Caso Starbucks: Ofreciendo servicio al cliente

MDULO 6 DIRECCIN DE OPERACIONES

Profesora: Cristina Garca

CASO PRCTICO
STARBUCKS: Ofreciendo servicio al cliente

Integrantes:

Barra Muoz, Jorge.

Espinoza Gomez, Sujey.

Mancera Castaeda, Hernn.

Medina Mamani, Jovana Amrica.

Regalado Cosso, Kateryn.

Schmied, Daniel.

Enero 2017

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Presentacin de la compaa
En 1971, tres aficionados al caf: Gerald Baldwin, Ziev Siegl y Gordon
Bowker abrieron una pequea cafetera en la ciudad norteramericana
de Seatle. La tienda se especializaba en vender caf en grano para
puristas del caf.
En 1982 Schultz se uni al equipo de marketing de Starbucks; poco
tiempo despus viaj a Italia quedando fascinado por la cultura del
caf, convenciendo a la compaa de incluir un bar caf en una
esquina dentro de la nica tienda que la compaa tena abierta en
Seatle. (De los apuntes del caso)
Starbucks Corporation (cotizada en la bolsa NASDAQ) es una
cadena internacional de caf. Es la compaa de caf ms grande del
mundo, con aproximadamente 17.800 locales en 50 pases. Starbucks
vende caf elaborado, bebidas calientes, y otras bebidas, adems
de bocadillos y algunos otros productos tales como tazas, termos y
caf en grano. Tambin ofrece libros, CD de msica, y pelculas.
(Wikipedia).
1.- Qu factores explican el rotundo xito de Starbucks en la
dcada de 1990?
El producto: El mejor caf personalizado del mundo.
Para obtener el mejor producto de base, Starbucks compra los
mejores granos de caf del mundo, involucrndose en la cadena de
suministro de la materia prima, tostando especialmente los granos,
asegurndose la calidad del proceso hasta llegar a las cafeteras.
Para la personalizacin de sus productos dispone de 7 tipos de granos
de caf, a los que se les agregan aromas, especias, syrups, diferentes
tipos de leche, etc.
El servicio: Centrar el funcionamiento en el cliente.
Desde sus inicios, la empresa se aboc a construir una relacin
personal con cada cliente. Para ello, se focaliza en sus empleados
(partners, o socios) quienes representan a la empresa ante el cliente.
Los desarrollan y capacitan, aumentando su compromiso y fidelidad,
generndoles no solo beneficios actuales sino tambin planes de
carrera dentro de la organizacin. De esa forma el empleado no es
solamente un expendedor del producto, sino que representa el
espritu mismo de Starbucks: Simplemente diga s al cliente.
El ambiente: Atmsfera cuidada, agradable, decoracin y mobiliario
que invitan al cliente a quedarse, o a volver.
Por sobre todo esto, un ingrediente esencial. El olor a caf. A tal
punto es importante este concepto, que cuando Starbucks comenz a
introducir la venta de alimentos en sus cafeteras y stos
enmascaraban el aroma a caf, la suspendi hasta solucionar ese
problema.
En sntesis, englobando estos tres factores, el concepto de la empresa
es que el cliente viene a la cafetera en busca de un caf de
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alta calidad, y decide volver por el ambiente agradable y el
servicio diferencial.

2.- Qu hace que la satisfaccin del cliente haya disminuido?

