PROGRAMA

DE
SUGESTES
DE
MELHORIAS
Artigo publicado pela SAE Brasil no 6 Simpsio da
Manufatura Piracicaba/SP

Autor: Caio Santiago

1) INTRODUO
A criatividade um dos bens mais valiosos que algum pode ter, o que diferencia o ser
humano dos outros seres vivos. Para se gerar uma idia no preciso conhecimento
aprofundado no assunto, necessrio apenas a oportunidade de exp-la.
No existe um consenso a respeito da origem do programa de sugestes. Para Bhmerwald
(1996) surgiram nos Estados Unidos no final do sculo XIX. E de acordo com Flaherty
(2001), o primeiro programa de sugestes documentado o da Eastman Kodak de 1898. Mas
segundo a Japan Human Relations Association (1997), a origem seria uma pequena caixa
colocada na entrada do Castelo Edo em 1721 para que as pessoas pudessem colocar
sugestes, pedidos e reclamaes por escrito. Essa caixa seria um antepassado remoto dos
modernos sistemas baseados em caixas de sugestes. (BARBIERI,2009)
Uma ferramenta que busca a melhoria contnua da empresa, o programa de sugestes baseiase no incentivo de seus funcionrios para que reexaminem seus fluxos de trabalho, e formas
de execuo. Segundo Barbieri (2009), existem duas abordagens diferentes para isto: o modo
japons e o norte-americano. No modo norte-americano tm-se a garimpagem de idias
geniais que geram inovaes radicais estimuladas por recompensas econmicas tendo como
nfase poucas e boas idias e consequentemente poucos colaboradores recebendo grandes
premiaes. Enquanto o modo oriental tem nfase na participao de todos no programa e a
contribuio para a melhoria e o bem estar da organizao ao invs de recompensas
financeiras individualmente consideradas. Por outro lado o modelo ocidental depende da
hierarquia para aprovao das idias enquanto os orientais delegam a autoridade pessoal da
linha de frente para aprovao e implantao.
Para diferenciar o modelo japons do americano usa-se a palavra teian (proposta). O objetivo
produzir um clima favorvel melhoria continua (kaizen). Da a expresso kaizen teian
(BARBIERI, 2009).
Basicamente o programa tem como objetivo aproveitar ao mximo o que seus colaboradores
podem oferecer de benefcio para a empresa, dando todo reconhecimento necessrio trabalho.
Muitas empresas se esquecem de ouvir os funcionrios, onde as idias esto ocultas como
diamantes a serem lapidados. No entanto h inmeros ganhos no mensurveis que uma
empresa pode obter atravs deste programa. Um funcionrio motivado pode ser muito mais
rentvel que uma equipe toda sem motivao, basta nos perguntarmos: melhor termos um
funcionrio motivado com inmeras idias absurdas ou um funcionrio que nunca registrou
nenhuma idia? importante pensarmos que o erro sempre uma oportunidade de
aprendizagem e crescimento. No entanto no basta a empresa ter um programa qualquer e
esperar pelas idias passivamente. O formato do programa deve ser desenvolvido de acordo
com os objetivos da companhia. Por exemplo, se a empresa deseja ampliar o esprito de
equipe, necessrio que o formato seja gerar, implantar e reconhecer idias em conjunto.

Figura 1

2) CONTEDO
2.1) INOWABCO
Muitas empresas esto aderindo ao programa de sugestes e idias de funcionrios, todas com
o mesmo objetivo: motivao dos funcionrios e beneficio para a companhia, sendo
mensurveis ou no. Na multinacional do ramo de autopeas WABCO do Brasil a situao a
mesma, foi iniciado em abril de 2009 o programa de sugestes e idias em que buscando a
inovao nos processos, deu-se o nome de InoWABCO. Atualmente o programa gerenciado
pela equipe do Lean Promotion Office - LPO (Escritrio que Promove a Cultura Lean) que
tem dois integrantes responsveis pelo programa. As idias surgem nas trs cadeias de valores
d fabrica, VS1, VS2, VS3 e nas reas no relacionadas diretamente a produo, chamadas de
site.
O InoWABCO se encontra com aproximadamente 65% das idias aprovadas. Para isto tem-se
um time composto por engenheiros de processos, ferramenteiros, lderes de produo entre
outros, que se dedicam parcialmente para o gerenciamento do programa.

