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Was ist Lean Six Sigma?

Mike George · Dave Rowlands Bill Kastle

Was ist Lean Six Sigma?

Mike George

Dave Rowlands

Bill Kastle

Titel der amerikanischen Originalausgabe: M. George, D. Rowlands, B. Kastle: What is Six Sigma? ISBN 0-07-142668-X Copyright © 2004 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

Aus dem Amerikanischen übersetzt von Elke Koerschgens

ISBN 978-3-540-32329-7 Springer Berlin Heidelberg New York

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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007

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Herstellung: LE-T E X Jelonek, Schmidt & V¨ockler GbR, Leipzig Umschlaggestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg

Vorwort

In weniger als einem Jahrzehnt hat sich herausgestellt, dass Lean Six Sigma die erfolgreichste Methode zur Verbesserung von Geschäftsergebnissen geworden ist. Weltweit hat diese Methode Milliarden von Euros in ökonomischen Werten in allen möglichen Branchen erwirtschaftet. Infolge der Ergebnis- se haben wir dieses Buch in elf verschiedenen Sprachen veröf- fentlicht. Um die Nachfrage von Europas größter Ökonomie zu befriedigen, wird dieses Buch zum ersten Mal in Deutsch veröffentlicht. Unsere Erfahrung aus der Durchführung von übergreifen- den Transformationen in Dutzenden von Unternehmen hat gezeigt, dass Erfolg abhängig ist von verschiedenen Grund- prinzipien:

Das Engagement des Vorstands:

In Firmen, die Wachstum anstreben, ist dieses Buch über Lean Six Sigma ein Muss für jede Führungskraft.

Veränderung der Firmenkultur:

Für Firmen, welche sich schon mit dieser Materie befasst haben, soll dieses Buch ein allgemeines Verständnis für Lean Six Sigma schaffen.

Um die Vorteile von Lean Six Sigma schnell und einfach zu erklären, konzentriert sich dieses Buch auf die Kernfragen und greift nur auf ein Minimum an Statistiken zurück. Wie auch

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Vorwort

immer, dieses Buch verschafft praktische Information für jede Geschäftsleitung. Nachdem Sie dieses Buch gelesen haben, sind Sie für den globalen Wettbewerb gerüstet. Wir hoffen, dass wir Sie inspi- riert haben, diese Techniken anzuwenden, um Ihre Geschäfts- ergebnisse zu verbessern.

Mai 2007

Mark George und Carl Dugdale George Group Consulting (www.georgegroup.com)

Danksagung

Wir danken den folgenden Personen und Institutionen, die uns bei der Erstellung dieses Buches geholfen und unterstützt haben: Jim Buckman, University of Minnesota; Dick Cun- ningham, Johns Manville; Mike Gabler, Solar Turbines; Linda Garner, The Plaquesmith; Todd Graham, Johns Manville; Glo- ria Grohs, Director of Nursing (ret.); Roger Hirt, City of Fort Wayne; George Maszle, Xerox Corporation; Ashish Merchant, Western Union; Dina Mongelli, Xerox Corporation; Heather Presley, City of Fort Wayne; Tim Schwalm, Eastman Kodak; Lynn Sherman, Delafoil Inc.; Barry Shook, Xerox Corporation; Tom Vandini, Delafoil Inc. Wir möchten uns auch bei Sue Reynard, unserer Editorin und Layouterin in einer Person, sowie bei Tonya Schilling und Lynn Rae Kastle, unseren Kor- rektoren, als auch bei Dipl.-Ing. Carmen Beernaert für die Korrektur der deutschen Fassung bedanken.

Inhalt

Eine Anmerkung für unsere Leser

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

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Teil 1: Voraussetzungen für Lean Six Sigma

1. Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

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2. Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden durch Geschwindigkeit und Qualität

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3. Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

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4. Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen, um den maximalen Gewinn zu ermöglichen

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5. Schlüssel #4: Gründen Sie Entscheidungen auf Daten und Fakten

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6. Weiteres Basiswissen: Die fünf Lean-Six-Sigma- Gesetze

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Teil 2: Die Implementierung von Lean Six Sigma

7. Der Start von Lean Six Sigma im Unternehmensumfeld

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8. Verbesserungen nachhaltig gestalten

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9. Die Erfahrung, Verbesserungen zu generieren

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10. Sechs Dinge, die Manager tun sollten

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Eine Anmerkung für unsere Leser

Personen, die bereits seit längerem im Geschäftsleben stehen, kennen Six Sigma möglicherweise als eine der am weitesten verbreiteten Qualitätsverbesserungsmethoden der heutigen Zeit. Diejenigen, die in der Produktion beschäftigt sind, haben eventuell schon einmal den Begriff „Lean“ gehört und ver- binden damit Prozessgeschwindigkeit und -effizienz. Für viele andere klingt “Lean” vielleicht einfach nach einer neuen Diät- methode und “Six Sigma” ist einfach eine Kombination aus einer Zahl und einem griechischen Wort ohne eine bestimmte Bedeutung. So oder so lesen Sie dieses Buch wahrscheinlich deshalb, weil Ihr Unternehmen mit einer Lean-Six-Sigma-Initiative be- ginnt. Dieses Buch gibt Ihnen Antworten auf die wichtigsten Fragen: Was ist Lean Six Sigma? Warum wird es in meinem Unternehmen angewendet? Welcher Nutzen ergibt sich dar- aus für mich? Lassen Sie uns ganz von vorn beginnen. Was ist Lean Six Sigma? Manche sagen, dass es sich hierbei um eine Verbesse- rungsmethode handelt, weil Daten zur Identifizierung und Be- seitigung von Prozessproblemen verwendet werden. Andere sprechen von einem Verbesserungsmotor, weil es vollkommen neue Rollen und Verfahren innerhalb einer Organisation eta- bliert, die das Ziel haben, kontinuierlich Ergebnisse zu generie-

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Eine Anmerkung für unsere Leser

ren. Wenn Sie dieses Buch lesen, werden Sie sehen, dass bei- des zutrifft. Lean Six Sigma bewegt sich in einem weiten Rahmen, in dem sich sowohl Unternehmensziele als auch Kundenbedürfnisse wieder finden.

Was erwartet Sie in „Was ist Lean Six Sigma“?

Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen Lean Six Sigma näher zu bringen. Es konzentriert sich auf Schlüsselthemen und sollte daher nicht als Referenzhandbuch betrachtet wer- den. Dieses Buch vermittelt vielmehr, wie Lean Six Sigma Un- ternehmen hilft, in einer neuen Welt erfolgreich zu sein, in der Kunden hohe Qualität, kurze Lieferzeiten und minimale Kos- ten erwarten. Die ersten sechs Kapitel des Buches beschäftigen sich mit den Grundlagen von Lean Six Sigma. In diesen Kapiteln ste- hen das Grundvokabular und die Konzepte im Vordergrund, mit denen Sie wahrscheinlich demnächst in Ihrem eigenen Unternehmen konfrontiert werden. In den letzten Kapiteln geht es dann um die Anwendung von Lean Six Sigma. Wir werden darstellen, warum so viele Unternehmen Lean Six Sigma einsetzen, und präsentieren Praxisbeispiele von Teams, die das Konzept und dessen Me- thoden angewendet haben, um ihr Arbeitsumfeld zu verbes- sern.

Einleitung:

Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

„In meinen kühnsten Träumen hätte ich mir nicht vor- stellen können, wie viel Geld man damit einsparen kann“, sagt Todd Graham. „Geld für das Unternehmen einzusparen, hat mir wirklich Spaß gemacht.“ Todd ist seit 18 Jahren bei Johns Manville (JM) be- schäftigt. Bis auf eine kurze Zeit als Kfz-Mechaniker ist JM das einzige Unternehmen, bei dem er seit seiner Ausbildung gearbeitet hat. Seine Karriere als Produk- tions- / Maschinenführer verlief bis in die späten 1990er Jahre reibungslos, bis JM so genannte „Teams zur Reduk- tion der Variationen“ einführte. Obwohl er nur einen Realschulabschluss und einige weiterführende Kurse vorzuweisen hatte, zeigte Todd schon immer Interesse an Prozessoptimierung. Deshalb bewarb er sich als Teammitglied und wurde angenom- men. Die Teammitglieder wurden von ihren bisherigen Aufgaben freigestellt, erhielten eine Schulung in Statis- tik und nahmen ihre Arbeit auf. „Jedes ‚Team zur Reduk- tion der Variationen’ erzielte bestimmte Fortschritte”, erzählt Todd, „aber eigentlich waren die Teams bloße Zusammenwürfelungen von Fabrikarbeitern, die sich irgendwie durchschlugen. Niemand verstand wirklich den großen Zusammenhang.” Das sollte sich allerdings bald ändern. Im Oktober 2001 las Todd zufällig einen JM-Newsletter, in dem das

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Unternehmen die Einführung von etwas mit dem Na- men Six Sigma ankündigte. Todd erinnert sich, dass in dem Newsletter nur wenige Details genannt wurden, aber es wurde erwähnt, dass das Unternehmen Freiwil- lige suchte, die so genannte „Black Belts“ werden sollten - Mitarbeiter, die Projekte an den Unternehmensstand- orten managen sollten. In dem Artikel stand weiter, dass die „Black Belts“ mindestens zwei Jahre für diesen Job benötigt würden. Das hörte sich für Todd sehr interessant an, er war sich allerdings zuerst nicht sicher, ob er sich wirklich an der Six-Sigma-Initiative beteiligen wollte. Einen Monat, nachdem er den Artikel gelesen hatte, wurde er jedoch vom Management direkt angesprochen und gefragt, ob er in diesem Programm mitarbeiten würde. Er stimmte zu. „Was mich letztendlich dazu bewog, ein ‚Black Belt’ zu werden, war die massive Unterstützung, die sich von Seiten der Unternehmenszentrale ankündigte“, berichtet Todd. „Ich war überzeugt, dass wir nun wesentlich mehr Unterstützung bekommen würden, als uns bisher in dem ‚Team zur Reduktion der Variationen’ zuteil geworden war.” Wie sich herausstellte, sollte er Recht be- halten. „Die Unterstützung von oben nach unten funk- tionierte wirklich gut”, sagt er. Bald nachdem Todd offiziell von seinen normalen Ar- beitsaufgaben freigestellt worden war, begann er die erste von fünf Schulungswochen. „In der ersten Woche lern- ten wir alles über Führung“, erklärt er. „Dann hatten wir weitere vier Wochen zusätzliches Training in Ab- ständen von jeweils einem Monat. Das heißt, wir hatten eine Woche Schulung, dann gingen wir zurück in das Unternehmen und arbeiteten an einem Projekt. Danach trafen wir uns zur nächsten Schulungswoche, gingen wieder in das Projekt und so weiter.“

Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

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Todd beschreibt seine Arbeit im Rahmen des Schu- lungsprojekts als eine Erfahrung, die ihm die Augen ge- öffnet hat. „Wir konnten uns gar nicht vorstellen, dass es so schwierig sein würde, brauchbare Prozessdaten zu finden”, erzählt er. In dem Prozess, in den er eingebun- den war, wurden verschiedene Rohstoffe geschmolzen und zu Glas verarbeitet. Das Ziel des Teams war es, den Prozess und das Produkt einheitlicher zu gestalten. Des- halb sollte das Team feststellen, wie gut die Materialien vor und nach dem Transport gemischt wurden. „Die Analyse der Prozessbeispiele konnte zwei bis drei Wo- chen dauern“, sagt Todd. „Daraus ergab sich, dass die Daten, die ich mir jeden Tag anschaute, den Stand von vor drei Wochen reflektierten. Das half mir natürlich wenig dabei, das zu managen, was gerade passierte.” Letztlich konnte sein Team nur einen Teil der vor- handenen Datenprobleme lösen und nur ca. 40% des ur- sprünglichen Projektziels erreichen. „Ich habe daraus gelernt, dass Projekte sorgfältig abgegrenzt werden müs- sen“, fügt er hinzu. Um dies zu unterstützen, brachte der Bereich für Dämmstoffe bei JM schließlich alle seine „Black Belts“ in einem zweitägigen Seminar zur Projekt- auswahl und -überprüfung zusammen. Nachdem er im April 2002 sein Training abgeschlos- sen hatte, gestaltete sich Todds Arbeitsleben interessan- ter und wurde zu einer echten Herausforderung. „Der Vorteil liegt darin, dass die Anwendung von Lean Six Sigma eine Menge Spaß macht, besonders dann, wenn man gern mit Menschen und Statistiken arbeitet und Prozessvorgänge versteht“, sagt er. „Aber am Anfang muss man eine gewaltige Menge lernen. Die meisten der statistischen Werkzeuge und Konzepte habe ich sehr schnell verstanden, auch wenn einem in sehr kurzer Zeit sehr viele Inhalte präsentiert wurden.“

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Sein erstes Jahr bedeutete für ihn eine zusätzliche Herausforderung, berichtet er, weil an die JM-„Black Belts“ hohe Anforderungen gestellt wurden. „Wir leiste- ten die meiste Projektarbeit selbst und versuchten dar- über hinaus, die anderen Mitarbeiter, die in die Six- Sigma-Initiative involviert waren, zu coachen und zu beraten“, erzählt Todd. „Das Unternehmen bildet heute zunehmend ‚Green Belts’ aus. Das sind Mitarbeiter, die eine Basisschulung – in kleinerem Umfang als die ‚Black Belts’ – erhalten und dann an Projekten teilnehmen“. Das hat den positiven Effekt, dass sich die „Black Belts“ mehr auf ihre Arbeit als interne Berater konzentrieren können, in der sie die Teams anleiten und ihnen helfen, die richtigen Datenwerkzeuge zu verwenden. „Was wirklich toll war, waren die unternehmensweit guten Ergebnisse. Ich denke, dass sich der Nettogewinn aus den Lean-Six-Sigma-Projekten des letzten Jahres irgendwo zwischen drei und vier Millionen Dollar be- wegt”, sagt Todd. „Wenn man weiß, wo man suchen muss, findet man eine Menge leicht zu erntender Früchte.”

Todds Geschichte ist typisch für Personen, die bei Lean Six Sigma als „Black Belts“ gearbeitet haben. Für sie war die Erfah- rung eine Herausforderung und in vielerlei Hinsicht lohnend. Wie Todd werden wahrscheinlich einige Leser dieses Bu- ches an einer umfangreichen Schulung zum „Black Belt“ teil- nehmen, für die sie ihren „normalen“ Job aufgeben. Von anderen wird vielleicht erwartet, dass sie eine Basisschulung zu Lean Six Sigma absolvieren. Bei all diesen Angeboten müs- sen Sie für sich selbst entscheiden, wie aktiv Sie Lean Six Sigma in Ihrem Unternehmen unterstützen möchten. Das Ziel dieses Buches besteht darin, Ihnen genügend Hin- tergrundinformationen zu vermitteln, um Sie in die Lage zu versetzen, diese Entscheidung für sich selbst treffen zu können.

Argumente für Lean Six Sigma

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Argumente für Lean Six Sigma

Unser bestes Argument, um Sie davon zu überzeugen, dieses Buch nicht einfach nur zu lesen, sondern sich ernsthaft mit der Thematik zu beschäftigen, ist, dass Lean Six Sigma fast nur Vorteile bringt. Wir wissen, dass viele Unternehmen in der Vergangenheit andere Anstrengungen unternommen haben, um (Prozess-)Verbesserungen herbeizuführen und dabei ge- scheitert sind. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass viele Menschen auch Lean Six Sigma erst einmal skeptisch gegenüberstehen. Aber selbst im schlimmsten Fall, wenn alle Anstrengungen vergebens gewesen sein sollten, verbessern Sie zumindest Ihre Jobqualifikation durch die strukturierte Art der Lean-Six- Sigma-Trainings- und Ausbildungmodule. Das zweitbeste Argument für die Mitarbeit bei Lean Six Sigma lautet, dass diese Mitarbeit Ihnen enorme Vorteile bringt. Durch die Verwendung von Lean Six Sigma in Ihrem eigenen Arbeitsumfeld können Sie

Ihr Unternehmen dabei unterstützen, profitabler zu wer- den:

– Erträge erhöhen

– Kosten senken

– Lieferzeiten verkürzen

– Lagerbestände reduzieren

– Kundenzufriedenheit steigern

Wertvolle Job-Skills entwickeln wie

– Entscheidungsfähigkeit

– Problemlösungsfähigkeit

– Teamfähigkeit

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

Dafür sorgen, dass Ihr eigener Job und Ihr Arbeitsum- feld effektiver werden:

– Beseitigen Sie alle Arten von Verschwendung, dadurch sparen Sie Zeit und Ihre Arbeit wird bedeutungsvol- ler.

Mit den eigenen Worten

Wir haben mit einer ganzen Reihe von Mitarbeitern gespro- chen, in deren Unternehmen Six Sigma oder Lean Six Sigma gerade eingeführt wurde. Nachfolgend finden Sie einige Äu- ßerungen dieser Personen über ihre Erfahrungen mit der Im- plementierung von Six Sigma bzw. Lean Six Sigma:

Heather Presley, Stadtverwaltung von Fort Wayne:

„Machen Sie nicht mit, bevor Sie nicht total davon über- zeugt sind, dass Sie das Endergebnis auch umsetzen wollen. Es gab Tage, an denen ich mir den Prozess ange- sehen und gedacht habe, dass es nie möglich sein würde, Ergebnisse von der Art zu erzielen, wie wir sie geplant hatten. Es erforderte wirklich Hartnäckigkeit. Aber Sie müssen das nicht allein durchfechten.” Sie merkt zudem an: „Sollte Ihr Unternehmen immer nur auf große Ge- winne fokussiert sein, wird es wahrscheinlich zu einigen Misserfolgen kommen. Wenn Sie aber Mitarbeiter dazu ausbilden, im Sinne der Prozessverbesserung zu denken, werden sie zu besseren Mitarbeitern.”

Ashish Merchant ging vor einigen Jahren direkt von der Hochschule zur Western Union. Er arbeitet dort im Be- reich des internationalen Geldtransfers, einem schnell wachsenden Geschäftsfeld der Western Union. 2002 er- hielt er die Chance, an einer „Green Belt“-Schulung teil-

Mit den eigenen Worten

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zunehmen. „Ich habe schnell begriffen, dass es sich da- bei nicht um die ‚Einstein-Theorie’ handelte. Six Sigma enthält eine Menge allgemeiner Logik und ist zugleich eine strukturierte Vorgehensweise.“ Er merkt dazu an:

„Einige Personen lehren Six Sigma, als ob es das Evan- gelium wäre. Aber das ist keine gute Herangehenswei- se. Es besteht keine Notwendigkeit, sich immer durch das Ganze hindurchzukämpfen. Verwenden Sie einfach die Bereiche, die gut sind für Ihr Projekt und es weiter- bringen. Gebrauchen Sie Ihren gesunden Menschen- verstand.” Er hat zudem herausgefunden, dass er das Gelernte in seinem täglichen Job anwenden kann. „Die Produktivität am Arbeitsplatz kann deutlich verbessert werden, selbst wenn man nur einfache Methoden an- wendet.”