Por un lado, a travs de las herramientas de gestin de la calidad y
los indicadores, se evidencia que los parmetros de satisfaccin
general del cliente estn a la baja. Starbucks mide la calidad del
servicio a travs de los siguientes indicadores:
La personalizacin del servicio: saludan los empleados realmente
a los clientes? Cmo reaccionan a la solicitud de personalizaciones o
excepciones? Saludaron o se despidieron de los clientes?
La limpieza del local.
La calidad del producto: el caf se sirvi correctamente preparado
y presentado? La temperatura era la correcta?
La velocidad del servicio: cunto tiempo tuvo que esperar el
cliente? (el objetivo de la compaa es servir el mismo en menos de 3
minutos)
Con relacin a los indicadores arriba mencionados, la insatisfaccin se
centra en la velocidad del servicio (las esperas cada vez ms largas),
y la prdida de la personalizacin (el empleado dedica poco tiempo al
dilogo con el cliente, preocupado en disminuir el tiempo de espera
por las largas colas que se generan).
Por otro lado, con relacin a la percepcin del precio, los clientes
ahora perciben el producto como caro, habida cuenta de la merma de
calidad en los factores diferenciadores.
Finalmente, tambin se evidencia una disminucin en la recurrencia
del cliente, lo que va en contra del concepto esencial de la empresa,
que el cliente regrese.
Como factor externo, se suma el hecho que la estrategia de nicho de
producto y servicio Premium se ve amenazada por la cada vez mayor
disgregacin en el tipo de cliente. Conviven clientes (y demandas)
diferentes.
3.- Propuestas de mejora
El trabajo prctico solicita la elaboracin de un plan de
transformacin y mejoras (operacin, calidad de servicio, tecnologa,
ambientacin) para revertir los problemas detectados.
En primer lugar, como resumen de los dos apartados anteriores y en
base a otras fuentes consultadas, introducimos un simple DAFO para
exponer el cuadro de situacin.

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DEBILIDADES
1. Largas colas en la atencin al
cliente
2. Dficit en la conexin con el
cliente por la multitud
3. La apertura de locales nuevos
requieren de una alta inversin
FORTALEZAS
1. Mantener precios fijos
2. Ambiente unicos y familiares
3. Nmero de tiendas en el mundo
4. Su propio lenguaje
5. Responsabilidad ambiental

OPORTUNIDADES
1. Capital para inversin en
recursos de capital humano
2. Apertura de tiendas
3. Mercados no explotados
4. Aumento del consumo de caf
1.
2.
3.
4.

AMENAZAS
Precios de la competencia
Variedad de marcas
Productos sustitutos
Copias

A continuacin, se recorrern los puntos que componen las Diez

decisiones de la estrategia del OM, centrndonos en aquellas
capaces de provocar las mejoras necesarias.

Diseo de bienes y servicios

Sera bueno adentrarse en una nueva gama de productos a fin de
conectar con el nuevo pblico que parece acercarse a los locales?
Si, totalmente. De hecho que Starbucks lo hizo desde sus orgenes. Lo
que se inici como un negocio centrado en los granos de caf, hoy
obtiene sus mayores ingresos con la venta de bebidas, pero
basndose en algo indiscutible: tener siempre el mejor caf.
Starbucks busca con sus productos conectarse con el nuevo pblico,
adaptndose incluso al pas o ciudad donde establece sus locales.
Claro ejemplo el de Argentina, donde histricamente la cafetera ha
representado un punto de encuentro y de largas charlas de caf, all
Starbucks ingres con el concepto de caf para llevar y le est
yendo muy bien, manteniendo no obstante los factores emblemticos