Figura 2

Fluxograma InoWABCO

No fluxograma acima (ver figura 2) possvel identificarmos as responsabilidades de cada

rea com as idias sugeridas no InoWABCO.
Em azul claro o inicio do fluxograma onde os colaboradores tm a idia, preenchem o
formulrio e o deposita nos pontos especficos da fbrica. Posteriormente temos a parte rosa
que de responsabilidade do LPO. Nesta etapa feita a coleta diria das idias e
cadastramento no sistema, depois disparado um email e entregue o formulrio comisso
das cadeias de valores. Em verde esto as responsabilidades da comisso das cadeias de
valores que so responsveis pela principal etapa do fluxograma. Aps receberem os
formulrios a comisso faz a pr-anlise da idia, respondendo atravs do e-mail, se a idia
est aprovada ou rejeitada. Se aprovada, estes devem iniciar o processo de implantao da
idia e criao do relatrio descrevendo detalhadamente a melhoria realizada, colhendo
assinaturas dos responsveis das reas de segurana, qualidade, engenharia de processo, LPO
e passar o feedback ao autor da idia. No caso das sugestes rejeitadas, estes devem descrever
o motivo no formulrio, e passar o feedback ao autor. Por outro lado, se a idia for
implantada, devem colher as assinaturas dos responsveis, atualizar a planilha de controle e o
quadro de comunicao do InoWABCO. Trimestralmente a comisso avaliadora ir pontuar
todas as idias atravs do critrio de avaliao e finalmente seleciona as 3 melhores idias que
so reconhecidas durante reunio do presidente com todos os funcionrios da planta.

2.1.1) REGISTRO DE IDIAS

Todos os funcionrios podem dar idias no InoWABCO sejam eles funcionrios da WABCO,
terceiros ou estagirios. O nmero ilimitado podendo cada funcionrio registrar a
quantidade que quiser de sugestes. As idias so descritas em formulrios e depositadas em
quatro pontos especficos na fbrica, onde diariamente recolhido pela equipe do LPO e
registrado no sistema imediatamente. O registro da idia pode ser feito de forma individual ou
em at duas pessoas.

2.1.2) ANLISE DE VIABILIDADE TCNICA

Aps registrar a idia, o LPO encaminha a idia para o responsvel da rea. Esta pessoa tem o
prazo de trs dias teis para dar o feedback ao autor com a pr-analise da idia. Depois, caso
seja vivel, feito todo o estudo de viabilidade tcnica da implantao. Se no, necessrio
que o responsvel pela anlise justifique o motivo de rejeio e comunique o autor, fazendo
com que este assine o formulrio estando ciente da rejeio.
2.1.3) PREMIAO E RECONHECIMENTO
A WABCO tem a prtica de apresentar seus resultados, previses de mercado entre outros
assuntos uma vez a cada trimestre, atravs do
ate-Papo com o Presidente durante uma
hora. O presidente apresenta estes dados e as melhores idias implantadas do InoWABCO.
Todas as idias implantadas no trimestre vo para a comisso de premiao que atravs de um
critrio de avaliao pontuam-nas. Neste critrio so avaliadas a contribuio das idias nos
quesitos de segurana, qualidade, meio ambiente produtividade, sistema de trabalho, e
inovao. Cada critrio tem uma pontuao e as trs idias mais pontuadas so reconhecidas e
premiadas.
2.1.4) ANLISE DA EFICCIA DO PROGRAMA
Para medir a eficcia do programa InoWABCO existem dois grficos. Analisando o primeiro,
temos a quantidade total das idias registradas e seus status no momento. Em azul, encontrase a quantidade total de idias que esto registradas no programa, em vinho temos a
quantidade de idias que no foram aprovadas e em amarelo as idias implantadas.
Com este grfico (ver figura 3) possvel visualizarmos a proporo das idias implantadas
em relao s rejeitadas. Tambm fica visvel a quantidade de idias que esto em perodo de
anlise.

Figura 3

Grfico InoWABCO geral

O grfico a seguir (ver figura 4) nos mostra a relao entre idias implantadas com idias
vlidas. Ao visualizar o grfico pode-se interpretar a quantidade de idias que esto sendo
aproveitadas pelo programa. Atravs disso possvel analisar o grau de implantao do
InoWABCO. De acordo com as porcentagens, interpreta-se que a eficcia do programa est
alta.