Barry Shook, Manager bei Xerox, wechselte aus der Produktion in den Dienstleistungsbereich des Unterneh- mens. Er hat die Erfahrung gemacht, dass die Umset- zung von Lean- und Six-Sigma-Techniken nicht nur die Arbeitsweise in diesem Bereich verbessert hat, sondern dass dadurch auch ein gewisser Wettbewerb in seinem Arbeitsumfeld entstanden ist. „Einer unserer Kunden hat kürzlich entschieden, Six Sigma in seinem Unternehmen einzuführen. Deshalb suchte er nach Lieferanten, die wissen, was Six Sigma bedeutet und die Six Sigma in ihr eigenes Umfeld inte- griert haben”, bemerkt er. „Damit jeder Einzelne von uns erfolgreich ist, liegt es in unserer Verantwortung, unseren Kunden nur erstklassige Dienstleistungen zu bieten. Das heißt nicht zu reagieren, sondern zu agieren. Lean Six Sigma liefert Ihnen die Schritte, Werkzeuge und Methoden, um diese Stufe zu erreichen.”

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Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma

8 Einleitung: Ihr Nutzen von Lean Six Sigma Fazit Wir können Ihnen nicht garantieren, dass die

Fazit

Wir können Ihnen nicht garantieren, dass die Anstrengungen Ihres Unternehmens im Bereich Lean Six Sigma erfolgreich oder von Dauer sein werden. Aber durch die Gewinne, die sowohl die Unternehmen als auch deren Kunden sehen, wird es sehr schwierig, sich wieder aus diesem Bereich zurückzuziehen. In Stadtverwaltungen zum Beispiel ist es sehr wahrschein- lich, dass sich die komplette Führungsmannschaft alle vier Jahre (wahlbedingt) ändert. Aber wie Heather Presley dazu bemerkt: „Selbst wenn sich die Stadt dazu entscheidet, Six Sigma nicht mehr weiter zu praktizieren – es wird bleiben. Warum? Weil die Personen, denen wir unsere Dienstleistun- gen anbieten, sich bereits an ein wesentlich besseres Dienst-

Fazit

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leistungsniveau von Seiten der Stadt gewöhnt haben. Wenn es sich wieder verschlechtert, werden sie es merken.” Unabhängig davon, in welchem Ausmaß Sie sich später mit Lean Six Sigma befassen werden, werden Sie, wenn Sie dieses Buch lesen, einen Einblick in Methoden und Konzepte be- kommen, die bereits vielen Personen erwiesenermaßen bei der positiven Veränderung ihres Arbeitsplatzes geholfen haben.

Teil 1:

Voraussetzungen für Lean Six Sigma

KAPITEL 1

Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Bank One ist ein amerikanisches Unternehmen mit Zweigstellen in vielen Ländern. Jeden Monat bearbeite- ten die Mitarbeiter der Abteilung „National Enterprise Operations“ über 200.000 Anfragen, in denen Kunden Kopien alter Schecks benötigen. Erhebungen Anfang 2000 zeigten, dass monatlich zwischen 10% und 25% dieser Anfragen nicht zur Kundenzufriedenheit erfüllt wurden. Oft trafen die Kopien zu spät ein, waren unle- serlich oder das Original konnte gar nicht mehr gefun- den werden. Dies war nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter eine unbefriedigende Situation. Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie einer dieser Service- mitarbeiter wären, die ständig Beschwerdeanrufe entge- gennehmen müssen? Immer wieder hatte die Bank versucht das Problem zu lösen, konnte aber keine dauerhafte Verbesserung erzie- len. Als sich das Unternehmen schließlich auf eine neue, Lean-Six-Sigma-basierte Initiative einließ, entschied das Management, dass der Prozess rund um das Thema Scheckbearbeitung zu den ersten Dingen gehörte, die an- gegangen werden sollten.

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Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Von diesem Zeitpunkt an wurde die Herangehens- weise an das Problem eine völlig andere. Zum einen wurden alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form mit dem Scheckanfrageprozess zu tun hatten, an einen Tisch gebracht. Im Team waren sowohl Mitarbeiter mit direk- tem Kundenkontakt, die die Kundenanfragen entgegen- nahmen, als auch solche, die für das Auffinden der ge- lagerten Originale bzw. der Mikrofiche-Kopien zuständig waren, außerdem noch diejenigen Mitarbeiter, die die Fo- tokopien versandten. (In der Vergangenheit waren vor allem die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt be- schuldigt worden, die Probleme zu verursachen.) Zum anderen erhielt das Team ein hohes Maß an Un- terstützung durch Kollegen, die in der Verbesserung und Optimierung von Prozessen bereits erfahren waren. Weiterhin verließ sich das Team nicht auf Meinun- gen darüber, worin das Problem bestand. Die Teammit- glieder benutzten vielmehr eine Problemlösungsmethodik, die von ihnen verlangte,

1. ihre Kreativität einzusetzen, um über das Problem auf neue Weise nachzudenken.

2. Daten zu sammeln um herauszufinden, ob das, was sie annahmen, auch zutraf. In einigen Fällen stellte sich heraus, dass ihre Theorien völlig richtig waren. Aber das Team fand auch heraus, dass es eine Reihe von Sachverhalten gab, über die man vorher noch nie nachgedacht hatte, wie zum Beispiel Probleme mit den Lieferanten, die die Mikrofiches bearbeiteten. Die gesammelten Daten halfen ihnen zudem dabei, herauszufinden, welche Dinge die meisten Probleme verursachten.

3. Lösungen zu entwickeln, von denen sie zeigen konnten, dass sie die mit Hilfe der Daten identifi- zierten Probleme lösen würden.

Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

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Die Teamarbeit endete damit, dass das Team in fast jedem Prozessschritt Veränderungen vornahm. Die Angestellten, die beispielsweise die Kundenanfragen entgegennahmen, erhiel- ten intensivere und bessere Schulungen in ihrem Bereich, bei denen sie auch lernten, wie die Anfrageformulare richtig und vollständig auszufüllen sind. Die Angestellten, die den Mikro- fiche verarbeiteten, begannen neue Arbeitsverfahren in ihrem Arbeitsprozess umzusetzen. Diese Maßnahmen führten dazu, dass Servicefehler auf ein Drittel ihrer ursprünglichen Häu- figkeit zurückgingen und die Servicemitarbeiter freuten sich darüber, dass wesentlich weniger aufgebrachte Kunden bei ihnen anriefen! Diese Fallstudie unterstreicht die Grundlagen von Lean Six Sigma, wie sie auch in Abb. 1.1 (auf der nächsten Seite) darge- stellt sind. Vor allem arbeitete das Team an einem Problem, das sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die Kunden von Bedeutung war. Darüber hinaus …

war es ihr Ziel, die Kunden zu erfreuen – indem sie bes- sere Dienstleistungen in kürzerer Zeit lieferten.

Um dieses Ziel zu erreichen, mussten sie ihre Prozesse verbessern. Dazu mussten sie Fehler beseitigen (also all das, was für den Kunden nicht akzeptabel war) und sich auf den Arbeitsfluss innerhalb des Prozesses fokussieren.

Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Prozesses nutzten Teamarbeit, um miteinander Ideen auszutau- schen und so schließlich das Problem zu lösen.

Alle Entscheidungen waren datengestützt.

Um echte Lösungen zu entwickeln, müssen all diese Elemente zusammenwirken. Die einzelnen Elemente allein reichen nicht aus. Man muss die Kreativität der Personen, die im Prozess

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Kapitel 1: Die vier Schlüssel zu Lean Six Sigma

Lean Six Sigma
Lean Six
Sigma

Kunden

erfreuen

Qualität

Geschwindigkeit

Prozesse

verbessern

Variationen &

Fehler

Prozessablauf

verbessern Variation en & Fehler Prozessablauf Team- work Daten und Fakten Abb. 1.1. Die Schlüssel zu

Team-

work

Daten und Fakten

Abb. 1.1. Die Schlüssel zu Lean Six Sigma

arbeiten, mit Daten und einem Verständnis für Kunden und Prozesse kombinieren, um erfolgreiche Lösungen zu generieren. Die nächsten vier Kapitel dieses Buches werden sich detaillier- ter mit den einzelnen Elementen beschäftigen und Ihnen zei- gen, wie diese in Ihrem Arbeitsbereich anwendbar sind.

KAPITEL 2

Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden durch Geschwindigkeit und Qualität

Früher verließ sich ein Unter- nehmen ausschließlich auf die Empfehlungen seiner Entwick- lungsingenieure und Marketing- mitarbeiter, wenn es zu ent- scheiden galt, welche Produkt- merkmale das Produktportfolio und der Dienstleistungsbereich aufweisen sollten. Und den Mitarbeitern wurde erklärt, dass

die einzige Meinung, die wirk- lich zählt, die des Chefs sei. In der heutigen Zeit sind diese altmodischen Ansichten durch die neue Einstellung ersetzt worden, dass nur der Kun- de Qualität definieren kann. Diese Logik scheint einleuchtend,

wenn Sie darüber nachdenken. Die Kunden sind diejenigen, die entscheiden, ob sie ihr Geld für die Dienstleistungen und Produkte Ihres Unternehmens ausgeben möchten oder nicht. Sie werden die Angebote Ihres Unternehmens mit anderen

Lean Six Sigma Prozessabaluf Kunden Prozesse erfreuen verbessern Variationen & Fehler Team- work
Lean Six
Sigma
Prozessabaluf
Kunden
Prozesse
erfreuen
verbessern
Variationen &
Fehler
Team-
work
Geschwindigkeit
Daten und Fakten
Qualität

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Angeboten auf dem Markt vergleichen und entscheiden, wel- ches Angebot ihren Bedürfnissen und Anforderungen am ehes- ten entspricht. (Deshalb beginnt ein Lean-Six-Sigma-Projekt immer damit, herauszufinden, auf welche Punkte sich Ihre Kunden konzentrieren, wenn sie Ihr Unternehmen mit Ihren Mitbewerbern vergleichen.) Im Hotelbereich beispielsweise ist „Qualität“ für bestimmte Kunden gleichbedeutend mit einem Fünf-Sterne-Hotel. Für andere bedeutet „Qualität“, dass ein Hotel günstig und sauber sein sollte und möglichst in der Nähe der Autobahn liegt. In der Automobilindustrie kann Qualität alles Mögliche bedeuten, angefangen bei einem Mercedes bis hin zu einem Kleinwagen, der durch seine gute Kilometerleistung besticht. In der Produktion kann sie bedeuten, dass Lieferungen in klei- nen Stückzahlen zwei- bis dreimal die Woche erfolgen oder dass bestimmte Spezifikationen besonders gut erfüllt werden. Alles hängt davon ab, was der Kunde möchte. Die besten Un- ternehmen auf dem Markt sind diejenigen, die sich die Zeit nehmen, alles mit den Augen ihrer Kunden zu betrachten, und den Kunden das anbieten, was diese wirklich wollen. Es sind nicht nur Ihre externen Kunden – Menschen außer- halb Ihres Unternehmens –, deren Meinung wichtig ist. In der Regel haben Sie auch interne Kunden. Interne Kunden sind die Menschen in Ihrem Unternehmen, denen Sie Ihre Arbeits- ergebnisse überreichen. Haben Sie diese internen Kunden je- mals danach gefragt, was sie wirklich von Ihnen wollen? Was für sie am wichtigsten ist in Bezug auf die von Ihnen angebo- tenen Informationen, Dienstleistungen oder Produkte? In Six Sigma wird Ihnen ständig der Begriff Voice of the customer (Stimme des Kunden) oder „VOC“ begegnen. Er wird verwendet um auszudrücken, dass die Meinungen und Bedürfnisse der Kunden bei den Entscheidungen über Pro- dukte und Dienstleistungen berücksichtigt werden.

Voice of the customer

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Es gibt einen Mix aus verschiedenen VOC-Techniken, der Unternehmen dabei unterstützt, den Kundenbedürfnissen zu entsprechen beziehungsweise diese sogar zu übertreffen. Einige davon sind ganz einfach, wie beispielsweise einge- hende Beschwerdeanrufe zu verfolgen und sie entsprechend zu bearbeiten. Andere Techniken hingegen sind weitaus komplexer, wie zum Beispiel das Festlegen maßgeblicher Kun- dengruppen zur Einholung der entscheidenden Kundenmei- nung oder der Besuch bei Endverbrauchern. Unabhängig davon, welche Methode Sie anwenden, besteht das größte Hindernis darin, erst einmal das Bewusstsein zu entwickeln, dass jede Entscheidung, die ein Produkt oder eine Dienstleistung betrifft, zuerst einmal mit dem Kunden begin- nen sollte.

Voice of the customer

die ein Produkt oder eine Dienstleistung betrifft, zuerst einmal mit dem Kunden begin- nen sollte. Voice

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Das Ziel: Fehler vermeiden

Da Lean Six Sigma mit dem Kunden beginnt, ist das Ziel klar – es muss alles vermieden werden, was nicht den Kunden- bedürfnissen entspricht. Dies bedeutet in Lean-Six-Sigma- Begriffen, dass alles, was nicht den Kundenbedürfnissen ent- spricht, als Fehler anzusehen ist. Wenn Sie beispielsweise eine Lieferzeit von drei Tagen versprechen und dann 3,5 Tage be- nötigen, handelt es sich um einen Fehler. Wenn Sie eine Be- stellung ausfüllen und die falsche Artikelnummer eingeben, ist das ein Fehler. Wenn Sie Lampen herstellen und das Kabel brüchig ist, dann ist das ein Fehler. Eine der Herausforderungen, denen Sie begegnen werden, wenn Sie mit Lean Six Sigma beginnen, besteht in der Defini- tion und Bewertung von Fehlern. Stellen Sie sich vor, Sie fin- den heraus, dass Ihre Kunden „zuvorkommende Dienstleis- tungen“ von Ihnen erwarten. Wie würden Sie bewerten, ob die Kunden diese Dienstleistungen erhalten oder nicht? Be- sonders wichtig ist zu beachten, welche Merkmale Ihres Pro- dukts oder Ihrer Dienstleistungen für Ihre Kunden am wichtigsten sind. Danach müssen Sie Maßnahmen finden um festzulegen, ob Sie diese Merkmale und Bedürfnisse erfüllt haben oder nicht. Wenn Sie dies nicht tun, wird Ihr Prozess wahrscheinlich Fehler aufweisen. Für die Umsetzung von Lean Six Sigma ist es ebenfalls wichtig, die Gleichmäßigkeit Ihrer Produkte, Dienstleistun- gen und Prozesse zu überprüfen. Wie wahrscheinlich ist es, dass Kunden durchgängig das von Ihnen erhalten, womit sie zufrieden sind? Wenn Sie Kunden an einem Tag das liefern, was sie möchten, dies aber am nächsten Tag nicht mehr ge- währleisten können, so werden Ihre Kunden ihre Geschäfte mit jemand anderem machen.

Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten

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Definition „Kunde“

Im Bereich Six Sigma hat der Begriff „Kunde“ eine viel-

schichtige Bedeutung. Mit „Kunde“ sind sowohl die Men- schen außerhalb Ihres Unternehmen gemeint, die Ihre Dienstleistungen und Produkte kaufen, als auch die Men- schen in Ihrem Unternehmen, die das Ergebnis Ihrer Arbeit nutzen. Selbst wenn Sie nur wenig Kontakt zu externen Kunden – also Menschen außerhalb Ihres Unternehmens – haben, sollten Sie sich immer vor Augen halten, dass diese Men-

schen letztendlich die Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens bewerten. Sie sind diejenigen, die entschei- den, ob Ihr Unternehmen wirtschaftlich und profitabel agiert oder nicht. Deshalb sollten Sie sich, auch wenn Sie Prozesse nur in Ihrem eigenen Arbeitsbereich verbessern wollen, immer wieder die Frage stellen: „Ist das, was ich mache, nur für uns gut oder kommt es letztendlich auch unseren zahlen- den Kunden zugute?”

Die Verknüpfung zwischen Qualität,

Geschwindigkeit und niedrigen KostenQualät,GeschwidikeiundnidrieKosteningtegt

Die meisten von uns können sich mit den „Kundenbedürfnis- sen“ identifizieren, da wir auch alle Kunden sind. Das heißt, wir möchten dieselben Dinge, die die Kunden unseres Unter- nehmens auch wollen: Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten. Wenn wir ein Produkt oder eine Dienstleistung bestel- len, möchten wir, dass sie so schnell wie möglich und recht- zeitig geliefert wird (Geschwindigkeit) und das ohne Fehler (hohe Qualität) und zum niedrigsten möglichen Preis (geringe Kosten).

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Was nur wenige Personen erkennen, bevor Sie mit Lean Six Sigma beginnen, ist, dass wir diese Ziele nur dann erreichen, wenn wir sie alle gleichzeitig anstreben. Warum?

1. Ein Prozess, der viele Fehler produziert, kann seine Ge- schwindigkeit nicht halten. Nur hohe Qualität ermög- licht hohe Geschwindigkeit.

2. Ein langsamer Prozess ist fehleranfälliger (geringe Quali- tät). Für manche Menschen ergibt diese Aussage keinen Sinn: Machen Menschen weniger Fehler, wenn sie lang- sam arbeiten? Die Kernaussage hierzu lautet, dass wir uns die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses ansehen und nicht, wie schnell der einzelne Mitarbeiter oder die einzelne Maschine arbeiten. Stellen Sie sich vor, Sie begleiten ein Produkt vom An- fang bis zum Ende des Prozesses. Wie lange wird eigent- lich an ihm gearbeitet? Wie lange steht es irgendwo herum und wartet auf seine Weiterbearbeitung? In den meisten Fällen verbringt der Gegenstand der Arbeit sei- ne meiste Zeit mit Warten. Diese Wartezeit wird in Pro- duktionsbetrieben sehr leicht dann sichtbar, wenn sich Material bis unter die Decke stapelt. Sollten Sie im Dienst- leistungsbereich arbeiten, gibt es dort ebenfalls einen Be- stand – er ist nur schwieriger auszumachen! Wie viele E-Mails, Nachrichten auf dem Anrufbeantworter oder Arbeitsanfragen befinden sich auf Ihrem Computer oder auf Ihrem Schreibtisch, die darauf warten, bearbeitet zu werden? Arbeit, die herumliegt und darauf wartet, (weiter) be- arbeitet zu werden, wird nicht besser … In der Produktion kann das Material veralten oder be- schädigt werden. Im Dienstleistungsbereich können In- formationen veralten.