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que lo caracterizan mundialmente. Introdujo adems bocadillos
regionales en su carta.
Puede pensarse incluso en ofrecer estos nuevos productos en un local
con ambientacin diferente, del tipo takeaway, preparado para este
segmento de consumidores, y sostener por otra parte la lnea
tradicional.
Gestin de la calidad
Tenemos un buen sistema de gestin de la calidad? Conocemos
realmente la percepcin de la calidad que tienen nuestros clientes?
Starbucks posee un excelente sistema de gestin de la calidad,
conoce cabalmente lo que el cliente percibe como calidad, y lleva
adelante la utilizacin de indicadores adecuados a su poltica. Esto le
ha permitido a la empresa ir sorteando los diferentes obstculos a
travs de su historia, centrndose en el cliente, innovando
permanentemente. No parece ser un punto estratgico a modificar.
Estrategia de procesos
Estn todos los procesos actuales bien identificados, desarrollados y
estandarizados? Debemos incorporar otros?
Los procesos actuales estn correctamente estudiados. No obstante,
es en este mdulo estratgico donde reside gran parte del problema
de las colas y los tiempos de espera.
La misma empresa sostiene que la experiencia Starbucks comienza
en la caja registradora. Si nos atenemos a esta definicin y yendo a
los conceptos del LEAN, el tiempo de espera desde el ingreso al local
hasta llegar a la caja es un tiempo que no agrega valor. Una solucin
para disminuir el tiempo de espera es agilizar la atencin, para lo cual
necesitaremos ms personal y ms infraestructura, como en el
cambio de neumticos en el box de la frmula 1. El de la gomera del
barrio cambia l solo un neumtico, tomndose todo el tiempo del
mundo, pero si lo que necesitamos es bajar los tiempos sin perder
calidad y seguridad, indudablemente necesitamos ms recursos.
Los 40 millones que la empresa va a destinar para incrementar
personal en sus locales forman parte de esta propuesta de solucin,
pero no podr sostenerse sin la inversin en infraestructura y
tecnologa. Slo se prolongara la agona. Basta pensar en los 18 mil
locales para entender que la inversin por local es exigua.
Por ejemplo, al incremento de personal, puede proponerse un
esquema de empleados multifuncionales, de tal manera que con la
ayuda de tecnologa predictiva se conozca la demanda y se habiliten
temporariamente puestos de caja y atencin adicionales slo cuando
sea necesario, y el resto del tiempo el empleado realiza otras
actividades. Utilizando los conceptos de produccin ajustada y el JIT,
cabra identificar las tareas estandarizadas que no agregan valor y
recurrir al outsourcing para cumplirlas. En este punto hay que tener el

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cuidado de no contradecir la poltica de la empresa en lo que hace al
desarrollo de sus partners.
Otro enfoque, que bien puede ser complementario al anterior, es
iniciar la experiencia Starbucks desde el momento en que el cliente
ingresa al local, transformando el tiempo de espera en parte del ciclo
de valor. Por ejemplo a travs de informacin multimedia en el local
que vaya ayudndolo en su eleccin de compra, o incluso
facilitndole desde una App las ofertas del momento, lo nuevo del
men, algn juego para sumar puntos y obtener descuentos en caja.
Si no tiene su telfono mvil, podemos poner a su disposicin tablets.
Yendo un poco ms lejos en el uso de la tecnologa, cuando el cliente
ingresa al local con su tarjeta RFID, automticamente el CEM
(Customer Experience Management) comienza a interactuar a travs
del asistente virtual saludndolo por su nombre, proponindole
sugerencias en base a su perfil de consumidor, recordndole su
puntaje y cmo puede aprovecharlo ese da, etc.
A partir de la caja, y teniendo en cuenta los escasos 3 minutos de
atencin que establece la empresa, es donde debe desplegarse toda
la personalizacin. Una buena opcin es que la tecnologa en equipos
y mquinas expendedoras, junto a la estandarizacin de los productos
de base, garanticen tiempos cortos de preparacin mientras el
empleado sostiene el dilogo con el cliente.
Estrategia de localizacin
En su libro "El desafo Starbucks", Schultz comparte lo que l llama
"los siete grandes pasos" de la estrategia de la firma para superar
la crisis que padeci en 2008, cuando los ingresos globales cayeron
un 26 por ciento. All menciona como cuarto paso:
Expandir
nuestra
presencia global al
mismo
tiempo
que
conseguimos que cada uno de nuestros establecimientos sea
el centro neurlgico del barrio.
Esta definicin engloba necesariamente la estrategia de localizacin
junto con la del diseo de bienes y servicios. Es el concepto de
redisear la marca junto al cliente, incorporando las caractersticas
del barrio sin perder su esencia global.
Estrategia de organizacin
De la mano con la estrategia anterior. Si se desea que el local
Starbucks sea el centro del barrio, la gente que toma las decisiones
debe poseer esa idiosincrasia, de ah que muchos procesos del
management deben ser locales y no centralizados.
Recursos humanos