Figura 4

Grfico idias aproveitadas do InoWABCO

2.2) MOTIVAO ATRAVS DO PROGRAMA DE SUGESTES

Por trs de cada idia sugerida existe um ou dois autores que observaram uma oportunidade
de melhoria na empresa e esperam que sua sugesto seja implantada. O fato que se por um
lado a organizao ganha atravs da melhoria dos processos de trabalho e redues de custos,
por outro, o funcionrio fica mais motivado porque atravs de suas idias postas em prtica
ele se realiza melhorando o ambiente organizacional.
Entretanto, do mesmo modo que o programa de sugestes motivador, este pode ser
desmotivador se sua administrao no for eficiente. Existem vrios aspectos que podem
fazer o programa cair em descrdito e gerar a desmotivao dos colaboradores, por exemplo,
a demora no feedback e anlise da idia. Em uma empresa do ramo de eletrodomsticos onde
o programa de idias j havia perdido sua credibilidade, os indicadores contavam cerca de mil
idias em atraso, haviam idias de trs anos atrs que foram implantadas e os autores no
tiveram nenhuma premiao, nem reconhecimento por isso e idias que os colaboradores no
tinham recebido nenhum feedback da comisso de analise. Neste caso, a desmotivao foi to
grande que se encerrou o programa de sugestes promovendo a insatisfao dos funcionrios.
Sem dvida este programa influencia na cultura de empresa, com o incremento do esprito
participativo e a melhora no ambiente de trabalho. Paralelamente, gerentes e supervisores
ampliam seu papel de educadores.
O programa de sugestes pode tambm ser implantado pelas empresas apenas buscando a
motivao de seus funcionrios, porm necessrio um cuidado maior nesses casos, j que os
autores das idias desejam v-las implantada na prtica. Em toda empresa existem os
chamados paradigmas. As melhores pessoas para sugerir mudanas e avaliar se sero
positivas so os prprios operadores, que lidam diariamente com o processo. Os funcionrios
geralmente no tomam a iniciativa, no por se sentirem incapazes, mas por no ter um
ambiente que incentive a gerao de idias. Mas nem sempre a administrao da companhia
ciente disso, fazendo com que o operador no fique a vontade para dar idias de melhorias no
processo.
Partindo deste principio a WABCO percebeu que um de seus funcionrios tinha maior
percepo de oportunidades de melhorias e enxergou-se uma possibilidade de alavancar o
programa de sugestes expondo as idias que forem implantadas deste funcionrio, buscando
a motivao do restante dos colaboradores. O retorno desta estratgia foi positiva pois
funcionrios que nunca contriburam com o programa comearam a gerar idias, que inclusive
alguma delas se tornaram projetos poka-yoke.

2.3) PROGRAMA DE SUGESTES X LEAN SIX SIGMA

O objetivo do programa de sugestes promover um clima favorvel participao de todos
os funcionrios na soluo dos problemas do dia-a-dia conduzindo melhoria continua
(kaizen), formando desse modo a expresso kaizen teian que uma das ferramentas do lean
manufacturing.
A filosofia japonesa do kaizen que foi criada em 1950, diz que quanto maior a participao
das pessoas, maior ser a acumulao gradual de pequenos conhecimentos e que tem o
significado de melhoria contnua. Sua filosofia baseada nos princpios orientais que exigem
o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde o operrio at o gerente.
O kaizen consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da produtividade e da
rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da
metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de
marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Seus benefcios para as
empresas podem ser aumentos de produtividade sem investimentos significativos, redues
nos custos de produo, capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos
colaboradores.
A ideologia do kaizen nada mais que ir ao local onde o trabalho realmente est sendo
realizado (gemba) ou onde o problema exista, e observar diretamente os fatos aplicando
rpidas melhorias e prticas.
O programa de sugestes pode ser visto como parte do kaizen, ou uma forma de aplicar a
cultura kaizen sem que haja a resistncia dos colaboradores em mudar sua forma de trabalhar.
Para entender melhor a conexo do programa com o kaizen, abaixo encontra-se o processo de
soluo prtica de problemas da Toyota encontrado no livro The Toyota Way, Liker (2005)
(ver figura 5).

Figura 5

Processo de soluo prtica de problemas da Toyota (LIKER, 2005)