Eine Mini-Fallstudie

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Fazit? Wenn Sie das höchste Qualitätsniveau wollen, müssen Sie die Dinge in Angriff nehmen, die für die Prozessgeschwindigkeit verantwortlich sind (d.h. „Ver- zögerungen vermeiden“).

3. Niedrige Qualität und geringe Geschwindigkeit machen Prozesse, Dienstleistungen und Produkte teuer. Wenn Sie zum Beispiel Bestand welcher Art auch immer haben – Produkte, Materialien, Informationsanfragen oder Kundenbestellungen –, welcher auf Weiterbearbeitung wartet, so bedeutet das, dass es unfertige Arbeit gibt, für deren Erstellung Ihr Unternehmen bereits Geld ausge- geben hat. Diese Arbeit kann dem Kunden aber noch nicht in Rechnung gestellt werden. Deshalb liegt die einzige Möglichkeit, um gleich- bleibend den niedrigsten Preis anbieten zu können – und trotzdem Gewinne zu machen! – darin, Qualität und Geschwindigkeit zu verbessern.

Aufgrund dieser Verknüpfung bietet Lean Six Sigma gegenüber anderen Verbesserungsmethoden entscheidende Vorteile. Die ursprüngliche Methodik „Six Sigma“ konzentrierte sich eher auf Qualität als auf Geschwindigkeit. Die unter „Lean“ bekannte Methodik eignet sich eher zur Verbesserung des Prozessflusses und der Prozessgeschwindigkeit als zur Verbesserung der Qua- lität. Durch die Kombination der beiden Methoden bietet Lean Six Sigma hervorragende Tools zur Verbesserung von Prozes- sen in punkto Qualität, Prozessablauf und -geschwindigkeit.

Eine Mini-Fallstudie

Um zu sehen, wie das Konzept mit einem Fokus auf Kunden und Fehler im täglichen Geschäft angewendet wird, hier eine kleine Geschichte, die in der Realität in einem Unternehmen passierte:

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Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

Treffen Sie die Leute von „Sigma Ölwechsel“

Die Manager von Sigma Ölwechsel sehen sich einem harten Wettbewerb ausgesetzt, sowohl von Seiten ande- rer Franchise-Unternehmen als auch von Seiten der Au- towerkstätten, die verlorene Geschäftsanteile im Bereich „Ölwechsel“ zurückgewinnen wollen. Sie begannen ihre Arbeit richtigerweise mit dem Ein- holen von Kundenstimmen. Dabei stellten sie schnell fest, dass sie zwei unterschiedliche Arten von Kunden hatten: (1) individuelle Kunden, die mit ihren Familien- autos kamen und (2) Leute, die für Firmenwagen verant- wortlich waren und regelmäßig Autos vorbeibrachten. Herauszufinden, ob diese unterschiedlichen Kunden- gruppen auch unterschiedliche Bedürfnisse hatten, war eines der Hauptziele. Eine Umfrage bei beiden Kundengruppen von „Sig- ma Ölwechsel“ deckte Anforderungen auf, die Lean Six Sigma Critical to Quality (CTQ) nennt. Das sind die Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung, die am wichtigsten für die Kunden sind – also diejeni- gen, auf die man unbedingt eingehen sollte. Jeder Fehler, der in Bezug auf diese CTQ-Anforderungen begangen wird, kann sich als verhängnisvoll für einen Geschäfts- vorgang erweisen. In diesem Fall umfassten die CTQs für beide Kunden- gruppen …

Verwendung des richtigen Öls und Filters

Zügiger Service (Abfertigung innerhalb von 20 Minuten)

Auffüllen weiterer Flüssigkeiten nach Bedarf

Überprüfen / Anpassen des Reifendrucks

Einen bequemen und sauberen Wartebereich zur Verfügung stellen

Was es bedeutet, sich auf den Kunden zu konzentrieren

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Freundlicher Service

Festschrauben aller Deckel und Kappen, um un- dichte Stellen zu vermeiden

Zusätzlich forderten die Verantwortlichen für die Firmen- wagen von „Sigma Ölwechsel“ eine monatliche Aufstel- lung über den geleisteten Service an ihren Fahrzeugen. Auf der einen Seite war kein Element dieser Liste mit Kundenanforderungen eine Überraschung, aber die Tat- sache, dass es sich nun um eine Liste mit den bestätigten spezifischen Kundenbedürfnissen handelte, gab dem Team die Richtung für seine Aktivitäten im Bereich der Verbesserungen vor. Innerhalb weniger Monate erzielte das Unternehmen große Fortschritte, seinen Kunden konsequent das zu liefern, was diese wollten. Dies führte zu einer gesteigerten Zahl an Folgeaufträgen und erhöhte die Gewinne in einem schwierigen Marktumfeld.

Was es bedeutet, sich auf den Kunden zu konzentrieren

Sich auf den Kunden zu konzentrieren bedeutet wesentlich mehr als nur ab und zu Umfragen durchzuführen. Es bedeu- tet vielmehr ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Kun- denwünsche und -anforderungen den Großteil unserer täg- lichen Arbeit bestimmen sollten.

Mark Saloman arbeitet für die Abteilung für Nachbar- schaftsförderung der Stadt Fort Wayne, Indiana. Am Anfang eines Verbesserungsprojektes fragte ihn ein Ex- perte, der das Team betreute: „Für wen arbeitest du ei- gentlich wirklich? Wer sind deine Kunden?“ Mark dachte eine Weile nach und antwortete dann:

„Ich denke, es ist das Kontrollgremium der Bürger. Ich erstatte ihm Bericht.“

26

Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden

26 Kapitel 2: Schlüssel #1: Erfreuen Sie Ihre Kunden „Aha“, sagte der Experte, „das Kontrollgremium der

„Aha“, sagte der Experte, „das Kontrollgremium der Bürger. Lassen Sie uns einmal davon ausgehen, dass das richtig ist. Wenn es Ihr Kunde ist, was macht denn dieses Kontrollgremium eigentlich?“ „Nun, es überprüft meine Aufzeichnungen, welche Leute sich nicht an die nachbarschaftlichen Regelungen gehalten haben“, antwortete Mark. „Also, um Ihre Kunden zufrieden zu stellen, müssen Sie nur ein paar Berichte schreiben und sie an das Kon- trollgremium schicken?“ fragte der Experte. „Ist das al- les, was Sie tun müssen, um Ihre Ziele zu erreichen?“ „Nun ja, eigentlich nicht ganz“, antwortete Mark. Schließlich frage ihn der Experte: „Was ist denn das Ziel der Abteilung Nachbarschaftsförderung?“ Mark antwortete: „Das nachbarschaftliche Zusam- menleben zu verbessern.“

Fazit

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„Wer sind denn dann wirklich Ihre Kunden?“ „Ich glaube es sind wohl die Leute, die in der Nach- barschaft leben“, antwortete Mark.

Marks erste Antwort entspricht dem, was die meisten anderen auch sagen würden – dass es für sie in erster Linie darauf an- kommt, was „ihre Chefs“ denken. Sich damit befassen zu müssen, was die Manager wollen, ist eine Tatsache des Ge- schäftslebens. Aber in Lean-Six-Sigma-Organisationen ist das, was der Manager will, ein zufriedener Kunde. Er oder sie übernimmt daher die Aufgabe, den Kundenfokus zu den Mit- arbeitern zu befördern. Mark änderte beispielsweise einiges in seinen täglichen Ar- beitsabläufen, nachdem er realisiert hatte, wer seine Kunden waren. Er nahm auch den direkten Kontakt zu seinen Kunden auf, indem er z.B. zu Nachbarschaftsversammlungen usw. ging. Dies half ihm nicht nur, sich auf Projekte zu konzentrie- ren, die für Fort Wayne von Bedeutung waren, sondern führte auch zu einem besseren Verständnis und einer gesteigerten Kooperation zwischen ihm und seinen Kunden.

Fazit

Den Fokus auf den Kunden sollte man nicht nur im Rahmen eines Verbesserungsprojektes beachten. Jeder sollte seine Handlungen ganz bewusst mit dem vergleichen, was seine Kunden wollen. Man muss wissen, was nötig ist, um den Kunden zufrieden zu stellen und zu erfreuen, was er unter „Qualitätsarbeit“ versteht, wie schnell unsere Produkte oder Dienstleistungen geliefert werden sollen, was er als „Fehler“ bezeichnet usw.

KAPITEL 3

Schlüssel #2:

Verbessern Sie Ihre Prozesse

Wenn Sie ein Grundverständnis für die Bedürfnisse und Anforde- rungen Ihrer Kunden entwickelt haben, besteht der nächste Schritt darin, dem Kunden schneller das liefern zu können, was er möch- te. Die Lösung hierfür liegt in der Verbesserung der Prozesse, mit denen Ihr Unternehmen die Dienstleistungen und Produkte

erzeugt, die es verkauft. Dr. W. Edwards Deming, ein amerikanischer Statistiker, der maßgeblich an der „Qualitätsbewegung“ in Japan (und später in Amerika) beteiligt war, verbrachte sehr viel Zeit da- mit, die Menschen davon zu überzeugen, dass Qualitätspro- bleme meistens „im Prozess verursacht werden und nicht durch den Menschen „. In seiner über sechzigjährigen Karriere vertrat er eine 85 /

15-Regel, die auf seiner Erfahrungen beruhte, dass 85% der Probleme daraus resultieren, wie die Arbeit gemacht wird (und damit im Verantwortungsbereich des Managements lie-

Lean Six Sigma Kunden Prozesse erfreuen verbessern Prozessablauf Variationen & Fehler Team- work Data and
Lean Six
Sigma
Kunden
Prozesse
erfreuen
verbessern
Prozessablauf
Variationen &
Fehler
Team-
work
Data and Facts
Geschwindigkeit
Qualität

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

gen) und nur 15% der Probleme durch Fehler von Mitarbei- tern entstehen. Die meisten Mitarbeiter mit Kundenkontakt hatten keine Probleme damit, Dr. Demings Aussagen zu akzeptieren. Denn schließlich waren sie es, die die direkten Konsequenzen für einen Mangel an Training, schlechte Ausrüstung, unzurei- chende Kommunikation und unrealistische Ziele trugen. Um es auf den Punkt zu bringen: Sie arbeiteten oftmals unter Be- dingungen, die eine schlechte Qualität geradezu garantierten. Meistens waren es die Manager, die Dr. Demings Aussagen in Frage stellten, weil sie es gewohnt waren, immer einen „Schuldigen“ zu finden, wenn etwas schief lief. In den letzten Jahren seines Lebens bekannte Dr. Deming, dass sein 85 / 15-Verhältnis wohl nicht zutreffend sei. Viel wahrscheinlicher sei es, so sagte er, dass 96% der Probleme in das Arbeitssystem hineingebaut seien und die einzelnen Mit- arbeiter nur etwa 4% kontrollieren könnten. Warum ist es überhaupt so wichtig, dass die meisten Pro- bleme „im System verankert sind“? Diese Erkenntnis bedeutet, dass Sie die Art und Weise der Arbeitsorganisation verändern müssen, wenn Sie Qualität verbessern wollen. Deshalb konzentriert sich Lean Six Sigma auf Prozessverbesserung. In der Tat ist es der Sinn und Zweck der meisten Verbesserungsbemühungen, Daten heranzuzie- hen um herauszufinden, was in dem System falsch läuft und was in erster Linie für die Probleme verantwortlich ist. Wenn Sie diese Probleme beseitigen, kann Ihr Unternehmen seinen Kunden bessere Produkte und Dienstleistungen anbieten.

Wie kann man Prozesse verbessern?

Sie und jeder andere, der dieses Buch liest, besitzt bereits eine gewisse Erfahrung im Bereich Prozesse, einfach als Ergebnis

Wie kann man Prozesse verbessern?

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der Arbeit, die Sie tagtäglich machen. Aber höchstwahrschein- lich hat Sie bisher niemand dazu aufgefordert, dieses Wissen in irgendeiner Form zu dokumentieren oder Ihre Arbeitsweise mit Kollegen zu diskutieren, die die gleiche Art von Arbeit ma- chen. Vielleicht ist es sogar so, dass niemand bisher den Begriff „Prozess“ im Zusammenhang mit Ihrer Arbeit verwendet hat. Wenn etwas schief geht, bleibt meist nur Ihre eigene Erfahrung oder die „Trial-and-Error“–Methode („Versuch und Irrtum“), um eine entsprechende Lösung für ihre Probleme zu finden. All das ändert sich durch Lean Six Sigma. Denn hier wird besonders viel Wert auf folgende Punkte gelegt:

Dokumentieren, wie die Arbeit erledigt wird (alle Schrit- te, aus denen der Prozess besteht)

Untersuchen des Arbeitsflusses zwischen Mitarbeitern oder Arbeitsplätzen

Mitarbeitern das Wissen und die Methoden an die Hand geben, die sie brauchen, um ihre Arbeit kontinuierlich zu verbessern.

Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Methoden zur Pro- zessverbesserung, von denen einige später in diesem Buch er- läutert werden. Nahezu alle Methoden verfolgen zumindest eines der beiden nachfolgenden Ziele:

Vermeidung von Variation in Qualität und Geschwin- digkeit (die wichtigsten Ursachen für Fehler)

Verbesserung des Prozessablaufes und der Prozessge- schwindigkeit

Die meiste Arbeit, die bei der Verbesserung von Prozessen für Sie anfällt, hat mit einer dieser beiden Kategorien zu tun; des- halb nehmen wir uns nun ein wenig Zeit, um etwas näher auf sie einzugehen.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Vermeidung von Variation

Wir alle wissen aus dem Bauch heraus, dass nicht jeder Tag in seinem Ablauf exakt dem anderen gleicht. An einigen Tagen brauchen Sie einfach länger, bis Sie an Ihrem Arbeitsplatz an- gekommen sind, als an anderen. Einige Restaurantbesucher werden innerhalb von zehn Minuten bedient, bei anderen dauert es mehr als doppelt so lang. Alles unterliegt der Variation. Was in diesem Zusammen- hang jedoch wichtig ist, ist die Tatsache, dass die Art und Weise, in der etwas variiert – also die Muster der Variation –, die Ursachen der Probleme aufdecken kann und somit auch einen Weg für die Problemlösung vorgibt. Die Terminologie im Zusammenhang mit Variation war auch der Ursprung des Begriffs „Six Sigma“. Diejenigen unter Ihnen, die bisher noch nichts mit Prozessverbesserung zu tun

Ein Prozess mit vielen Variationen oder Streuungen

zu tun Ein Prozess mit vielen Variationen oder Streuungen -25 -20 -15 -10 -5 Target +5
zu tun Ein Prozess mit vielen Variationen oder Streuungen -25 -20 -15 -10 -5 Target +5

-25

-20

-15

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Target

+5

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Ein Prozess mit deutlich weniger Variationen und Streuungen

Ein Prozess mit deutlich weniger Variationen und Streuungen

 

-25

-20

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-10

-5

Target

+5

+10

+15

+20

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Abb. 3.1. Variationen beim Prozess-Output

Vermeidung von Variation

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Vermeidung von Variation 33 hatten, sind diesem Begriff wahrscheinlich vorher noch nie begegnet. Mit dem griechischen

hatten, sind diesem Begriff wahrscheinlich vorher noch nie begegnet. Mit dem griechischen Buchstaben „Sigma“ wird in der Statistik der Grad an Variation bezeichnet, der in einem Prozess, einem Datensatz oder irgendetwas anderem Messba- ren gegeben ist. In Abb. 3.1 ist dieses Konzept grafisch dargestellt. Jeder Punkt steht für eine einzelne Messung in einem Prozess. Für unsere Zwecke ist es nicht entscheidend, was hier gemessen wurde – es könnten Lieferzeiten, Gewichte, Längen, Maße der Kundenzufriedenheit usw. sein. Wichtig ist jedoch die Tatsa- che, dass das obere Diagramm einen Prozess mit viel Variation bzw. Streuung zeigt. Die untere Abbildung zeigt hingegen einen Prozess mit weitaus weniger Variation.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau

Warum ist das Thema Variation wichtig? Wir haben dieselben Abbildungen noch mal verwendet und Erläuterungen hinzu- gefügt, um zu zeigen, was der Kunde möchte (Erreichung der „idealen“ Zielvorgabe) und was er noch als akzeptabel beur- teilen würde. (Siehe Abb. 3.2) Ein Kunde zum Beispiel, der seine Lieferung „zur Mittags- zeit“ (dies ist seine Zielvorgabe) erwartet, wird zufrieden sein, wenn das Paket irgendwann zwischen 11.00 und 13.00 Uhr bei ihm ankommt. Ein Hersteller, der 1.000 l Farbe (seine Ziel- vorgabe) kauft, wird wahrscheinlich mit einer Lieferung im Bereich von 995 bis 1.005 l zufrieden sein.

Niedrigste Höchste zulässige Werte zulässige Werte Typischer Prozess Fehler! Fehler! Six-Sigma- Prozess Weit
Niedrigste
Höchste
zulässige Werte
zulässige Werte
Typischer
Prozess
Fehler!
Fehler!
Six-Sigma-
Prozess
Weit davon
entfernt,
einen Fehler
zu
machen!

Zielvorgabe

Abb. 3.2. Variationen beeinträchtigen unsere Fähigkeit, die Kunden- bedürfnisse zu erfüllen

Variation bestimmt das „Sigma“-Niveau

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(In der Produktion wird dieser Bereich der akzeptablen Werte gewöhnlich als Spezifikation bezeichnet.) Erinnern Sie sich aus dem vorherigen Kapitel daran, dass alles, was nicht den Kundenbedürfnissen entspricht, einen „Fehler“ darstellt. Wenn Sie die Prozessleistung den Anforde- rungen Ihrer Kunden gegenüberstellen, werden Sie sehen, dass ein Prozess mit viel Variation wie der im oberen Diagramm eine ganze Menge Fehler produzieren wird – und damit wahrscheinlich auch eine Menge Kunden enttäuscht! Wenn Ihre Prozesse diesem Diagramm ähneln, werden Ihre Kunden sie als unzuverlässig einschätzen. Manchmal bekom- men sie, was sie wollen, aber sehr häufig eben auch nicht. Im Gegensatz dazu zeigt die untere Abbildung einen Pro- zess, der nur sehr wenig Variation aufweist. Wie Sie sehen, befinden sich alle Datenpunkte in der Mitte. Ein solcher Pro- zess erfüllt fast immer alle Kundenanforderungen! Kunden werden ihn als sehr zuverlässig bewerten. Wo passt demnach der Begriff „Sigma“ hin? Die folgende Tabelle 3.1 zeigt die Verbindung zwischen dem Prozessertrag (process yield) d.h. der Anzahl von Produkten oder Dienstleis- tungen, die den Kundenanforderungen entsprechen und somit auch an ihn verkauft werden können – und den Sigma-Werten.

