Caso Prctico 1: La Reunin de Ex-alumnos

SEGUNDA UNIDAD: La tica en los negocios y el ambiente cambiante

Sesin N 3: La tica en los negocios

Caso Prctico 2: Cajera desencajada

Sesin N 4: Mitos sobre la tica en los negocios

Caso Prctico 3: Dilema tico: Usted est en la silla elctrica

Sesin N 5: Definicin del enfoque de administracin de stakeholder

Sesin N 6: Enfoque de stakeholder y el razonamiento tico

Sesin N 7: Criterios de decisin, creatividad moral y razonamiento tico

Sesin N 8: Cuatro funciones de responsabilidad social

Caso Prctico 4: Dilema tico: Ahora qu deberamos hacer

TERCERA UNIDAD: La corporacin y los stakeholders externos e internos

Sesin N 09: Manejar la responsabilidad corporativa

Sesin N 10: Manejar la responsabilidad corporativa de los stakeholders externos 51

Caso Prctico 5: Caso de Dora doblada

Sesin N 12: La corporacin y los stakeholders internos, liderazgo y administracin

Asignatura: tica Profesional

CUARTA UNIDAD: Stakeholders empleados y la corporacin

Sesin N 13: Stakeholders empleados. La fuerza laboral

Derechos y responsabilidades del empleado y del patrn

Sesin N 14: Discriminacin, igualdad de oportunidades de empleo y accin

Acoso sexual en el lugar del trabajo

Asignatura: tica Profesional

Introduccin y conceptos generales

Asignatura: tica Profesional

Analiza, y entiende la importancia de la objetividad

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Asignatura: tica Profesional

Visualizacin de video Crisis Econmica 2008

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Paradoja de nuestro tiempo por George Carlin.

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El profesional y sus valores

1.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL

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2.- LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL

3.-LA RELACIN ENTRE VALORES, ACTOS Y HBITOS

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4.-LA ACTITUD MORAL FUNDAMENTAL SE DESARROLLA EN EL CONTEXTO

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La deontologa por su misma fuerza etimolgicamente se centra

Resolucin del caso:

CASO DE LA REUNIN DE EXALUMNOS

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PREGUNTAS PARA DISCUSIN:

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La tica profesional y la tica en los negocios en un

TICA EN LOS NEGOCIOS, EL AMBIENTE

Asignatura: tica Profesional

La tica en los negocios

Comprende la importancia de aplicar la tica en los

ETICA EN LOS NEGOCIOS Y EL AMBIENTE CAMBIANTE

FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS

ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDERS

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