Analisando a figura acima, pode-se entender melhor o fluxo de resoluo de problemas usado
pela Toyota. Na primeira parte tem-se a percepo dos problemas, ou seja, operadores
detectam os problemas nos processos ou os sete desperdcios. Na segunda parte o
esclarecimento dos problemas e localizao da rea ou ponto de causa, que nada mais que
compreender a situao atual do processo.
Em seguida tem-se a investigao da causa raiz que pode ser descoberta atravs dos cinco
porqus, em que segundo Ohno (1997) a abordagem do mtodo kaizen que consiste nessa
anlise de um problema, como forma de se chegar a causa real dele.
Ohno (1997) ilustra o uso dessa tcnica nos passos a seguir, considerando-se que uma
mquina na Toyota tenha parado de funcionar: Por que a mquina parou? Porque houve uma
sobrecarga e o fusvel queimou. Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal no estava
suficientemente lubrificado. Por que no estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba
de lubrificao no estava bombeando suficientemente. Por que no estava bombeando
suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando. Por que o eixo estava
gasto? E porque no havia uma tela acoplada de proteo e entrava limalha. Sendo assim, se
esse procedimento no tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substitudo o
fusvel ou o eixo da bomba. Nesse caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.
Aps a analise dos cinco porqus encontrada a raiz do problema, onde dever ser tomadas
medidas de solues para resolver e eliminar o problema diretamente na raiz.
Na etapa da soluo de problemas que se encaixam os programas de sugestes, ou seja, para
que se gerem solues para um problema detectado necessrio ter sugestes de solues de
formas mais econmicas e eficientes, para isso implantando o programa. O programa de
sugestes visto como uma fonte de solues para problemas de processo de obstculos do
dia-a-dia. Na prxima etapa avaliado se a sugesto deu soluo ao problema, se sim,
padroniza-se a soluo para demais oportunidades na fabrica onde for possvel.
Talvez por falta de oportunidade, nem todos operadores tem conhecimento dessas ferramentas
de solues de problemas. Prevenindo-se disto a WABCO iniciou a formao de seus
operadores atravs dos treinamentos de White Belt e Lean Cascade, onde todos da fbrica so
treinados e qualificados nas ferramentas de solues de problemas. No treinamento de White
Belt os operadores aprendem os nove passos para solues de problemas em seu dia-a-dia,
como o diagrama de causa e efeito e grfico de pareto. E no treinamento de Lean Cascade os
operadores aprendem a enxergar e eliminar os desperdcios, e maneiras de como quebrar os
paradigmas e resistncias encontrados no cho de fbrica. No final de ambos os treinamentos,
explicado o InoWABCO e todo seu funcionamento, incentivando seus participantes a
gerarem idias para o programa.
A inteno destes treinamentos deix-los aptos a identificar problemas e conseqentemente
suas solues. Ou seja, dessa forma a participao no programa de sugestes aumenta, uma
vez que os funcionrios esto qualificados a enxergar melhorias no processo.

2.4) CONCLUSO
Segundo Ohno (1997), dentro de qualquer ambiente fabril existem problemas, se a companhia
no tem nenhum problema, isto j considerado um problema. Entende-se que os problemas
esto ocultos de tal forma, que passam despercebidos das pessoas, e pode comprometer a
produtividade da fbrica e qualidade dos produtos. E o programa de sugestes existe
exatamente para corrigir estes problemas e aplicar melhorias dentro da fbrica.
Ao mesmo tempo em que o programa gera benefcios para a empresa, o trabalhador se sente
mais motivado, mais importante e se torna mais compromissado com a organizao. Passa a
se sentir cada vez mais, parte integrante da empresa e com isso, se preocupa e se dedica para a
resoluo dos problemas e cumprimento das metas. (YONAMINE, 2008)
O programa de sugestes tambm pode ser visto como um canal de comunicao dos
operadores com as reas administrativas da companhia. Muitas vezes possvel entender o
que pensam os operadores, se esto satisfeitos ou no, atravs de suas sugestes. Mas por
mais simples que parea, administr-lo um verdadeiro desafio, pois o programa tem grande
responsabilidade e influncia quando o assunto satisfao e motivao de funcionrios. Se
este no for administrado com maturidade, a desmotivao se propagar na fbrica de maneira
geral, o que pode prejudicar de forma significativa a qualidade dos produtos e a produtividade
da fbrica.
Todos colaboradores de uma empresa recebem um salrio por suas tarefas produtivas ou no
dentro de uma organizao, ningum trabalha numa empresa voluntariamente. O programa de
idias e sugestes mais um complemento monetrio ou de reconhecimento que incentiva a
criatividade e melhoria continua dentro da empresa. (FONSECA, 2009)
Sabe-se que a criatividade deixou de ser um privilgio dos artistas e passou a ser visto como
diferencial de competncia das pessoas, principalmente dentro das organizaes. E o objetivo
de programa de sugestes e idias como o InoWABCO, fazer com que as pessoas
desenvolvam o lado criativo de forma que a empresa seja beneficiada com isso, juntamente
com o funcionrio. As empresas que no levam o programa de sugestes com seriedade,
certamente cometem um equivoco que pode custar a motivao de seus colaboradores.

3) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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de caso, 2009.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota. !4 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo, 2008.
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Glossrio ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. Ver. 1.0, 2003.
BARBIERI, J.C.; ALVARES, A.C.T. & CAJAZEIRA, J.E.R. Gerao de Idias para Inovaes Estudos de
Casos e Novas Abordagens, 2008.
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MELLO, G.R. Processo Criativo nas Organizaes, 2005.
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