Tabelle 3.1. Sigma-Werte und Prozesserträge

Prozessertrag

Sigma-Niveau

30,85 %

1

69,15 %

2

93,32 %

3

99,38 %

4

99,97 %

5

99,99966 %

6

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Geringe Sigma-Werte entsprechen auch einem geringen Pro- zessertrag, und hohe Six-Sigma-Werte einem hohen Prozess- ertrag. Beachten Sie außerdem, dass der Unterschied im Prozesser- trag immer kleiner wird, je höher der Sigma-Wert steigt. Eine Steigerung des Sigma-Wertes von 2 (= 69%) auf 3 (= 93%) be- deutet eine Erhöhung von 24% (!) des Prozessertrages. Dage- gen bewegen sich alle Sigma-Werte über 4 in einem Prozess- ertragsbereich von über 99%. Warum gibt es diese signifikan- ten Unterschiede? Je besser der Prozess läuft, umso schwie- riger wird es, Verbesserungen vorzunehmen, die den Prozess- ertrag erhöhen. Das bedeutet mit anderen Worten, dass es relativ einfach ist, einen schlechten Prozess zu verbessern – einen mit einem Sigma-Wert von 1 oder 2 –, aber viel schwie- riger, einen Prozess, der bereits relativ gut läuft, weiter zu op- timieren.

Prozessstabilisierung verbessert den Sigma-Wert

Hier eines der Geheimnisse von Lean Six Sigma: Um ein Pro- zessergebnis mit sehr wenigen Schwankungen (wie in dem unteren Diagramm in Abb. 3.2) zu erhalten, müssen alle Pro- zessschritte ebenfalls gut funktionieren. Das erklärt, wa- rum sich Lean Six Sigma so stark auf Prozessverbesserung konzentriert. Sie müssen die Arbeit in Ihrem Bereich zuver- lässiger und vorhersehbar machen, um einen hohen Grad von Qualität zu erreichen. Das bedeutet, dass Sie Variationen vermeiden müssen. Ein gutes Beispiel dafür, wie man durch die Reduzierung von Variation den Gewinn erhöhen kann, ist das Unterneh- men FedEx. Es schuf sich ein neues Geschäftsfeld, weil es zu- gesagte Liefertermine zuverlässig einhalten konnte. Wenn die Garantie einer Lieferung bis 10.00 Uhr am nächsten Morgen soviel bedeutet hätte wie „im Laufe des morgigen Tages“ – wie

Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit

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lange, glauben Sie, hätte FedEx sich auf dem Markt halten kön- nen? Die Kunden entschieden sich immer wieder für FedEx, weil sie sich darauf verlassen konnten, dass ihre Pakete zur vereinbarten Zeit geliefert wurden. Die Erfahrungen von FedEx zeigen auch, dass die Reduktion von Variation ein Fokus sowohl von Dienstleistungs- als auch von Produktions- unternehmen sein sollte.

Verbesserung des Prozessablaufes und Verbesserungder Prozessgeschwindigkeit

Variation ist eine der am weitesten verbreiteten Ursachen für Probleme in einem Prozess. Eine weitere Ursache ist die Art und Weise, wie die Arbeit durch den Prozess fließt – das Wei- terleiten der Arbeit von einem Arbeitsplatz zum anderen, das heißt, der physische Weg, den die Arbeit durch ein Büro oder eine Fabrikhalle nimmt. Hierzu ein Beispiel:

Bank One verwendet einen Prozess mit dem Namen „Großhandels-Lockbox“, um Business-to-Business-Zah- lungen durchzuführen (d.h. Zahlungen, die von einem Unternehmen an ein anderes Unternehmen gehen). Diese Zahlungen treffen oft nachts als Expresspakete bei Bank One ein. Die eingegangenen Beträge können mehrere Millionen Dollar betragen, daher wünschen die Kunden selbstverständlich einen schnellen Service (und damit Zahlungseingang)! Ursprünglich musste ein solches in der Nacht einge- troffenes Paket eine Strecke von 1,5 (!) Kilometer inner- halb der Bank zurücklegen, um jeden Prozessschritt zu durchlaufen. Das Paket musste zu einem Büro geschickt werden, dann den Gang hinunter zu einem anderen, dann mit dem Lift in ein drittes, dann hinunter zum nächsten Büro und so weiter.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Das erscheint Ihnen fast unglaubwürdig? Auch die Lockbox-Mitarbeiter wollten dies zuerst nicht glauben. Aber als sie dann den Prozess abschritten – und „dem Fluss“ der einzelnen Arbeitsschritte folgten –, waren alle völlig überrascht, welch lange Reise die Pakete innerhalb der Bank zurücklegten! Noch erstaunlicher war jedoch, wie viel von diesen 1,5 Kilometern eingespart werden konnte. Das Team verwendete dazu Lean-Six-Sigma-Methoden, sie hatten gelernt aufzuschreiben, wie der Prozess aktuell funktio- nierte, und dann, wie strukturierte Kreativitätstechniken anzuwenden sind, um einen besseren Weg für den Pro- zessablauf zu finden. Das Team betrachtete Prozessver- änderungen (Veränderungen der Prozessschritte) und gestaltete den „physischen“ Prozessablauf neu, indem es die Büros und Arbeitsplätze verlegte. Letztlich endete das Team bei einem Arbeitsplatzde- sign, das lediglich 386 menschliche Schritte nötig machte, um den Gesamtprozess zu vervollständigen (eine Redu- zierung der „Reise“ um 80%). Der Lockbox-Service der Bank One garantierte eine Bearbeitungszeit von vier Stunden. (Geldbeträge, die bis 8.00 Uhr eingingen, sollten bis Mittag gutgeschrieben sein; Geldbeträge, die bis 11.00 Uhr eingingen, sollten bis 15.00 Uhr gutgeschrieben sein). Da sich einige dieser Eingänge auf mehr als eine Million Dollar belaufen konnten, war die kurze Bearbeitungszeit aus der Sicht der Kunden absolut entscheidend. Stellen Sie sich vor, Sie sind der hierfür verantwortliche Mitarbeiter der Bank One: Wann würden Sie sich besser fühlen - wenn ein Eingang lediglich 386 Schritte benötigt, bevor er be- arbeitet ist, oder 1,5 km Strecke?

Dieses Beispiel der Bank One zeigt, wie wichtig es ist, den Prozessablauf im Auge zu haben und zwar sowohl den phy-

Verbesserung der Prozessgeschwindigkeit

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sischen Weg, den die Arbeit zurücklegt, als auch die not- wendigen Prozessschritte. Die beste Methode, einen Prozess zu beschleunigen, besteht darin, alle Prozessschritte zu beseitigen, die nicht wirklich notwendig sind. Ein weiterer Weg, den Prozess zu beschleunigen, besteht darin, den Arbeitsablauf am Arbeitplatz neu zu gestalten. Deshalb erstellen Teams häufig zu Beginn eines Verbesse- rungsprojektes eine Visualisierung des Prozesses, entweder indem sie das „physische“ Layout abbilden oder indem sie ein „Flussdiagramm“ erstellen, welches die Prozessschritte wie- dergibt. Die Teams untersuchen dann jeden Schritt und fra- gen: „Ist dieser Schritt notwendig? Welchen Nutzen bringt er unseren Kunden?” Auch hierzu ein Beispiel: Die Entwicklungsabteilung eines Unternehmens wurde kritisiert, weil sie zu lange brauchte, um Änderungen am Design der Produkte umzusetzen. Als das Team daraufhin den Prozess untersuchte, fand es heraus, dass es Sonderfreigaben von insgesamt sieben verschiedenen Managern im Verlauf des Prozesses einholen musste. Das be- deutete, dass eine Änderung, die eine Sonderfreigabe erforder- te, an einen Manager ging, dort für einige Tage im Posteingang liegen blieb, dann eventuell gelesen und bearbeitet wurde und dann an den nächsten Manager weitergereicht wurde, wo der Vorgang wieder für einige Tage im Posteingang liegen blieb, usw. Kein Wunder, dass jede Änderung aufgrund der erfor- derlichen Sonderfreigaben Wochen dauerte! Als das Team daraufhin untersuchte, wozu denn eigentlich diese sieben Unterschriften notwendig waren, fand es heraus, dass fünf Manager aufgrund fehlenden Fachwissens zu dem Prozess überhaupt nichts beitragen konnten. Deshalb änderte das Team den Prozess so ab, dass nur noch die Freigaben von zwei Managern notwendig waren. (Die anderen fünf Manager wurden über Änderungen nur noch informiert, damit sie auf

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

dem Laufenden blieben, aber ihre Unterschrift war für die Umsetzung von Veränderungen nicht mehr notwendig.) Nun brauchen die zwei verantwortlichen Manager nur noch knapp eine Woche, um die Papiere durchzusehen, offene Fragen zu klären und den Rest des Prozesses in Gang zu setzen. Der Produktentwicklungsprozess läuft nun wesentlich schneller und die Kunden erhalten die verbesserten Produkte viel schneller als vorher. Später, in Kapitel 8 dieses Buches, werden weitere Beispiele von Konzepten und Verbesserungswerkzeugen erklärt, die dazu beitragen können, Probleme im Prozessablauf zu lösen.

Eliminieren sie jede Art von Verschwendung in Ihrem Prozess

Im Bereich der Medizin gehört es zum Standard, für je- den Chirurgen sein spezielles Tablett mit seinem eigenen Chirurgenbesteck und -material vor jeder Operation in- dividuell zusammenzustellen. In der Kardiologie der Stanford-Kliniken hat dies zur Folge, dass es sechs verschiedene Tabletts für jedes Krank- heitsbild gibt, und das für jeden Chirurgen! Eine zentrale Aussage von Lean Six Sigma ist, dass unnötige Komplexität unnötige Kosten und einen erhöh- ten Zeitaufwand mit sich bringt, was wiederum eine enorme Verschwendung bedeutet. Deshalb trafen sich alle Chirurgen der Stanford- Kliniken, um die Frage zu beantworten: „Wovon können wir uns trennen?“ Natürlich reagierten die Chirurgen zuerst einmal skeptisch: „Wir brauchen alle unser eige- nes Chirurgentablett.” War das wirklich notwendig? Als die Chirurgen dazu aufgefordert wurden, diesen Punkt näher zu beleuchten, stellten sie fest, dass die Existenz von sechs verschiede-

Eliminieren sie jede Art von Verschwendung in Ihrem Prozess

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nen Tabletts für die Qualität der Behandlung des Pa- tienten nur eine untergeordnete Rolle spielte. Nach ein paar Meetings einigte man sich auf ein „Standard-Chirurgentablett“. Das bedeutete, dass man zukünftig weniger unter- schiedliche Instrumententypen kaufen musste. Darüber hinaus wurden bessere Konditionen beim Einkauf größe- rer Mengen der am häufigsten verwendeten Instrumente ausgehandelt. Daraufhin setzten die Stanford-Kliniken dieses Verein- fachungsprinzip sowie weitere Lean-Six-Sigma-Konzepte in der ganzen Klinik um. Das Ergebnis? Die jährlichen Materialkosten wurden um 25 Millionen Euro redu- ziert. Zudem sanken die Behandlungskosten: Zum Bei- spiel sanken die durchschnittlichen Gesamtkosten für chirurgische Eingriffe beim Ersatz und Legen von By- pässen im Bereich der Koronararterien um 40% und die Sterblichkeitsrate in der kardiologischen Chirurgie sank von 7,1% auf 3,7%.

Wenn Sie sich selbst einmal in die Lage der Stanford-Klinik versetzen, ist es nicht wahrscheinlich, dass Sie an das Problem wesentlich traditioneller herangegangen wären und eher ver- sucht hätten, die Chirurgentabletts schneller oder besser vor- zubereiten, als sich zu fragen, ob alle diese Tabletts überhaupt notwendig sind? Aber mit Lean Six Sigma wird vieles von dem, was im Moment als „Arbeit, wie sie nun einmal gemacht wird“ ak- zeptiert ist, als das entlarvt, was es wirklich ist – nämlich Ver- schwendung. Alle Unternehmen sollten eine Grundhaltung wie das Klinikum in Stanford entwickeln und sich immer wieder selbst hinterfragen: „Welche dieser Kosten verbessern das Ergebnis beim Patienten und welche nicht?“ Diese Art des kritischen Denkens ist der Schlüssel zu grö- ßeren Gewinnen.

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Kapitel 3: Schlüssel #2: Verbessern Sie Ihre Prozesse

Fazit

Prozessverbesserung ist der einzige Weg, um wirklich die Er- gebnisse zu verbessern, die für Ihr Unternehmen wichtig sind. Dabei müssen Sie untersuchen, wie der Arbeitsfluss von ei- nem Mitarbeiter zum nächsten oder von einem Arbeitsplatz zum nächsten verläuft. Sie müssen sich zudem mit Variation beschäftigen und damit, wie diese den Prozess beeinflusst. Darüber hinaus ist es wichtig, zu einem „Prozessdenker“ zu werden – zu jemandem, der Probleme und Sachverhalte in Begriffe fassen kann, die beschreiben, was im Prozess ge- schieht. Dieser mentale Sprung hat tiefgreifendere Auswir- kungen, als es auf den ersten Blick scheinen mag. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass ein Arbeitsergebnis aus Ihrem Arbeitsbereich – ein Bericht, ein Auftrag, die Mon- tage von Einzelteilen – zu spät fertig gestellt oder falsch ge- macht wurde. Die natürliche Tendenz von uns allen wäre wohl, nach einem Schuldigen zu suchen, eine Person zu finden, die einen Fehler gemacht hat. Natürlich ist es eine Tatsache, dass jeder von uns von Zeit zu Zeit etwas falsch macht. Ein „Prozessdenker“ geht richti- gerweise davon aus, dass das Problem in den meisten Fällen im Prozess begründet liegt. Er oder sie wird also Fragen stellen, wie: „Wurde dem Mitarbeiter deutlich kommuniziert, was von ihm erwartet wird? Verfügte dieser Mitarbeiter über alle notwendigen Informationen, Materialien, Ausstattung usw., um diesen Job richtig ausführen zu können? War dieser Mit- arbeiter ausreichend geschult, um diese Arbeit durchzufüh- ren? Was waren die kritischen Faktoren, die zu diesem Fehler führten, und wie können wir verhindern, dass so etwas noch einmal passiert?” Sie sind dann zu einem guten „Prozessdenker“ geworden, wenn Sie, sobald ein Problem auftaucht, als erstes denken:

„Was ist im Prozess passiert?” und nicht: „Dieser Mitarbeiter hat schon wieder etwas falsch gemacht!”

KAPITEL 4

Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen, um den maximalen Gewinn zu ermöglichen

In der heutigen Geschäftswelt ist es kein Luxus, Menschen zu ha- ben, die zusammen an der Ver- besserung eines Prozesses oder der Lösung eines Problems ar- beiten – im Gegenteil, es ist ein absolut notwendiges Vorgehen. Erinnern Sie sich an das Fall- beispiel der Bank One aus Kapi- tel 1? Die Probleme mit dem Pro-

zess bestanden eine lange Zeit. Sie hatten sich gegen alle vorangegangenen Verbesserungsver- suche „immun“ gezeigt. Die Bank One löste die größten Pro- bleme schließlich dadurch, dass sie Mitarbeiter aus allen Bereichen des Prozesses sowie aus den unterschiedlichen Ab- teilungen zusammenbrachte und sie dazu aufforderte, gemein-

sam alle vorhandenen Daten, Fakten und ihre Prozesskenntnis zu nutzen, um die Ursachen für die Probleme zu finden.

Prozessablauf Lean Six Variationen & Sigma Fehler Kunden Prozesse erfreuen verbessern Geschwindigkeit Team-
Prozessablauf
Lean Six
Variationen &
Sigma
Fehler
Kunden
Prozesse
erfreuen
verbessern
Geschwindigkeit
Team-
work
Qualität
Daten und Fakten

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

In einem Lean-Six-Sigma-Unternehmen bedeutet Teamwork nicht nur, dass es formal Teams gibt, die Verbesserungen vor- nehmen, obwohl das natürlich ein Teil des Ganzen ist. Ein weiterer Teil besteht jedoch darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter dazu motiviert werden, wirklich jeden Tag zusammenzuarbeiten. Ein Umfeld, in dem Probleme offen und nicht hinter verschlossenen Türen diskutiert und gelöst werden und in dem man Probleme nicht dazu missbraucht, sich gegenseitig anzugreifen. Damit einher geht das Gefühl: „Das geht uns alle an.” Die Mitarbeiter tauschen gerne Erfahrungen miteinander aus und lernen voneinander. Die Treffen sind strukturiert und produktiv – und finden tatsächlich in den angesetzten Besprechungen statt und nicht erst danach auf den Gängen oder in den Fabrikhallen. Informationen, selbst „schlechte Nachrichten“, werden ehr- lich und offen ausgetauscht, denn es besteht Einvernehmen darüber, dass versteckte oder unvollständige Informationen nicht wirklich zur Verbesserung eines Prozesses beitragen. Hört sich das zu gut an, um wahr zu sein? Natürlich unter- scheidet sich das von dem, was man normalerweise im Ar- beitsumfeld gewohnt ist, aber Unternehmen, die Teamarbeit förderten, haben den Lohn geerntet.

Verbesserung der Teamarbeit: Kompetenzen für die Zusammenarbeit

Der Zusammenarbeit von Menschen einen hohen Stellenwert einzuräumen, ist für viele Unternehmen etwas Neues. Es reicht nicht, wenn Manager ihren Mitarbeitern einfach sagen, dass sie zusammenarbeiten sollen. Man muss die Mitarbeiter in bestimmten Fähigkeiten schulen, damit sie effektiv zusam- menarbeiten. Dazu gehört:

Verbesserung der Teamarbeit

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1. Die Fähigkeit des Zuhörens: Die meisten von uns gehen davon aus, dass sie gut zuhören können, da wir ja stän- dig zuhören. Wir hören dem Ehepartner, der Familie, Freunden, den Kollegen, Managern, Lagerarbeitern … jedem zu, mit dem wir im Laufe des Tages zu tun haben. Und obwohl wir jede Menge Erfahrung darin haben, zu- zuhören, wissen die meisten von uns nicht, wie sie rich- tig zuhören. Besonders dann, wenn es Spannungen gibt, oder die Stimmung umzuschlagen droht. Ein Grundstein effektiver Zusammenarbeit besteht darin, so zuzuhören, dass wir wirklich verstehen, was der andere uns sagen will. Ein Teil des „Zuhörens“ besteht darin, seine Frage- techniken so zu entwickeln, dass man Informationen von seinen Teammitgliedern bekommt. (Zudem benötigen Sie auch die Fähigkeiten, gut „verhandeln“ zu können, das heißt, dass Sie Ihre eigenen Ideen klar und deutlich vortragen und diese durch Beobachtungen und Fakten entsprechend untermauern können. Viele von uns be- herrschen diesen Part besser als den des Zuhörens.)