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Schultz tambin propone dentro de "los siete grandes pasos",
involucrar e inspirar a los partners. Los bajos ndices de rotacin del
personal en un sector de actividad caracterizado por la altsima
rotacin, demuestran que para Starbucks este enunciado no es solo
una intencin sino que es una realidad.
Starbucks los hace dueos a travs de diferentes planes de
adquisicin de acciones. Tambin realiza importantes actividades que
promueven la participacin del personal en el diseo de nuevas
estrategias, productos, etc.
No obstante, se ha mencionado dentro de los problemas actuales la
dificultad en ascenso para sostener los parmetros de satisfaccin
general del cliente, generando una sobrecarga laboral del tipo
psicosocial sobre el grupo de empleados que est expuesto a la
interaccin con el cliente. Todo lo que se implemente con las
estrategias anteriores deber aliviar esa tensin creciente.
Gestin de la cadena de suministros
En este punto no hay nada que agregar como propuesta de mejora.
Starbucks es celoso de la cadena de suministros desde el origen
mismo de la planta de caf, involucrndose incluso en las
problemticas regionales de las zonas de cultivo proponiendo buenas
prcticas ambientales. Para muchos otros suministros, la empresa
busca desarrollar el componente local, con muy buenos resultados.
Regionaliz el procesamiento de los granos de caf, cre los Centros
de Distribucin Regionales, y los tambin denominados Centros de
Distribucin Centrales, que abastecen los puntos de venta.
Las principales modificaciones se hicieron precisamente a partir de la
crisis del 2008 cuando la rpida expansin global y apertura de
locales puso en jaque a la cadena de suministros, disparando los
costos de logstica. La empresa se enfoc en simplificar su estructura
para que cada actividad se ubicara en alguna de las funciones bsicas
de su logstica: plan, abastecimiento, produccin y entrega.
Gestin del inventario
Si bien no se cuenta con demasiada informacin en detalle,
numerosos artculos especializados mencionan que los indicadores de
eficiencia en rotacin de inventario, prdidas y nivel de cobertura de
Starbucks son muy buenos. De hecho, los estudios disparadores del
caso no mencionan insatisfaccin por indisponibilidad de sus
productos.
Programacin
La empresa se toma varios meses programando todo lo relacionado a
la apertura de un nuevo local, asegurndose de tener bajo control
todos los procesos involucrados. Disponen de planes de expansin

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pautados por regiones, y se establecen metas en cantidad de locales
a habilitar por da. No es una estrategia a modificar.
Mantenimiento
Junto a las otras estrategias mencionadas como claves para la
resolucin de este caso en estudio, la de mantenimiento es otra de
ellas. Los recursos de infraestructura tienen un elevado nivel de
utilizacin, y el uso de la capacidad instalada por local es casi pleno.
Por eso ser de vital importancia sostener un esquema de
mantenimiento totalmente preventivo y no correctivo. Las mquinas e
instalaciones no pueden fallar cuando el local est repleto de clientes,
y deber contarse regionalmente con un backup de equipos para la
rotacin cuando se proceda al mantenimiento programado de alguno.
La estrategia de mantenimiento debe apuntar a la formacin de
grupos especializados de respuesta y despliegue rpido. Es una
gestin que en algunos niveles puede realizarse con provisin
externa, pero no en los puntos crticos de control.

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Fuentes consultadas:

Material de la ctedra
https://es.wikipedia.org/wiki/Starbucks
http://es.slideshare.net/Aes86/starbuck-marketing?
next_slideshow=1
http://www.starbucks.com.mx/about-us/companyinformation/mission-statement
http://es.slideshare.net/alejaniita/proyecto-starbucks-2628298
http://www.iprofesional.com

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