2. Techniken des Brainstormings und des Diskutierens:

Einer der Gründe, warum es Teamarbeit gibt, besteht darin, die Ideen und das Wissen jedes Teammitglieds zu nutzen. Es gibt einige gute Brainstorming-Techniken, die Personen dazu bewegen, kreativ zu denken. Durch entsprechende Diskussionstechniken stellt man sicher, dass jeder im Team etwas sagen kann und damit auch die Chance erhält, gehört zu werden.

3. Organisation von Ideen: Nachdem Sie gute Arbeit beim Zuhören, Brainstorming und in der Diskussion geleistet haben, ist Ihr Ergebnis eine lange Liste von Ideen. Wenn Sie z.B. eine Liste mit 50 Lösungsansätzen für ein Problem haben, an dem Ihr Team gerade arbeitet, was machen Sie dann mit dieser Liste? In den meisten

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

Fällen ist es weder möglich noch effizient, alle Vorschläge nacheinander abzuarbeiten. Deshalb beinhalten Techni- ken der Teamarbeit ebenfalls Methoden, mit denen Ideen sortiert, gegliedert und priorisiert werden.

4. Entscheidungen treffen: Viele von uns haben bereits in Situationen gearbeitet, in denen es einfach war, eine Ent- scheidung zu treffen – die Wahlmöglichkeit bestand ein- fach darin, zu tun, „was auch immer der Chef sagt“. Aber ein weiterer Grund dafür, warum Unternehmen Teamarbeit unterstützen, liegt darin, den Mitarbeitern, die in einem Prozess oder an einem Problem arbeiten, ein größeres Mitspracherecht bei Entscheidungen zu ge- ben. Teamwork bedeutet daher auch, dass jeder ein hö- heres Ausmaß an Verantwortung dafür trägt, aktiv zur Entscheidungsfindung beizutragen. Fähigkeiten und Techniken, die dabei helfen können, sind Methoden, die festlegen, wie eine Entscheidung ge- troffen werden sollte, welche Mitarbeiter oder Teams mit einbezogen werden müssen, welche Rolle diese Mitar- beiter oder Gruppen übernehmen sollten (d.h. liefern sie nur Informationen, oder nehmen sie an der abschließen- den Entscheidung aktiv teil?) und welche Kriterien zur Auswahl einzelner Optionen heranzuziehen sind.

Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams

Die dargestellten Fähigkeiten der Zusammenarbeit stellen einen Aspekt dar, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen. Es gibt jedoch noch weitere Fähigkeiten, die genauso wichtig sind. Haben Sie jemals in Teams oder Gruppen gearbeitet, die nicht besonders gut harmonisierten? Haben Sie schon in Mee- tings gesessen, die kein Ende zu nehmen schienen? Saßen Sie

Zusätzliche Fähigkeiten für effektive Teams

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schon einmal zwischen Menschen fest, die endlos über ein und denselben Punkt diskutiert haben und von denen man glaubte, sie würden niemals fertig werden? Lean-Six-Sigma-Teams können es sich nicht leisten, auf die- se Art und Weise Zeit zu vergeuden. Folgende sieben Tipps sorgen für eine effektive Arbeit im Team:

1. Setzen Sie Ziele. Diskutieren Sie die Projektziele im Team. Hat jeder die gleichen Ziele und stimmt mit die- sen überein? Falls nicht, klären Sie die Bereiche, in denen es Widersprüche oder gar Verwirrung gibt.

2. Legen Sie Verantwortlichkeiten fest. Immer dann, wenn Handlungen und Aktionen erforderlich sind, ist es wichtig, sicherzustellen, dass einer aus dem Team die Verantwortung dafür trägt, dass diese Handlungen und Aktionen auch konkret in die Realität umgesetzt wer- den. Dies betrifft sowohl laufende Aufgaben (beispiels- weise das Festlegen von Meetingzeiten und -orten) sowie auch die Projektarbeit (wie zum Beispiel das Sammeln von Daten).

3. Bewältigen Sie Konflikte. Die effektivsten Teams arbei- ten mit einer guten Mischung aus Offenheit und Kon- fliktfähigkeit. Sie brauchen Leute, die auch offen sagen, was sie denken, denn nur so können Sie sicher sein, die beste Denkleistung des Teams zu bekommen. Auf der anderen Seite wollen Sie nicht, dass sich das Team in endlosen Diskussionen verliert. Hier die Balance zu fin- den, kann Zeit erfordern – also haben Sie Geduld.

4. Achten Sie darauf, wie Entscheidungen getroffen wer- den. Teams werden gebildet, um Entscheidungen darü- ber zu treffen, was in einem Prozess, an einem Produkt oder bei einer Dienstleistung geändert werden sollte. Deshalb werden diese Teams danach bewertet, wie ef-

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Kapitel 4: Schlüssel #3: Arbeiten Sie zusammen

fektiv sie gute Entscheidungen erzielen. Die Fähigkeiten, um gute Entscheidungen treffen zu können, umfassen das Sammeln von Daten, um verschiedene Alternativen zu kennen, das entsprechende Dokumentieren der Grün- de für eine Entscheidung und die Einbeziehung jedes Teammitglieds in den Entscheidungsprozess.

5. Stellen Sie sicher, dass nur effektive Meetings stattfin- den. Ein Team erledigt einen Großteil seiner Arbeit in Meetings, deshalb ist es wichtig, diese Zeit gut zu nutzen. Es gibt einige gute Techniken und Spielregeln, um dem Team zu helfen, effektive Meetings durchzuführen. In Teamschulungen werden diese Techniken in der Re- gel vermittelt. Unter anderem gehören dazu das Erstellen und Verwenden von Agenden und das Zeitmanagement innerhalb eines Meetings.

6. Unterstützen Sie kontinuierliches Lernen. Ein Ziel von Lean-Six-Sigma-Teams ist es, sich kontinuierlich in dem zu verbessern, was sie tun – Verbesserung ihrer Arbeits- abläufe, der Entscheidungsprozesse und der Durchfüh- rung von Meetings. Deshalb steht die Philosophie des „kontinuierlichen Lernens“ über allen Handlungen und Aktionen, man bewertet stets, was gut gelaufen ist und was nicht, und reflektiert darüber, wie man es beim nächsten Mal noch besser machen könnte.

7. Arbeiten Sie mit anderen Teams zusammen. Lean-Six- Sigma-Teams arbeiten nicht nur für sich allein. Sie verbessern in der Regel Arbeitsabläufe oder auch voll- ständige Arbeitsplätze, an denen Menschen arbeiten. Manchmal arbeiten auch andere Teams in ähnlichen Themenbereichen. Darüber hinaus gibt es oft Kollegen, die nicht zum Team gehören, jedoch Kenntnisse oder Fähigkeiten besitzen, die für das Team gerade wichtig sind. Daher ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg, in Ver-

Fazit

49

besserungsprojekten eng mit anderen Kollegen und Teams zusammenzuarbeiten. Ihr Team wird darüber hin- aus noch andere Dinge tun wie zum Beispiel mit Kunden sprechen, um zu sehen, was diese sich von Ihren Produk- ten oder Dienstleistungen erwarten. Und das Team wird mit anderen Personen aus ähnlichen Arbeitsbereichen sprechen um herauszufinden, welche Erfahrungen diese gemacht haben und ob sie mit den eigenen übereinstim- men. Sie werden auch einen Nutzen daraus ziehen, mit anderen Personen zu sprechen, die eine ähnliche Erfah- rung mit Prozessen gemacht haben wie sie selbst.

Fazit

Eigentlich ist es einfach, eine Gruppe von Mitarbeitern zu- sammenzustellen und ihnen zu sagen, dass sie im Rahmen ei- nes Lean-Six-Sigma-Projekts zusammenarbeiten werden. Aber damit sie auch effektiv miteinander arbeiten können, benötigen sie spezielle Teamfähigkeiten, in denen sie normalerweise nicht durch ihr Unternehmen geschult werden. Wenn Sie da- her die Möglichkeit haben, an einem Team-Training teilzu- nehmen, empfehlen wir Ihnen, dies zu tun! Fähigkeiten wie Zuhören, Brainstorming und Entscheidungsfindung sind stets wichtig und nicht nur in Situationen, in denen Sie in einem Team arbeiten.

KAPITEL 5

Schlüssel #4: Gründen Sie Entscheidungen auf Daten und Fakten

Es gibt jede Menge guter Gründe dafür, dass Daten und Fakten das richtige Fundament für Lean Six Sigma sind. Möchten Sie wissen, wer Ihre Kunden sind und was diese Kunden wollen? Dann müssen Sie dazu Daten sammeln. Möchten Sie Prozesse verbessern? Dann müssen Sie Daten zu Variation, Fehlern und

Prozessablauf sammeln. Wollen Sie überflüssige Argumente und Streitereien vermeiden, die die Teamarbeit zunichte machen können? Dann stellen Sie die Spielregel auf, dass Mitarbeiter ihre Meinung durch Fakten belegen müssen. Durch Daten und Fakten können Sie sich ei- ne Menge Ärger ersparen und der Verschwendung von Geld und Zeit Einhalt gebieten.

Lean Six Sigma Prozessablauf Kunden Prozesse erfreuen verbessern Variationen & Fehler Team- work
Lean Six
Sigma
Prozessablauf
Kunden
Prozesse
erfreuen
verbessern
Variationen &
Fehler
Team-
work
Geschwindigkeit
Daten und Fakten
Qualität

Als die Energieversorgung im Strombereich dereguliert wurde, hatte dies für ein Unternehmen einschneidende

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

Folgen. Es verlor seine Kunden fast so schnell wieder, wie es sie hinzugewonnen hatte. Das Unternehmen musste deutlich mehr Geld in Marketingmaßnahmen in- vestieren, jetzt wo es mit anderen Energieversorgern um Kunden kämpfte. Den Mitarbeitern des Bereichs Marketing-Services waren einige Fälle aufgefallen, in denen neue Kunden erst einen Vertrag abschlossen, ihre Meinung dann jedoch unvermittelt änderten und zu einem anderen Unterneh- men wechselten. Sehr schnell gelangte man zu der Annah- me, dass die Abwanderung der neuen Kunden die Ur- sache für den Einbruch am Markt war. Die Vermutung lautete, dass die neuen Kunden die Ziele von Marketing- offensiven konkurrierender Energieunternehmen waren. Deshalb konzentrierten sich die Marketingmitarbeiter nun primär darauf, ihre neu gewonnenen Kunden davon abzuhalten, wieder zu einem anderen Anbieter zu wech- seln. Sie entwickelten eine Art „Willkommenspaket“, in dem die angebotenen Dienste inkl. der damit verbunde- nen Vorteile erklärt wurden, und schickten dieses Paket jede Woche an Tausende neuer Kunden. Durch Kosten von 8 € pro Stück stellte dieses Paket eine erhebliche In- vestition dar. Ab einem bestimmten Zeitpunkt jedoch sammelte ein Lean-Six-Sigma-Team in diesem Energieversorgungs- unternehmen Daten über die Kundenabwanderung. Das Team fand heraus, dass lediglich 4% aller Neukunden nochmals den Anbieter wechseln. Bei den restlichen 96% Fluktuation handelte es sich um Langzeitkunden, die den Energieversorgungsanbie- ter wechselten. Das Unternehmen gab mit anderen Wor- ten jede Woche Tausende von Euros für etwas aus, mit dem lediglich 4% eines bestehenden Problems gelöst werden konnten! Deshalb änderte man die Marketing- strategie, um die bereits bestehenden Kunden besser an das Unternehmen zu binden.

Daten und Fakten

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Diese Erfahrung ist nicht ungewöhnlich. Oftmals werden Ent- scheidungen falsch getroffen, da man sie ohne Datenbasis ge- fällt hat. Über entsprechende Daten zu verfügen kann für die Entscheidungen, die wir alltäglich im Job treffen, einen gewal- tigen Unterschied bedeuten und ist vor allem im Zusammen- hang mit Verbesserungsprojekten von entscheidender Bedeu- tung. Bedauerlicherweise ist das Verinnerlichen dieser daten- gestützten Herangehensweise aufgrund einer Vielzahl von Stolpersteinen viel schwieriger, als es eigentlich sein müsste. Diese Stolpersteine sind:

1. Das Fehlen verfügbarer Daten. Wissen Sie, wie viel Ar- beit sich aktuell gerade in Ihrem Prozess befindet? Wis- sen Sie, wie lange die einzelnen Arbeitsschritte im Durch- schnitt dauern, z.B. die Bearbeitung von Anrufen, An- fragen, Berichten, Rechnungen, Bestellungen usw.? Wis- sen Sie, wie Sie das herausfinden könnten? Kennen Sie die durchschnittliche Fehlerquote in Ihrem Arbeitsteam? Wie viele Kunden sind mit den von Ihnen angebotenen Produkten und Dienstleistungen zufrieden? Wie viele sind nicht zufrieden? Könnte irgendjemand in Ihrem Ar- beitsbereich Fragen zu Quantität, Qualität und Arbeits- geschwindigkeit beantworten? Die meisten Mitarbeiter antworten auf diese Fragen mit „Nein“ oder „Weiß ich nicht“. Personen, die erstmalig in Lean-Six-Sigma-Projek- ten arbeiten, beginnen oft „ganz von vorne“, wenn sie anfangen Daten zu sammeln.

2. Zu wenig Ausbildung für die Sammlung und Analyse von Daten. Wenn Sie vorher niemals den Auftrag hat- ten, Daten zu sammeln, wird es Sie wahrscheinlich über- raschen, wie viele Entscheidungen damit verbunden sind. Welche Daten sollen gesammelt werden? Wie stel- len Sie sicher, dass diese Daten die offenen Fragen zum Projekt beantworten? Wie soll das gemessen werden,

54

Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

was wirklich wichtig ist? Wie oft soll gemessen werden? Wie können Sie sicherstellen, dass jeder die Daten auf die gleiche Art und Weise sammelt? Wie können Sie die Daten, die Sie erfasst haben, so analysieren, dass Sie ver- stehen, was sie aussagen? Es gibt viel zu lernen!

3. Die bisher übliche Verhaltensweise, Daten nur dazu zu benutzen, Einzelne zu bestrafen oder zu belohnen, und nicht dazu, Entscheidungen über Verbesserungen zu treffen. Über lange Jahre hinweg haben viele Unter- nehmen Daten nur zu einem Zweck benutzt: um Mitar- beiter zu bestrafen oder zu belohnen. Haben Sie die Verkaufsvorgaben erzielt? Nein? Das wird sich auf Ihre Gehaltsabrechnung auswirken! Haben Sie alle Kunden- anrufe in 60 Sekunden oder sogar darunter abgewickelt? Ja? Dann sind Sie richtig gut. Im Unterschied dazu be- nutzen Lean-Six-Sigma-Unternehmen Daten, um zu ler- nen und um die Prozessleistung zu überwachen. Sie sammeln Daten um zu verstehen, was im Prozess vor sich geht, wo Probleme auftreten und welche Lösungen tatsächlich funktionieren. Sobald Verbesserungen im Prozess vorgenommen wurden, werden Daten gesam- melt, um herauszufinden, wie gut der Prozess funktio- niert, um Anzeichen für Störungen bereits in einem frühen Stadium zu entdecken und um die Verbesserun- gen aufrecht zu erhalten, die bereits erzielt wurden.

Welche Arten von Daten?

Wenn sich Ihr Unternehmen einmal entschieden hat, Daten zu sammeln, stellt sich die Frage: „Welche Art von Daten sollen gesammelt werden?“. Antworten auf diese Frage werden Sie im Rahmen der Trainings und während der Zusammenarbeit im Team erhalten. Um Ihnen schon einmal einen ersten Über-

Welche Arten von Daten?

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blick zu geben, finden Sie Beispiele aktueller Datensammlun- gen durch Teams in den Kapiteln 8 und 9. Im Allgemeinen führt jegliche Form der Datensammlung zu einer Einordnung in eine der beiden folgenden Kategorien:

Ergebnismessung und Prozessmessung:

Die Ergebnismessung spiegelt das Ergebnis eines Prozes- ses oder eines Verfahrens wieder, d.h. wie sich das Pro- dukt oder die Dienstleistung letztendlich darstellt.

Die Prozessmessung stellt dar, was passiert, um das Er- gebnis zu produzieren.

In einem Fußballspiel beispielsweise ist die Anzahl der Tore am Ende eines Spiels eine „Ergebnismessung“. Statistiken zu Pässen, Flanken und Fouls hingegen sind „Prozessmessun- gen“. Diese Daten geben an, was während des Spiels passiert ist, um das Endergebnis zu erreichen. Sie brauchen sowohl die Ergebnis- als auch die Prozessmessung, um mit Lean Six Sigma effektiv zu arbeiten. Wichtig ist hierbei, das erzielte Endergebnis nachvollziehbar zu dokumentieren. Denn der einzige Weg, das Prozessergebnis zu verbessern, liegt darin, den Prozess zu verändern. Deshalb benötigen Sie Prozessmes- sungen, damit Sie erfahren, was während des Prozesses geän- dert werden muss und wie es geändert werden sollte. Was soll eigentlich gemessen werden? Hier sind vier typische Arten von Daten, die Teams als nützlich erachten:

a. Kundenzufriedenheit (eine Ergebnismessung): Daten, die in Umfragen oder Interviews gesammelt wurden, um herauszufinden wie Kunden über Ihre Produkte und Dienstleistungen denken und wie sie es beurteilen, mit Ihrem Unternehmen in eine Geschäftsbeziehung zu treten.

b. Gewinn (eine Ergebnismessung): Welchen Einfluss haben Qualität und / oder Probleme auf Einnahmen, Ausga- ben, Kosten usw.?

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

c. Geschwindigkeit / Durchlaufzeit (Ergebnis- oder Pro- zessmessung): Diese Daten zeigen, wie schnell (oder langsam) Ihr Prozess ist. Die „Durchlaufzeit“ gibt Auf- schluss darüber, wie lange eine produzierte Einheit benö- tigt, um vom Anfang bis zum Ende eines Prozesses zu gelangen (Ende des Prozesses = Auslieferung an den Kunden). Wird die Geschwindigkeit am Ende des Prozes- ses gemessen, handelt es sich um eine Ergebnismessung. Wird die Geschwindigkeit der einzelnen Prozessschritte gemessen, handelt es sich um eine Prozessmessung. (Im nächsten Kapitel erfahren Sie noch mehr über Ge- schwindigkeit und Durchlaufzeit.)

d. Qualität / Fehler (Ergebnis- oder Prozessmessung): Wie viele Fehler wurden gemacht, hat das Produkt oder die Dienstleistung Mängel, die sich auf den Kunden auswir- ken? Wie auch die Geschwindigkeit kann die Qualität eine Ergebnismessung sein, wenn die Daten am Ende eines Produktions- oder Dienstleistungsprozesses gesammelt werden. Aber die meisten Teams nutzen Qualität / Fehler auch als Prozessmessung, d.h. hier werden Daten gesammelt, um die Frage zu beantworten „Was passiert innerhalb des Prozesses?“

Verringert das Sammeln von Daten nicht die Arbeitsgeschwindigkeit?

Am Ende seines Projektes stellte ein Team, das an einem Problem im Bereich Einkauf arbeitete, fest, dass es 75% seiner Projektzeit damit verbracht hatte, gute und ver- lässliche Daten zu beschaffen. Oftmals ist die Reaktion auf Erfahrungsberichte solcher Art: „Wir können es uns

Fazit

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nicht leisten, so viel Zeit nur auf das Sammeln von Da- ten zu verwenden”. Diese Reaktion ist kurzsichtig. Denn gerade WEIL man so viel Zeit investiert hatte, gute und verlässliche Daten zu bekommen, konnte das Team schließlich ein Problem lösen, das bereits seit Jahren bestand. Durch das konsequente Erfassen der richtigen Daten verlief der Rest der Projektarbeit weitaus schneller. Immer wenn das Team vor einer Entscheidung stand wie „Welche Lö- sung sollen wir ausprobieren?“, konnte es diese Frage durch das Sichten der gesammelten Daten beantworten. Damit erfolgten Diskussionen ausschließlich auf der Ba- sis von Daten. Und die endlosen Diskussionen, die man geführt hatte, bevor sich das Team entschloss, nur noch auf Basis von Daten zu entscheiden, hatten ein Ende. Den Datensammlungsschritt auszulassen ist keine Option für Unternehmen, die es mit Lean Six Sigma ernst meinen.

Fazit

Roger Hirt, ein Six-Sigma-Experte, der mit der Stadtverwal- tung von Fort Wayne, Indiana, zusammenarbeitet, saß einmal in einem Meeting, in dem ein Angestellter der Stadt über ein laufendes Projekt berichtete. Während des Meetings meldete sich ein einflussreiches Mitglied des Ausschusses zu Wort und bot eine Lösung an. Der Angestellte dachte über den Vor- schlag nach und sagte: „Ich denke, das ist machbar.“ Aber da schaltete Roger sich ein: „Einen Moment bitte. Wir müssen uns die Daten erst daraufhin ansehen, was sie uns über das Problem sagen, bevor wir wissen können, ob diese Lösung überhaupt Sinn macht.“ Es ist unmöglich, in die Vergangen- heit zu gehen oder einfach einen Blick auf die heutigen Un-

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Kapitel 5: Schlüssel #4: Daten und Fakten

ternehmen zu werfen, ohne zu erkennen, wie viele schlechte Entscheidungen getroffen wurden, weil Mitarbeiter keine Da- ten gesammelt haben. Die Zahl geht wohl ins Unermessliche. Heutzutage bestehen die Unternehmen, die ihre Ressourcen am effektivsten einsetzen, darauf, Daten so oft wie möglich zu verwenden. Aber dies zu lernen bedeutet harte Arbeit, weil alle so sehr daran gewöhnt sind, keine Daten zu sammeln. Man muss sich selbst neu konditionieren, um zuerst einmal eine Pause einzulegen, bevor man eine Entscheidung trifft, und darüber nachzudenken, ob es bereits Daten gibt, die man sich ansehen kann, oder ob man neue Daten sammeln muss. Wenn Sie in der Lage sind, die einfache Frage: „Was sagen diese Daten?” stellen zu können, wird dies einen gewaltigen Unterschied in Ihren Optimierungsbemühungen ausmachen.

KAPITEL 6

Weiteres Basiswissen:

Die fünf Lean-Six-Sigma- Gesetze

Wenn Sie die Kapitel 1 bis 5 dieses Buches gelesen haben, sind Ihnen wahrscheinlich einige Schlüsselthemen von Lean Six Sigma in Erinnerung geblieben:

Kunden sind wichtig.

Geschwindigkeit, Qualität und niedrige Kosten sind eng miteinander verbunden.

Man sollte Variation und Fehler vermeiden und den Fo- kus auf den Prozessablauf richten, wenn man Qualität, Geschwindigkeit und niedrige Kosten erreichen will.

Daten sind notwendig, um fundierte geschäftliche Ent- scheidungen zu treffen.

Alle Mitarbeiter müssen zusammenarbeiten, um Verbes- serungen zu erzielen, die vom Kunden auch wahrge- nommen werden.

In dem folgenden Kapitel wird auf diese Grundsätze weiter eingegangen. Zudem werden die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

vorgestellt. Diese beschreiben einfache Prinzipien, auf deren Basis Projekte ausgewählt und Verbesserungen umgesetzt werden können. Bevor diese fünf Gesetze weiter erläutert werden, gibt es jedoch noch einige Basiskriterien und -begriffe zum Thema Lean Six Sigma, die man kennen sollte.

Einige Schlüsselbegriffe

Wenn Sie in das Thema Lean Six Sigma involviert sind oder andere Kollegen treffen, die mit Lean Six Sigma arbeiten, wer- den Ihnen immer wieder einige Wörter und Begriffe begeg- nen. Nachfolgend die gängigsten Begriffe:

WIP (ausgesprochen wie das Wort „Whip“ – diese Buchstaben ste- hen für Work-in-Process (Arbeit im Prozess))

WIP bezeichnet die Arbeitsmenge, die sich noch in einem Pro- zess befindet und die noch nicht fertig gestellt ist. Diese Ar- beit kann aus allem Möglichen bestehen, angefangen bei z.B. Kundenanfragen, Schecks, die auf ihre Weiterbearbeitung warten, Anrufe, die noch beantwortet werden müssen, Berich- ten, die noch fertig gestellt werden müssen, E-Mails, die be- antwortet werden müssen, bis hin zu unfertigen Teilen, die noch zusammengebaut werden müssen. Das Messen und die Berechnung von WIP sind für die Pro- zessverbesserung so fundamental wichtig wie z.B. das Blut- druckmessen bei einem Arztbesuch. Wie die Blutdruckwerte für den Menschen ist die Menge der WIP im Prozess generell ein Indikator für die Gesundheit des Prozesses.

Durchlaufzeit und Prozessgeschwindigkeit

Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die Sie benötigen, um Ihr Pro- dukt zu liefern oder Ihre Dienstleistung zu erbringen, nach- dem die Bestellung bei Ihnen eingegangen ist.

Einige Schlüsselbegriffe

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Das Verständnis dafür, warum lange Durchlaufzeiten ent- stehen (die dann auch einen langsamen Prozess bedeuten!), ergibt sich aus einer einfachen Gleichung, die unter dem Na- men Little’s Law bekannt ist (benannt nach dem Mathemati- ker, der dieses Gesetz bewiesen hat):

Durchlaufzeit =

WIP

Durchsatz

Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die ein Produkt benötigt, um den Prozess vom Anfang bis zum Ende zu durchlaufen. Der Durchsatz bezeichnet die Anzahl der bearbeiteten Produkte, die während einer bestimmten Zeitspanne (Tag, Woche, Mo- nat) fertig gestellt werden. Diese Gleichung lässt sich schnell und einfach bei jedem Prozess, an dem Sie arbeiten, anwenden. Meist kennt man die durchschnittliche Lieferzeit oder Durchlaufzeit eines Pro- zesses nicht, geschweige denn die Variation innerhalb des Prozesses. Aber die Kenntnis dieser Kennzahlen ist entscheidend für jede Form von Verbesserung mit Lean Six Sigma. Die Tatsa- che, dass man dazu z.B. eine Bestellung durch jeden Prozess- schritt verfolgen muss, ist manchmal entmutigend, besonders, wenn Sie einen Prozess haben, der Tage oder Wochen braucht, bis er fertig gestellt ist. Little’s Law ist jedoch mehr als nur ein guter theoretischer Ansatz. Little’s Law hat konkrete Folgen in der Praxis. Dieses Gesetz sagt zum Beispiel, dass man jeden Prozess beschleuni- gen kann, wenn man die Menge der WIP reduziert, und das selbst dann, wenn man den Durchsatz nicht erhöht. Mit ande- ren Worten, allein dadurch, dass man WIP entfernt, wird die Arbeit schneller erledigt - ohne dass man die Arbeit wirklich besser macht. Ein echter Gewinn!

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Little’s Law ermöglicht es zudem, die Durchlaufzeit ein- fach dadurch zu bestimmen, dass man die Arbeit zählt, die herumliegt und darauf wartet, fertig gestellt zu werden (WIP), und dass man herausfindet, wie viele Einheiten man davon pro Tag / pro Woche fertig stellt.

Verzögerungen / Wartezeiten

WIP bedeutet immer, dass es Arbeit gibt, die auf Weiterbearbei- tung wartet. Übersetzt in den Bereich von Lean Six Sigma be- deutet das „Liegezeit oder Wartezeit“, was nichts anderes heißt als, dass sich diese Arbeit „in der Warteschlange“ befindet. Die Zeit, in der sich die Arbeit „in der Warteschlange“ befin- det, wird als Verzögerung gewertet, unabhängig davon, was der Grund dafür ist. Verzögerungen sind grundsätzlich schlecht, wenn Sie Ihren Kunden schnelle und zeitgerechte Dienstleistungen bieten möchten.

Wertschöpfende und nicht wertschöpfende Arbeit (Verschwendung)

Stellen Sie sich vor, einer Ihrer Kunden kommt zu Ihnen in Ihren Produktionsbereich. Wie würde er wohl über das den- ken, was er dort sieht? Jeder Prozess enthält zu einen bestimmten Teil Arbeiten, die in den Augen des Kunden einen Wert generieren – so genannte wertschöpfende Arbeit. Jeder Prozess enthält aber auch be- stimmte Arbeiten, für die unser Kunde nicht bezahlen würde, wenn er die Wahl hätte – so genannte nicht wertschöpfende Arbeit. Ein anderer Begriff für nicht wertschöpfende Arbeit ist Ver- schwendung. Das Ziel von Lean Six Sigma ist es, so viel Ver- schwendung wie möglich zu beseitigen. Ein bestimmter Anteil Verschwendung lässt sich nicht vermeiden, da es keine Methode gibt, die Menschen zu 100%

Einige Schlüsselbegriffe

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Einige Schlüsselbegriffe 63 effektiv arbeiten lässt. Aber eines ist zu bedenken: Je mehr in einem Prozess

effektiv arbeiten lässt. Aber eines ist zu bedenken: Je mehr in einem Prozess verschwendet wird, umso mehr Verzögerung wird dieser haben. Lean Six Sigma hilft dabei, Verschwendung zu erkennen und zu vermeiden. Die Aussage „Das ist eben die Art und Weise, wie wir unsere Arbeit hier erledigen“ wird dann nicht mehr so einfach akzeptiert.

Komplexität

Viele Mitarbeiter würden die Prozesse, in denen sie arbeiten, als „komplex“ bezeichnen. Im Bereich Lean Six Sigma hat das Wort „Komplexität“ eine ganz besondere Bedeutung. Kom- plexität bezieht sich auf die unterschiedlichen Arten von Pro- dukten, Dienstleistungen, Sonderausstattungen, Produktmerk- malen, mit denen sich ein Prozess beschäftigt.

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Eine gewisse Komplexität ist an sich eine gute Sache, denn nur durch diese gewisse Komplexität ist es möglich, Ihren Kunden die Sonderausstattungen anzubieten, die ihren An- forderungen und Bedürfnissen entsprechen. Zu viel Komple- xität jedoch treibt den Unternehmen die Kosten nach oben, ohne einen spürbaren Mehrwert zu generieren. Der Grad an Komplexität wird meist im strategischen Be- reich festgelegt, er bestimmt auch, welche Produkte oder Dienstleistungen ein Unternehmen verkaufen sollte und wel- che Produktmerkmale angeboten werden sollten. Das Thema Komplexität werden Sie auf Managementebene hören. Nur wenige Lean-Six-Sigma-Teams entscheiden über den Grad der Komplexität in einem Unternehmen.

Prozess-Effizienz

Da Geschwindigkeit ein Hauptziel von Lean ist, stellt sich na- türlich die Frage: Was bedeutet schnell? Und was bedeutet langsam? Die Antwort ergibt sich, wenn man die beiden bereits er- wähnten Konzepte anwendet, um die Prozesszyklus-Effizienz zu berechnen: Das Verhältnis von wertschöpfender Arbeits- zeit (Arbeiten, die Kunden als notwendig für die Erstellung der Produkte und Dienstleistungen erachten, die sie kaufen möchten, und für die sie auch bereit sind zu zahlen) zur Ge- samtdurchlaufzeit (wie lange der Prozess vom Anfang bis zum Ende dauert). Die Prozesszyklus-Effizienz ermöglicht es, das Potenzial für Kosteneinsparungen zu beurteilen.

Prozesszyklus -Effizienz =

wertschöpfende Zeit

Durchlaufzeit

Sehen Sie sich das folgende Beispiel an: Ein Zulieferer für große Automobilunternehmen war sich bewusst, dass drei Stunden der Durchlaufzeit in seinem Prozess wertschöpfend

Die Gesetze von Lean Six Sigma

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waren. Die Durchlaufzeit des Prozesses von der Freigabe des Rohmaterials in die Produktion bis hin zur Auslieferung be- trug jedoch durchschnittlich 12 Tage. Basierend auf einem 8-Stunden-Tag in diesem Unterneh- men ergibt sich aus dem Verhältnis dieser beiden Messungen die Prozesszyklus-Effizienz:

Wertschöpfende Zeit = 3 Stunden Durchlaufzeit = 12 Tage x 8 Stunden / Tag = 96 Stunden Prozesszyklus-Effizienz = 3 Stunden von 96 Stunden = 3%

Mit anderen Worten benötigte dieser Zulieferer 12 Arbeitstage, um 3 Stunden wertschöpfende Zeit in das Produkt einzubrin- gen – das heißt, die Wartezeit beträgt über 11 Arbeitstage. Man könnte annehmen, dass eine Prozesszyklus-Effizienz von 3% gering ist – es handelt sich hier jedoch um ein ziem- lich typisches Beispiel aus dem Produktionsbereich! Eine Pro- zesszyklus-Effizienz von weniger als 10% bedeutet jedoch, dass der Prozess jede Menge Möglichkeiten für Verbesserun- gen bietet. Und die meisten Prozesse laufen heutzutage mit einer Effizienz von weniger als 10%. (Nehmen Sie Daten aus Ihren eigenen Prozessen und errechnen Sie die Prozesszyklus- Effizienz. Sie werden überrascht sein.)

Die Gesetze von Lean Six Sigma

Da Sie über den notwendigen Wortschatz für Lean Six Sigma verfügen – Kunden, Durchlaufzeit, WIP, Effizienz, Komplexi- tät –, sind Sie bereit für die fünf Gesetze von Lean Six Sigma:

Gesetz #1: Das Gesetz des Marktes – Die Kundenbedürfnisse bestimmen die Qualität und haben die höchste Priorität bei Verbesserungsmaßnahmen. Ohne dies zu berücksichtigen kann man keine nachhaltige Gewinnsteigerung erreichen.

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Kapitel 6: Die fünf Lean-Six-Sigma-Gesetze

Gesetz #2: Das Gesetz der Flexibilität – Die Geschwindigkeit jedes Prozesses ist proportional zu seiner Flexibilität (d.h., wie einfach können Mitarbeiter zwischen verschiedenen Aufga- ben wechseln). Wenn der Prozess schnell sein soll, müssen Sie sich von allem trennen, was immer wieder zu einem Produk- tivitätsverlust führt, wenn Mitarbeiter ihren derzeitigen Ar- beitsschritt beenden und mit etwas anderem neu beginnen. (In der Fabrikhalle wird Inflexibilität dadurch sichtbar, dass lange Aufbau- oder Umrüstzeiten erforderlich sind. In Dienstleis- tungsbereichen wird Inflexibilität dann deutlich, wenn Mitar- beiter fehlende Informationen beschaffen müssen, von einem Computersystem zu einem anderen wechseln müssen usw.).

Gesetz #3: Das Gesetz der Fokussierung – Daten zeigen, dass 20% der Aktivitäten in einem Prozess 80% der Probleme und Verzögerungen ausmachen. Deshalb werden Sie den besten Fortschritte und Erfolge dadurch erzielen, Ihre Bemühungen auf genau diese 20% konzentrieren.

Gesetz #4: Das Gesetz der Geschwindigkeit (Little’s Law) – Die Geschwindigkeit eines jeden Prozesses ist umgekehrt pro- portional zur Menge der WIP (Arbeit oder „Dinge im Prozess“). Deshalb geht die Geschwindigkeit herunter, wenn die WIP steigt. Wenn die WIP sinkt, wird der Prozess schneller. (Lektion:

Um einen Prozess zu beschleunigen, müssen Sie, wann immer möglich, so viel Arbeit wie möglich im Prozess einsparen.)

Gesetz #5: Das Gesetz der Komplexität und der Kosten – Die Komplexität der angebotenen Dienstleistungen oder Produkte verursacht in der Regel mehr Kosten und WIP als Prozess- probleme mit schlechter Qualität (geringes Sigma) oder lang- samer Geschwindigkeit. Deshalb sollte eines Ihrer ersten Ziele, mit denen sich ihr Team bei Verbesserungen beschäf- tigt, die Verringerung der Anzahl oder Vielfältigkeit von Pro- dukten oder Dienstleistungen sein.

Fazit

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Fazit

Nachdem Sie die letzten sechs Kapitel gelesen haben, werden Sie sicherlich zustimmen können, wenn man sagt, dass Lean Six Sigma Zeit, Mühe und Geld kostet. Weshalb sollten Un- ternehmen sich dem also aussetzen? Weil die Einführung von Lean Six Sigma so, wie bisher dargestellt, sich definitiv aus- zahlt. Kunden bekommen bessere Produkte und Dienstleis- tungen und verhalten sich dann deutlich loyaler gegenüber Ihrem Unternehmen und seinen Marken. Die Kosten verrin- gern sich, die Loyalität der Mitarbeiter steigt, weil sie durch Schulungen und entsprechende Erfahrungen von Lean Six Sigma profitieren. Kurz gesagt, das Unternehmen kann profi- tabler arbeiten und bessere Arbeitsplatzsicherheit bieten. Wie alle diese Veränderungen umgesetzt werden, wird in den nächsten Kapiteln erläutert. Es werden Beispiele gezeigt, wie Lean Six Sigma eingeführt wird, wie Verbesserungen vorgenommen werden und wie Sie von alldem profitieren können.

Teil 2:

Die Implementierung von Lean Six Sigma

KAPITEL 7

Der Start von Lean Six Sigma im Unternehmensumfeld

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Vorstandsvorsitzende eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Ihr Füh- rungsteam hat beschlossen, in Lean Six Sigma zu investieren, um sich im Wettbewerbsumfeld behaupten zu können. Sie beabsichtigen eine ganze Reihe von Verbesserungsprojekten zu starten, die sich so schnell wie möglich auf ihre Unterneh- mensprofite auswirken. Leider verfügen nur wenige Mitar- beiter Ihres Unternehmens über Erfahrungen mit Lean-Six- Sigma-Projekten. Dies bedeutet, dass Sie vor zwei großen Herausforderun- gen stehen: 1. Projekte auszuwählen, von denen Sie überzeugt sind, dass sie dazu beitragen werden, Ihre Unternehmensziele zu erreichen, und 2. eine große Anzahl Mitarbeiter so auszu- bilden, dass sie effektiv im Team mitarbeiten können. Begegnen Sie diesen Herausforderungen nicht entspre- chend, so werden Sie sich nie sicher sein können, ob sich all die Zeit, die Mitarbeiter in diese Verbesserungsprojekte inves- tieren, am Ende auch wirklich auszahlt. Wie würden Sie diesen Herausforderungen begegnen? In den meisten Unternehmen besteht die Antwort darauf aus einer Kombination folgender Lösungen:

72

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Neue Positionen und Verantwortungsbereiche zu schaf- fen, um die Verantwortlichkeiten für Lean Six Sigma entsprechend auf mehrere Personen zu verteilen

Erweiterung der Verantwortungsbereiche existierender Positionen, um den Überblick über die Aktivitäten im Bereich von Lean Six Sigma sicher zu stellen

Entwicklung geeigneter Trainingsmaßnahmen für jeden Mitarbeiter, der an der Lean-Six-Sigma-Initiative beteiligt ist

Implementierung neuer Vorgehensweisen, die sicher stel- len, dass Lean Six Sigma in alle wichtigen Unternehmens- ziele mit eingebunden ist

Lassen Sie uns mit der personellen Ausstattung im Bereich von Lean Six Sigma beginnen und dann sehen, welche Trai- ningsmaßnahmen und weiteren Vorgehensweisen diese Mit- arbeiter unterstützen können und werden.

Besonderheiten bei der Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma

Lean Six Sigma kann nicht umgesetzt werden, wenn die Betei- ligten „nebenbei“ Vollzeit arbeiten und / oder weitere Ver- pflichtungen haben. Deshalb haben Unternehmen normaler- weise einige Mitarbeiter, die 100% ihrer Arbeitszeit mit Ver- besserungsprojekten verbringen. Aber trotzdem müssen Wege gefunden werden, um Lean Six Sigma im operativen Teil des Unternehmens zu veran- kern. Deshalb werden die Verantwortlichkeiten für Lean Six Sigma an bereits bestehende Positionen geknüpft. Die Unternehmen, die sich in den späten 80er Jahren als erste mit Six Sigma beschäftigten, haben sich für jede neue Position spezielle Namen ausgedacht, die aus dem Karate-

Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma

73

sport entlehnt wurden. Verschiedene Gürtelfarben kennzeich- nen dabei die unterschiedlichen Fähigkeitsniveaus. Die Kombination dieser speziellen, so genannten „Belt“-Po- sitionen (Belt = Gürtel) und anderer Mitarbeiter, die in Lean Six Sigma involviert sind, wird als Lean-Six-Sigma-„Infrastruk- tur“ bezeichnet. In der Regel ist es so, dass jedes Unterneh- men seine eigene Infrastruktur besitzt. Im Folgenden werden sieben Positionen näher betrachtet, die mit Lean Six Sigma zu- sammenhängen:

Neu geschaffene Positionen, um den Anforderungen von Lean Six Sigma zu entsprechen

1. Champions: Ein Champion ist ein Manager auf der Ebene der Geschäftsführung, der verantwortlich ist für das Management und die Führung in Lean-Six-Sigma-Pro- jekten – und dafür, dass diese Aktivitäten unternehme- rische Prioritäten unterstützen und vorantreiben.

jekten – und dafür, dass diese Aktivitäten unternehme- rische Prioritäten unterstützen und vorantreiben.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Jedes Unternehmen sollte einen Champion haben, der direkt dem Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführer des Unternehmens Bericht erstattet. Große Unternehmen haben in der Regel darüber hinaus Champions für die unterschiedlichen Unternehmens- und Geschäftsberei- che, die den Chefs der jeweiligen Bereiche direkt Bericht erstatten.

2. Black Belts: Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter des Unternehmens, die eine 4- bis 5-wöchige Schulung zum Black Belt absolviert haben. Sie arbeiten normalerweise Vollzeit für Lean Six Sigma, in einigen wenigen Unter- nehmen gibt es auch Black Belts, die Teilzeit in den Pro- jekten arbeiten. Sie sind für die Führung, Leitung und das Coachen der Projektteams verantwortlich und lie- fern Ergebnisse zu den ausgewählten Projekten.

3. Master Black Belts: Dies sind Black Belts, die eine weiter- führende Schulung (3 – 4 Wochen) zum Master Black Belt absolviert haben. Sie haben bereits eine ganze Reihe von Projektteams geleitet und nachweisbaren Erfolg in Form von guten Projektergebnissen geliefert. Zu ihrem Verant- wortungsbereich gehören die Schulung und das Coaching von Black Belts, die Überwachung des Projektfortschritts innerhalb der Teams und, wenn notwendig, die Unter- stützung der Teams durch entsprechende Hilfestellung.

Mitarbeiter, die in ihrem bisherigen Bereich weiterarbeiten, deren Verantwortungsbereich sich jedoch durch Lean Six Sigma erweitert.

4. Mitglieder der Geschäftsführung und Führungskräfte:

Der Vorstandsvorsitzende und andere Führungskräfte entscheiden, ob das Unternehmen Lean Six Sigma ein- führen wird. Sie sind auch in letzter Konsequenz dafür

Besetzung von Positionen im Bereich Lean Six Sigma

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verantwortlich, dass sich die geplanten Unternehmens- ziele in den Prioritäten von Lean Six Sigma wiederfin- den. In ihrem Verantwortungsbereich liegt ebenfalls die regelmäßige Projektüberwachung („Monitoring“) und Auswahl und Führung der Ressourcen, die im Bereich Lean Six Sigma eingesetzt werden.

5. Manager der Geschäftsbereiche: Jedes Unternehmen be- steht aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen – Abtei- lungen, Standorten, Werken usw. Diese Bereiche werden von entsprechenden Führungskräften geleitet. Deren Aufgabe ist es, eng mit dem Champion zusammenzuar- beiten. Gemeinsam definieren sie auf Basis der Ziele des Geschäftsbereiches Kriterien für die Auswahl von Projek- ten. Die endgültige Entscheidung über die Projektziele obliegt dem Geschäftsbereichsmanager, denn er trägt vor der Geschäftsführung die Verantwortung dafür, dass die geplanten Jahresziele erreicht werden.

6. Manager in Linienfunktionen / Prozesseigner: Manager in Linienfunktionen „besitzen“ Prozesse, die durch Lean Six Sigma verbessert werden; sie sind die so genannten Prozesseigner. Das heißt, dass sie verantwortlich dafür sind, Veränderungen in Prozessabläufen zu genehmigen. Sie tragen die Verantwortung dafür, dass Mitarbeiter an Schulungen teilnehmen, und unterstützen Projektteams. Deshalb ist die Unterstützung der Manager in Linien- funktionen für den Erfolg von Lean Six Sigma entschei- dend. Wenn Projekte in ihrem Arbeitsbereich begonnen werden, fungieren die Manager in der Regel als Projekt- sponsoren. In dieser Funktion sind sie für die Projekt- begleitung („Monitoring“) und den Projektfortschritt im Team verantwortlich, unterstützen das Team, wenn es nötig ist, und vertreten die erzielten (betriebswirtschaft- lichen) Ergebnisse des Projektteams nach außen.

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Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

7. Green Belts / Yellow Belts / White Belts / Teammitglie- der: Hierzu gehört jeder, der ein entsprechendes Trai- ning im Rahmen von Lean Six Sigma im Unternehmen absolviert hat. Normalerweise arbeiten diese Mitarbeiter in ihren bisherigen Arbeitsbereichen weiter und unter- stützen in Teilzeit Projekte in ihrem Arbeitsbereich.

Trainingsmaßnahmen

Genau so wie die Implementierung von Lean Six Sigma von Unternehmen zu Unternehmen variiert, werden auch Trai- ningsmaßnahmen in unterschiedlicher Art und Weise durch- geführt. In der Regel werden folgende Trainings angeboten:

1. White-Belt-Training – „Awareness“–Training (= Be- wusstsein schaffen): ein 1-2-Tages-Training mit dem Ziel, die Mitarbeiter mit der Lean-Six-Sigma-Sprache und der Lean-Six-Sigma-Philosophie vertraut zu machen. Die Teil- nahme an einem Projekt ist nicht zwingend erforderlich.

2. Yellow-Belt / Green-Belt-Training – „Einführung“ in die Methoden und Werkzeuge: Diese Trainings vermit- teln den Mitarbeitern die Grundlagen zu Verbesserungs- methoden und -techniken in Theorie und Praxis. Die Trainings dauern zwischen zwei Tagen und drei Wochen. Der Yellow Belt befindet sich vom Ausbildungsstand her zwischen White Belt und Green Belt. Der Unterschied be- steht darin, dass Trainings für Yellow Belts normalerwei- se deutlich kürzer sind als für Green Belts. Bei dieser Form der Ausbildung besteht jedoch für alle Mitarbeiter die Voraussetzung, dass sie später auch an Projekten teil- nehmen. Um die Stufe des Green Belts zu erreichen, ist in vielen Unternehmen auch erforderlich, dass die Mitarbei- ter Projekte leiten, zumindest in Teilverantwortung.

Trainingsmaßnahmen

77

3. Black-Belt-Training – Vertiefte Ausbildung in Werk- zeugen und Methoden: Die Black Belts sind das „Herz“ einer jeden Lean-Six-Sigma-Struktur. In einigen Unter- nehmen leiten sie Projekte, in anderen betreuen sie ver- schiedene Projekte gleichzeitig und fungieren im Projekt- team als Coach und als ergänzende „Ressource“ im Team. (Weiter unten ist der typische Ablauf eines Black-Belt- Trainings beschrieben.)

4. Master-Black-Belt-Training – Fortgeschrittene Ausbil- dung in einem oder mehreren Spezialgebieten von Lean Six Sigma: Es gibt einige sehr anspruchsvolle Lean- und Six-Sigma-Werkzeuge, die in bestimmten Situationen höchst wertvoll sind. In der Regel werden nicht alle Black Belts eines Unternehmens darauf geschult, da diese Werkzeuge weniger häufig benötigt werden als die all- gemeinen Lean-Six-Sigma-Werkzeuge. Die Kenntnisse über die erweiterten Werkzeuge werden im Rahmen der Zertifizierung zum Master Black Belt vermittelt.

Black-Belt-Training

Ein Black-Belt-Trainingsprogramm umfasst normaler- weise vier bis fünf Wochen, inklusive einer Woche Schu- lung zu Teamaspekten und Mitarbeiterführung. Norma- lerweise nehmen die Black Belts eine Woche am Training teil, gehen dann für einige Wochen in ihr Projekt, kom- men dann zur zweiten Trainingswoche, kehren wieder zum Projekt zurück usw.

Ein Black-Belt-Training sollte sowohl Lean, Six Sig- ma und Methoden zur Komplexitätsreduktion umfas- sen als auch Wissen zu Projektmanagement, Team- steuerung und Teamführung vermitteln.

Jeder Teilnehmer sollte zwischen ein und fünf Tage im Projekt am Arbeitsplatz durch einen erfahrenen Mas- ter Black Belt gecoacht werden.

78

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Den Teilnehmern sollten die Schulungsunterlagen, Fallstudien und andere Hilfsmittel sowohl in gedruck- ter als auch in elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden.

Die Verbindung von Lean Six Sigma mit den Prioritäten eines Unternehmens

Wenn Sie sich Unternehmen ansehen, die Six Sigma oder ei- nen „seiner Vorgänger“ eingeführt haben – beispielsweise To- tal Quality Management – dann werden Sie darunter eine nicht unerhebliche Anzahl finden, die jede Menge Zeit und Geld für sehr magere Ergebnisse investiert haben. Wenn Sie sich diese Unternehmen dann näher ansehen, so sind die Ur- sachen dafür in den folgenden Problembereichen zu finden:

1. Die Projekte beschäftigten sich nicht mit den wirklich wichtigen Problemen des Unternehmens.

2. Die Mitarbeiter, die mit Lean Six Sigma arbeiteten, entwi- ckelten sich zu einer „Qualitätselite“, die auf alle anderen Kollegen herabsah, welche sich nicht in ihrer gesamten Arbeitszeit mit Verbesserungsprojekten beschäftigten.

3. Es gab nur wenig oder gar keine Begleitung der Projekte, so dass einige Projektteams viel Zeit mit Dingen ver- brachten, die weder dazu beitrugen, den Profit zu stei- gern noch die Kosten zu senken.

Diese Probleme sind so verbreitet, dass Lean Six Sigma bereits Mittel und Wege enthält, sie zu vermeiden. Mit zu den wich- tigsten Punkten bei Lean Six Sigma gehört die Einstellung, dass Prozessverbesserung etwas ist, das getan wird, um die Geschäftsziele zu unterstützen und nicht dazu dient, etwas an- deres anstelle der „echten Arbeit“ zu tun. Es gibt zwei Metho- den, die diesbezüglich sehr hilfreich sind:

Prioritäten eines Unternehmens

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Entwicklung eines Systems zur Projektauswahl

Institutionalisierung eines Systems zur regelmäßigen Kontrolle des Fortschritts nach bestimmten Projektab- schnitten (die so genannten „Gate reviews“)

Projektauswahl

Wenn man Sie fragt, was in Ihrem Arbeitsbereich verbessert werden sollte, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Dutzende verschiedener Antworten geben werden. Multiplizieren Sie diese Zahl jetzt mit der Anzahl der Mit- arbeiter, die in Ihrer Abteilung arbeiten. Dann multiplizieren Sie dieses Ergebnis mit der Anzahl der verschiedenen Abteilun- gen und Bereiche in Ihrem Unternehmen – und schon haben Sie eine Ahnung, welchen Herausforderungen sich Ihr Mana- gement zu stellen hat, wenn es Projekte auswählt. Das Problem dabei ist nicht, Ideen zu generieren. Das Problem ist vielmehr, die besten Ideen aus diesen vielen Möglichkeiten herauszupi- cken. Mit den „besten Ideen“ sind Projekte gemeint, die den größten finanziellen Nutzen für Ihr Unternehmen bedeuten (das verantwortliche Management würde dazu „Erhöhung des Shareholder Values“ sagen) und die möglichst schnell mit be- reits vorhandenen Ressourcen abgeschlossen werden können. Zur Lösung dieses Problems findet man in Lean Six Sigma einen Prozess, wie er in Abb. 7.1 beschrieben ist. Dieser Pro- zess beginnt damit, die übergreifenden (strategischen) Ziele des Gesamtunternehmens im Ganzen darzustellen (auch „burning platform“ genannt). Typische „burning platforms“ sind Unternehmensziele wie

neue Kunden gewinnen

Verwaltungskosten reduzieren

schneller den Markt bearbeiten usw.

80

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Wertstrom „A“ Geschäftsbereich „A“ Werterzeugung oder -zerstörung Wertstrom „B“ Geschäftsbereich
Wertstrom „A“
Geschäftsbereich „A“
Werterzeugung oder
-zerstörung
Wertstrom „B“
Geschäftsbereich „B“
Geschäftsbereich „C“

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Übergreifendes

Unternehmensziel

„Burning Platform“

Abb. 7.1. Von der Strategie zur Umsetzung

Die übergreifenden (strategischen) Ziele werden auf die ein- zelnen Geschäftsbereiche und dann weiter in bestimmte ziel- orientierte Prozesse (oder „Wertströme“) herunter gebrochen. Danach identifizieren die Champions und Black Belts gemein- sam mit dem Management spezielle Projekte, welche die im Wertstrom erfassten Probleme angehen. Wichtig ist bei den einzelnen Schritten, dass sie nacheinan- der erfolgen und dass die kausale Verbindung zwischen ih- nen beachtet wird. Stellen Sie sicher, dass die Ziele des Geschäftsbereichs mit den Unternehmenszielen übereinstim- men. Stellen Sie weiterhin sicher, dass die Projektziele den Zielen des Geschäftsbereichs entsprechen. Auf diese Weise sind die Projekte immer mit den Prioritä- ten und Zielen des Unternehmens und des Geschäftsbereiches verknüpft. Daraus ergibt sich, dass die Manager eher bereit sind, die Projekte zu unterstützen. Und es bedeutet auch, dass Lean Six Sigma als eine Methodik gesehen wird, die dem Ma- nagement und den Mitarbeitern bei der Erreichung von Zie- len hilft und nicht als etwas, das wertvolle Ressourcen von ihrer „wirklichen Arbeit“ abhält.

Prioritäten eines Unternehmens

81

Systematisches Überwachung des Projektfortschritts mit Gate-Reviews

In der Vergangenheit wurde den Teams lediglich die „Marsch- richtung im Projekt“ vorgegeben. Bis zur Beendigung des Pro- jekts erfolgte dann entweder nur sehr wenig oder gar keine Projektbegleitung und -überwachung. Das hat sich durch Lean Six Sigma geändert. Wie Sie im nächsten Kapitel erfahren, durchlaufen die meisten Projekte einen „Standard-Projekt-Zyklus“, der unter dem Begriff D-M-A-I-C (Define-Measure-Analyze-Improve- Control) bekannt und definiert ist. (Im nächsten Kapitel wer- den Details zu DMAIC erklärt.) In Lean-Six-Sigma-Unternehmen bewerten die Manager das Projekt nach jeder einzelnen DMAIC-Phase und führen dort ein so genanntes „Gate Review“ durch. Ziel dieser Gate Reviews ist es:

das Management über Projektfortschritte im Team zu in- formieren

sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin wichtig für das Unternehmen ist

das Projekt neu auszurichten oder anzupassen, wenn dies erforderlich ist

das Management zu informieren, wie es das Team dabei unterstützen kann, bestehende Barrieren im Unterneh- men aus dem Weg zu räumen

Durch die Durchführung von Gate Reviews stellt man sicher, dass die Ressourcen des Unternehmens vernünftig eingesetzt werden und dass die Teams die Form von Unterstützung be- kommen, die sie brauchen, um ihre Projekte innerhalb eines vorgegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmens abzu- schließen.

82

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“

Die Einführung von Lean Six Sigma in einem Unternehmen macht eine ganze Reihe unterschiedlicher Aktivitäten erfor- derlich. Jemand muss erarbeiten, welche Trainings erforder- lich sind. Das Management muss darüber entscheiden, welche Mitarbeiter an diesen Trainings teilnehmen und welche Pro- jekte bearbeitet werden sollen. Zeitvorgaben und Abfolge zu diesen Aktivitäten werden von Unternehmen zu Unterneh- men unterschiedlich gehandhabt. In Abb. 7.2 ist ein typischer Prozess für die Einführung von Lean Six Sigma dargestellt. Das Wichtige in dieser Darstellung ist …

In den ersten 100 Tagen geschieht eine ganze Menge (weil langsame Ergebnisse in vielen Fällen nicht besser sind als keine Ergebnisse!).

Lean Six Sigma beginnt im Allgemeinen in der Füh- rungsebene eines Unternehmens und zwar mit den Trainings für die Führungsmannschaft. (Diese Phase ist in der Abbildung mit „Einführungsphase“ übertitelt.) Es ist wichtig, dass die Führungsmannschaft ihre Trainings vor den anderen Mitarbeitern erhält, damit sie die Ein- führung von Lean Six Sigma mit dem erforderlichen Know-how begleiten kann.

In der Regel erfolgt die formelle Ankündigung, dass das Unternehmen Lean Six Sigma einführen wird, direkt vor oder nach den Trainings für die Führungsmannschaft.

Sowohl die Auswahl der Projekte als auch die Trainings erfolgen in „Wellen“. Eine Gruppe von Mitarbeitern wird für die Trainings ausgewählt und beginnt dann mit der Arbeit an ihrem ersten Projekt. Dann wird die nächste Gruppe ausgebildet und beginnt mit der Pro- jektarbeit usw.

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“

83

Einführung von Lean Six Sigma – das „Rollout“ 83 Abb. 7.2. Ein typisches Zeitfenster für die

Abb. 7.2. Ein typisches Zeitfenster für die Einführung von Lean Six Sigma

Das Timing der Wellen variiert sehr. Caterpillar entschied bei- spielsweise, dass die gesamte Belegschaft möglichst schnell mit den Lean- und Six-Sigma-Methoden arbeiten sollte. In sechs Monaten wurden 750 Black Belts geschult. Bank One hingegen entschied sich für eine Probezeit von einem Jahr, die sie „Focus 2.0“ nannte (ihre Version von Lean Six Sigma). In diesem Zeitraum coachten interne Experten eine begrenzte An- zahl von Teams in den wichtigsten Projekten. (Es gab keine formelle Schulung außer Vor-Ort-Coachings durch die Exper- ten.) Der Erfolg dieser Projekte erzeugte ein internes Bewusst- sein dafür, was Lean und Six Sigma für das Unternehmen bringen kann und führte schlussendlich dazu, dass Geschäfts- bereiche Schulungen nachfragten.

84

Kapitel 7: Der Start von Lean Six Sigma

Fazit

Um mit der Implementierung von Lean Six Sigma wirklich gute Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, entsprechende neue Positionen zu schaffen, Trainings zu planen und die verschie- denen Kommunikationswege im Unternehmen zu überden- ken. Diese neue „Infrastruktur“ hilft Unternehmen, ihre Inves- titionen in Lean Six Sigma in messbare Ergebnisse für sich selbst und für ihre Kunden zu übersetzen.

KAPITEL 8

Verbesserungen nachhaltig gestalten

Ein Wegweiser durch DMAIC und das Lean-Six- Sigma-Tool-Set

Jedes Unternehmen hat Probleme, die immer und immer wie- der „gelöst“ werden und doch wiederkommen. Teams arbei- ten monatelang hart, um Lösungen zu finden, von denen sie einfach wissen, dass sie funktionieren werden – aber sie tun es nicht. Das ist eine andere Art von Fehler, den sich Lean Six Sigma nicht leistet. Daher wird eine neue Methodik zur Pro- blemlösung angewendet, die solche Fehler vermeidet. Diese Methodik heißt DMAIC, und bedeutet Define – Mea- sure – Analyze – Improve – Control. DMAIC ist bewiesenermaßen eine der effektivsten Metho- den, um Probleme zu lösen, denn hier werden Projektteams dazu aufgefordert, Daten zu nutzen, um:

Art und Ausmaß des Problems zu bestätigen

die wirklichen Ursachen für Probleme herauszufinden

Lösungen zu finden, die nachweislich die Ursachen an- gehen

Verfahren festzulegen, um implementierte Lösungen auch nach Ende des Projektes aufrecht zu erhalten

86

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Wenn Sie ein Lean-Six-Sigma-Training absolvieren, werden Sie sehr viel über DMAIC und dessen datenbasierte Metho- den zur Problemlösung erfahren. In diesem Kapitel bekommen Sie eine Einführung in den Aufbau von DMAIC und einen Überblick über einige Tools, die Teams dabei helfen, Probleme während der Projektarbeit zu vermeiden. Im nächsten Kapitel sind Fallstudien beschrieben, die zeigen, wie DMAIC einge- setzt wurde, um bestehende Probleme zu lösen.

Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn von DEFINE

Bevor der Prozess von DMAIC weiter beleuchtet wird, sollten Sie wissen, was passiert, bevor ein Team anfängt, an einem Projekt zu arbeiten. Ihr Management hat den Prozess der Pro- jektauswahl erfolgreich beendet und festgelegt, welche Pro- jekte nun durchgeführt werden. Der Champion (der Projektverantwortliche in der direkten Führungsebene) wird Unterstützung bei der Erstellung eines Projektcharters leisten. Dieses Projektcharter beschreibt, welche Projektziele das Projektteam erreichen will. Das Projektcharter wird norma- lerweise kurz gehalten – in der Regel in Form von 1-2 Seiten. Einige Unternehmen verwenden für die Erstellung ihres Projektcharters eine Struktur wie in Abb. 8.1 gezeigt. Es ist wichtig zu wissen, dass das Projektcharter mit dem Sie in Ihrem Team starten, lediglich ein „Entwurf“ ist. Von dem Team wird erwartet, dass das Charter angepasst wird, wenn man beginnt, das Problem im Detail zu ergründen. Manchmal gelangt man im Verlauf eines Projektes auch zu Einsichten, die vom Management ein Überdenken der Ent- scheidung über die Durchführung des Projektes erforderlich machen. Oder das Problem stellt sich als viel größer heraus

Erstellung eines Projektcharters – Der Beginn von DEFINE

87

Verbesserungsprojekte

Project Charter

Beschreibung: Qualitätsverbesserung bei der Angebotserstellung. 15% mehr Angebote in der gleichen Zeit mit gleichem Budget.

Hintergrund: Das Senior-Management gibt den Inhalt der Angebote vor, nachdem eine vorange- gangene Analyse erstellt worden ist.

Projektrahmen:

Angebote der einzelnen Produktlinien Spezialangebote Kosten des Angebotes

Außerhalb des Projektrahmens:

KPOV:

Ziel:

1. 15% Kostenreduzierung der ehemaligen Angebotserstellungskosten, basierend auf frühe- ren Kosten.

2. 10% mehr Angebote erstellen ohne Mehrkosten.

3. Arbeitseinsparung durch Reduzierung von unnötigen Arbeiten.

Annahmen:

1. Bei Verbesserung der Effizienz und Reduzierung der Durchlaufzeiten wird mit gleichem Budget eine fünfzehnprozentige Mehrerstellung von Angeboten erreicht.

2. Die Arbeit wird unterstützt durch einen Vollzeit-Manager.

3. Die freigestellten Leute werden jetzt in die Planung verschoben, um Kosten sparen zu können.

Weiterer Nutzen:

1. Qualitätsverbesserung des Angebotes.

2. Standardprozesserstellung der Angebote erhöht die Effizienz der Mitarbeiter.

3. Einrichten eines Archivs, damit Angebote wiederbenutzt werden können.

Funktion

Name

Zeitaufwand

 

Anfang

Ende

Project Champion

Blanck, Mike

50%

8

/ 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Black Belt

Parra, Derek

100%

8

/ 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Financial Approver

Martin, Rick

10%

9

/ 24 / 2002

1 / 11 / 2003

Team Member

Clark, Kathy

25%

8

/ 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Team Member

Robert, Rene

25%

8

/ 20 / 2002

1 / 11 / 2003

Ein Projektcharter besteht aus den wesentlichen Informationen zum Projekt. Es beschreibt, welche Ziele das Team im Projekt erreichen will, wer in dem Projekt mitarbeitet (und was seine konkrete Rolle dabei ist), hält geplante Zeitfenster fest und umfasst weitere Schüsselinformationen.

Abb. 8.1. Beispiel für ein Projektcharter

als zunächst angenommen und man entdeckt, dass das Team keine Möglichkeit hat, es zu bewältigen. (In solch einem Fall muss das Team mit dem Management klären, wie vernünftige Ziele aussehen könnten.)

88

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Das Team sollte während des gesamten Projektverlaufes immer wieder einmal auf das von ihm erstellte Projektchar- ter schauen. Das hilft ihm zum einen, sich immer wieder auf die Projektziele zu fokussieren. Es gibt ihm aber auch die Möglichkeit, das Charter zu aktualisieren, wenn es mehr über das Problem und seine möglichen Lösungen herausgefunden hat.

Der DMAIC-Zyklus im Überblick

Der Define-Measure-Analyze-Improve-Control(DMAIC)-Pro- zess wird auch als „strukturierter, datenbasierter Problemlö- sungsprozess“ bezeichnet. Das heißt:

1. Die damit verbundenen Aktivitäten werden in einer ganz bestimmten Reihenfolge durchgeführt (der Struktur- aspekt).

2. Das Sammeln von Daten in fast jedem Prozessschritt un- terstützt die Entscheidungsfindung (der Datenaspekt).

3. Das Team stellt sicher, dass die umgesetzten Lösungen auch wirklich die Ursache(n) des zu lösenden Problems beseitigen (der Problemlösungsaspekt).

DEFINE-M-A-I-C (definieren)

Ziel des ersten Schrittes Define im DMAIC-Prozess ist, dass das Projektteam und der Sponsor sich darauf einigen, was konkret mit dem Projekt erreicht werden soll. Folgende Tätigkeiten finden hier statt:

Das Projektcharter wird im Team diskutiert und verab- schiedet.

Kundendaten werden generiert.

DEFINE-M-A-I-C (definieren)

89

Bestehende Daten werden in Hinblick auf den Prozess oder das Problem gesichtet.

Auf hohem Niveau verschafft man sich einen Überblick über den Prozess („Process Maps“ sind eines der Ver- besserungswerkzeuge, die häufig in DMAIC verwendet werden. In der Define-Phase benutzt man Process Maps, um Projektgrenzen abzustecken).

Erstellung eines Plans und von Richtlinien für das Team.

Warum sollten Sie all diese Dinge tun? Sie werden Ihnen da- bei helfen …

ein gemeinsames Verständnis der unternehmerischen Prioritäten ihres Projektes zu entwickeln. Das Wort „gemeinsam“ ist der Schlüssel. Viele Teams bremsen sich aus, wenn die Leute anfangen darüber zu diskutie- ren, welche Daten gesammelt werden sollen. Das pas- siert häufig, wenn die Leute nicht merken, dass sie unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das Team tun soll.

die Chancen abzusichern. Sprechen Sie mit Kunden und schauen Sie nach jedem auffindbaren Beweis dafür, dass das Problem, welches das Management gelöst haben will, auch eine wirkliche Chance darstellt. Diese Tätigkeit wird Ihnen dabei helfen, die Projektziele zu klären. In seltenen Fällen kann ein Projekt auch gekippt werden, wenn die Daten einen weiteren Aufwand nicht rechtfertigen.

sich mit dem Management auf einen realistischen Pro- jektumfang zu einigen. Wenn Ihr Team glaubt, das Pro- jekt sei zu groß (oder zu klein), müssen Sie mit dem Management über eine Änderung des Projektumfangs verhandeln und / oder eine angemessene Verschiebung der Projekt-Deadline erwirken.

90

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

sich einig darüber zu werden, wie „Erfolg“ gemessen wird. Ein verbreiteter Fehler der Vergangenheit war, dass Teams und Sponsoren nicht von vornherein festleg- ten, wie der Erfolg eines Projektes festgestellt werden sollte. Ein Team konnte zwar vielleicht ein Sinken der Fehlerzahlen verzeichnen, aber dies war nichts wert, wenn das Management einen Anstieg der Verkaufzahlen erwartete. Ein Team muss wissen, worauf der Sponsor schauen wird, wenn er beurteilt, ob das Projekt erfolg- reich war.

Ihr Team auf die Erfolgsspur zu setzen. Manchmal be- steht ein Team aus Menschen, die tagtäglich miteinander arbeiten. In anderen Fällen kommen in ihm Menschen aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, die sich überhaupt nicht kennen. Die ersten Aktivitäten in der Define-Phase werden den Teammitgliedern dabei helfen, sich bei ihrer Verbesserungsarbeit wohlzufühlen.

Beispiel Definieren Tool#1: Das LIPOK-Diagramm (auch „SIPOC“ genannt) – Prozessdarstellung auf hoher Ebene

Ein Kernprinzip von Lean Six Sigma lautet, dass all das, was einen Kunden unglücklich macht, als Fehler definiert werden kann – z.B. lange Lieferzeit, Variation in der Lieferzeit, schlechte Qualität oder hohe Kosten. Um irgendeines dieser Probleme anzugehen, bedarf es im ersten Schritt eines Blicks auf den aktuellen Prozess, mit dem Ihr Unternehmen einer spezifischen Kundenanforderung gerecht werden will. Das Werkzeug, mit welchem eine Prozessdarstellung auf hoher Ebene angefertigt werden kann, heißt LIPOK, dies steht für:

Lieferant: die Individuen oder Gruppen, die zur Verfügung stellen, was im Prozess bearbeitet wird (Informationen, Vor- lagen, Material)

DEFINE-M-A-I-C (definieren)

91

Input: die zur Verfügung gestellten Informationen oder Ma- terialien

Prozess: die Schritte, die zur Erledigung der Arbeit unter- nommen werden

Output: das Produkt, die Dienstleistung oder Information, welche an den Kunden weitergegeben wird

Kunde: die nächste Station im Prozess oder auch der (externe) Endkunde

Lieferant(en)

Input/Anfragen

Prozess

Output/Anfragen

Kunde(n)

Kredit- anstalt
Kredit-
anstalt
 
Kredit- bericht
Kredit-
bericht
Kreditbericht des Kunden
Kreditbericht
des
Kunden
Kreditbericht des Kunden
 
Leasing- vertrag
Leasing-
vertrag
Leasing- kunde
Leasing-
kunde

Antwort innerhalb von 30 Min. Daten stammen vom vorangegang. Arbeitstag Bericht kann in 3 Min. durchge- sehen werden

 

Innerhalb von 5 Arbeitstagen abgeschlossen Komplette Angabe von Konditionen und Modalitäten max. 2 Seiten ohne Offene- Posten-Liste

Bewertung der Ausrüstung
Bewertung
der
Ausrüstung

 
 

 
 
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Mark’s
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artikel
Vorge- schlagene Leasing- liste
Vorge-
schlagene
Leasing-
liste

Komplette Liste der geleasten Gegenstände Einzelhandelspreis und Angaben des Herstellers

Vorbereitung der Unterlagen
Vorbereitung
der
Unterlagen
Bezahlung
Bezahlung
Mark’s Büro- artikel
Mark’s
Büro-
artikel

Auszahlen und Abheften
Auszahlen und Abheften
Auszahlen
und
Abheften
 

Richtiger Betrag Innerhalb eines Tages nach Zustellung verbucht Eingang per EFT

 

Diese Abbildung zeigt ein LIPOK-Diagramm für ein Unternehmen, das Ausrüstungen verleast. Wie Sie sehen können, weist es nicht nur alle LIPOK-Elemente auf, sondern darüber hinaus kritische Qualitätsindikato- ren (sog. Critical-to-Quality oder CTQs) (hier z.B. „innerhalb von 5 Ar- beitstagen abgeschlossen“).

Abb. 8.2. LIPOK-Prozess-Diagramm

92

Kapitel 8: Verbesserungen nachhaltig gestalten

Ein Beispiel eines LIPOK-Diagramms finden Sie in Abb. 8.2. Ein Projektteam in einer Firma, die Ausrüstungen verleaste, bekam den Auftrag, die Zahl der fehlerhaften Aufträge und damit auch der fehlerhaften Rechnungen zu reduzieren. In einem ersten Schritt erstellten sie ein LIPOK-Diagramm, um die Hauptelemente des Prozesses zu identifizieren, den sie untersuchen sollten.

Beispiel Definieren Tool #2: Wertstrom- Diagramm

LIPOK-Diagramme verschaffen einem einen sehr vereinfach- ten Blick auf einen Prozess und sind daher hilfreich, wenn es darum geht, vorab die wesentlichen Elemente eines Ablaufs darzustellen, den man untersuchen soll. Aber sie helfen einem Team nicht wirklich, wenn es darum geht, zu verstehen, was in dem Prozess verändert werden muss. Dafür braucht man detailliertere Prozessdarstellungen. Eine im Zusammenhang mit Lean Six Sigma häufig ver- wendete Art der Prozessdarstellung ist das Wertstrom- Diagramm. Dieses bildet nicht nur den Prozessablauf ab, son- dern enthält auch aktuelle Prozessdaten (siehe dazu Abb. 8.3). Weil Wertstrom-Diagramme auch Daten umfassen, können sie Teams dabei helfen, die Punkte in einem Prozess heraus- zufiltern, an denen es Probleme gibt, wie z.B. lange Wartezei- ten oder viele Fehler.

D-MEASURE-A-I-C (messen)

Das Messen bildet den Kern des Erfolges von Lean Six Sigma und setzt dort an, wo andere Ansätze versagt haben. Erhebt man keine Daten, so endet man sehr wahrscheinlich mit einer Reihe von Schnellschuss-Projekten, die lediglich kurzfristigen

D-MEASURE-A-I-C (messen)

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